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3 formas de lidar com a maior complexidade no supply chain

As transformações ocorridas no mundo fizeram com que o consumidor se tornasse muito mais informado e exigente, demandando das empresas o oferecimento de um serviço superior e customizado as suas necessidades. Com muitas informações e opções de compra, além de poder pesquisar mais detalhes e ler as opiniões de outros clientes, o consumidor é capaz de comparar preços e procurar outras opções até mesmo dentro da loja. Outra característica de impacto é a chamada ‘servicificação’ dos produtos. O cliente não quer necessariamente comprar um produto e sim desfrutar do serviço e estabelecer um relacionamento único com a empresa. E não faltam exemplos do efeito da servicificação no comportamento atual de consumo: os DVDs, CDs, carros e casas estão sendo substituídos por Netflix, Spotfy, Uber e Airbnb. O que importa não é mais “ter”, mas “usar”.

Figuras 1 : Servicificação dos Produtos

Fonte: ILOS

 

A partir de todas estas mudanças no comportamento de consumo, o supply chain se vê diante de uma complexidade muito maior e terá que se transformar. Ser mais eficiente, flexível e ágil é mandatório em um contexto de maior volatilidade da demanda, pedidos cada vez menores, aumento do portfólio, aumento da concorrência, criação de novos canais de atendimento, aumento dos pontos de entrega, expectativa de tempos de entrega cada vez menores, menor tolerância a falhas, etc… No Brasil, o contexto é ainda mais complexo considerando os importantes gargalos de infraestrutura e o complexo mosaico de tributações.

Para lidar com esse contexto desafiador e de complexidade crescente, há três formas básicas: Simplificação, Tecnologia e Colaboração. É preciso refletir sobre o(s) caminho(s) que devemos seguir para cumprir os objetivos de longo prazo. O caminho da Simplificação consiste na melhoria contínua por meio da eliminação de desperdícios em todos os processos. Já as novas Tecnologias ajudam a tomar melhores decisões e a reagir às complexidades com maior velocidade. E a Colaboração consiste no compartilhamento de informações, conhecimentos, experiências, estratégias e recursos com outras áreas, empresas ou consumidores.

 

  1. Simplificação

A simplificação se refere a identificar os processos que realmente agregam valor para a operação, para maximizar sua performance e eliminar aqueles que não agregam. A referência de valor deve ser do ponto de vista do cliente, ou seja, o ponto de partida é a identificação do valor para o cliente. Se o que está sendo ofertado não atende este valor, haverá insatisfação e se a oferta vai além do valor haverá desperdício. Depois, é preciso avaliar todo o processo e identificar as etapas que não geram valor para o cliente e elimina-las, assim estaremos evitando os desperdícios de recurso, tempo, etc… Esta é a mentalidade enxuta ou Filosofia Lean.

“O ponto de partida para a Mentalidade Enxuta consiste em definir o que é Valor. Diferente do que muitos pensam, não é a empresa, e sim o cliente quem define o que é valor. Para ele, a necessidade gera o valor, e cabe às empresas determinarem qual é essa necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico, a fim de manter a empresa no negócio e aumentar seus lucros por meio da melhoria contínua dos processos, da redução de custos e da melhoria da qualidade.”

Fonte: Lean Institute

É importante que este processo de eliminação de desperdício seja feito de forma recorrente, acompanhando a mudança de valor para o cliente. Nesse sentido o PDCA é uma ótima ferramenta para melhoria contínua, em que o P (Plan) refere-se ao planejamento, definindo metas e métodos, o D (Do) refere-se ao treinar, executar e coletar dados, o C (Check) é avaliar resultados e compara-los com as metas e o A (Action) é a ação corretiva, preventiva e de melhoria.

Um exemplo de aplicação da simplificação na gestão logística é a Starbucks, que recebe e distribui itens variados, além de possuir grande número de lojas a serem atendidas globalmente, o que torna a sua operação bem complexa. Após percepção de queda nas vendas e aumento dos custos logísticos, a operação global passou por uma reestruturação que levou à reorganização e simplificação da cadeia em todo o mundo. Saiba mais sobre este caso no post do Alexandre Lobo: Starbucks: reformulação do Supply Chain para reduzir custos.

 

  1. Tecnologia

A automatização é uma das formas mais procuradas para tratar a complexidade, no entanto, antes de investir em tecnologia, é muito importante garantir que os processos já estejam bem desenhados e implementados, pois a tecnologia por si só não trará os resultados potenciais se os processos e as pessoas não estiverem preparados.

A tecnologia pode ser utilizada de variadas formas no supply chain management, é possível pensar em inúmeras aplicações para automação, block chain, aplicativos, internet das coisas, big data, realidade aumentada, impressora 3D, inteligência artificial e por aí vai… A DHL, por exemplo, implementou em seus CDs o vision picking, que seria o uso de smart glasses por seus funcionários no suporte à atividade de picking. O uso do smart glass permite o funcionário escanear e acessar informações importantes como lista dos produtos e sua localização, com as mãos livres. Assista o vídeo para entender melhor a aplicação dessa tecnologia em um armazém:

Para conhecer mais exemplos de tecnologia aplicada ao supply chain, não deixe de ler meu post de 2018 que lista uma série de aplicações da internet das coisas em diversas etapas da cadeia.

 

3. Colaboração

Por meio do compartilhamento de conhecimento, informações e recursos, a colaboração é uma ótima ferramenta de lidar com a complexidade na busca por resultados conjuntos. A colaboração pode ser de diferentes formas e envolver diferentes elos, podendo acontecer dentro da empresa ou com outras empresas da cadeia como clientes, fornecedores, consumidores finais ou até concorrentes.

O Sales and Operations Planning (S&OP) é um processo de planejamento colaborativo entre as áreas envolvidas no atendimento da demanda, passando por comercial até operações. Este processo fornece visibilidade aos trade-offs envolvidos nas diversas decisões de demanda e capacidade, viabilizando a identificação e o aproveitamento de excelentes oportunidades de aumento de receita e redução de custos, mesmo em um ambiente de alta complexidade. O site do ILOS apresenta diversos textos sobre o tema, saiba mais no link: https://www.ilos.com.br/web/?s=s%26OP.

