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A função negligenciada do estoque

Tenho reparado que algumas empresas varejistas ou de venda direta possuem um desafio a mais quando se trata de planejar os estoques. Isso porque elas acabam tendo que adicionar um volume extra de estoque para atender necessidades comerciais ou de marketing, e, muitas vezes, esse volume é considerado fora do processo normal de planejamento.

O planograma é um exemplo do que estou falando para o caso de lojas físicas. Planograma é um plano de posicionamento de produto, sortimento ou categoria em gôndolas, prateleiras, expositores, etc. Pode acontecer do planograma apresentar uma necessidade a mais de estoque além do planejado para aquela loja para completar um expositor ou construir uma pirâmide de produtos, por exemplo. Quando essa necessidade não é planejada com antecedência, ela pode causar dificuldade de abastecimento das lojas. O consultor Fernando Chalréo já escreveu sobre o tema e abordou o problema dos mercados que compram mais produtos do que vendem para manter a boa aparência constante nas gôndolas.

Gestão de Estoques - Mundo Marketing - blog ILOS

 Figura 1: Exemplo de exposição de produtos que exige estoque extra
Fonte: Mundo Marketing

Outro exemplo são os itens de demonstração presentes na venda de produtos cirúrgicos. Em muitos casos, o cirurgião não sabe qual SKU irá utilizar até o momento da cirurgia, precisando ter em mão algumas opções de produtos. Por isso, por mais que apenas um item seja consumido, é necessário ter estoque dos itens alternativos, pois não se sabe com antecedência qual será utilizado no final. Nesse caso, o desafio é ainda maior, pois além de precisar de um estoque extra, há necessidade da logística reversa dos itens de demonstração que não foram utilizados e que irão recompor o estoque disponível.

Há uns dois anos, escrevi um artigo sobre as 5 funções dos estoques e como é importante ter consciência delas para ter um estoque bem balanceado: 1. Estoque de Ciclo, 2. Estoque de Segurança, 3. Estoque em Trânsito, 4. Estoque Pulmão e 5. Estoque Especulativo. Desde então, venho pensado em acrescentar uma sexta função à lista: Estoque Comercial.

O Estoque Comercial seria esse estoque necessário para atender requisitos de venda. Ele pode ser de vários tipos, planograma e demonstração são apenas alguns exemplos. Você consegue pensar em outros casos? Entendo que calcular a necessidade desse estoque seja um grande desafio, pois envolve decisões de áreas da empresa que são muito influenciadas pela demanda de curto prazo. A forma de planeja-lo vai depender de sua natureza, mas uma coisa é certa: é necessário considera-lo nos planos para que não haja excesso ou ruptura por falta de planejamento.

 

Referências:

Mundo Marketing – P&G cria exposição de PDV com 400m2

O papel dos distribuidores para a cadeia de suprimentos

Distribuidores possuem o papel menos intuitivo dentro da cadeia de suprimentos. Eles tomam para si no geral atribuições não centrais de outros elos da cadeia, já que fabricantes lidam diariamente com dificuldades intrínsecas ao processo de produção e varejistas lidam da mesma forma com dificuldades de interação com o cliente final. Nesse cenário em que os elos buscam terceirizar ao máximo funções que não são foco de seus negócios, os distribuidores agregam valor basicamente por serem os gestores da logística de distribuição, armazenagem e gestão de estoques dos produtos acabados em questão.

Figura 1 – CD de um distribuidor do ramo farmacêutico 

 

No que tange a parte de transportes, os distribuidores capturam do fornecedor um gigantesco mercado de distribuição. Em indústrias como a farmacêutica por exemplo, poucos laboratórios produzem medicamentos que são vendidos em centenas de milhares de farmácias por todo o país, e é o distribuidor quem tem a função de gerir todo esse processo de distribuição. Além disso, não é incomum ver distribuidores também coletando produtos nos fabricantes, ou seja, gerindo toda a operação de transportes inbound e outbound. O post do Henrique Alvarega aborda melhor a questão de contratação de transportes.

Com relação a armazenagem, distribuidores geralmente possuem centros de distribuição por todo seu território de abrangência, oferecendo um bom nível de serviço de entrega para seus clientes. Não é incomum perceber cadeias em que fabricantes e varejistas possuem poucos ou até mesmo não possuem CDs, repassando praticamente toda a responsabilidade de armazenagem para os distribuidores. Além disso, distribuidores possuem no geral bons conhecimentos da área tributária, localizando suas áreas de armazenagem em locais com consideráveis benefícios fiscais.

Outra função logística normalmente sob responsabilidade dos distribuidores é a gestão de estoques na cadeia. Pequenos varejistas utilizam o estoque de distribuidores como seu próprio estoque, realizando pedidos diariamente ou até várias vezes ao dia. Muitos grandes varejistas por sua vez terceirizam sua função de gestão de estoques para distribuidores através de sistemas de VMI, em que o fornecedor visualiza o estoque do varejista e recomenda ou até realiza pedidos finais.

