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Revisão de parâmetros das políticas de estoque


Com o passar dos meses de 2020, a população vem se adaptando à diminuição da quarentena e ao relaxamento das medidas de isolamento social, enquanto muitas empresas relatam que “o pior já passou” e vêm buscando se adaptar à “Nova Realidade”. Dentre as várias medidas que as empresas precisarão implementar para retomar suas atividades, destacamos a revisão de parâmetros para o rebalanceamento dos estoques.

políticas de estoque - ILOS-Insights Figura: Revisão das políticas de estoque precisa ser feita regularmente, especialmente ao enfrentar uma nova realidade. Fonte: Tiger Lily from Pexels

A revisão de parâmetros que definem as políticas de estoque e os tamanhos destes precisa ser feita de forma regular nas empresas. Entender como as mudanças afetam tais parâmetros e recalcular a política de estoque é uma atividade corriqueira para as áreas de operações. Com a crise do coronavírus, muitos parâmetros precisam ser revisados, dentre os quais temos:

1) Nível de Serviço: Empresas que ofertavam níveis de serviço de 99% conseguirão manter estes índices? Em muitos casos, o nível de serviço caiu durante a pandemia, por conta das incertezas trazidas pela crise, porém no pós-pandemia, qual serviço será oferecido? É preciso entender se os valores utilizados antes serão mantidos ou se haverá uma nova proposta para o nível de serviço ofertado.

2) Demanda esperada: As demandas previstas mudaram muito ao longo de 2020, entender qual será o novo patamar de demanda após a crise será fundamental para calcular os níveis de estoque ideais. Podemos citar dois exemplos: o álcool em gel, que teve um pico de demanda, deve apresentar um patamar de demanda maior que o anterior, visto que haverá uma mudança no comportamento das pessoas em relação à higienização das mãos por um longo período. Outro exemplo seria o papel higiênico, que também sofreu um aumento repentino na demanda logo no início da quarentena, porém com um padrão de consumo que não foi alterado, por conseguinte, o patamar de demanda esperado deve ser o mesmo do período anterior à quarentena. O post relacionado aos ajustes nas séries históricas trata mais deste assunto;

3) Variação na Demanda: As incertezas trazidas pela crise sanitária geram maior variação na demanda, o que gera maiores necessidade de estoques para suprir as incertezas;

4) Lead Time esperado: O tempo médio para recebimento de produtos pode ter aumentado por conta de problemas e interrupções no fornecimento, o que leva à necessidade de aumento de estoques, ou ainda a empresa pode ter redefinido os modais de transporte, que também alteram o parâmetro;

5) Variação no Lead Time: as incertezas também afetam os tempos previstos para entrega, o que traz também maiores necessidade de estoques.

Além destes parâmetros, outros que podemos citar como fundamentais para a revisão das políticas de estoque são a frequência de pedidos, tamanho dos lotes, capacidades, estoques mínimos e máximos, entre outros. Ainda, devemos redefinir o custo de oportunidade utilizado para calcular o custo financeiro de estoque, visto que a redução da taxa Selic contribui para o “barateamento” dos custos financeiros e pode justificar, por exemplo, um aumento nos níveis de estoque. Por fim, será fundamental reavaliar a frequência com que todos estes parâmetros são revisados, de maneira que pode ser necessário revisões mais frequentes no futuro.

A revisão de parâmetros é somente uma das 18 ações práticas que serão analisados na live de Rebalanceamento dos Estoques no Pós Crise, que o ILOS irá promover nesta quinta-feira, dia 23 de julho às 16 horas. Será uma oportunidade imperdível para entender os impactos e planejar as ações necessárias para a Nova Realidade.

Starbucks e inteligência artificial: ganhar produtividade para focar na interação com o cliente

O desenvolvimento de competências de inteligência artificial é um dos principais pilares da estratégia digital e da visão de futuro do Starbucks. Kevin Johnson, CEO desde 2017, diz ainda que ambicionam ser referência no assunto, até o ponto em que possam comparar sua própria performance àquela das gigantes de tecnologia.

Diferentemente do McDonalds, que tem realizado aquisições, o Starbucks optou por desenvolver essas habilidades internamente, e em parceria com a Microsoft. A iniciativa de AI (Artificial Intelligence) da empresa foi formada em 2017, e se chama “Deep Brew”. Segundo Johnson, a visão da empresa permitiu que o Starbucks recrutasse alguns dos melhores talentos, atraindo candidatos que, em um passado recente, preferiam se juntar às grandes empresas de tecnologia.

Os principais objetivos são melhorar a experiência do consumidor através de personalização, além de “libertar” a mão-de-obra de tarefas administrativas e de backend, para que possam focar na interação com os clientes. Segundo Johnson, “Não se trata de robôs que substituem baristas. Se trata de uma tecnologia que libera tempo dos baristas, para que possam se conectar melhor com o consumidor.”