A colaboração entre clientes e fornecedores da cadeia de suprimentos pode apresentar diversos formatos como programas de resposta rápida, VMI, CPFR, entre outros. O compartilhamento de informações em tempo real, a viabilização de ações reativas, com menos dependência de previsões e estoques e a resposta rápida às variações de demanda entre clientes e fornecedores da cadeia só são possíveis por meio de iniciativas colaborativas. Essas iniciativas reduzem o efeito chicote no supply chain e trazem benefícios tanto de aumento de nível de serviço quanto de redução dos níveis de estoque.

Outra forma de colaboração na cadeia é a chamada colaboração horizontal, onde entidades de cadeias diferentes, podendo até ser organizações concorrentes, compartilham suas demandas e estruturas fazendo melhor uso dos recursos. Algumas possibilidades para essa iniciativa são o compartilhamento de armazéns, veículos, frete retorno, entre outras capacidades. Um exemplo interessante de colaboração entre empresas que, á princípio, não tinham relação na cadeia é a parceria entre P&G e a Tupperware: ambos produzem na Bélgica e entregam na Grécia e, enquanto o transporte da P&G era limitado pelo peso, o da Tupperware era restringido pelo volume. A solução conjunta foi o compartilhamento de veículos rodoviários e ferroviários, o que viabilizou a melhor ocupação dos ativos. Neste exemplo, os custos logísticos combinados reduziram em 17% e as emissões de carbono em 30%. Apesar dos leadtimes mais longos, houve aumento de nível de serviço da Tupperware.  Leia mais sobre esta forma de colaboração no post da Thatiana sobre A colaboração horizontal nas cadeias de suprimento.

As cadeias de suprimentos estão cada vez mais complexas e inseridas em contextos cada vez mais desafiadores. A primeira forma de lidar com estes desafios é simplificar, cortando atividades que não agregam valor para o cliente, ou seja, eliminando os desperdícios dos processos. A partir de processos enxutos, a próxima forma de lidar com a complexidade é investir em tecnologia. Dessa forma, é possível tomar melhores decisões e ganhar velocidade de reação. A tecnologia também é uma maneira de viabilizar a colaboração, que é a terceira forma de lidar com os desafios crescentes.  Colaborar com outras áreas dentro da empresa, com outras empresas dentro da cadeia ou com outras cadeias de suprimentos pode trazer benefícios de redução de custo e aumento de nível de serviço para todos os envolvidos. Acredito que o futuro do Supply Chain Management depende da Simplificação, no desenvolvimento de Tecnologia e das relações de Colaboração.

Fontes:

WOMACK, J.P.; JONES, D.T.A Mentalidade Enxuta nas Empresas, 4 ed. Rio de Janeiro, Editora Campus Ltda,1998.

https://www.ilos.com.br/web/starbucks-reformulacao-do-supply-chain-para-reduzir-custos/

https://www.youtube.com/watch?v=I8vYrAUb0BQ&feature=youtu.be

https://www.ilos.com.br/web/exemplos-de-aplicacao-da-internet-das-coisas-no-supply-chain/

https://www.ilos.com.br/web/a-colaboracao-horizontal-nas-cadeias-de-suprimento/

 

APLICAÇÃO DE SIMULAÇÃO COMO FERRAMENTA DE APOIO À ELABORAÇÃO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE CAPACIDADE

Capacidade é “o volume de saída que um sistema é capaz de atingir em um período específico de tempo” (Yang, 2001). Ao se falar de capacidade, provavelmente a primeira coisa em que se pensa seja capacidade produtiva. No entanto, capacidade é um termo muito mais amplo e abrangente. Neste artigo, abordaremos o tema com o foco em decisões de capacidade em aplicações logísticas: Quantas rampas de conferência devem ser construídas na ampliação de um centro de distribuição? Que tamanho devem ter os tanques de estocagem de produtos acabados de uma petroquímica para suportar a operação em cinco anos? Que impacto as novas tecnologias podem ter na operação futura? Essas são algumas perguntas que devem ser respondidas para a elaboração de um planejamento estratégico de capacidade.

É importante ressaltar que, muitas vezes, não é dada a devida importância para a questão de capacidade nas empresas. Assim, executivos podem se ver em situações nas quais percebem que investimentos já deveriam ter sido feitos e que não poderão atender à demanda por falta de capacidade.

A criticidade de um planejamento de capacidade aumenta em função do tempo necessário para implementar uma expansão. Se a capacidade de uma operação pode ser ampliada em poucos dias, um plano para os próximos cinco anos pode parecer desnecessário. Porém, caso os projetos exijam meses ou anos para ser executados, um planejamento estratégico de capacidade é indispensável.

Ao decidir o nível de capacidade que deve manter ao longo do tempo, uma organização deve avaliar o trade-off entre a sua falta e o seu excesso. Em um cenário de falta de capacidade, a empresa não atende por completo à demanda, podendo perder clientes pelo nível de serviço deficiente, abrindo espaço para o avanço dos concorrentes. Por outro lado, o excesso de capacidade leva à ociosidade dos recursos, incorrendo em custo de oportunidade, ou a estratégias forçadas para o aumento da demanda, como, por exemplo, a redução de preços.

Dessa forma, encontra-se um problema muito semelhante ao problema da definição de estoques de segurança de produtos. A literatura fornece algumas metodologias para a definição dos chamados colchões de capacidade, que, semelhantemente aos estoques de segurança, têm como objetivo garantir um determinado nível de atendimento, dadas as variabilidades existentes. Hayes e Wheelwright (1984), por exemplo, discorrem sobre uma metodologia para a definição desse colchão de capacidade, que deve refletir a magnitude da relação:

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Na fórmula, Cs representa o custo da falta (short) e Cx representa o custo do excesso (excess). No entanto, essa abordagem apresenta algumas fragilidades. Definir esses parâmetros de forma acurada é algo de extrema dificuldade, se observarmos que custo do excesso pode, por exemplo, variar em função da quantidade de capacidade a ser instalada; e o custo de falta pode incluir componentes de difícil quantificação como, por exemplo, a margem perdida de vendas futuras por perda de clientes e os danos na imagem e reputação da organização.

Apesar disso, é importante ressaltar que a relação captura o tipo de trade-off existente, podendo ajudar no direcionamento da decisão, mesmo que o valor em si não seja utilizado matematicamente para a definição do colchão. Dependendo deste trade-off, o plano de expansão de capacidade pode ser direcionado por uma das políticas descritas a seguir.

