Posts

Logística Humanitária em desastres naturais

A incidência de eventos naturais, como tufões, furacões, tsunamis e enchentes, vem crescendo nos últimos anos em paralelo às alterações das condições climáticas no nosso planeta. Quando acontecem em regiões habitadas, esses eventos acabam causando desastres naturais, que se tornam mais graves em regiões cuja população cresce de forma desordenada, com enormes danos à infraestrutura local e sofrimento e dor ao povo [6]. Nas últimas três décadas, a ocorrência de desastres aumentou de 50 para 400 ao ano [2] e, para os próximos 50 anos, é esperado que essa taxa seja cinco vezes maior [4].

O mais recente desastre natural foi o Furacão Dorian, que chegou às Bahamas no domingo passado (01/09/19) na categoria 5, com ventos de até 320 km/h. As autoridades advertiram os moradores a se prepararem para os fortes ventos e chuvas intensas. O centro Nacional de Furacões alertou que o Dorian poderia causar muitos estragos, mas previsões são sempre incertas.

A preparação para a chegada de um Furacão não é uma tarefa fácil. Mesmo porque a logística em desastres naturais é complexa em função da dificuldade de prever a intensidade e a duração do evento.

A Logística Humanitária é um braço da logística que tem a função de planejar, implementar alguns procedimentos necessários para auxiliar a população, administrar os recursos e ter o conhecimento da operação no gerenciamento emergencial. A Figura 1 mostra a comparação entre a Logística Empresarial com a Logística Humanitária.

Figura 1 – Diferenças entre a Logística Humanitária e Empresarial

Fonte: [6]

A logística é um aspecto crítico para o sucesso de uma operação humanitária [3]. A Cadeia de Suprimentos precisa ser flexível ao ponto de possuir a habilidade de resposta rápida aos eventos imprevisíveis e de forma eficiente as limitações orçamentárias [5]. Porém, como toda cadeia de suprimentos, a humanitária também tem seus desafios e dificuldades. Entre eles, os gargalos administrativos e logísticos devido à fraca infraestrutura no recebimento de doações, e o gerenciamento da ação de múltiplos agentes envolvidos nas operações (governo, agências de ajuda, doadores, militares, ONGs e instituições privadas).

Figura 2 – Cadeia de Suprimentos Humanitária
Fonte – [1]

E como gerir os recursos? O Projeto Esfera estabelece um conjunto de normas comuns e universais aplicáveis a todos os setores básicos humanitários e propõe que cada vítima necessita de entre 7,5 a 15 litros de água/dia para beber, cozinhar e tomar banho, além de ingerir 2,1 mil calorias/dia e 3,5 m3 de abrigo.

De acordo com o Guide to Sanitation in Natural Disasters da World Health Organization, é necessário ter uma estrutura de mobilidade de pessoas e recursos. Carros, aviões e barcos são úteis e possibilitam um uso mais eficiente da equipe técnica. Os melhores veículos de apoio são modelos Jeep e Land Rover, pois são mais adequados e podem se movimentar mais rapidamente. De um modo geral, são necessários 5 veículos do tipo Jeep/Land Rover, dois veículos que tenham a capacidade de transportar 750 kg, e um caminhão com capacidade de 3 a 4 toneladas, seriam suficientes para suprir as operações sanitárias de 100.000 pessoas.

Outro importante detalhe é a localização de postos avançados de logística. Esses postos possuem a função de orientar a população, prover remédios e material de resgate, além de possuir profissionais capacitados e treinados.

A armazenagem dos suprimentos também é uma questão delicada, devido às condições precárias de infraestrutura dos locais atingidos. A localização dos armazéns em casos de desastres naturais é um importante tema desenvolvido em pesquisas, como abordado em Distribuição de Centrais de Apoio para Logística Humanitária – Preparação para resposta a desastres naturais. Este artigo tem como objetivo desenvolver um modelo de distribuição espacial para diminuir o tempo de resposta de atendimento das populações atingidas pelo desastre. A aplicação de modelos operacionais de apoio à decisão é necessária em muitos casos, devido à escassez de tempo e limitação de recursos.

O desenvolvimento de novas tecnologias auxiliou a logística e o tempo de reação nos desastres, como, por exemplo, no terremoto no Haiti em 2010.  A ONG britânica Map Action fez uso de GPS, imagens de satélite e Google Maps para obter a localização de desabrigados pelo desastre. Foi possível checar as condições de ruas e estradas, caso estivessem bloqueadas ou tivessem desmoronado, facilitando a busca de vítimas e minimizando o tempo perdido.

E falando sobre o Google Maps, é possível acompanhar a trajetória do Furacão Dorian em tempo real e saber a localização dos abrigos na costa leste dos Estados Unidos, como mostram as Figuras 3 e 4.