Atualmente, a tecnologia é utilizada nos EUA para o dimensionamento da força de trabalho (prever quantas pessoas são necessárias por dia em cada filial), e também para automatizar os pedidos de reposição de estoque nas lojas, de forma que os itens certos sejam disponibilizados nas filiais certas.

No que diz respeito à experiência do cliente, a tecnologia é utilizada para personalizar ofertas e recomendações no aplicativo da empresa, com expansão para os menus digitais nos restaurantes e para os drive thrus. O sistema foi construído de forma interligada com os dados de estoque das lojas, de forma a minimizar a frustração dos consumidores com itens em falta.

O mecanismo de recomendação faz uso de dados “regionais” (itens populares no local, clima, hora do dia, dia da semana, se é feriado ou não, por exemplo), e é aperfeiçoado à medida em que o aplicativo é utilizado. Através da análise dos itens comprados e da reação do usuário às ofertas anteriores, o algoritmo pode “entender” que um cliente é vegetariano, ou que tem uma preferência por produtos sem lactose, por exemplo. Além de considerar os ingredientes e categorias de produto comprados, também é avaliada a sensibilidade do consumidor à itens de maior ou menor preço.

Através de técnicas de aprendizagem por reforço, quanto mais transações o usuário realiza no aplicativo, mais as recomendações se aproximam de suas preferências, tanto no que diz respeito aos ingredientes e categorias de produto quanto à preço. Para mais detalhes, confira a apresentação feita pela empresa no evento Microsoft Build em 2019.

Nos drive-thrus e nos restaurantes, a tecnologia não conta com o histórico individual dos usuários como no aplicativo. Porém, segundo a Microsoft, serão utilizados 400 critérios a nível de cada filial para gerar as recomendações.

A empresa também tem investido em dispositivos IoT (internet of things) em suas filiais. Cada loja do Starbucks possui pelo menos uma dúzia de equipamentos (entre máquinas de café, moedores e liquidificadores), que devem estar em condições operacionais por cerca de 16 horas por dia. Falhas em qualquer um desses equipamentos implicam não só em aumento de custos, mas também podem prejudicar a experiência do consumidor.

Em parceira com a Microsoft, a empresa transformou seus equipamentos em dispositivos IoT, que coletam dados desde o tipo de grão de café utilizado, até a temperatura da bebida, qualidade da água e pressão do equipamento. A empresa tem utilizado os dados para assegurar a padronização dos produtos ao longo das milhares de lojas, além de utilizá-los para criar planos de manutenção preditiva dos equipamentos.

Outro uso encontrado pela empresa foi a distribuição de receitas de café diretamente para as máquinas, o que antes era feito manualmente com pendrives para cada filial (para fins de segurança). “Pense na complexidade – precisamos chegar a 30.000 lojas em quase 80 mercados para atualizar essas receitas”, diz Jeff Wile, VP sênior de retail and core technology services.

O Starbucks é uma empresa que não foge quando o assunto é tecnologia, e o fato de terem conseguido recrutar profissionais e desenvolver competências internamente é um grande diferencial, especialmente quando a mão de obra de profissionais de inteligência artificial é escassa e a concorrência acirrada.

Referências:

Mobile Marketer – How Starbucks uses AI to counter mobile’s isolating effect. https://www.mobilemarketer.com/news/how-starbucks-uses-ai-to-counter-mobiles-isolating-effect/570384/

QSR Magazine – Why AI is a ‘Differentiator for the Future’ at Starbucks. https://www.qsrmagazine.com/fast-food/why-ai-differentiator-future-starbucks

Big Data Beard – I’ll take my Starbucks with a shot of AI. https://bigdatabeard.com/ill-take-my-starbucks-with-a-shot-of-ai/

Microsoft – Starbucks turns to technology to brew up a more personal connection with its customers. https://news.microsoft.com/transform/starbucks-turns-to-technology-to-brew-up-a-more-personal-connection-with-its-customers/

CIO Dive – Starbucks’ AI project is turning past investments into data insights. https://www.ciodive.com/news/starbucks-ai-project-is-turning-past-investments-into-data-insights/566362/

Quando produzir para estoque e quando produzir contra pedido?

Uma importante definição para as empresas é a decisão de produção para estoque (make to stock) ou contra pedido (make to order). A Filosofia Lean, que persegue a redução dos desperdícios e foco no cliente, tem como base o modelo de produção puxada e é cada vez mais buscado pelas empresas. No entanto, este modelo não é indicado para todos os casos.

Antes de apresentar os principais fatores que impactam na decisão de escolha do modelo ideal, é importante definir cada um deles:

Make to Stock (Push): A produção empurrada, também conhecida como sistema tradicional, é um sistema que “empurra” a produção desde a compra de matérias-primas e componentes até a armazenagem de produtos acabados. As operações são disparadas por três condições:

  • Pela disponibilidade de material e componentes a processar, como insumos e matérias-primas;
  • Pela disponibilidade dos recursos necessários, como máquinas e mão de obra;
  • Pela existência de uma ordem de produção, gerada por algum sistema centralizado que, a partir das previsões de demanda, elaborou programas de produção baseados nas estruturas dos produtos.