Política A: Evitar falta

Caso o custo da falta seja superior ao custo de excesso, a organização deve tender para uma política de manter um colchão de capacidade relativamente grande e, assim, garantir uma baixa probabilidade de não atendimento da demanda. Nestes casos, deve-se, no extremo, optar pelo comportamento de expansão ilustrado no Gráfico 1.

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A falta de capacidade de armazenagem em um processo de produção contínua, como no setor petroquímico, pode levar à parada da planta. Neste caso, o custo da falta de capacidade é representado pela margem cessante causada pela parada, sendo claramente maior que o custo do excesso.

Política B: Seguir a previsão

Caso o custo de falta seja semelhante ao custo de excesso, o plano de expansão deve garantir que a probabilidade de ocorrência de falta de capacidade seja parecida com a de ocorrência de excesso. Assim, esta política sugere que a organização tente adequar a capacidade produtiva à previsão de demanda. O Gráfico 2 representa o comportamento da capacidade frente à demanda ao longo do tempo.

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Política C: Evitar excesso

Caso o custo do excesso seja superior ao custo da falta de capacidade, a empresa deve manter um colchão “negativo”, de modo a garantir que a probabilidade de ocorrência de falta seja maior que a probabilidade do excesso. Essa política leva a uma alta taxa de utilização dos recursos, gerando, por conseqüência, um maior retorno sobre investimentos que as outras duas já apresentadas. No entanto, deve-se atentar para o fato de que a sua adoção também pode levar a uma deterioração da imagem e do posicionamento da organização no mercado. O comportamento de expansão de capacidade referente a esta política está ilustrado no gráfico 3.

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No entanto, é importante frisar que o planejamento estratégico de capacidade deve estar alinhado com a estratégia de negócio da organização. Sendo extremamente difícil calcular exatamente qual o tamanho ideal do colchão de capacidade, a organização deve atentar para outros fatores estratégicos que geram e sofrem conseqüências advindas das decisões de capacidade – quando expandir, quanto expandir – ao definir o planejamento estratégico.

Uma expansão de capacidade pode ser utilizada como ativadora de demanda, fazendo com que esta cresça mais rapidamente quando comparada a um cenário sem expansão, ou como ferramenta para intimidar a concorrência, principalmente os players de menor porte. Por exemplo, um aumento nos recursos de uma empresa, de modo que esta consiga estar presente e levar seus produtos a uma certa região com um preço menor, pode estimular a demanda, o que não aconteceria se tal decisão não tivesse sido tomada.

No entanto, a capacidade de um sistema está diretamente relacionada com a quantidade e características dos recursos disponibilizados. E dificilmente a capacidade total de um sistema pode ser definida apenas por um recurso. Normalmente, é necessário um conjunto de diferentes recursos para compor a capacidade de um sistema. Assim sendo, o Planejamento Estratégico de Capacidade deve definir a quantidade de cada um dos recursos necessários ao longo do tempo a partir das suposições e previsões futuras.

Para isso, o tomador de decisão precisa entender como os recursos estão relacionados, como cada um deles pode impactar nos demais, como a quantidade e eficiência de cada um deles podem alterar a capacidade total e como o sistema reage sob certas condições que não existem hoje, mas podem se tornar realidade no futuro. Ter este embasamento para a tomada de decisão não é nada simples, uma vez que uma estratégia de capacidade é baseada em uma série de suposições e previsões de longo prazo sobre o mercado (demanda), a tecnologia e o comportamento competitivo, sendo as principais:

  1. A previsão de crescimento e estimativa da variabilidade da demanda;
  2. Eficiência, disponibilidade e custos de construção e operação dos recursos;
  3. O comportamento dos demais players e fornecedores.

Obviamente, todas essas previsões e suposições são estritamente necessárias, e por definição trazem consigo um elevado grau de incerteza que precisa ser adequadamente considerado.

AS INCERTEZAS

Lidar com incertezas de uma forma consistente em uma organização não é uma tarefa trivial. Trabalhar com valores únicos e médios neste tipo de ambiente geralmente leva a interpretações falhas e, conseqüentemente, a decisões gerenciais equivocadas. Ao mesmo tempo, considerar essas incertezas em análises e avaliações por meio de estatísticas como percentis, desvio padrão ou covariância também não é algo muito simples. No caso do Planejamento de Capacidade não é diferente. Além da demanda futura, que consiste em um dos principais dados de entrada para um estudo de capacidade, as incertezas também estão presentes em outros parâmetros, como, por exemplo, os tipos de recursos disponíveis, a eficiência desses recursos ou a disponibilidade dos mesmos.

O grau de incerteza presente é diretamente proporcional ao horizonte do planejamento, ou seja, para análises de capacidade de longo prazo, a incerteza contida nas estimativas de demanda futura é maior quando comparada à incerteza referente a previsões de demanda realizadas para alimentar análises de capacidade de curto prazo. Além disso, estimar outros fatores como o comportamento da concorrência e dos fornecedores no longo prazo é uma tarefa de extrema dificuldade.

Incorporar as incertezas presentes, ou pelo menos as principais delas, é muito importante para o planejamento de capacidade de longo prazo, uma vez que pode mudar significativamente a decisão tomada e, conseqüentemente, os investimentos necessários para a implantação do plano de expansão.

Existem alguns métodos que podem ser utilizados em um estudo de análise de capacidade, como modelagem analítica, programação estocástica e simulação. No entanto, a complexidade gerada pelas incertezas presentes em diversas variáveis interdependentes geralmente dificulta seriamente a adoção de uma metodologia analítica ou de programação para a resolução do problema. Assim, será detalhado como a simulação pode ser aplicada em um estudo de análise de capacidade.

INTRODUÇÃO À SIMULAÇÃO E APLICAÇÃO PRÁTICA

Segundo Saliby (1999), “…simulação consiste no processo de construção de um modelo que replica o funcionamento de um sistema real ou idealizado (ainda a ser construído) e na condução de experimentos computacionais com este modelo, com o objetivo de melhor entender o problema em estudo, testar diferentes alternativas para sua operação e assim propor melhores formas de operá-lo.” Essa definição deixa claro como a simulação pode ser utilizada como ferramenta para um estudo de análise de capacidade. O modelo deve representar o sistema ou sub-sistema logístico a ser estudado, considerando os relacionamentos existentes entre recursos e atividades, ficando próximo o suficiente da operação real, de modo a garantir resultados robustos e confiáveis.