Figura 3 – Trajetória do Furacão Dorian (02/09/19 as 18:30)
Fonte – Google Maps

 

Figura 4 – Localização dos abrigos para o Furacão Dorian
Fonte – Google Maps

Outros meios de otimizar a logística é através da aplicação de conceitos empresariais nos desastres, como a Cruz Vermelha, que assinou contratos com grandes redes varejistas e empresas de transporte com o objetivo de obter os preços dos suprimentos e serviços emergenciais preestabelecidos, evitando desperdício de tempo com negociações.

A logística em desastres naturais é caracterizada por um conjunto de atividades de árdua administração, aliada à incerteza do impacto e à dificuldade de mensurar o dano causado. E todas essas atividades precisam ser gerenciadas, seguindo prestação de contas e transparência no emprego dos recursos doados de forma que garanta que o objetivo seja de fato alcançado.

Fontes:

[1] Balcik, B., Beamon, B. M., Krejci, C. C., Muramatsu, K. M., & Ramirez, M. (2010). Coordination in humanitarian relief chains: practices, challenges and opportunities. International Journal of Production Economics, 126(1), 22-34. http:// dx.doi.org/10.1016/j.ijpe.2009.09.008.

[2] Kovács, G., & Spens, K. (2007). Humanitarian logistics in disaster relief operations. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 37(2), 99-114. http:// dx.doi.org/10.1108/09600030710734820.

[3] Trunick, P. (2005). Special report: delivering relief to tsunami victims. Logistics Today, 46(2), 1-3.

[4] Thomas, A., & Kopczak, L. R. (2007). Life-saving supply chains – challenges and the path forward. In H. L. Lee & C.-Y. Lee (Eds.), Building supply chain excellence in emerging economies (pp. 93-111). New York: Springer.

[5] Van Wassenhove, L. (2006). Humanitarian aid logistics: supply chain management in high gear. The Journal of the Operational Research Society, 57(5), 475-498. http:// dx.doi.org/10.1057/palgrave.jors.2602125.

[6] DA COSTA, Sérgio Ricardo Argollo et al. Cadeia de suprimentos humanitária: uma análise dos processos de atuação em desastres naturais. Production, v. 25, n. 4, p. 876-893, 2015.

https://www.metropoles.com/mundo/furacao-dorian-chega-as-bahamas-e-segue-rumo-a-costa-leste-da-florida

https://www.marinha.mil.br/spolm/sites/www.marinha.mil.br.spolm/files/102236.pdf

http://acaohumanitaria.org.br/temas/projeto-esfera/

https://www1.folha.uol.com.br/fsp/mercado/me1601201102.htm

http://www.scielo.br/pdf/prod/v25n4/0103-6513-prod-0103-6513147513.pdf

https://oglobo.globo.com/mundo/furacao-dorian-destroi-bahamas-caminho-da-costa-da-florida-23920971

 

Carreira x Experiência Internacional

Anualmente o ILOS faz um levantamento junto aos executivos de logística, um dado interessante do levantamento deste ano foi com relação a experiência internacional dos executivos de logística. Cerca de 15% dos profissionais pesquisados afirmaram já ter passado algum tempo fora do país. Quando analisamos esse dado por nível hierárquico constata-se que para cargos mais altos ter experiência internacional pode ser um diferencial. Entre os diretores, 38% já trabalharam ou estudaram no exterior, e entre os gerentes 14%. Argentina, Estados Unidos e países da Europa são os principais destinos dos brasileiros.

experiencia-internacional_cargos_ilos

Figura 1 – Experiência internacional entre cargos

Fonte: ILOS – Pesquisa do Perfil do Profissional de Logística 2016

 

Como era de se esperar também existe uma relação direta de quanto mais experiente é o profissional maior a proporção de executivos com experiência internacional. Entre os executivos de 26 a 45 anos 10% tem experiência internacional, já os que tem entre 46 e 55 anos 20% já morou fora por um tempo.

experiencia-internacional_idade_ilos

Figura 1 – Experiência internacional entre faixas etárias

Fonte: ILOS – Pesquisa do Perfil do Profissional de Logística 2016

 

Durante o Fórum Internacional de Supply Chain realizado agora em outubro no Rio de Janeiro, teve um palestrante de um dos cases apresentado que numa semana de imersão fazendo visitas técnicas no exterior teve uma ideia de como melhorar a motivação de sua equipe. Ao visitar uma empresa nos EUA, numa das missões técnicas do ILOS, ele conheceu uma nova prática de motivação e recompensa da equipe através da gameficação. Quando ele voltou implementou a ideia depois de três meses com algumas mudanças na sua empresa e conseguiu atingir o resultado desejado ao final do projeto.

Esse pequeno exemplo nos mostra que as vezes em um tempo curto, no caso uma semana, é o suficiente para termos novas ideias.