Make to Order (Pull): A produção puxada é um método de controle da produção no qual uma etapa aciona a produção dos estágios anteriores através de mecanismos disparadores. Ao fazer essa conexão entre os vários estágios do processo, esse sistema permite a redução de estoques em processamento e dos tempos de fila (produz-se somente o que é necessário no momento em que é necessário). Os instrumentos utilizados para sinalização e operacionalização do sistema puxado são comumente conhecidos como kanban.

No sistema puxado, a programação da produção é baseada nessas restrições. O kanban regula o nível de estoque entre as operações, reduzindo os estoques em processamento e de produtos acabados. A empresa produz contra pedido, sempre atendendo a demanda real apenas no momento que o cliente coloca o pedido, tendo seu fluxo de produto puxado, ou seja, acionado pelo elo que está mais próximo ao consumidor final.

Para definir a política mais adequada de produção, é importante observar o ambiente em que a empresa está inserida, principalmente com relação a coordenação do fluxo de materiais, características do produto e características do processo.

Coordenação do Fluxo de Produtos

Normalmente, a decisão entre puxar ou empurrar depende da análise conjunta de dois fatores: visibilidade da demanda e tempos do ciclo de suprimento e distribuição.

A visibilidade da demanda refere-se ao fato da empresa ter acesso às informações da demanda do consumidor/cliente final em tempo real. A visibilidade da demanda permite que os fluxos de produtos sejam puxados, ou seja, coordenados pelo estágio mais próximo do consumidor final, com base nas informações de venda em tempo real capturadas pela tecnologia da informação. Para o setor varejista, que possui a informação da demanda do cliente final, é mais fácil adotar um sistema de abastecimento puxado, por exemplo.

Já os tempos de ciclo de suprimento e distribuição referem-se aos tempos médios de reabastecimento do insumo mais demorado para a produção e de entrega do produto para o cliente. Se o tempo de resposta exigido pelo cliente final for superior à duração do ciclo de suprimento/distribuição, o fluxo pode ser acionado pelo estágio mais próximo do consumidor final (puxado). Este, por exemplo, foi o caso da empresa de computadores Dell. A Dell revolucionou o Supply Chain Management quando passou a produzir computadores contra pedido. Isto só foi possível e resultou no case de sucesso conhecido hoje porque os clientes aceitaram esperar alguns dias a mais para ter um computador novo e personalizado conforme as suas configurações desejadas e este tempo era menor do que o ciclo de produção-distribuição. Caso o tempo de resposta exigido pelo cliente final seja inferior a duração do ciclo de suprimento/distribuição, o fluxo deverá ser coordenado pelo estágio mais próximo do fornecedor inicial (empurrado) e direcionado por previsões de vendas que sinalizem para a formação de estoques.

Características do Produto

Dentre as características do produto, destacam-se o valor agregado e o grau de obsolescência.

O valor agregado é representado pelo custo do produto, que pode ser medido na contabilidade de custos como o CPV (custo dos produtos vendidos) ou CMV (custo das mercadorias vendidas). A medida que o CPV aumenta, aumenta a tendência de produção contra pedido, pois é mais caro manter estoques destes produtos. Os estaleiros, por exemplo, constroem navios contra pedido, pois, além de ser necessário um espaço muito grande para a formação de um estoque de embarcações, a representatividade do custo de estoque para essas empresas seria enorme, já que o valor agregado de um navio é muito alto.

O grau de obsolescência é reflexo do ciclo de vida do produto. A medida que aumenta o grau de obsolescência, aumenta a tendência de produção contra pedido, pois é mais arriscado manter produtos em estoque. O mesmo pode ser dito para produtos passíveis de muita customização, como é o caso da indústria moveleira, que muitas vezes apresenta grandes tempos de entrega, pois inicia a produção do item apenas após a confirmação da compra.

Características do Processo

Dentre as características do processo, destacam-se a estrutura de custos fixos e variáveis.

Se o processo produtivo é mais intensivo em custos fixos e apresenta potencial para economias de escala, ele tende a ser menos flexível, com processo de fluxo contínuo. Nesse caso, a produção é empurrada formando estoques. Como exemplos, podemos citar as siderurgia e refinarias.

Por outro lado, se o fluxo é discreto ou de montagem, menos intensivo em custos fixos e mais intensivo em custos variáveis, a produção tende a ser puxada pela demanda. A indústria de eletroeletrônicos é um exemplo disso.

A tabela a seguir resume como cada atributo impacta na política de produção e coordenação do fluxo de um item.