Para atingir esse objetivo, é altamente recomendável seguir a metodologia diagramada na Figura 1.

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Etapa 1: Levantamento de informações

Nesta etapa, o analista de simulação deve obter todas as informações necessárias para o entendimento claro do sistema a ser modelado e dos objetivos que devem ser alcançados. É importante definir claramente o escopo e ter em mente quais perguntas precisam ser respondidas pelo modelo.

Etapa 2: Modelagem conceitual e de dados

Na modelagem de dados, após a coleta, estes precisam ser tratados de modo a identificar possíveis falhas e inconsistências que podem ter impacto na qualidade do resultado final – vale a máxima garbage in, garbage out. Após o tratamento, os dados devem ser utilizados de forma a definir as distribuições de probabilidade que representarão as incertezas e outros fenômenos aleatórios no modelo.

Além disso, nesta etapa também é realizada a modelagem conceitual, que consiste na definição da lógica do modelo e na sua representação para que todas as pessoas envolvidas no processo possam entendê-lo. É nesta etapa que, por exemplo, definem-se prioridades de atendimento, fluxo de materiais, recursos envolvidos e seus relacionamentos com as atividades, entre outros. Pode-se dizer que se trata da etapa mais importante do desenvolvimento de um modelo de simulação.

Etapa 3: Modelagem matemática

Nela, o modelo conceitual é convertido em um modelo computacional por meio da utilização de alguma linguagem de programação ou de algum software de simulação. É importante ressaltar que os softwares de simulação atuais permitem um alto nível de customização, utilizando interface gráfica e levando à redução do tempo de implementação do modelo. Dessa forma, dificilmente um analista de simulação precisará recorrer a uma linguagem específica de programação.

Etapa 4: Validação do modelo

Após a construção do modelo matemático computacional, este precisa ser comparado ao modelo conceitual de modo a avaliar se a lógica definida anteriormente foi fielmente implementada. Em seguida, deve-se rodar o modelo e gerar alguns resultados com o objetivo de verificar se este consiste numa representação precisa da realidade. Geralmente, isso é feito inserindo dados históricos de um determinado período e comparando o resultado do modelo com o que realmente aconteceu na operação neste período.

É importante comentar que, dependendo dos resultados obtidos, pode-se identificar a necessidade de retornar a etapas anteriores. Isso porque o modelo pode retornar resultados equivocados devido a problemas de entendimento do sistema, na modelagem conceitual, nos dados de entrada ou na implementação computacional.

Etapa 5: Análise dos resultados

Somente depois de validado pode-se utilizar o modelo para a realização dos experimentos. Nesta etapa, são realizadas diversas rodadas em função dos cenários e variações que se deseja avaliar. É importante ressaltar que a simulação por si só não responde qual seria a melhor alternativa, e sim como um sistema se comporta dada uma certa configuração. Pode-se dizer que a simulação é uma técnica what-if?, ou seja, “o que acontece se…” e não uma técnica que retorna um resultado ótimo, como a otimização. Assim, o plano de experimentos de um modelo de análise de capacidade deve ser elaborado para estudar diversos cenários de demanda, avaliar o impacto de mudanças na concorrência ou nos fornecedores, e, principalmente, verificar diferentes configurações de recursos.

Depois de construído, um modelo de simulação deve apresentar a seguinte estrutura:

  • Parâmetros de entrada
  • Lógica matemática
  • Dados de saída

Tomemos como exemplo o modelo desenvolvido pela Braskem – UNIB em conjunto com o CEL – Centro de Estudos em Logística, e apresentado no XII Fórum Internacional de Logística (2006) para apoiar a elaboração de seu Planejamento Estratégico de Capacidade. Tal modelo abrange vários subsistemas de diversos produtos acabados, o subsistema de matéria-prima e a relação desses subsistemas com portos. A Figura 2 ilustra esses subsistemas e seus relacionamentos.

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Dada a complexidade do modelo completo, tomemos apenas um subsistema, o do Produto Z, representado pela Figura 3.

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O subsistema ilustrado apresenta quatro grupos de entidades. O primeiro é composto pelos clientes do mercado interno que são atendidos diretamente da planta através de dutos. O segundo grupo consiste na planta da Braskem, responsável pela produção e estocagem do produto acabado. O terceiro representa o porto de Aratu, que é ligado à planta por dutovia e é utilizado para atracação e carregamento dos navios que abastecem o mercado externo e outros clientes do mercado interno via cabotagem.

A operação neste subsistema depende de um certo conjunto de recursos. Na planta existem dois tanques de armazenagem, necessários porque, naturalmente, não há sincronismo entre a produção contínua e a demanda. Os dutos são recursos de grande importância, por definirem qual a capacidade de abastecimento dos clientes 1, 2, 3 e 4 e de transferência para o porto de Aratu. O tanque do porto tem o papel de estocar o produto enquanto os navios são aguardados. Por último, os berços do porto restringem o número máximo de navios que podem ser atracados e carregados ao mesmo tempo.

Todos os recursos necessitam ser parametrizados no modelo. Os dutos devem ter suas capacidades inseridas. Os tanques da planta e do porto também devem ter suas capacidades de armazenagem definidas. Certamente, o número de berços também deve ser acrescentado. Além destes, outros parâmetros de entradas são necessários: a demanda de cada um dos clientes atendidos por dutovia; a taxa de produção da planta; a freqüência de chegada das embarcações e a taxa de carregamento das mesmas.

Alguns destes parâmetros foram modelados de forma determinística (valores únicos), como as capacidades de bombeio nos dutos, as capacidades de armazenagem nos tanques, a taxa de produção e o número de berços. Outros, por apresentarem variabilidades e incertezas, foram modelados utilizando distribuições de probabilidades, como a chegada de navios e a demanda dos clientes atendidos por dutovia.

A lógica matemática do modelo deve representar a lógica de fluxos e decisões da operação real. Essa lógica está representada pelo diagrama da Figura 4.

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Conforme o diagrama sugere, pode-se considerar dois fluxos: o de navios e o de produtos. O fluxo de navios se inicia com a chegada das embarcações e o seu encaminhamento para a fila de atracação. A atracação se dá sob duas condições: disponibilidade de berço e de produto no tanque do porto. Atracado, o navio então é carregado e segue para o seu destino.