Essa relação (nível hierárquico e experiência internacional) nos faz refletir sobre o quanto os profissionais de logística deveriam investir em ter experiências internacionais. Será que quem tem experiência internacional tem mais chance de crescer na carreira? Ou ao crescer na carreira o profissional tem mais oportunidades de conseguir ter experiência internacional?

Não existe uma resposta certa, o que sabemos com certeza neste caso é a ordem dos fatores não altera o produto. Ou seja, se possível tenha uma experiência internacional!

 

A logística das Olimpíadas Rio 2016: os últimos metros

Há cerca de um ano atrás vivíamos a expectativa das primeiras olimpíadas que seriam realizadas em nosso país. A preparação dos Correios para os desafios que viriam pela frente foi tema do meu primeiro post neste blog. 358 dias depois, qual terá sido o saldo deste megaevento?

Dentro das quadras, o Brasil obteve o maior número de medalhas de toda a sua história, tanto nos jogos Olímpicos quanto nos jogos Paralímpicos. Dentro dos centros de distribuição e centros de controle, o sentimento de satisfação e realização é o mesmo, conforme confidenciou Carlos Henrique de Luca, Coordenador Geral dos Correios durante o último Fórum Internacional de Supply Chain, realizado no início deste mês.

 

“A logística do Rio 2016 montou a melhor estrutura de armazenagem em todos os Jogos Olímpicos e Paralímpicos.”

Mick Wright (Auditor/COI)

 

 A menção honrosa feita pelo Comitê Olímpico Internacional (COI) para os Correios, elegendo a operação logística dos Jogos Rio 2016 como uma das melhores da história, trouxe um grande sentimento de orgulho para a empresa brasileira. Entretanto, engana-se quem pensa que a operação logística chegou ao fim. Apesar do encerramento das competições no mês passado, as atividades ainda não acabaram. O mês atual, inclusive, é o momento em que se observa a maior movimentação de itens em todo o período do projeto, conforme ilustra a Figura 1.

figura-1-logistica-das-olimpiadas_ilos

Figura 1 – Movimentação típica de logística

Fonte: Correios

 

Até março de 2017 estará ocorrendo a dissolução e desmobilização de todo o material usado nas Olimpíadas. Segundo Carlos Henrique de Luca, este é um dos momentos de maior estresse e dificuldade do projeto. A necessidade de desmobilizar a vila dos atletas para entregar os apartamentos para os proprietários, retirar materiais de arenas que terão outras destinações e desmontar equipamentos eletrônicos alugados para devolver para as empresas são exemplos de situações que exigem rapidez e agilidade no processo de dissolução e desmobilização. Ao mesmo tempo, a quantidade de profissionais disponíveis para realizar essa operação é muito menor do que a observada anteriormente, o que traz ainda maior criticidade ao momento. Se durante os jogos Rio 2016 chegou a haver 5.000 pessoas trabalhando na logística, finda as competições esse número agora gira em torno de 300 profissionais, alguns inclusive pressionados com a notícia de que terão seu contrato de emprego encerrado após a operação.

No total foram mais de 30 milhões de itens movimentados pelos Correios. A maior dificuldade, no entanto, foi a grande variedade de objetos, que exigiram cuidados muito diferentes. Conforme ilustrado na Figura 2, cerca de 70% desses itens eram móveis, utensílios e equipamentos (em inglês Furniture, Fixtures & Equipment ou FF&E), como camas, colchões e armários utilizados na vida dos atletas. O restante do material se dividiu entre equipamentos esportivos, como pisos de arenas e obstáculos do atletismo, e equipamentos de tecnologia, como câmeras e telões. Elementos como cones e barreiras usadas na organização dos eventos corresponderam aos 5% de itens restantes.

figura-2-logistica-das-olimpiadas_ilos

Figura 2 – Tipos de materiais movimentados

Fonte: Adaptado de Correios

 

E o que fazer com todo esse material ao final dos jogos? Entre devoluções e descartes, é possível até mesmo para o grande público adquirir objetos utilizados nas cerimônias e competições, como bolas usadas nas partidas, tochas olímpicas carregadas no revezamento e pódios utilizados nas premiações. Para descobrir o que ainda está à venda, basta acessar a página do Leilão Oficial do Rio 2016.