Hoje em dia, muitas empresas optam por um modelo híbrido de produção, produzindo para estoque uma parte do produto e finalizando ele conforme a chegada dos pedidos. Esta prática é popularmente conhecida como postponement e permite as empresas ganharem agilidade na entrega dos pedidos, mas sem ter que carregar tanto estoque do produto final. Um exemplo de empresa que adota está prática é a Suvinil. A companhia produz para estoque poucas bases de tintas e, para entregar a tinta com a cor desejada pelo cliente, é feita uma mistura das bases após a confirmação do pedido. Para conhecer mais sobre o postponement e outros exemplos de aplicação desta prática, confira o post Postponement como mecanismo de redução de estoques.

Como pode ser visto, a decisão de produção puxada ou empurrada leva em conta muitos fatores e não é simples de ser tomada, demandando uma avaliação mais aprofundada das características do produto, do processo e do ambiente em que a organização está inserida, além da análise das vantagens e desvantagens associadas a cada modelo de produção.

E na sua empresa? Você já pensou o que a fez adotar o modelo de produção vigente?

 

Referências

‘Curso Online ILOS – Gestão de Estoques

‘Curso Online ILOS – Gestão Industrial

A função negligenciada do estoque

Tenho reparado que algumas empresas varejistas ou de venda direta possuem um desafio a mais quando se trata de planejar os estoques. Isso porque elas acabam tendo que adicionar um volume extra de estoque para atender necessidades comerciais ou de marketing, e, muitas vezes, esse volume é considerado fora do processo normal de planejamento.

O planograma é um exemplo do que estou falando para o caso de lojas físicas. Planograma é um plano de posicionamento de produto, sortimento ou categoria em gôndolas, prateleiras, expositores, etc. Pode acontecer do planograma apresentar uma necessidade a mais de estoque além do planejado para aquela loja para completar um expositor ou construir uma pirâmide de produtos, por exemplo. Quando essa necessidade não é planejada com antecedência, ela pode causar dificuldade de abastecimento das lojas. O consultor Fernando Chalréo já escreveu sobre o tema e abordou o problema dos mercados que compram mais produtos do que vendem para manter a boa aparência constante nas gôndolas.

Gestão de Estoques - Mundo Marketing - blog ILOS

 Figura 1: Exemplo de exposição de produtos que exige estoque extra
Fonte: Mundo Marketing

Outro exemplo são os itens de demonstração presentes na venda de produtos cirúrgicos. Em muitos casos, o cirurgião não sabe qual SKU irá utilizar até o momento da cirurgia, precisando ter em mão algumas opções de produtos. Por isso, por mais que apenas um item seja consumido, é necessário ter estoque dos itens alternativos, pois não se sabe com antecedência qual será utilizado no final. Nesse caso, o desafio é ainda maior, pois além de precisar de um estoque extra, há necessidade da logística reversa dos itens de demonstração que não foram utilizados e que irão recompor o estoque disponível.

Há uns dois anos, escrevi um artigo sobre as 5 funções dos estoques e como é importante ter consciência delas para ter um estoque bem balanceado: 1. Estoque de Ciclo, 2. Estoque de Segurança, 3. Estoque em Trânsito, 4. Estoque Pulmão e 5. Estoque Especulativo. Desde então, venho pensado em acrescentar uma sexta função à lista: Estoque Comercial.

O Estoque Comercial seria esse estoque necessário para atender requisitos de venda. Ele pode ser de vários tipos, planograma e demonstração são apenas alguns exemplos. Você consegue pensar em outros casos? Entendo que calcular a necessidade desse estoque seja um grande desafio, pois envolve decisões de áreas da empresa que são muito influenciadas pela demanda de curto prazo. A forma de planeja-lo vai depender de sua natureza, mas uma coisa é certa: é necessário considera-lo nos planos para que não haja excesso ou ruptura por falta de planejamento.

 

Referências:

Mundo Marketing – P&G cria exposição de PDV com 400m2

O papel dos distribuidores para a cadeia de suprimentos

Distribuidores possuem o papel menos intuitivo dentro da cadeia de suprimentos. Eles tomam para si no geral atribuições não centrais de outros elos da cadeia, já que fabricantes lidam diariamente com dificuldades intrínsecas ao processo de produção e varejistas lidam da mesma forma com dificuldades de interação com o cliente final. Nesse cenário em que os elos buscam terceirizar ao máximo funções que não são foco de seus negócios, os distribuidores agregam valor basicamente por serem os gestores da logística de distribuição, armazenagem e gestão de estoques dos produtos acabados em questão.

Figura 1 – CD de um distribuidor do ramo farmacêutico 

 

No que tange a parte de transportes, os distribuidores capturam do fornecedor um gigantesco mercado de distribuição. Em indústrias como a farmacêutica por exemplo, poucos laboratórios produzem medicamentos que são vendidos em centenas de milhares de farmácias por todo o país, e é o distribuidor quem tem a função de gerir todo esse processo de distribuição. Além disso, não é incomum ver distribuidores também coletando produtos nos fabricantes, ou seja, gerindo toda a operação de transportes inbound e outbound. O post do Henrique Alvarega aborda melhor a questão de contratação de transportes.