O fluxo de produto tem início na produção. Caso haja solicitação de envio para os clientes atendidos por dutovia, o bombeio é ativado e o produto é transferido para os tanques dos clientes. Caso contrário, verifica-se se há espaço para armazenagem no tanque da planta. Caso positivo, o produto é bombeado para este tanque. Se o tanque já estiver com sua capacidade 100% tomada, ocorre a parada da planta. O tanque do porto é ressuprido sempre que tenha capacidade e haja produto no tanque da planta.

Os principais dados de saída do modelo de análise de capacidade são aqueles referentes à utilização dos recursos e ao nível de serviço. No modelo exemplificado, para avaliar a utilização dos recursos foram utilizadas três estatísticas: utilização média, percentil 90 da utilização e percentual do tempo que a utilização ficou acima de 90%. A análise conjunta destas estatísticas permite concluir se um determinado recurso está sub ou super dimensionado.

Conforme mencionado anteriormente, a simulação não retorna um resultado ótimo e sim como o sistema se comporta dadas determinadas condições. Concluir que um recurso está mal dimensionado leva a uma próxima rodada do modelo, alterando os parâmetros deste recurso e analisando novamente os dados de saída. O Quadro 1 mostra alguns resultados de uma rodada do modelo.

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Pode-se constatar, por exemplo, que o Tanque 1 da planta parece estar sub-dimensionado, pois, apesar de apresentar uma utilização média de 72%, o percentil 90 chega a 96% e em um quinto do tempo o nível do tanque está acima de 90% da capacidade. Nesta operação, tanques sub-dimensionados podem levar à necessidade de parada da planta e, conseqüentemente, a custos proibitivos. Esta situação ilustra bem o caso no qual o custo de falta de capacidade é maior que o custo de excesso de capacidade. Para avaliar qual será a capacidade adequada do tanque, deve-se rodar novamente o modelo algumas vezes, com diferentes valores de capacidade do tanque 1, maiores que o primeiro valor.

Além dos dados de utilização dos recursos como tanques e dutos, o estudo da utilização dos berços do porto também era de extrema importância. A disponibilidade de berços impacta diretamente na fila de embarcações no porto. Maiores filas levam a maiores tempos de atendimento e a maiores custos de demurrage (multa por atraso na atracação e liberação do navio). Assim, o modelo também foi elaborado para retornar como dados referentes à utilização do porto e à fila de navios.

Construído considerando as principais incertezas, variabilidades e interdependências da operação atual e futura, o modelo desenvolvido pela Braskem-UNIB em conjunto com o CEL permitiu o estudo de diversos cenários e o dimensionamento dos principais recursos logísticos envolvidos. Dessa forma, o Planejamento Estratégico de Capacidade foi elaborado para um horizonte de dez anos, definindo as ações a serem tomadas no tempo, assim como os investimentos necessários.

CONCLUSÃO

O processo de elaboração de um Planejamento Estratégico de Capacidade traz diversos desafios para as organizações. Um dos maiores consiste em como tratar as incertezas originadas pelas previsões e estimativas necessárias para o planejamento. O tratamento adequado destas incertezas é de extrema relevância para garantir a qualidade das decisões tomadas.

Este artigo mostra como a simulação computacional pode ser utilizada como ferramenta em um estudo de análise de capacidade. Um modelo de simulação permite que determinadas ações possam ser testadas e seus efeitos analisados sem que realmente sejam tomadas na realidade.

Apesar de o processo de construção de um modelo matemático não ser uma tarefa simples, necessitando profissionais capacitados e envolvimento de várias pessoas dentro da organização, certamente se paga pela riqueza das análises que podem ser realizadas e pelo embasamento e segurança das conclusões que alimentarão o planejamento estratégico de capacidade da empresa.

BIBLIOGRAFIA

HAYES, ROBERT H.; WHEELWRIGHT, STEVEN C. Restoring Our Competitive Edge – Competing Through Manufacturing. John Wiley & Sons, 1984.

CHWIF, LEONARDO; MEDINA, AFONSO C. Modelagem e Simulação de Eventos Discretos. Bravarte, 2006.

MIEGHEM, JAN A. VAN. Capacity Management, Investment and Hedging: Review and recent Developments. Manufacturing & Service Operations Management, Fall, 2003.

MIRHASSANI, S.A.; LUCAS, C.; MITRA G.; MESSINA, E.; POOJARI, C.A. Computational Solution of Capacity Planning Models Under Uncertainty. Parallel Computing, 2006.

YANG, Y. HELIO; HADDAD, KAMAL; CHOW, CHEE W. Capacity Planning Using Monte Carlo Simulation: An Illustrative Application of Commonly Available PC Software. Managerial Finance, 2001.

COTIAS, ALMIR; NAZARIO, PAULO. Planejamento Estratégico de Capacidade: Braskem UN Insumos Básicos. XII Fórum Internacional de Logística, Agosto 2006.

A LOGÍSTICA ENXUTA

O termo enxuto, como tradução de “lean”, surgiu na literatura de negócios para adjetivar o Sistema Toyota de fabricação. Tal sistema era lean por uma série de razões: requeria menos esforço humano para projetar e produzir os veículos, necessitava menos investimento por unidade de capacidade de produção, trabalhava com menos fornecedores, operava com menos peças em estoque em cada etapa do processo produtivo, registrava um menor número de defeitos, o número de acidentes de trabalho era menor e demonstrava significativas reduções de tempo entre o conceito de produto e seu lançamento em escala comercial, entre o pedido feito pelo cliente e a entrega e entre a identificação de problemas e a resolução dos mesmos.

A fabricação enxuta passou a ser conhecida como fabricação “just-in-time” e sua adoção, por inúmeras empresas em todo o mundo, obedecia a uma série de requisitos, dentre os quais podem ser mencionados a mudança de produção empurrada para a produção puxada, o desenvolvimento de fornecedores, a eliminação de atividades que não agregam valor, a delegação de poder aos empregados para que propusessem idéias que conduzissem a melhorias nos produtos e nos processos e o envolvimento dos clientes no desenvolvimento de produtos.