Apesar do desafio, a experiência adquirida com a operação dos Jogos Pan-Americanos Rio 2007, as visitas técnicas feitas em outros grandes eventos esportivos, como as Olimpíadas da Juventude Nanjing 2014, as Olimpíadas de Inverno Sochi 2014 e a Copa do Mundo Brasil 2014, e os laboratórios realizados nos eventos-teste ocorridos entre agosto de 2015 e maio de 2016 foram fundamentais para garantir o cumprimento dos 31 SLA’s acordados com o COI. As metas estabelecidas foram as mesmas de Londres 2012 e algumas delas estão exemplificadas na Figura 3.

figura-3-logistica-das-olimpiadas_ilos

Figura 3 – Exemplos de SLA’s acordados com o COI

Fonte: Adaptado de Correios

 

Durante a sua palestra no Fórum Internacional de Supply Chain, Carlos Henrique de Luca também compartilhou outras interessantes curiosidades da preparação feita pelos Correios para os jogos Rio 2016:

  • Investimento em cursos de inglês para mais de 120 empregados
  • Treinamento do modelo conceitual de referência Supply Chain Operations Reference (SCOR) para mais de 200 profissionais
  • Treinamento em operações logísticas de grandes eventos para mais de 2.000 pessoas
  • Utilização do aplicativo de celular SmartSheet por toda a equipe operacional para comunicação durante os jogos
  • Aquisição e implantação do TMS da Optimus GIS

Desde o início da década os Correios vêm passando por uma grande transformação. Em 2011 o novo estatuto da empresa foi aprovado, permitindo, entre tantas outras medidas, a atuação dos Correios em serviços postais de logística integrada, financeiros e eletrônicos. Em 2014, houve mudança da marca, enquanto no ano seguinte uma nova estrutura organizacional foi implantada. Neste ano, uma nova solução de logística integrada para o comércio eletrônico foi lançada, visando auxiliar micro e pequenas empresas em seus negócios. Todos esses passos, somados ao trabalho realizado na Rio 2016, fazem parte do objetivo dos Correios de serem vistos não mais como um mero entregador de correspondência e sim como um grande operador logístico. A mensagem parece ter sido assimilada pelo mercado, que já negocia grandes contratos com a empresa e permite aos Correios buscar saltos cada vez maiores.

 

Referências

Apresentação da Spotlight Session “Operações Logísticas com Erro Zero”, realizada no XXII Fórum Internacional de Supply Chain, em 5 de outubro de 2016, pelo Coordenador Geral de Logística dos Correios, Carlos Henrique de Luca.

<https://www.correios.com.br/para-voce/noticias/correios-apresenta-nova-estrutura-e-modelo-empresarial>

<http://www12.senado.leg.br/noticias/materias/2011/09/19/sancionada-a-reestruturacao-dos-correios>

<www.logweb.com.br/nova-vice-presidencia-dos-correios-vai-ampliar-atuacao-em-logistica-integrada/>

 

A febre das startups de logística

Cotidianamente somos apresentados a pequenas empresas com modelos de negócios inovadores, capazes de chacoalhar mercados tradicionais dominados por grandes companhias. Neste mesmo blog, inclusive, escrevi sobre empresas como a Starship, a Shyp e a What3Words, algumas das muitas startups que surgiram para mexer com a forma como é feita logística. Mas por que será que tantas startups tem surgido nesse segmento?

Primeiramente, cabe definirmos o que é uma startup, pois o conceito nem sempre é claro para todos que utilizam o termo. Segundo Yuri Gitahy, fundador da Aceleradora, uma startup pode ser entendida como um grupo de pessoas à procura de um modelo de negócios repetível e escalável, trabalhando em condições de extrema incerteza. Esse tipo de empresa tem como característica os baixos custos de manutenção ao mesmo tempo que possui a capacidade de crescer rapidamente e gerar lucros cada vez maiores. Em geral, as startups são mais frequentes na Internet em razão dos custos menores de se criar uma empresa de software e pela facilidade que a web traz de expansão do negócio e venda em escala potencialmente ilimitada.

Atualmente, mais de 350 startups relacionadas à gestão da cadeia de suprimentos estão listadas no AngelList, uma página na internet criada com objetivo de estreitar a comunicação entre investidores e empreendedores. Esse número expressivo pode ser explicado pelas inúmeras oportunidades de melhoria existentes no mercado de logística e supply chain management: trata-se de um setor que é cada vez mais pressionado, seja para reduzir custos em razão da redução das margens, ou para ser mais veloz, atendendo as necessidades cada vez mais urgentes dos clientes.

Para reduzir as grandes ineficiências características do setor, muitas empresas vêm apostando na tecnologia. E uma fórmula em especial tem se repetido: pequenas empresas desenvolvem soluções inovadoras, ganham escala rapidamente, e, em seguida, são adquiridas por companhias muito maiores. Não à toa, a indústria de logística e transporte viu um aumento de 100% no financiamento no ano passado: de US $ 7B em 2014 para US $ 14B em 2015.

