Posts

Gestão de Porfólio: Complexidade e riscos no lançamento de produtos

Vimos, nos últimos anos, um movimento claro de crescimento do número de produtos oferecidos pelas empresas, foram criados SKUs com diferentes combinações de cores, tamanhos e embalagens; ao mesmo tempo, também observamos um encurtamento considerável do ciclo de vida dos produtos, gerando uma elevada rotatividade no portfólio das empresas. É notável os esforços das equipes de marketing em buscar as mercadorias mais aderentes às demandas de um consumidor cada vez mais exigente, visando melhor atendê-lo.

A manutenção de um portfólio mais amplo e menos perene, no entanto, gera impactos não triviais para o gerenciamento da cadeia de suprimentos. Qual a complexidade adicional de gerir mais produtos? Qual o custo advindo desse aumento de complexidade? Qual o custo associado à inclusão de cada novo produto? A reflexão sobre estas perguntas leva à conclusão que a introdução de novos produtos no mercado deve ser feita de maneira coerente e estruturada, com integração das mais diversas áreas (marketing, comercial, logística, produção, finanças e etc.). Lançar produtos almejando novos mercados e consumidores é uma faca de dois gumes, e é possível que acabe como um tremendo “tiro no pé”. Se há casos de grande sucesso com aumento de vendas e faturamento, o efeito oposto também pode ser observado.

Narro a seguir um caso real que nos deparamos durante um projeto, os nomes e valores reais foram alterados para preservar a confidencialidade do cliente.

A empresa referida já trabalhava com 3 segmentos de produtos: OURO, para o público premium de maior poder aquisitivo; o PRATA, uma solução de alta qualidade e preço justo; e o BRONZE, direcionados àqueles com maior driver no custo-benefício.

Contra a estagnação recente dos volumes de vendas e vislumbrando a oportunidade de atender a um suposto novo segmento de mercado (emergentes da classe C), a equipe de marketing da empresa decidiu por criar uma nova família de produtos, COBRE, para esse perfil de consumidor de menor poder aquisitivo, que seria “orfão” deste tipo de consumo, através da oferta de um produto com pricing mais modesto e margem mais apertada, conforme a Figura 1.

preço unitário - Gestão de Portfólio - blog - ILOS

Figura 1 – Preço unitário dos segmentos

Fonte: ILOS

A ideia foi aprovada no Ano 1 e um piloto foi introduzido no Ano 2. Os primeiros resultados foram animadores, o mercado se mostrara receptivo ao novo produto. No Ano 3, as vendas foram expandidas para todas as regiões atendidas, ainda com a demanda controlada no primeiro trimestre. Após o lançamento oficial no segundo trimestre do Ano 3, o novo segmento COBRE concretizou um crescimento considerável, evidenciado na Figura 2.

vendas segmentos - Gestão de Portfólio - blog - ILOS

Figura 2 – Séries de vendas dos segmentos

Fonte: ILOS

Por trás do sucesso desta nova família, um inconveniente permaneceu oculto. Enquanto que o segmento COBRE tinha demanda crescente, o volume de vendas total da empresa manteve sua tendência inalterada. Analisando mais criteriosamente, identificou-se que a culpa era do segmento BRONZE, que apresentara queda de demanda cada vez mais depressa, conforme figura 3. Como resultado, o mix ficou cada vez menos premium devido ao aumento da participação dos produtos COBRE, que tinham uma margem de contribuição mínima.

serie de vendas - Gestão de Portfólio - blog - ILOS

Figura 3 – Série de vendas de BRONZE antes e depois de COBRE

Fonte: ILOS

Isso nos fez suspeitar de estar acontecendo uma canibalização, ou seja, o novo produto estava “roubando” demanda de um produto já existente. Em vez de capturar novas vendas, os consumidores perceberam esta nova família como substitutos potenciais da categoria BRONZE. Como a diferenciação era fracamente percebida pelos consumidores, ocorreu uma migração para a categoria que lhes parecia mais favoráveis em termos financeiros. Este processo foi confirmado através de uma análise estatística mais robusta realizada em bases de dados mais granulares, conforme tabela abaixo (quanto mais próxima de -1 a relação, maior o grau de substituição).

tabela relacao - Gestão de Portfólio - blog - ILOS

Tabela 1 – Relação entre os segmentos

Fonte: ILOS

Mesmo com este resultado e o diagnóstico, contudo, as equipes comerciais e de marketing ficaram receosas de retirar o segmento COBRE do portfólio. Pois, uma vez lançada a nova família, já se criou um grupo de consumidores que mostrava preferência e fidelidade para com estes novos produtos. A retirada, portanto, poderia levar a uma migração dos consumidores para outros produtos, inclusive da concorrência. No fim, o lançamento do produto não teve resultados positivos, destruiu-se valor e criou-se um grupo fiel que será sensível a quaisquer mudanças, isto sem falar no aumento das complexidades operacionais na previsão de vendas, distribuição, armazenagem, estoques e até mesmo em processos comerciais advindas da gestão de um portfólio mais amplo. As equipes agora precisarão usar sua criatividade para resolver o problema criado.