Com relação a armazenagem, distribuidores geralmente possuem centros de distribuição por todo seu território de abrangência, oferecendo um bom nível de serviço de entrega para seus clientes. Não é incomum perceber cadeias em que fabricantes e varejistas possuem poucos ou até mesmo não possuem CDs, repassando praticamente toda a responsabilidade de armazenagem para os distribuidores. Além disso, distribuidores possuem no geral bons conhecimentos da área tributária, localizando suas áreas de armazenagem em locais com consideráveis benefícios fiscais.

Outra função logística normalmente sob responsabilidade dos distribuidores é a gestão de estoques na cadeia. Pequenos varejistas utilizam o estoque de distribuidores como seu próprio estoque, realizando pedidos diariamente ou até várias vezes ao dia. Muitos grandes varejistas por sua vez terceirizam sua função de gestão de estoques para distribuidores através de sistemas de VMI, em que o fornecedor visualiza o estoque do varejista e recomenda ou até realiza pedidos finais.

Todavia, todos esses benefícios incorrem em custos. Muitas vezes as margens de lucro dos distribuidores são questionadas pelos outros elos da cadeia, que podem optar por não utilizá-los como canal de distribuição. Além disso, é importante lembrar que distribuidores não são operadores logísticos, ou seja, eles são de fato agentes intermediários de compra e venda de mercadorias. Todas as dificuldades logísticas de distribuição, armazenagem e controle de estoques podem muitas vezes ser terceirizadas para um operador logístico, que é um agente de suporte da cadeia.

E o setor em que você trabalha, também possui distribuidores? A decisão de utilizá-los ou evitá-los depende de profunda análise de margens e complexidades logísticas em questão.

 

Referências:

<https://www.ilos.com.br/web/qual-e-a-estrategia-de-transportes-mais-adequada/>

<http://www.scdigest.com/experts/Logility_17-06-08.php?cid=12529>

O impacto da gestão de estoques nos custos e no nível de serviço

A importância da gestão de estoques nas indústrias nacionais é consideravelmente negligenciada em diversos setores econômicos. Saber quando é o melhor momento para realizar um pedido de reabastecimento, qual deve ser a magnitude desse pedido e o quanto manter em estoque de segurança para se proteger frente a incertezas de mercado são tarefas comumente delegadas à intuição do gestor, carecendo de bases científicas para sua definição. Os impactos de uma gestão de estoques ineficaz, tanto em custo quanto em nível de serviço, usualmente só aparecem quando indicadores de ruptura e diminuição no capital de giro acendem o sinal vermelho nas reuniões de alta cúpula de diretoria.

Figura 1 – Armazém com estoques para abastecer uma rede varejista

Fonte: Divulgação

 

Como normalmente são definidos de forma intuitiva, parâmetros de gestão de estoque dificilmente acertam o ponto ótimo de eficiência operacional. Do ponto de vista de custos, um erro para cima acarreta em excesso de estoques com impacto direto nos indicadores de capital imobilizado, o que no cenário econômico brasileiro é uma péssima ideia dado os altos juros definidos pelo Banco Central, algo já explorado pelo Gabriel no artigo  Juros e Recessão: inimigos do custo de estoques. Isso sem falar nos riscos atrelados a esse excesso, como perdas, roubos, avarias e obsolescência.

Já no outro extremo, uma definição de estoques ineficaz pode levar a rupturas, ou seja, faltas não planejadas de estoques. Uma consequência direta dessa ruptura de estoques é a queda no indicador de fill rate, que mede o percentual de pedidos atendidos de forma completa. Clientes não atendidos de forma completa são clientes com potencial de abandono, logo quedas no faturamento podem ser esperadas caso esse indicador mantenha-se baixo por um longo período.

É importante também colocar que uma gestão de estoques ineficaz produz efeitos aleatórios dentre os diversos SKUs da empresa. Dessa forma não é incomum ver uma empresa com um fill rate baixo, mas com uma cobertura de estoques alta, ou seja, errando tanto do ponto de vista da falta quanto do excesso de estoques.

E a sua empresa, consegue gerir os estoques de forma eficaz? Os indicadores de nível de serviço e custos de estoque estão em um patamar satisfatório?

 

Referências

https://www.ilos.com.br/web/modelos-de-nivel-de-servico-e-otimizacao-dos-estoques-na-cadeia-de-suprimentos/

 

Racionalização do portfólio de produtos

No ramo do marketing, reconhece-se que ofertar uma variedade de produtos é necessário para aumentar a performance de uma empresa, pois essa variedade permitiria conquistar outros nichos de consumidores, o que estimularia mais vendas e levaria ao aumento de market-share. Por outro lado, também reconhece-se que o excesso de opções pode confundir o consumidor no momento da compra, reduzindo as vantagens em se ofertar essa diversidade de produtos.