Avaliado recentemente em cerca de 68 bilhões de dólares, o Uber se tornou a maior startup privada de todos os tempos e possivelmente o maior caso de sucesso de empresas do gênero no setor de logística. Tentando alcançar o mesmo sucesso, inúmeras startups foram criadas para lidar com eficiências relacionadas à gestão de fretes de transporte, desenvolvimento de containers, entregas de ponta-a-ponta, gestão da frota e contratação de armazenagem, entre outros. Desenvolvimento de aplicativos, análise de grandes massas de dados (Big data) e automação tem sido o caminho escolhido pela maior parte das startups para isso.

figura-startups-de-logistica-ilos

Figura 1 – Exemplos de startups de logística

Fonte: medium.com

 

O XXII Fórum Internacional de Supply Chain que ocorrerá entre os dias 4 e 6 de outubro, terá como uma de suas verticais o tema Startups: Empreendedorimo e Inovação em Logística & Supply Chain, cujo objetivo é discutir as melhores práticas e os aspectos mais relevantes para introduzir novos modelos de negócios. Entre as diversas sessões, será possível assistir a debates com especialistas, fundadores e gestores de algumas das mais bem-sucedidas startups de logística atuantes no Brasil, como Truckpad, Visilog, eStoks, Seen Technology e Intelipost. Para os interessados no assunto, uma oportunidade e tanto!

 

Referências

<http://www.supplychaindive.com/news/logistics-startups-acquisitions-technology-apps/425439/>

<http://exame.abril.com.br/pme/noticias/o-que-e-uma-startup>

<https://medium.com/tradecraft-traction/30-logistics-startups-you-should-know-bf1bdcf675b8?swoff=true#.ic33wt9rk>

<https://www.statista.com/statistics/407888/ranking-of-highest-valued-startup-companies-worldwide/>

<https://jonathanwichmann.com/my-lists/list-the-most-promising-start-ups-in-logistics/>

<http://oglobo.globo.com/sociedade/tecnologia/uber-esta-prestes-se-tornar-maior-startup-privada-de-todos-os-tempos-16109229>

Perfil do profissional de logística no Fórum

Estamos a menos de duas semanas do principal encontro de executivos de logística do país, o XXII Fórum Internacional de Supply Chain e Expo Logística. E durante o evento, o ILOS costuma fazer uma pesquisa entre seus participantes para mapear o perfil do profissional do setor. No ano passado, 91% dos respondentes possuía algum cargo de liderança, desde gerência júnior (15%), passando por média gerência (33%), alta gerência (24%), diretoria (12%), vice-presidência (3%) até presidência (3%).

perfil profissional de logística Fórum - ILOS

Figura 1 – O perfil do profissional de logística no Fórum

Fonte: ILOS

Assim como nas edições anteriores, o público continuou sendo predominantemente masculino, representando 85% dos participantes em 2015. Todos os respondentes possuíam alguma formação, sendo que 52% já possuíam pós-graduação, 27% mestrado e 3% doutorado. A formação mais representativa foi engenharia (53%), seguida de administração (29%).

A maior parte dos participantes atua em transportes (70%) e quase metade possui alguma função relacionada a armazenagem (48%), gestão de materiais/estoques (45%) ou serviço ao cliente (45%). Entre as funções menos representativas estão TI (3%) e comércio exterior (6%). Por fim, 24% dos participantes atuam em planejamento da demanda, 18% em compras e suprimentos, 15% em produção e 12% em consultoria/treinamento.

Como você pode perceber, boa parte dos profissionais possui uma natureza multifuncional, pois atua em mais de uma função logística, o que exige competências técnicas e comportamentais diversificadas. Para atuar nessas funções, dedica, em média 102 horas por ano para seu desenvolvimento com capacitação presencial ou online.

Este ano, o fórum acontecerá entre os dias 4 e 6 de outubro no Hotel Royal Tulip, no Rio de Janeiro. Você pode encontrar detalhes da programação aqui. Faça parte do principal ponto de encontro de executivos de Logística do Brasil e entre nos resultados da nossa próxima pesquisa.

Logística do Brasil segundo recente estudo do Banco Mundial

O Banco Mundial divulgou esta semana os resultados da pesquisa bienal LPI – Logistics Performance Index, a qual compara o desempenho logístico de 160 países no Comércio Internacional. O objetivo central desta pesquisa é subsidiar ações governamentais, visando o desenvolvimento da logística como facilitador do comércio entre as nações.

Os resultados do LPI recentes indicam que o Brasil evoluiu da 65ª em 2014 para a 55ª posição em 2016, no ranking dos países pesquisados. Esta evolução pode ser, pelo menos, em parte explicada pela queda da movimentação de cargas de importação no período, devido à forte desvalorização do Real. No entanto, deve-se ter parcimônia na análise desses resultados, pois a avaliação é feita com base na percepção de, principalmente, Freight Forwarders, o que permite afirmar que a mensuração não apresenta um alto nível de precisão intrínseca.