Conclusões

A gestão de portfólio é, com certeza, um dos grandes desafios atualmente nas organizações. A ampliação do portfólio de produtos, por diversas vezes, não veio acompanhada de uma alavancagem de vendas correlatas, mas geraram complexidades não triviais às áreas de operações das empresas. Além disso, caso o lançamento falhe, como no caso narrado, é possível que a empresa fique refém de um grupo específico de consumidores (de menor rentabilidade). Como resultado, apesar da criação de vultosos portfólios, os clientes são capazes de absorver apenas pequena parcela do total ofertado.

Por fim, gostaria de frisar que não estou advogando contra o lançamento de produtos, muito pelo contrário, há diversos casos em que houve uma grande ruptura de mercado através de inovações nos produtos. Reforço, contudo, que o lançamento de produtos não pode ser um tiro no escuro, devemos aprender com casos de sucesso, sobretudo nos quais houve avaliação criteriosa dos momentos de consumo e uma gestão de canais efetiva. Somente assim, através de um alinhamento de marketing, comercial e operações é possível garantir que o lançamento do novo produto seja um sucesso.

 

Lançamento de novos produtos: Sempre um grande desafio no SCM

Nas últimas décadas, vemos acelerar o ritmo de lançamento de novos produtos pelas empresas, fazendo com que o ciclo de vida torne-se cada vez mais curto e o portfólio a ser gerenciado, mais amplo. Isso é, por si só, um grande desafio para a gestão de Marketing, que precisa desenvolver mecanismos cada vez mais sofisticados para gerenciar o ciclo de vida dos produtos e controlar o efeito portfólio dentro de suas marcas.

A gestão da cadeia de suprimentos também sofre um impacto tremendo, pois precisa viabilizar novos insumos e fornecedores, adaptar o processo produtivo e de distribuição, prever novas e mais instáveis demandas, entre outras dificuldades que resultam deste processo. Na pesquisa que realizamos sobre Planejamento no Supply Chain 2015, com base na qual comentei ontem sobre a integração externa entre empresas, tratamos especificamente sobre a introdução de novos produtos e como o supply chain das empresas lidavam com isso.

Apesar de ser uma prática comum e com grandes impactos em toda a cadeia de suprimentos, o lançamento de produtos ainda é visto como uma espécie de “loteria” para 54% das empresas, que responderam sequer realizar uma previsão de vendas, baseando o lançamento em uma meta pré-estabelecida (em geral, foi o número que “viabilizou” o lançamento!). Daquelas que afirmaram realizar uma previsão de demanda, 41% disseram que o erro é maior do que 50% ou que simplesmente não medem a acurácia da previsão.

Certamente, realizar previsões de vendas para lançamentos é um desafio maior do que para produtos em estágios mais avançados de seu ciclo de vida. No entanto, existem técnicas quantitativas e qualitativas que consideram se os produtos são adições ao portfólio ou inovações, levando a resultados melhores do que o simples “feeling” da área de desenvolvimento de produtos. Além disso, a dificuldade não deve servir de desculpa para o não enfrentamento do problema.

Mais agravante é o fato de 39% das empresas não possuírem quaisquer processos ou ferramentas para avaliação e gestão do risco associado ao lançamento de seus novos produtos, aumentando o tempo de reação da cadeia e os custos associados aos ajustes necessários pós-lançamento.

Com esses dados, não é de se estranhar que nada menos do que 30% das empresas pesquisadas tenham afirmado não possuir mecanismos para o monitoramento dos novos produtos lançados. É isso mesmo: 30%! Parece normal que um terço das grandes empresas brasileiras não monitorem o desempenho de seus lançamentos? Eu não acho!

 

Referência

https://www.ilos.com.br/web/analise-de-mercado/relatorios-de-pesquisa/planejamento-no-supply-chain/