Como a repercussão econômica mais visível da adoção do conceito lean sempre foi a redução de estoques, através de entregas mais freqüentes e diminuição dos lotes de compra e/ou de fabricação, surgiu no âmbito da logística a premissa do “ressuprimento enxuto”, expressão que erradamente muitos passaram a substituir por “logística enxuta”. Enquanto o ressuprimento enxuto é um conceito limitado, por considerar apenas as operações de abastecimento, que pode ser inadequado por não avaliar corretamente todos os trade-offs envolvidos em sua adoção (aumento dos custos de transportes ou ineficiências provocadas nos sistemas de fornecedores e clientes), o conceito de logística enxuta é mais amplo e envolve iniciativas que visam a criação de valor para os clientes mediante um serviço logístico realizado com o menor custo total para os integrantes da cadeia de suprimentos.

Em diversas publicações sobre as dificuldades da adoção do conceito de Supply Chain é possível encontrar referências a conflitos entre potenciais parceiros devido a fatores como atrasos nas entregas, erros na documentação, embalagens inadequadas, etc. Todos estes fatores ocasionam perdas de tempo, aborrecimentos, retrabalhos e desconfianças, entre outros problemas, comprometendo seriamente a constituição de uma cadeia. O pensamento enxuto, quando aplicado, procura fazer com que as partes envolvidas trabalhem juntas para eliminar essas fontes de desperdícios.

Este artigo procura abordar o conceito de logística enxuta e, mais especificamente, o serviço logístico enxuto. Ilustraremos, através de uma série de exemplos, como empresas de diversos segmentos têm aproveitado as lições extraídas dos sistemas lean para desenvolver vantagens competitivas através de seus sistemas logísticos orientados à criação de valor para seus clientes e demais integrantes da cadeia de suprimentos da qual fazem parte.

Soluções enxutas para o serviço logístico

Embora muitos autores tenham escrito sobre “Lean Manufacturing” e seus efeitos, Womack e Jones, desde o best seller “A máquina que mudou o mundo”, lançado em 1990, são os pesquisadores que mais têm acompanhado a evolução do conceito lean e as diferentes conotações e aplicações que o conceito passou a ter no mundo empresarial. Em 1994, no artigo “From Lean Production to the Lean Enterprise”, procuram estender o conceito a toda organização, chamando atenção para os processos que não geram valor para o cliente e como qualquer empresa, em qualquer setor, em qualquer país, pode trabalhar na redução de desperdícios. Em 2003, talvez percebendo o surgimento de diversas “receitas” para colocar em prática o conceito lean, aqueles autores lançaram o livro “Lean Thinking”, com sua proposta de cinco princípios para ajudar as empresas na adoção do conceito como uma maneira de pensar o trabalho e não como uma caixa de ferramentas.

Na obra mais recente (Lean Solutions, publicada em 2005), Womack e Jones introduzem o conceito de “Consumo Enxuto”. A idéia não é a de que os clientes comprem menos e sim que tenham menos dificuldades, menos aborrecimentos no momento de usar, de consumir os produtos e serviços que adquirem. Então, assim como as empresas adotaram práticas com o objetivo de eliminar ineficiências em seus processos de produção, seria o momento, agora, de pensar em iniciativas que proporcionem aos clientes uma experiência de compra e/ou consumo mais eficiente e com menos sacrifício. Os princípios do consumo enxuto estão na figura 1:

PRINCÍPIOS DO CONSUMO ENXUTO
Solucionar totalmente o problema do cliente, assegurando que todos os produtos e serviços funcionem e que funcionem juntos 
Não desperdiçar o tempo do cliente
Oferecer exatamente aquilo que o cliente quer
Oferecer o que o cliente quer exatamente onde ele quer
Oferecer o que o cliente quer, onde ele quer e exatamente quando ele quer
Agregar continuamente soluções para reduzir tempo e aborrecimentos do cliente
Figura 1 – Os princípios do consumo enxuto
Fonte: Womack and Jones, Lean Solutions, Free Press, 2005

Embora os princípios acima tenham sido enunciados pensando no consumidor final, eles são perfeitamente adaptáveis para todo tipo de cliente; mais ainda, se pensarmos que toda empresa pertence a uma cadeia de suprimentos, podemos, em alguns princípios, incluir os fornecedores como alvo das iniciativas enxutas. Assim, por exemplo, se determinada empresa examinasse seu processo de recepção de mercadorias, poderia encontrar maneiras de não desperdiçar o tempo de motoristas e veículos dos fornecedores ou dos prestadores de serviços que realizam o transporte inbound.

O fabricante de móveis, que abastece as lojas onde seus produtos são vendidos, saberia que de nada adianta entregar ao cliente as mesas que este encomendou se as cadeiras, que também fazem parte do pedido, não tiveram sua fabricação concluída no prazo acordado.

Vejamos, através de exemplos, como alguns dos princípios do consumo enxuto podem ser encontrados em soluções logísticas pensadas para tornar eficiente a experiência de clientes.

Solucionar totalmente o problema do cliente

A Martin-Brower McDonald’s é a divisão da MB Brasil responsável exclusivamente pela ligação e operação logística entre fornecedores da rede McDonald’s e os mais de 500 estabelecimentos espalhados em todo o Brasil. A empresa procurou entender desde o início os critérios competitivos de seu cliente: consistência (os produtos vendidos nas lojas são sempre iguais), rapidez (a empresa atua no setor de fast food) e preço (os produtos McDonald’s não são os mais baratos do mercado, mas há uma preocupação em reduzir custos para que os preços não se distanciem dos praticados pelos concorrentes).

Para que seu cliente tenha sucesso junto a seus clientes, a MB desenvolveu um projeto de serviços logísticos que cotidianamente persegue aqueles critérios competitivos:

– Junto com os principais fornecedores (carnes e pães), criou em São Paulo o condomínio Food Town, que reúne as instalações fabris daqueles fornecedores e o principal centro de distribuição da MB, onde são processados os pedidos vindos das lojas e dos outros centros de distribuição da empresa. Todos os produtos necessários para abastecer as lojas (à exceção dos refrigerantes) convergem para o Food Town. O objetivo do projeto foi garantir a sincronia necessária para atender rapidamente aos pedidos recebidos. Cada loja fixa suas “janelas de serviço” e a periodicidade dessas entregas (duas a três por semana, dependendo da loja) é um dos importantes indicadores utilizados pelo McDonald’s para medir o desempenho da MB.