Mais sensato seria, então, comparar a posição relativa do nível de desempenho considerando os quartis do ranking entre as diversas edições da pesquisa. Nesse sentido, observa-se na Figura 1 abaixo que a performance logística do Brasil tem flutuado pouco acima da média da faixa do segundo quartil (entre 40ª e 80ª posições), ao longo de todas as edições do LPI entre 2007 e 2016. Isto caracteriza que a performance do Brasil tem estado acima da média mundial e muito abaixo daqueles países no topo do ranking do LPI. A tendência visual observada na Figura 1 é de piora, mas inconclusiva devido à curta série histórica, com alta dispersão dos dados.

Ranking LPI - blog ILOS

Figura 1 – Ranking LPI de 160 países

Fonte: Banco Mundial

Ao avaliarmos a dimensão do LPI relativa à Infraestrutura Logística, a situação do país aparentemente melhorou de 54ª em 2014 para a 47ª posição em 2016, o que também poderia ser explicado pela redução de movimentação de cargas no período, citada anteriormente. Neste quesito, a exceção de 2010, a Figura 2 indica que o Brasil também apresenta um desempenho consistente dentro da faixa do 2º quartil do ranking (entre 40ª e 80ª posições). Estes resultados demonstram que a Infraestrutura Logística do Brasil está acima da média mundial, no período das pesquisas, mas muito aquém dos países no topo deste ranking. A tendência visual observada é de piora, mas inconclusiva devido à curta série histórica, com alta dispersão dos dados.

Ranking infraestrutura LPI - blog ILOS

Figura 2 – Ranking infraestrutura de 160 países

Fonte: Banco Mundial

É interessante verificar na Figura 3 que, em grande medida, os países mais bem avaliados tendem a se manter no topo do ranking. Por outro lado, a comparar o desempenho dos países do Brics (grupo formado por Brasil, Rússia, China, Índia e África do Sul), o Brasil disputa colocação com a Índia, sendo a Rússia consistentemente a última deste ranking.

Figura 3 – Evolutivo do Índice de Desempenho Logístico

Fonte: Banco Mundial

Esta pesquisa fará parte da programação da Vertical “Infraestrutura Logística no Brasil” durante o nosso XXII Fórum Internacional de Supply Chain, que será apresentada por economista sênior do Banco Mundial, e a análise de seus resultados será debatida por especialistas do setor. Este é um momento único para se discutir os desafios e oportunidades relativas à realidade brasileira vis-à-vis ao contexto global.

Referência bibliográfica

http://lpi.worldbank.org/

Supply Chain em contexto de crise

Temos observado os Supply Chains se tornando cada vez mais globalizados em um ambiente de volatilidade crescente. Ao longo da última década, nos deparamos com maior frequência com os termos “ruptura” e “resiliência” em Supply Chains, o que deveria implicar em maior preocupação com a vigilância na manutenção da continuidade das operações. Em empresas líderes, o objetivo central tem sido incorporar mecanismos de reconhecimento e dimensionamento dos riscos de ruptura, e minimizar o hiato que resulta da capacidade de resposta das empresas em superá-los, principalmente nos casos de Supply Chains complexos e profundos.

As fontes de rupturas no Supply Chain são de origens diversas, as quais podem advir desde novas tecnologias capazes de transformar as operações e mercado consumidor; de contexto geopolítico; responsabilidade social e sustentabilidade; financeiro e econômico; e àquelas relacionadas à natureza, como mudanças climáticas e eventos dramáticos, como terremotos e tsunamis; dentre outras.

Neste sentido, as empresas globais líderes têm investido cada vez mais na gestão de riscos no Supply Chain para mitigar impactos negativos nos negócios e até obter vantagens comparativas frente à concorrência.

Nos últimos anos, o Brasil se alavancou por conta do crescimento do comércio internacional, com ênfase nos fortes aumentos da demanda por commodities que trouxeram benefícios concomitantes em termos de volume e preço.  Os negócios “surfavam” na onda da Globalização sem o devido reconhecimento de quão efêmero era este período de prosperidade. Mas, na medida em que a crise financeira de 2008 se propagava, deu-se início a uma nova era de reacomodação das principais economias das Américas, Europa e Ásia, caracterizada pela redução de crescimento de seus PIBs, maior protecionismo e volatilidade – econômica e financeira. Consequentemente, as empresas se depararam com um ambiente de mercado mais hostil, muitas vezes acentuado pela falta de preparo para absorver seus impactos adversos nos negócios.