Todavia, todos esses benefícios incorrem em custos. Muitas vezes as margens de lucro dos distribuidores são questionadas pelos outros elos da cadeia, que podem optar por não utilizá-los como canal de distribuição. Além disso, é importante lembrar que distribuidores não são operadores logísticos, ou seja, eles são de fato agentes intermediários de compra e venda de mercadorias. Todas as dificuldades logísticas de distribuição, armazenagem e controle de estoques podem muitas vezes ser terceirizadas para um operador logístico, que é um agente de suporte da cadeia.

E o setor em que você trabalha, também possui distribuidores? A decisão de utilizá-los ou evitá-los depende de profunda análise de margens e complexidades logísticas em questão.

 

Referências:

<https://www.ilos.com.br/web/qual-e-a-estrategia-de-transportes-mais-adequada/>

<http://www.scdigest.com/experts/Logility_17-06-08.php?cid=12529>

O impacto da gestão de estoques nos custos e no nível de serviço

A importância da gestão de estoques nas indústrias nacionais é consideravelmente negligenciada em diversos setores econômicos. Saber quando é o melhor momento para realizar um pedido de reabastecimento, qual deve ser a magnitude desse pedido e o quanto manter em estoque de segurança para se proteger frente a incertezas de mercado são tarefas comumente delegadas à intuição do gestor, carecendo de bases científicas para sua definição. Os impactos de uma gestão de estoques ineficaz, tanto em custo quanto em nível de serviço, usualmente só aparecem quando indicadores de ruptura e diminuição no capital de giro acendem o sinal vermelho nas reuniões de alta cúpula de diretoria.

Figura 1 – Armazém com estoques para abastecer uma rede varejista

Fonte: Divulgação

 

Como normalmente são definidos de forma intuitiva, parâmetros de gestão de estoque dificilmente acertam o ponto ótimo de eficiência operacional. Do ponto de vista de custos, um erro para cima acarreta em excesso de estoques com impacto direto nos indicadores de capital imobilizado, o que no cenário econômico brasileiro é uma péssima ideia dado os altos juros definidos pelo Banco Central, algo já explorado pelo Gabriel no artigo  Juros e Recessão: inimigos do custo de estoques. Isso sem falar nos riscos atrelados a esse excesso, como perdas, roubos, avarias e obsolescência.

Já no outro extremo, uma definição de estoques ineficaz pode levar a rupturas, ou seja, faltas não planejadas de estoques. Uma consequência direta dessa ruptura de estoques é a queda no indicador de fill rate, que mede o percentual de pedidos atendidos de forma completa. Clientes não atendidos de forma completa são clientes com potencial de abandono, logo quedas no faturamento podem ser esperadas caso esse indicador mantenha-se baixo por um longo período.

É importante também colocar que uma gestão de estoques ineficaz produz efeitos aleatórios dentre os diversos SKUs da empresa. Dessa forma não é incomum ver uma empresa com um fill rate baixo, mas com uma cobertura de estoques alta, ou seja, errando tanto do ponto de vista da falta quanto do excesso de estoques.

E a sua empresa, consegue gerir os estoques de forma eficaz? Os indicadores de nível de serviço e custos de estoque estão em um patamar satisfatório?

 

Referências

https://www.ilos.com.br/web/modelos-de-nivel-de-servico-e-otimizacao-dos-estoques-na-cadeia-de-suprimentos/

 

Racionalização do portfólio de produtos

No ramo do marketing, reconhece-se que ofertar uma variedade de produtos é necessário para aumentar a performance de uma empresa, pois essa variedade permitiria conquistar outros nichos de consumidores, o que estimularia mais vendas e levaria ao aumento de market-share. Por outro lado, também reconhece-se que o excesso de opções pode confundir o consumidor no momento da compra, reduzindo as vantagens em se ofertar essa diversidade de produtos.

Já no gerenciamento de operações, sabemos que a diversidade de SKUs*¹ aumenta a complexidade operacional da previsão de vendas, da gestão de estoques, das operações de armazenagem e picking e do transporte, podendo também impactar as vendas. Uma vez que a diversidade de produtos dificulta a acuracidade da previsão, um desbalanceamento entre produção e demanda pode levar ao stockout de produtos, fazendo com que o cliente decida por um produto substituto que pode ser do concorrente. Na indústria de bens de consumo, isso ocorre com bastante facilidade: se você vai ao mercado comprar uma caixa de leite, mas o produto que deseja está em falta, provavelmente não deixará de comprar, recorrendo a outra marca.

Figura 1  – Gôndola de mercado

 

Daí entra o conceito de racionalização de SKUs, que nada mais é do que usar dados históricos para identificar e eliminar SKUs de baixo desempenho, transferindo os recursos para os produtos que realmente trazem ganho para a empresa. A Unilever é um exemplo de empresa que trabalha continuamente na racionalização de SKUs. Afinal, possui mais de 400 marcas em seu portfólio, trabalhando com milhares de produtos em diversos segmentos e regiões do mundo. Em 2009, as unidades da Unilever do Reino Unido e da Irlanda foram combinadas em um único grupo, e verificaram que 60% de seus produtos contribuiam apenas com 5% de suas vendas, mas compunham 20% de seus níveis de estoque. Já a P&G, outra gigante de bens de consumo, trabalha até no nível de racionalização de marcas. Desde meados de 2015 até outubro do ano passado a empresa cortou e consolidou cerca de 61 marcas, pretendendo descontinuar mais 44.