– Também com o objetivo de sincronização (atendendo ao princípio de Womack e Jones de que “os produtos precisam funcionar e funcionar juntos”), a grande maioria dos caminhões da MB possui três compartimentos em temperaturas distintas para acomodar diferentes tipos de necessidades das lojas, com o objetivo de minimizar o número de entregas e diminuir, também, a probabilidade de que alguns produtos cheguem e outros não.

– Com o objetivo de evitar erros tanto na emissão como no recebimento de pedidos, a MB desenvolveu o formulário eletrônico para envio e recepção dos pedidos via internet. Esta medida reduziu drasticamente os retrabalhos, entregas urgentes e falta de mercadoria nas lojas.

– A MB instalou um sistema ERP com módulos de previsão de vendas, recebimento de pedidos, controle de estoques próprios e dos fornecedores, relatório de vendas por loja e acompanhamento diário dos indicadores de desempenho.

– Para otimizar o número de caixas de produtos a serem transportadas por caminhão e por rota, a empresa adquiriu um programa roteirizador que determina, em função dos pedidos a serem entregues, a melhor rota para o veículo.

– A MB mantém um Customer Service 24 horas, sete dias na semana, para atender a emergências das lojas e dos motoristas no caso de haver algum problema em rota.

O McDonald’s paga os custos operacionais declarados pela MB e controla a parceria mediante um conjunto de indicadores que persegue a eficiência operacional do parceiro. Através de medidas como o giro do estoque, o número de funcionários MB por restaurante atendido, o percentual de pedidos sem erro sobre o total de pedidos, o número de caixas entregues por rota, dentre outros, o McDonald’s garante que, através de uma logística enxuta, a MB possa solucionar totalmente o seu problema.

Por atuar num mercado maduro, com intensa concorrência, o McDonald’s está sempre pensando em promoções, novos produtos, etc. A MB não é apenas um operador que abastece as lojas; é um operador logístico integrado que administra a inteligência logística da cadeia, desenvolvendo soluções que dêem respostas aos desafios enfrentados pelo cliente, perseguindo o custo total mínimo para todos os integrantes da cadeia.

Embora o exemplo acima tenha procurado ilustrar o primeiro princípio do consumo enxuto, podemos observar que o serviço logístico proporcionado pela MB McDonald’s está alinhado com vários outros princípios.

Não desperdiçar o tempo do cliente (e de fornecedores, prestadores de serviços…)

A noção antiga de desperdício estava muito relacionada com materiais que se perdem, que não podem ser reaproveitados, algo muito tangível e que a contabilidade precisava registrar como perdas dos processos industriais. Mas e o tempo mal utilizado? Tempo pago aos empregados, mas não consumido de forma útil porque faltou material, ou porque a etapa anterior não terminou sua parte, ou porque o supervisor está resolvendo um problema no outro prédio e os empregados esperam ordens, ou, ainda, porque a máquina quebrou e é preciso esperar o pessoal da manutenção, etc.? A fabricação enxuta procurou reduzir todos esses desperdícios, projetando processos que procuram otimizar o uso da mão-de-obra, estabelecendo sincronismos, empregando o conceito de mão-de-obra multifuncional, fazendo com que um empregado possa trabalhar em outras tarefas quando a demanda pela sua atividade diminui ou temporariamente não existe.

Estas mesmas ações podem ser levadas aos serviços, mas sua adoção tem sido muito lenta. Quanto tempo o cliente perde na conexão entre dois vôos porque não existe sincronia entre os processos? Quanto tempo o motorista e seu veículo ficam parados porque a operação de recepção é mal projetada ou porque quem precisa assinar o recibo não está presente? Quanto tempo se perde para desembarcar a mercadoria no porto? Os sistemas logísticos estão cheios de exemplos relacionados com a não obediência desse princípio.

Como eliminar o desperdício de tempo? A palavra-chave é processo. É preciso mapear todas as atividades que precisam ser realizadas para que aquela operação ocorra no menor tempo possível. O que pode ser feito em paralelo? Quais são as atividades críticas, aquelas que podem causar o atraso? Vejamos um exemplo bem conhecido nos dias de hoje. No projeto do serviço de qualquer uma dessas companhias aéreas low cost/ low fare, que atualmente existem em quase todos os países, há uma orientação importantíssima: reduzir o tempo de permanência do avião em solo. Quem já voou pela GOL pode ter observado alguns procedimentos que procuram eliminar o desperdício de tempo:

– A preocupação em limpar o avião antes do pouso, pedindo, inclusive, a ajuda dos passageiros. Essa limpeza fica facilitada pela natureza dos produtos servidos a bordo e pela não distribuição de jornais. A tarefa de limpeza é uma das que podem comprometer o tempo de permanência do avião no solo;

– A preocupação em avisar o passageiro que o avião que vai efetuar seu vôo já está no solo. Isto evita que os passageiros se distanciem e, no momento do embarque, todos estão por perto, agilizando a operação;

– O pedido para que embarquem antes os passageiros cujos assentos estão na parte de trás da cabine. A acomodação dos passageiros e de sua bagagem de mão é uma atividade crítica. Em alguns aeroportos, o controle da bagagem de mão é rigoroso; bagagens de determinado peso e/ou volume não são permitidas porque podem levar tempo para serem acomodadas;

– Os empregados são multifuncionais; quem trabalha no check in pode ser deslocado para agilizar as operações de embarque, tornando-as mais rápidas;

– Os aviões são abastecidos apenas em determinados aeroportos, aproveitando o preço mais baixo do combustível. Esta medida também contribui para diminuir o tempo no solo.

Vejamos um outro exemplo no qual o desperdício de tempo pode significar, inclusive, a morte do cliente. Trata-se de um caso de logística hospitalar:

O AVC (Acidente Vascular Cerebral) é uma síndrome que causa a interrupção do fluxo sangüíneo no cérebro. O AVC é isquêmico quando um coágulo provoca o bloqueio do vaso sangüíneo. É a maior causa de incapacidades físicas e cognitivas em nosso meio. A terapia trombolítica (injeção da enzima rt-PA para dissolver o coágulo) eleva significativamente a chance de uma recuperação completa de um AVCI. A terapia, entretanto, apresenta um pré-requisito crítico: para que os efeitos do AVCI possam ser minimizados, o tratamento precisa ocorrer em no máximo três horas após a ocorrência da interrupção do fluxo sangüíneo. Assim, o grande desafio é a agilidade e sincronização dos procedimentos, incluindo o reconhecimento pelo paciente e/ou seus familiares de que há sintomas de AVC, a remoção do paciente para o hospital, sua internação, etc.