Atualmente, constatamos que a situação brasileira foi se agravando pela persistência do governo em promover o consumo, além do razoável, na esperança de estimular a economia. Como não houve a contrapartida de investimentos do lado da oferta, incluindo infraestrutura, inibidos também por graves carências em termos de regulação de setores chave, o ambiente de negócios acabou se tornando ainda mais perverso para as empresas. Portanto, o quadro de recessão, surto inflacionário e alto desemprego que ora vivenciamos é mera consequência dessa triste história recente! A lição a ser apreendida é que a maioria das empresas não estava adequadamente preparada para este fator de Risco Brasil, apesar de hoje ser reconhecido como precursor de uma “tragédia anunciada”.

Vale a máxima Darwiniana de que as empresas com maior capacidade de adaptação a um ambiente em constante mudança são aquelas com as melhores condições de sobrevivência e de evolução no marketplace!

Às empresas que operam no Brasil, resta desenvolver uma gestão de riscos visando resiliência de suas operações, que deve incorporar aspectos relacionados à “escalabilidade” e ao contingenciamento, que incluem a incorporação de redundância e flexibilidade do Supply Chain. Assim, evitando rupturas de suprimento, ao mesmo tempo em que adequando o portfólio de produtos e serviço às exigências de um mercado em transformação.

Este é um assunto relevante que está no topo da agenda de altos gestores das empresas, o qual será tratado na Vertical “Supply Chain em contexto de Crise”, que faz parte da programação do nosso XXII Fórum Internacional de Supply Chain, e que contará com a participação de especialista internacional e de executivos de empresas líderes. Enfoque será dado na apresentação de um “framework” que destaca as questões críticas de uma gestão de riscos efetiva, e contará com um painel de discussão sobre iniciativas que empresas têm implementado visando construir resiliência no Supply Chain.

Evolução do perfil do executivo de logística

Com grande crescimento nas duas últimas décadas, a área de logística ganhou grande importância, obrigando as empresas a aumentarem seus investimentos em treinamento e na capacitação de seus executivos.

Na pesquisa “Perfil do Executivo de Logística”, realizada anualmente desde 2005 durante o Fórum Internacional de Supply Chain, no Rio de Janeiro, pode-se constatar que, ao longo dos últimos 10 anos, as empresas vem se preocupando com a capacitação de seus funcionários, realizando treinamentos internamente (66% das empresas) e/ou com apoio externo (86% das empresas).

Figura 1 - ILOS v2

Figura 1 – Treinamento em logística nas empresas (média dos últimos 10 anos)

Fonte: ILOS

Custos Logísticos e Gestão da Cadeia de Suprimentos foram os temas mais procurados no período para complementar a formação em administração ou engenharia, predominantes entre os profissionais da área (76%).

Outro dado interessante mostra o aumento da importância da logística nas organizações. Quando perguntado para os participantes, na edição de 2005, qual posição ocupava o principal executivo de logística em suas empresas, nenhum respondeu Presidente ou Vice Presidente. Já no levantamento de 2015, estes cargos já representavam 28% das respostas.

Figura 2 - ILOS v2

Figura 2 – Nível hierárquico do principal executivo de logística nas empresas

Fonte: ILOS

 

Infraestrutura logística no Brasil – 2015 foi uma piada!

Ao ler reportagem publicada ontem pelo Estadão, comentando o fracasso dos leilões de concessão da infraestrutura logística em 2015, não pude deixar de me recordar do comentário feito pelo Professor John C. Taylor, da Wayne State University, durante sua palestra no Fórum Internacional de Supply Chain do ano passado. Ele é filho do também Professor John Taylor da Michigan State University, que ajudou na fundação da escola de administração da FGV (FGV-EAESP), e por isso viveu alguns anos no Brasil na década de 50. Ele se dizia estupefato pelas discussões sobre a carência de infraestrutura e a necessidade de investimentos no país serem as mesmas de seis décadas atrás.

Em linhas gerais, o texto da reportagem fala que, de todos os leilões de rodovias, portos e aeroportos previstos para este ano, apenas 3 terminais do Porto de Santos foram arrematados. Todos os demais leilões foram “empurrados” para 2016. Junte-se a isso a paralização de diversas obras por falta de recursos, decorrente da queda de arrecadação, temos um cenário catastrófico para a competitividade do país no longo prazo. No curto prazo, a infraestrutura não está mais sobrecarregada apenas por causa da crise político-econômica, que reduziu significativamente a demanda interna.

O Plano Nacional de Logística e Transportes (PNLT), lançado pelo governo federal em abril de 2007 e que subsidiou o Programa de Aceleração do Crescimento (PAC e PAC 2), parece que não vai mesmo se concretizar. Este plano projetou uma nova matriz de transportes para o ano de 2025, conforme Figura 1, com o objetivo de aumentar a eficiência, eliminar gargalos e reduzir custos.

pnlt

Figura 1 – Matriz de transportes brasileira proposta pelo PNLT para 2025

Fonte: PNLT

 

Apesar de observamos um crescimento significativo dos investimentos em infraestrutura de transportes nos últimos anos, saindo de 0,2% do PIB no início dos anos 2000 para algo próximo de 1% do PIB nos anos mais recentes, isto ainda é pouco significativo frente aos desafios brasileiros. Para se ter uma ideia, esta magnitude de investimento não permitiria construir os 2 mil quilômetros de ferrovias por ano que precisaríamos para atingirmos em 2050 a mesma densidade ferroviária que a China possui hoje (apenas para evitarmos uma vexaminosa comparação com EUA e Europa).