A Mondelez, fabricante dos cookies Oreo, racionalizou seus SKUs através da padronização do diâmetro dos biscoitos, reduzindo significativamente os custos de produção. Cristian Negrescu, diretor de supply chain global da empresa reporta que a área de marketing ainda é responsável por definir os requisitos dos produtos, mas há um time composto por profissionais de R&D e por profissionais de supply chain que trabalham juntos para introduzir produtos da maneira mais eficiente possível. Uma mudança como essa, envolvendo áreas “conflitantes” dentro da empresa, não é nada fácil, mas certamente traz muitos benefícios, visando o ótimo global do negócio.

*¹ Um SKU (Stock Keeping Unit) referencia um item único de estoque. Qualquer mudança em uma característica de um produto (tamanho, tipo de embalagem, rótulo) resulta em um SKU diferente. Como exemplo, uma garrafa de 1,0L de refrigerante é um SKU diferente de uma garrafa de 1,5L do mesmo refrigerante.

 

Referências:

Industry focus podcast: What is an SKU and why can it matter so much to investors? https://www.fool.com/podcasts/industry-focus

University of Tennessee Supply Chain Forum. Interesting Presentations from Caterpillar, Unilever, Procter & Gamble, Mondelez and More. http://www.scdigest.com/firstthoughts/16-04-15.php?cid=10561

Internet of Things (IoT) e Nanotecnologia: aonde iremos chegar em Supply Chain Management?

Ainda inspirado pela Campus Party Brasil 2016, comecei a divagar e a imaginar possíveis caminhos para o uso da tecnologia em Supply Chain Management no futuro. Obviamente, o uso de tecnologia já é uma realidade em nossa área e a grande maioria das empresas não conseguiria lidar com a complexidade de suas operações sem o uso de ferramentas tecnológicas. No entanto, há indícios suficientes para acreditarmos que estamos muito próximos de uma revolução provocada pela Internet of Things (IoT) e a Nanotecnologia.

Em outro post, já havia comentado sobre os possíveis impactos da IoT em nossa área, apresentando algumas iniciativas já existentes. No entanto, podemos tentar imaginar um futuro ainda mais distante com as ferramentas já disponíveis, incluindo aí a nanotecnologia, que promete revolucionar as atividades de embalagem, postergação e monitoramento e integração.

 

Embalagem

As embalagens são extremamente importantes para a movimentação de mercadorias, garantindo proteção e unitização. Além disso, com o uso de códigos de barras e etiquetas de RFID, é possível controlar os níveis de estoque e rastrear os produtos ao longo da cadeia de suprimentos. No entanto, a viabilidade econômica deste monitoramento só é possível, hoje em dia, a partir de um determinado nível de agrupamento mínimo de produtos, a partir do qual o custo de embalagem e rastreamento se torna factível.

Com a nanotecnologia, começa-se a vislumbrar a possibilidade de criarmos “escudos invisíveis”, formados por partículas microscópicas capazes de proteger os produtos em suas dimensões unitárias. Estas micropartículas podem funcionar também como sensores capazes de detectar e proteger a carga contra variações de temperatura e umidade, além de garantir rastreabilidade em toda a cadeia de suprimentos, inclusive nas casas dos consumidores.

O Vídeo 1 apresenta uma demonstração do funcionamento prático da nanotecnologia. A partir daí, podemos imaginar frutas e legumes “embalados” individualmente, protegidos de bactérias, umidade e calor, com shelf life muito maior, reduzindo desperdícios e custos na cadeia de suprimentos alimentícia, por exemplo.

Vídeo 1 – Uma demosntração muito seca

Fonte: Mark Shaw – TED Talk

 

Postponement

A nanotecnologia também promete revolucionar as práticas de postergação, tão importantes para a redução de estoques ao longo da cadeia de suprimentos. Hoje, a postergação é limitada a setores onde o prazo de entrega para o cliente permite a finalização do produto após a colocação do pedido, como na indústria automobilística. Também, em alguns casos mais raros, os armazéns podem funcionar como centros de finalização de embalagens e preparação de kits promocionais.

Em um futuro ainda distante, as nano partículas permitirão a customização do produto, como mudança de cor e mesmo de sabor, até mesmo para indústrias de fast-moving consumer goods (FMCG). A finalização poderá ocorrer durante o transporte e, sonhando mais alto, na própria casa do consumidor.

Integrado com o avanço da IoT, podemos imaginar que robôs de reposição de gôndolas (ou mesmo gôndolas “inteligentes e conectadas”) se comunicarão com o fornecedor para informar que determinada fragrância de sabão em pó está sendo consumida com maior velocidade, fazendo com que micropartículas sejam “ativadas” dentro das caixas de sabão em pó que já saíram do centro de distribuição.

 

Monitoramento e Integração

Sem dúvida alguma, é neste tema que mais podemos “viajar” quando pensamos no futuro do Supply Chain Management. Já é possível sonhar, fundamentados na tecnologia existente de IoT e Nanotecnologia, com a intercomunicação entre os diferentes “atores” da cadeia de suprimentos, que se auto coordenarão através de cloud computing e inteligência artificial.