Já no gerenciamento de operações, sabemos que a diversidade de SKUs*¹ aumenta a complexidade operacional da previsão de vendas, da gestão de estoques, das operações de armazenagem e picking e do transporte, podendo também impactar as vendas. Uma vez que a diversidade de produtos dificulta a acuracidade da previsão, um desbalanceamento entre produção e demanda pode levar ao stockout de produtos, fazendo com que o cliente decida por um produto substituto que pode ser do concorrente. Na indústria de bens de consumo, isso ocorre com bastante facilidade: se você vai ao mercado comprar uma caixa de leite, mas o produto que deseja está em falta, provavelmente não deixará de comprar, recorrendo a outra marca.

Figura 1  – Gôndola de mercado

 

Daí entra o conceito de racionalização de SKUs, que nada mais é do que usar dados históricos para identificar e eliminar SKUs de baixo desempenho, transferindo os recursos para os produtos que realmente trazem ganho para a empresa. A Unilever é um exemplo de empresa que trabalha continuamente na racionalização de SKUs. Afinal, possui mais de 400 marcas em seu portfólio, trabalhando com milhares de produtos em diversos segmentos e regiões do mundo. Em 2009, as unidades da Unilever do Reino Unido e da Irlanda foram combinadas em um único grupo, e verificaram que 60% de seus produtos contribuiam apenas com 5% de suas vendas, mas compunham 20% de seus níveis de estoque. Já a P&G, outra gigante de bens de consumo, trabalha até no nível de racionalização de marcas. Desde meados de 2015 até outubro do ano passado a empresa cortou e consolidou cerca de 61 marcas, pretendendo descontinuar mais 44.

A Mondelez, fabricante dos cookies Oreo, racionalizou seus SKUs através da padronização do diâmetro dos biscoitos, reduzindo significativamente os custos de produção. Cristian Negrescu, diretor de supply chain global da empresa reporta que a área de marketing ainda é responsável por definir os requisitos dos produtos, mas há um time composto por profissionais de R&D e por profissionais de supply chain que trabalham juntos para introduzir produtos da maneira mais eficiente possível. Uma mudança como essa, envolvendo áreas “conflitantes” dentro da empresa, não é nada fácil, mas certamente traz muitos benefícios, visando o ótimo global do negócio.

*¹ Um SKU (Stock Keeping Unit) referencia um item único de estoque. Qualquer mudança em uma característica de um produto (tamanho, tipo de embalagem, rótulo) resulta em um SKU diferente. Como exemplo, uma garrafa de 1,0L de refrigerante é um SKU diferente de uma garrafa de 1,5L do mesmo refrigerante.

 

Referências:

Industry focus podcast: What is an SKU and why can it matter so much to investors? https://www.fool.com/podcasts/industry-focus

University of Tennessee Supply Chain Forum. Interesting Presentations from Caterpillar, Unilever, Procter & Gamble, Mondelez and More. http://www.scdigest.com/firstthoughts/16-04-15.php?cid=10561

Internet of Things (IoT) e Nanotecnologia: aonde iremos chegar em Supply Chain Management?

Ainda inspirado pela Campus Party Brasil 2016, comecei a divagar e a imaginar possíveis caminhos para o uso da tecnologia em Supply Chain Management no futuro. Obviamente, o uso de tecnologia já é uma realidade em nossa área e a grande maioria das empresas não conseguiria lidar com a complexidade de suas operações sem o uso de ferramentas tecnológicas. No entanto, há indícios suficientes para acreditarmos que estamos muito próximos de uma revolução provocada pela Internet of Things (IoT) e a Nanotecnologia.

Em outro post, já havia comentado sobre os possíveis impactos da IoT em nossa área, apresentando algumas iniciativas já existentes. No entanto, podemos tentar imaginar um futuro ainda mais distante com as ferramentas já disponíveis, incluindo aí a nanotecnologia, que promete revolucionar as atividades de embalagem, postergação e monitoramento e integração.

 

Embalagem

As embalagens são extremamente importantes para a movimentação de mercadorias, garantindo proteção e unitização. Além disso, com o uso de códigos de barras e etiquetas de RFID, é possível controlar os níveis de estoque e rastrear os produtos ao longo da cadeia de suprimentos. No entanto, a viabilidade econômica deste monitoramento só é possível, hoje em dia, a partir de um determinado nível de agrupamento mínimo de produtos, a partir do qual o custo de embalagem e rastreamento se torna factível.