O resultado deste fracasso pode ser encontrado na 4ª edição do Connecting to Compete: Trade Logistics in the Global Economy, um relatório elaborado pelo Banco Mundial que avalia a logística de 160 países e leva em conta a percepção de mais de 1.000 empresários de todo o mundo em relação à eficiência da infraestrutura de transporte das nações. Com relação ao ranking anterior, divulgado em 2012, o Brasil caiu 20 posições, passando a ocupar o 65º lugar e ficando atrás de outros países da América Latina, como Chile, México e Argentina. Trata-se da pior colocação do país desde que o ranking foi lançado, em 2007, como pode ser visto na Figura 2.

globalcompe

 

Figura 2 – Evolução do Brasil no ranking mundial de logística

Fonte: Connecting to Compete: Trade Logistics in the Global Economy

 

O mais recente Global Competitiviness Report – 2015/2016 – do Fórum Econômico Mundial corrobora estes resultados e apresenta uma situação ainda mais dramática, colocando a infraestrutura de transportes brasileira na 77ª posição dentre as 140 nações avaliadas. Com um diagnóstico tão claro, como é possível não evoluir no tema e viabilizar os investimentos necessários? Vamos esperar que 2016 seja um ano “menos pior”!

 

Referências

<http://economia.estadao.com.br/noticias/geral,governo-fecha-2015-com-apenasuma-concessao-na-area-de-logistica,10000005749>

<http://www2.transportes.gov.br/bit/01-inicial/pnlt.html>

<http://www.worldbank.org/content/dam/Worldbank/document/Trade/LPI2014.pdf>

<http://reports.weforum.org/global-competitiveness-report-2015-2016/>

 

Uruguai: a saída (ou seria entrada?) para os seus produtos

Eventos como o Fórum Internacional Supply Chain são sempre bons para você garimpar novas ideias para o seu negócio. Esse ano, dentre diversas sessões interessantes, uma me chamou a atenção pelas vantagens que pode trazer para empresas importadoras. Ela trazia o Uruguai como personagem principal, na sua busca por se tornar o centro logístico e de serviços da América do Sul.

A lógica do Uruguai é simples: atrair empresas através da agilidade do país no desembaraço alfandegário, da qualidade nos serviços prestados, das isenções aduaneiras e fiscais e de outras vantagens financeiras. Para tanto, as empresas devem utilizar as zonas francas instaladas por lá que, ao contrário do Brasil, têm funções muito mais logísticas e de serviço do que industriais e estão ligadas diretamente aos portos e aeroportos livres do país.

Qualquer empresa pode utilizar uma das 12 zonas francas uruguaias para armazenar e distribuir sua produção na América do Sul, desde que consigne os seus produtos a um usuário da zona franca ou se torne um usuário da zona franca. O primeiro caso é mais simples e pode ser uma boa maneira de testar a tão propalada eficiência uruguaia. Já a segunda opção garante, além da eficiência, todos os benefícios fiscais e financeiros que só um usuário da zona franca tem direito. Isso tudo com as vantagens garantidas pelo livre acesso entre países do Mercosul.

A aduana celeste informa que 93% das cargas que entram no país são liberadas em, no máximo, 8 horas. Com o Uruguai estando a uns 3 ou 4 dias de caminhão de São Paulo ou Rio de Janeiro, essa pode ser uma boa opção para empresas que sofrem com a tradicional burocracia da alfândega brasileira.

Vídeo 1 – Vídeo promocional da zona franca uruguaia

Fonte: https://www.youtube.com/watch?v=o5tgN1uSTrU

 

Alguns benefícios fiscais e financeiros de uma zona franca uruguaia:

  • Isenção de taxas aduaneiras e de impostos de importação para bens, serviços e matérias-primas enviados à zona franca;
  • Isenção de imposto sobre renda e patrimônio;
  • Livre movimentação de divisas;
  • Manutenção de conta bancária em moedas estrangeiras;
  • Liberdade de operação de câmbio;
  • Salários pagos em moedas estrangeiras.

 

Referências:

<http://zonasfrancas.mef.gub.uy/>

<https://www.youtube.com/watch?v=5QdmYT2Gt8I>

<https://www.youtube.com/watch?v=o5tgN1uSTrU>