É possível vislumbrar as informações de consumo fluindo diretamente dos produtos para drones e veículos autônomos, robôs de armazenagem e impressoras 3D. Rotas calculadas com precisão a partir de outros produtos que estão em trânsito. Reposição dos estoques com base no consumo real, não mais em previsões. Problemas operacionais, quebras e necessidade de manutenção informados diretamente pelos equipamentos e veículos. Preços ajustados automaticamente pela demanda e a capacidade disponível informada pelos recursos e produtos disponíveis.

Ficção científica? Vale a pena ver a entrevista com o professor Marcelo Zuffo, do departamento de engenharia de sistemas eletrônicos da escola politécnica da USP, no programa Roda Viva desta semana sobre as mudanças que o avanço da tecnologia trará para a vida das pessoas.

Vídeo 2 – Entrevista com o Professor Marcelo Zuffo

Fonte: TV Cultura – Roda Viva 25/01/2016

 

Referências

<https://www.ifama.org/files/20120066.pdf>

<https://www.ted.com/talks/mark_shaw_one_very_dry_demo>

<https://youtu.be/km7xL4IgR7k>

<https://www.ilos.com.br/web/internet-das-coisas-iot/>

<https://www.ilos.com.br/web/vamos-imprimir-mais/>

<https://www.ilos.com.br/web/postponement-como-mecanismo-de-reducao-de-estoques/>

<https://www.ilos.com.br/web/demand-driven-supply-chain/>

 

É o mesmo preço

Estava eu na farmácia, aguardando na fila do caixa para pagar minhas compras.

A moça na minha frente comprava vários produtos, inclusive fraldas. Pegou, por engano, um pacote de fraldas indicado para Meninos, mas na verdade queria um para Meninas. Apenas percebeu a troca após já ter registrado todos os seus outros produtos para pagamento. Faltava apenas registrar as fraldas.

A fila estava longa, e a farmácia era grande. Voltar para trocar o pacote de fraldas deixaria todos na fila esperando.

Inocentemente, a moça falou com a senhora responsável pelo registro dos produtos no caixa: “Você pode registrar essas fraldas para Meninos, eu pago as compras, e depois eu volto lá na prateleira e troco o pacote pelo de Meninas”. “É o mesmo preço, não vai fazer diferença”.

Eu fiquei apreensiva. “Não faça isso”, pensei comigo mesma. Será que a senhora do caixa sabe que ela não pode registrar produtos diferentes como se fossem os mesmos? Será que ela foi treinada para isso? O código de barras não é o mesmo nas duas fraldas. O estoque em sistema não vai bater com o estoque físico. Isso pode gerar rupturas….

Para meu alívio, a senhora do caixa respondeu “Eu não posso fazer isso, vai dar divergência no estoque”.

“Ufa”, pensei eu aliviada, me colocando no lugar dos gestores da farmácia.

Neste exemplo, a senhora do caixa foi perfeita em sua decisão, mas no Brasil cerca de 18% dos produtos que aparecem como disponíveis nos sistemas dos varejistas, na realidade não existem fisicamente no estoque. As principais causas são os furtos e as quebras, mas os erros de registro também são motivadores.

Essas divergências fazem com que os produtos não sejam repostos nas gôndolas, pois os gestores responsáveis pelo suprimento das lojas analisam os dados do sistema e pensam que esses itens não estão sendo procurados pelos consumidores. Mas, na realidade, eles estão em ruptura.

Para sanar as divergências, não há outro jeito além de se realizar um inventário físico. Para facilitar este inventário, uma saída é criar rotinas nos sistemas, fazendo com que indiquem quais os produtos estão sem vendas há mais tempo do que o seu giro médio. Dessa forma, não é necessário aguardar meses para que um novo inventário completo seja realizado.

E, é claro, treinamento das senhoras e senhores que ficam no caixa das lojas faz toda a diferença.

 

Referências

<http://www.sm.com.br/detalhe/estoque-virtual>

 

Vieses da racionalidade no planejamento da demanda

Você se considera um ser racional? Provavelmente, sim. Nós aprendemos que o ser humano é o único animal racional, isto é, capaz de analisar situações problemáticas e tomar decisões baseadas exclusivamente na razão, independente das emoções, sentimentos e instintos. Mas será que conseguimos ser totalmente racionais? Em quaisquer situações? A experiência individual e uma rápida reflexão e autocrítica nos mostram que não.

A Universidade de Harvard, importante centro de estudos sobre os processos de julgamento e tomada de decisão, conduziu uma série de experimentos e concluiu que nos ambientes de negócios, onde pressupõe-se decisões racionais, as restrições de tempo e de custo, aliadas a crescente complexidade do mercado e de seus mecanismos competitivos, levam a adoção de um conjunto de regras simplificadoras, conhecidas como heurísticas de decisão, que simplificam o processo, mas conduzem a erros sistemáticos, previsíveis, mas difíceis de serem eliminados.