Com a nanotecnologia, começa-se a vislumbrar a possibilidade de criarmos “escudos invisíveis”, formados por partículas microscópicas capazes de proteger os produtos em suas dimensões unitárias. Estas micropartículas podem funcionar também como sensores capazes de detectar e proteger a carga contra variações de temperatura e umidade, além de garantir rastreabilidade em toda a cadeia de suprimentos, inclusive nas casas dos consumidores.

O Vídeo 1 apresenta uma demonstração do funcionamento prático da nanotecnologia. A partir daí, podemos imaginar frutas e legumes “embalados” individualmente, protegidos de bactérias, umidade e calor, com shelf life muito maior, reduzindo desperdícios e custos na cadeia de suprimentos alimentícia, por exemplo.

Vídeo 1 – Uma demosntração muito seca

Fonte: Mark Shaw – TED Talk

 

Postponement

A nanotecnologia também promete revolucionar as práticas de postergação, tão importantes para a redução de estoques ao longo da cadeia de suprimentos. Hoje, a postergação é limitada a setores onde o prazo de entrega para o cliente permite a finalização do produto após a colocação do pedido, como na indústria automobilística. Também, em alguns casos mais raros, os armazéns podem funcionar como centros de finalização de embalagens e preparação de kits promocionais.

Em um futuro ainda distante, as nano partículas permitirão a customização do produto, como mudança de cor e mesmo de sabor, até mesmo para indústrias de fast-moving consumer goods (FMCG). A finalização poderá ocorrer durante o transporte e, sonhando mais alto, na própria casa do consumidor.

Integrado com o avanço da IoT, podemos imaginar que robôs de reposição de gôndolas (ou mesmo gôndolas “inteligentes e conectadas”) se comunicarão com o fornecedor para informar que determinada fragrância de sabão em pó está sendo consumida com maior velocidade, fazendo com que micropartículas sejam “ativadas” dentro das caixas de sabão em pó que já saíram do centro de distribuição.

 

Monitoramento e Integração

Sem dúvida alguma, é neste tema que mais podemos “viajar” quando pensamos no futuro do Supply Chain Management. Já é possível sonhar, fundamentados na tecnologia existente de IoT e Nanotecnologia, com a intercomunicação entre os diferentes “atores” da cadeia de suprimentos, que se auto coordenarão através de cloud computing e inteligência artificial.

É possível vislumbrar as informações de consumo fluindo diretamente dos produtos para drones e veículos autônomos, robôs de armazenagem e impressoras 3D. Rotas calculadas com precisão a partir de outros produtos que estão em trânsito. Reposição dos estoques com base no consumo real, não mais em previsões. Problemas operacionais, quebras e necessidade de manutenção informados diretamente pelos equipamentos e veículos. Preços ajustados automaticamente pela demanda e a capacidade disponível informada pelos recursos e produtos disponíveis.

Ficção científica? Vale a pena ver a entrevista com o professor Marcelo Zuffo, do departamento de engenharia de sistemas eletrônicos da escola politécnica da USP, no programa Roda Viva desta semana sobre as mudanças que o avanço da tecnologia trará para a vida das pessoas.

Vídeo 2 – Entrevista com o Professor Marcelo Zuffo

Fonte: TV Cultura – Roda Viva 25/01/2016

 

Referências

<https://www.ifama.org/files/20120066.pdf>

<https://www.ted.com/talks/mark_shaw_one_very_dry_demo>

<https://youtu.be/km7xL4IgR7k>

<https://www.ilos.com.br/web/internet-das-coisas-iot/>

<https://www.ilos.com.br/web/vamos-imprimir-mais/>

<https://www.ilos.com.br/web/postponement-como-mecanismo-de-reducao-de-estoques/>

<https://www.ilos.com.br/web/demand-driven-supply-chain/>

 

É o mesmo preço

Estava eu na farmácia, aguardando na fila do caixa para pagar minhas compras.

A moça na minha frente comprava vários produtos, inclusive fraldas. Pegou, por engano, um pacote de fraldas indicado para Meninos, mas na verdade queria um para Meninas. Apenas percebeu a troca após já ter registrado todos os seus outros produtos para pagamento. Faltava apenas registrar as fraldas.

A fila estava longa, e a farmácia era grande. Voltar para trocar o pacote de fraldas deixaria todos na fila esperando.

Inocentemente, a moça falou com a senhora responsável pelo registro dos produtos no caixa: “Você pode registrar essas fraldas para Meninos, eu pago as compras, e depois eu volto lá na prateleira e troco o pacote pelo de Meninas”. “É o mesmo preço, não vai fazer diferença”.

Eu fiquei apreensiva. “Não faça isso”, pensei comigo mesma. Será que a senhora do caixa sabe que ela não pode registrar produtos diferentes como se fossem os mesmos? Será que ela foi treinada para isso? O código de barras não é o mesmo nas duas fraldas. O estoque em sistema não vai bater com o estoque físico. Isso pode gerar rupturas….

Para meu alívio, a senhora do caixa respondeu “Eu não posso fazer isso, vai dar divergência no estoque”.