No processo de planejamento da demanda, o uso destas heurísticas pode ser facilmente identificado, seja para estimar as vendas ou o impacto específico de uma ação comercial, como uma promoção, campanha na mídia ou lançamento de produto. Quanto mais complexo for o ambiente, mais difícil é o processo de interpretação das informações e mais propenso estará o planejador a utilizar inconscientemente alguma regra simplificadora.

Vejamos o seguinte exemplo:

Em determinado momento do tempo, uma empresa resolveu realizar uma promoção, que gerou uma demanda superior a expectativa e ocorreram rupturas no estoque e atrasos na entrega. Podemos reparar na Figura 1 que o nível de estoque posterior a promoção teve um incremento considerável. Porque isto ocorreu? Havia necessidade deste estoque adicional? A resposta é provavelmente não. Trata-se de um viés causado por uma heurística chamada disponibilidade.

julgamento_disponibilidade

Figura 1 – Efeito da heurística da disponibilidade no estoque de uma empresa

 

A realização de uma promoção de vendas altera, em geral, o padrão da demanda no período em que é realizada. Como se trata de um evento específico, a promoção possui um efeito intenso nas decisões de planejamento da demanda para os períodos seguintes e, principalmente, sobre promoções futuras. Uma promoção bem-sucedida, isto é, quando as vendas aumentam significativamente e os estoques são eliminados (algumas vezes ocasionando falta de produtos), resulta em aumento nos níveis de estoques nos períodos subsequentes, como forma de prevenção pela percepção do planejador de que é “mais provável” ocorrer nova ruptura, como mostra a Figura 1.

Os vieses causados pela utilização da heurística da disponibilidade estão relacionados com problemas de informações vívidas e recentes, pois um fato que torna um evento mais “disponível” na memória não o torna obrigatoriamente mais provável. Nem sempre é fácil fazer a distinção do que realmente impacta a probabilidade de um evento ocorrer. O entendimento da heurística da disponibilidade é fundamental em situações de exceção no planejamento da demanda, como promoções e eventos esporádicos.

Outras heurísticas, como a Representatividade, Âncora e Ajustamento, Previsão Retrospectiva e a Armadilha da Confirmação, também desempenham papel relevante no processo de planejamento da demanda. Além de ter um processo estruturado, baseado na utilização de modelos estatísticos de previsão de vendas e na conciliação dos planos comerciais e operacionais, um bom planejamento depende também de planejadores que conheçam estas heurísticas e sejam capazes de reconhecer seus impactos nas ações das áreas envolvidas.

 

Referência

https://www.ilos.com.br/web/problemas-de-julgamento-e-tomada-de-decisao-no-atendimento-da-demanda/

 

Postponement como mecanismo de redução de estoques

Há algumas semanas, o consultor Gabriel Cruz comentou sobre os efeitos da crise econômica brasileira no custo de estoque das empresas. Fatores como a queda da demanda, o aumento do erro na previsão de vendas e a elevação da taxa de juros básica fizeram com que o custo de oportunidade associado a guarda de estoques aumentasse consideravelmente, tornando-se mais uma preocupação para as empresas nesse momento difícil que o país vive. Neste cenário, uma prática de otimização do fluxo do processo logístico pode ajudar as empresas a reduzir a necessidade de estoques e enfrentar esse desafio. Trata-se do Postponement ou, como é conhecido em português, postergação.

O Postponement consiste em adiar o máximo possível qualquer deslocamento e/ou configuração final dos produtos e serviços na cadeia de suprimentos, ou seja, a ordem é aguardar a finalização do produto/serviço até o momento exato da definição do pedido do cliente. A ideia que sustenta este princípio é a de evitar a geração de estoques para uma grande variedade de produtos, postergando as atividades que criam variedade até o momento mais tarde possível.

A prática é conhecida na literatura acadêmica desde os anos 50, mas os relatos de casos de sucesso surgiram com maior intensidade na década de 90. Um dos mais famosos cases de sucesso vem da Dell. A fabricante de computadores pessoais sob encomenda pratica a postergação ao configurar sistemas de microcomputadores de acordo com as variações dos pedidos dos clientes sobre os modelos disponíveis. Assim, ela mantém estoque de poucos modelos e configura o sistema após o pedido do cliente, ofertando uma grande variedade de opções para o mercado, sem afetar seus estoques.

Outro exemplo vem da marca de roupas italiana Benetton. Mundialmente conhecida pelas cores fortes e contrastantes da sua linha de roupas, a Benetton não tinge seus produtos na hora de fabricá-los. Os produtos são, na verdade, transportados e armazenados na cor cinza (fundo neutro), recebendo o tingimento final pouco antes de serem levados às lojas. Tal procedimento permite a empresa reduzir custos e melhorar o nível de serviço percebido pelo cliente, uma vez que a probabilidade de haver peças sobrando em cores indesejadas ou faltando naquelas que são demandas a cada semana pelos clientes é consideravelmente reduzida.

Figura 1 - Propaganda Benetton

Figura 1 – Marca Benetton é famosa pelas suas roupas de cores chamativas

Fonte: Design Scene

 

A Suvinil, empresa nacional fabricante de tintas, pode ser apontada como uma das primeiras aplicações do postponement no Brasil. O processo da empresa é baseado na produção de 3 a 5 bases de tinta na fábrica e a composição de cores é feita no ponto de venda, através da máquina eletroeletrônica tintométrica, onde é programada a fórmula com a dosagem perfeita de corantes de acordo com a cor especificada pelo consumidor. Com 16 pigmentos é possível chegar a cerca de 2.000 cores. Este procedimento permite a Suvinil obter previsões de venda muito mais acuradas, uma vez a empresa precisa apenas prever a quantidade de latas de tintas vendidas no mês para cada uma das cerca de 5 bases e não de cada uma das 2.000 cores diferentes oferecidas.

Em pesquisa promovida pelo ILOS com empresas brasileiras e publicada no Panorama ILOS – Planejamento no Supply Chain 2015, foi possível perceber a adesão das empresas de diferentes segmentos à prática do Postponement. Empresas do setor químico e petroquímico se destacaram como as maiores adeptas da prática (83%) no país, seguidas do segmento eletroeletrônico e automotivo. Dentre todas as empresas perguntadas na pesquisa, apenas 46% afirmaram incorporar a postergação à estratégia de produção.

Figura 2 - ILOS

Figura 2 – Empresas que incorporam o postponement à estratégia de produção

Fonte: Panorama ILOS – Planejamento no Supply Chain 2015

 

Como indica a pesquisa, o postponement ainda tem muito espaço para crescer no país. A utilização da estratégia de postergação permite às empresas aumentar a acuracidade das suas previsões de venda, uma vez que a modularização de produtos possibilita a previsão de séries consolidadas, mais fáceis de serem previstas. Além disso, a empresa pode manter um estoque de produtos muito menor, sem que isso implique em redução do nível de serviço. Pelo contrário, o postponement muitas vezes permite que as empresas ofereçam ainda mais opções para o cliente e, principalmente, maior disponibilidade dos produtos que ele realmente deseja, evitando o encalhe de itens causado por vendas aquém do planejado de um determinado produto.

Com o aumento crescente da demanda por customização em massa, é esperado que cada vez mais empresas adotem o postponement em seu processo de negócios, chegando ao ponto das organizações utilizarem impressoras 3D para fabricar o produto no momento em que ocorre a demanda pelo cliente. Este é o postponement levado ao limite, e que parece ser a realidade do futuro. Para o presente, reduzir os níveis de estoque e os custos logísticos já é uma vantagem e tanto!

 

Referências

<https://www.ilos.com.br/web/juros-e-recessao-inimigos-do-custo-de-estoques/>

<https://www.ilos.com.br/web/analise-de-mercado/relatorios-de-pesquisa/planejamento-no-supply-chain/>

SAMPAIO, M. O poder estratégico do postponement. Tese (Doutorado em Administração) – Escola de Administração do Estado de São Paulo, Fundação Getúlio Vargas, São Paulo. 2003. <http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/2536/86624.pdf?sequence=2&isAllowed=>

Curso Online ILOS de Gestão de Estoques

Gestão da cadeia de suprimentos / Eduardo Magalhães… [et al.] – Rio de Janeiro: Editora FGV, 2013.

Ruptura: por que faltam produtos nas prateleiras?

Em tempos de crise, quando os volumes de vendas das empresas caem e as metas não são atingidas, o clima nas organizações é de extrema frustração e preocupação. Mas esses momentos geram grandes oportunidades de mudanças na direção de ganhos sustentáveis no longo prazo. São nos ambientes desafiadores que as empresas precisam se fortalecer. Nos períodos de bonança, o barco se move rapidamente, sem que se tenha que cuidar de suas velas, mas o cessar dos ventos expõe a necessidade de mudanças nas empresas, também evidenciando os erros cometidos na época de ventos favoráveis.

Neste cenário, os executivos das empresas precisam assumir a missão extremamente desafiadora de formular alternativas que possam levar ao volume de vendas desejado, com um sólido controle de custos. Gerar demanda num cenário de crise é um trabalho extremamente árduo e difícil que, na maioria das vezes, exige um enorme esforço. Assim, por que não aproveitar uma demanda existente, que foi reprimida pela indisponibilidade de produtos, para gerar mais vendas?

Causas do Out of Stock

Estudos dão conta que cerca de 60% ou mais das decisões de compra são tomadas no ponto de venda, mostrando a importância de se ter disponibilidade de produtos para o shopper. Deste modo, a falta de produtos gera prejuízos tanto para os fabricantes quanto para o varejo que revende. Apesar disto, as rupturas são mais frequentes do que o desejado. A média global de out of stock do varejo é de cerca de 8,3%. No Brasil, a situação é um pouco pior: em pesquisa realizada com varejistas brasileiros, o índice de rupturas em prateleiras alcança patamares de 10% em média, ou seja, um em cada dez produtos estão em falta nas gôndolas dos mercados.

Considerando a máxima que diz: “produto fora da gôndola é ruptura, pois não será vendido”, é necessário que as empresas fabricantes e o varejo busquem, conjuntamente, identificar as razões deste valor elevado de stockout nos pontos de venda para poderem mitigá-lo.