“Ufa”, pensei eu aliviada, me colocando no lugar dos gestores da farmácia.

Neste exemplo, a senhora do caixa foi perfeita em sua decisão, mas no Brasil cerca de 18% dos produtos que aparecem como disponíveis nos sistemas dos varejistas, na realidade não existem fisicamente no estoque. As principais causas são os furtos e as quebras, mas os erros de registro também são motivadores.

Essas divergências fazem com que os produtos não sejam repostos nas gôndolas, pois os gestores responsáveis pelo suprimento das lojas analisam os dados do sistema e pensam que esses itens não estão sendo procurados pelos consumidores. Mas, na realidade, eles estão em ruptura.

Para sanar as divergências, não há outro jeito além de se realizar um inventário físico. Para facilitar este inventário, uma saída é criar rotinas nos sistemas, fazendo com que indiquem quais os produtos estão sem vendas há mais tempo do que o seu giro médio. Dessa forma, não é necessário aguardar meses para que um novo inventário completo seja realizado.

E, é claro, treinamento das senhoras e senhores que ficam no caixa das lojas faz toda a diferença.

 

Referências

<http://www.sm.com.br/detalhe/estoque-virtual>

 

Vieses da racionalidade no planejamento da demanda

Você se considera um ser racional? Provavelmente, sim. Nós aprendemos que o ser humano é o único animal racional, isto é, capaz de analisar situações problemáticas e tomar decisões baseadas exclusivamente na razão, independente das emoções, sentimentos e instintos. Mas será que conseguimos ser totalmente racionais? Em quaisquer situações? A experiência individual e uma rápida reflexão e autocrítica nos mostram que não.

A Universidade de Harvard, importante centro de estudos sobre os processos de julgamento e tomada de decisão, conduziu uma série de experimentos e concluiu que nos ambientes de negócios, onde pressupõe-se decisões racionais, as restrições de tempo e de custo, aliadas a crescente complexidade do mercado e de seus mecanismos competitivos, levam a adoção de um conjunto de regras simplificadoras, conhecidas como heurísticas de decisão, que simplificam o processo, mas conduzem a erros sistemáticos, previsíveis, mas difíceis de serem eliminados.

No processo de planejamento da demanda, o uso destas heurísticas pode ser facilmente identificado, seja para estimar as vendas ou o impacto específico de uma ação comercial, como uma promoção, campanha na mídia ou lançamento de produto. Quanto mais complexo for o ambiente, mais difícil é o processo de interpretação das informações e mais propenso estará o planejador a utilizar inconscientemente alguma regra simplificadora.

Vejamos o seguinte exemplo:

Em determinado momento do tempo, uma empresa resolveu realizar uma promoção, que gerou uma demanda superior a expectativa e ocorreram rupturas no estoque e atrasos na entrega. Podemos reparar na Figura 1 que o nível de estoque posterior a promoção teve um incremento considerável. Porque isto ocorreu? Havia necessidade deste estoque adicional? A resposta é provavelmente não. Trata-se de um viés causado por uma heurística chamada disponibilidade.

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Figura 1 – Efeito da heurística da disponibilidade no estoque de uma empresa

 

A realização de uma promoção de vendas altera, em geral, o padrão da demanda no período em que é realizada. Como se trata de um evento específico, a promoção possui um efeito intenso nas decisões de planejamento da demanda para os períodos seguintes e, principalmente, sobre promoções futuras. Uma promoção bem-sucedida, isto é, quando as vendas aumentam significativamente e os estoques são eliminados (algumas vezes ocasionando falta de produtos), resulta em aumento nos níveis de estoques nos períodos subsequentes, como forma de prevenção pela percepção do planejador de que é “mais provável” ocorrer nova ruptura, como mostra a Figura 1.

Os vieses causados pela utilização da heurística da disponibilidade estão relacionados com problemas de informações vívidas e recentes, pois um fato que torna um evento mais “disponível” na memória não o torna obrigatoriamente mais provável. Nem sempre é fácil fazer a distinção do que realmente impacta a probabilidade de um evento ocorrer. O entendimento da heurística da disponibilidade é fundamental em situações de exceção no planejamento da demanda, como promoções e eventos esporádicos.

Outras heurísticas, como a Representatividade, Âncora e Ajustamento, Previsão Retrospectiva e a Armadilha da Confirmação, também desempenham papel relevante no processo de planejamento da demanda. Além de ter um processo estruturado, baseado na utilização de modelos estatísticos de previsão de vendas e na conciliação dos planos comerciais e operacionais, um bom planejamento depende também de planejadores que conheçam estas heurísticas e sejam capazes de reconhecer seus impactos nas ações das áreas envolvidas.

 

Referência

https://www.ilos.com.br/web/problemas-de-julgamento-e-tomada-de-decisao-no-atendimento-da-demanda/