Nesta direção, um estudo conduzido pela AC Nielsen em parceria com a NeoGrid e ilustrado na Figura 1, concluiu que:

  • em 32,7% dos casos, a causa da ruptura era a existência de um estoque virtual, ou seja, o sistema do varejista apontava que havia estoque disponível quando na realidade não havia;
  • em 32,8% dos casos, apesar de haver estoque em loja, as gôndolas estavam desbastecidas por problemas de reposição; e
  • em 16,1% dos casos havia ruptura no estoque da loja, de fato, causado por problemas de suprimento.

Figura 1 – Motivos para a falta de produtos nas gôndolas

Figura 1 – Motivos para a falta de produtos nas gôndolas

Fonte: AC Nielsen e Neogrid

 

Vale ressaltar que este nível médio de 10% de ruptura não tem a mesma criticidade para todas as categorias de produtos. Em algumas, 10% de ruptura pode ser considerado um valor baixo, enquanto que em outras pode ser considerado um valor elevado. Esta diferença se deve, principalmente, a fatores como a previsibilidade de vendas e a dificuldade de movimentação dos produtos. Bebidas alcoólicas, por exemplo, que apresentam os maiores graus de ruptura, sofrem influência direta das oscilações de temperatura (o clima mais quente propicia maiores vendas). Outro fator que influencia a ruptura em gôndola é o excesso de manipulação de preços e promoções pelo varejista para alavancar vendas. A Tabela 1 ajuda a ilustrar estas diferenças:

 

Cesta de Produtos

Ruptura de Gôndola Estoque Virtual

Bebidas Alcoólicas

20,2%

10,8%

Alimentos Perecíveis

13,5% 5,1%

Bebidas Não Alcoólicas

11,9%

7,3%

Limpeza 9,4%

5,6%

Mercearia Doce

9,2% 5,5%
Mercearia Salgada 8,8%

5,7%

Higiene, Saúde e Beleza 8,0%

4,5%

Tabela 1 – Percentual de ruptura em gôndola por categoria

Fonte: Pesquisa SuperHiper (Abras)

 

Para minimizar a falta de produtos, de maneira simplista, bastaria concentrar os estoques nas pontas das cadeias (onde ocorre o consumo), ou seja, nos varejistas. Mas a realidade é bem mais complexa que isso. Não seria justo creditar a culpa das rupturas à indisposição do varejista de manter estoques, sobretudo porque esta indisposição é da própria natureza do varejo.

Para compreender isto, é importante lembrar que os maiores custos do varejo estão associados à aquisição de mercadorias (custos variáveis). Além disso, por ser o elo da cadeia que trabalha com as margens mais apertadas (entre 2% e 4%), sua rentabilidade é baseada no giro dos estoques. Deste modo, manter capital na forma de estoques pode ser considerado uma ineficiência. É imperativo, portanto, que a solução dos problemas de ruptura seja construída de maneira conjunta, observando as particularidades do negócio.

Recomendações

Empresas fabricantes de bens de consumo não podem encarar a ruptura no PDV como um problema exclusivo do varejo. É necessário um trabalho em conjunto para desenhar iniciativas que podem mitigar o problema de ruptura, como, por exemplo:

  • otimização do sortimento de produtos a ser comprado pelo varejo, de modo que não haja excesso de estoque acumulado em produtos de baixo giro, ou, em outras palavras, que não haja capital empatado em um produto que não gera venda recorrente;
  • aprimoramento da gestão da distribuição, alinhando a frequência mais adequada de entregas e evitando atrasos e devoluções que geram rupturas de loja;
  • planejamento adequado de visitas de repositores nas lojas, de modo que haja a garantia do abastecimento da gôndola enquanto houver estoque disponível na loja;
  • revisão da política de gestão de estoques para garantir a disponibilidade de produtos nos CDs.

Por fim, acima foram mencionados somente alguns poucos exemplos, mas há uma série de iniciativas de gestão, sobretudo em relação ao desenho dos modelos de atendimento, operações logísticas e serviço ao cliente que, se devidamente estruturadas e implementadas com o apoio de tecnologia da informação e processos robustos, poderiam trazer aumento de produtividade nas operações e redução de out-of-stock nos pontos de venda.

 

Referências

Gruen, Thomas W. e Daniel Corsten (2008), A Comprehensive Guide to Retail Out-of-Stock Reduction in the Fast-Moving Consumer Goods Industry.

Gruen, Thomas W., Daniel Corsten e Sundar Bharadwaj (2002), Retail Out of Stocks: A Worldwide Examination of Causes, Rates, and Consumer Responses.

Zinn, Walter e Liu, Peter C. (2001), Consumer Response to Retail Stockouts.

P&G – A Comprehensive Guide To Retail Out-of-Stock Reduction In the Fast-Moving Consumer Goods Industry: <http://www.nacds.org/pdfs/membership/out_of_stock.pdf>

<http://www.copapa.com.br/noticias-setor/ruptura-inimigo-invisivel-das-vendas/>

Nielsen – Ruptura: Causas e Impactos na cadeia de abastecimento e no comportamento do consumidor.

Claudio Czapski: O impacto das rupturas no varejo e o envolvimento do operador logístico (Revista Mundologística – Edição 10 MAI/JUN 2009).

Claudio Czapski: Varejo e Indústria não falam a língua do consumidor (ECR Brasil).

<http://www1.folha.uol.com.br/topofmind/2014/10/1528719-novo-consumidor-mais-informado-mais-exigente-mais-consciente.shtml>

 

O ano ainda não acabou

O ano-novo chinês, também conhecido como Festival da Primavera, é uma referência à data de comemoração do início de um novo ano adotada por diversas nações do oriente que seguem o calendário tradicional chinês. As diferenças entre os dois calendários fazem com que a data de início da festividade caia a cada ano em um dia diferente do calendário ocidental, uma vez que o calendário chinês leva em consideração tanto as fases da lua quanto a posição do sol. Geralmente o ano-novo chinês ocorre em um dia entre o final de janeiro e o início de fevereiro. Em 2016, o evento ocorrerá no dia 8 de fevereiro.

Chinese New Year

Figura 1 – Ruas decoradas para o ano novo chinês

Fonte: International Business Times

 

Embora muita coisa venha mudando na China, essa tradição ainda permanece sólida. O ano-novo chinês é muito importante para a população, pois, para a grande maioria dos chineses, esse é o único período que eles têm no ano para voltarem às suas cidades de origem e se reunirem com suas famílias. Por conta disso, o funcionamento das empresas muda completamente nesse período, impactando muito as empresas que possuem fornecedores chineses.

Veja abaixo algumas das principais situações que ocorrem antes do feriado:

  • Para que o pedido seja entregue antes do feriado, as ordens de compra precisam ser colocadas até outubro, caso contrário, a chance de haver atrasos na entrega é enorme. Isto faz com que que as empresas trabalhem sobre grande pressão para entregar todos os pedidos antes do feriado e os trabalhadores façam jornadas mais longas, o que também acaba acarretando em uma queda significativa da qualidade dos produtos;
  • Mesmo sendo oficialmente um feriado de apenas uma semana, uma grande parte dos funcionários é liberada por mais tempo porque, por exemplo, negociaram horas extras durante o ano para aproveitar melhor o período ou porque emendam com as férias a que tem direito;
  • Muitas fábricas, sabendo do longo período em que irão ficar inoperantes, não compram matéria-prima, ou seja, queimam o estoque que já tem e passam a negar novos pedidos, principalmente para clientes novos;
  • O sistema de transporte fica praticamente indisponível devido ao fluxo gigantesco gerado, principalmente o terrestre. Isso ocorre porque compradores de todos os países, sabendo que irão ter problemas com a entrega, tentam fazer estoque desde dezembro. Além disso, complicações naturais do fim de ano ocidental e o fato de ser inverno na Ásia agravam a situação. Em razão desse aumento da demanda, os fretes cobrados costumam aumentar bastante também.

Se não bastassem os problemas antes do feriado, ainda existem os que irão ocorrer após o final do Festival da Primavera:

  • Existe diferença considerável entre o tempo que as fábricas voltam a operar e o início efetivo da produção, já que estão quase todas elas sem matérias-primas. O transporte interno fica um caos, porque precisa atender às milhares de fábricas chinesas fazendo pedidos “urgentes”;
  • Uma grande parte da mão de obra, principalmente imigrantes das zonas rurais chinesas, não voltam mais ao trabalho, decidindo ir para outras áreas ou buscar melhores oportunidades. Em alguns casos, cerca de 50% da força de trabalho não retorna às fábricas, o que significa contratações e capacitação dos novos funcionários em um curto espaço de tempo;
  • Todo o sistema de controle de qualidade da maioria dos fornecedores chineses fica bastante comprometido, dado os mais diversos problemas que surgem, tais como a total falta de técnicos para assegurar o funcionamento de determinado maquinário, falta de suprimentos e equipamentos e inexperiência dos novos profissionais, entre outros;
  • Muitas empresas chinesas, devido a estes impactos, e também das próprias dificuldades do país, aproveitam esse momento para fechar definitivamente suas fábricas.

Com todos estes impactos, fica claro que os clientes das empresas chinesas precisam se planejar com antecedência e de forma estruturada para evitar problemas de abastecimento no início do ano. A formação de estoque pulmão antes do ano-novo chinês é uma das principais medidas tomadas pelas organizações e é fundamental para garantir o funcionamento da operação nos períodos próximos à festividade chinesa, evento que está entrando na agenda de todos os profissionais de Supply Chain do planeta.

 

Referências

<http://blog.baumannconsultancy.com/ano-novo-chines/>

<http://www.thesourcingblog.com/effects-of-the-chinese-new-year-on-manufacturing-part-1/>

<http://www.thesourcingblog.com/how-does-the-chinese-new-year-impact-product-quality-production-time/>

<http://www.thesourcingblog.com/avoid-logistical-delays-shipment-chinese-new-year/>

<http://www.ibtimes.co.uk/chinese-new-year-2014-50-amazing-facts-about-lunar-new-year-infograph-1434511>