Nos hospitais Mãe de Deus e São Lucas, ambos em Porto Alegre, foram implantadas diversas iniciativas para a redução de tempos nos casos de suspeita de ocorrência de AVCI:

– Estabelecimento de Protocolos de AVC;

– Formação de equipes de AVC;

– Capacitação da Emergência para identificar qualquer sinal de alerta para AVC;

– Capacidade de realizar rapidamente a tomografia do crânio;

– Capacidade de realizar rapidamente um eletrocardiograma e coleta de sangue;

– Estabelecimento de indicadores de qualidade;

– Unidade de AVC (um médico e uma equipe responsável do começo ao fim do tratamento, eliminando ambigüidades e linha de responsabilidade).

Os resultados obtidos nos dois primeiros anos da adoção dos procedimentos revelaram que o tempo entre a chegada ao hospital e o início do tratamento caiu de 1h 40min para 49 min. Dados publicados sobre o mesmo tipo de cuidados em hospitais do Canadá e Suécia, dois centros de referência mundial, mostram tempos entre 48 e 106 minutos.

Oferecer o que o cliente quer, exatamente onde ele quer

A Tesco é na atualidade a maior rede de supermercados da Inglaterra, com mais de 31% de participação de mercado. Em termos mundiais é a quinta maior rede, com um crescimento anual de 10% em suas vendas no último ano.

Através de um sistema logístico que continuamente ressupre suas lojas, garantindo um nível de serviço de 96% em termos de disponibilidade, a Tesco, com seus cinco formatos de lojas, vai além de oferecer o que o cliente quer; ela está onde o cliente quer.

– Tesco Extra: é o formato hipermercado, localizado fora das cidades;

– Tesco Superstore: supermercados de tamanho padrão, localizados em bairros de classe média;

– Tesco Metro: lojas de médio porte no centro das cidades e nas proximidades das principais estações de Metrô ou movimentados pontos de transporte público;

– Tesco Express: pequenas lojas espalhadas por toda a cidade;

– Tesco.com: vendas por internet.

Os centros de distribuição integram os pedidos recebidos de todos os tipos de loja, mas, para cada formato, há um esquema próprio de distribuição, considerando, por exemplo, que as lojas Express trabalham com pequenos volumes, não possuem área de armazenagem e, por essa razão, precisam ser continuamente abastecidas.

O programa de fidelidade da empresa é um importante aliado no objetivo de manter uma logística enxuta. As informações sobre as compras de mais de 12 milhões de clientes cadastrados permitem à Tesco oferecer os produtos adequados para cada estabelecimento e realizar promoções adequadas para os clientes adequados.

Agregar continuamente soluções para reduzir tempo e aborrecimento do cliente

Este último princípio evoca a premissa de melhoria contínua. No contexto deste artigo a melhoria contínua seria a implacável perseguição aos desperdícios na cadeia de suprimentos. A logística enxuta tem muitos desafios, mas conta também com uma série de aliados e ações a serem praticadas para lograr seu objetivo: agilidade, sincronização, análise de processos com o objetivo de identificar onde se perde tempo e onde se acumulam estoques, colaboração com fornecedores e clientes para o planejamento da demanda, investimentos em tecnologia de informação para monitorar veículos, controlar estoques e dispor de indicadores on line para medir desempenhos e poder antecipar ações corretivas no rumo.

Tanto a Martin-Brower Brasil como a Tesco, certamente os exemplos citados mais complexos em termos de atividades logísticas, são empresas em constante desafio na busca contínua de soluções que tornem mais eficiente as cadeias de suprimentos das quais fazem parte.

BIBLIOGRAFIA

Womack, James P.; Jones, Daniel T. Lean Consumption. Harvard Business Review, Mar 2005.

Womack, James P.; Jones, Daniel T. Lean Solutions. Free Press, 2005.

Friedrich, Mauricio; Mannetti, Euler; Martins, Sheila. Implementação da Terapia Trombolítica no Hospital São Lucas da PUCRS e no Hospital Mãe de Deus em Porto Alegre, Rio Grande do Sul. Revista Neurociências, Vol. 12, nº 2, 2004.

TEORIA DAS RESTRIÇÕES: PRINCIPAIS CONCEITOS E APLICAÇÃO PRÁTICA

A Teoria das Restrições, também denominada de TOC (Theory of Constraints) é um desenvolvimento relativamente recente no aspecto prático da tomada de diversas decisões organizacionais nas quais existem restrições. A TOC foi inicialmente descrita pelo Dr. Eliyahu Goldratt em seu livro, A Meta.

Uma restrição é qualquer coisa numa empresa que a impede ou limita seu movimento em direção aos seus objetivos. É claro que a aplicação da TOC requer uma apropriada definição dos objetivos a serem atingidos. Para a maior parte das empresas, o objetivo principal é o lucro presente e sua sustentabilidade no futuro. Existem dois tipos básicos de restrições: físicas e não-físicas. As restrições físicas na maior parte das vezes estão relacionadas a recursos: máquinas, equipamentos, veículos, instalações, sistemas etc. As restrições não-físicas podem ser a demanda por um produto, um procedimento corporativo ou mesmo um paradigma mental no encaminhamento de um problema.

Numa empresa industrial, a TOC envolve três indicadores de desempenho que permitem avaliar se o conjunto das operações está se movendo em direção aos objetivos (lucro):

  • Rentabilidade: é a taxa pela qual a empresa constrói seu lucro através da comercialização de seus produtos. Em essência, a rentabilidade de um produto poderia ser aproximada pela margem de contribuição (preço de venda – custo variável das matérias-primas). Os custos de mão de obra e outros custos fixos são considerados como parte das despesas operacionais.
  • Despesas operacionais: todo o dinheiro gasto pela empresa na conversão de seus estoques em margem de contribuição.
  • Estoques: todo o dinheiro imobilizado pela empresa em coisas que podem ou poderiam ser comercializadas. Os estoques incluem não apenas os itens convencionais (matérias-primas, produtos em processamento e produtos acabados), mas também edifícios, terras, veículos, equipamentos. Não é incluído nos estoques, portanto, o valor do trabalho adicionado aos estoques dos produtos em processamento.

Percebe-se que a TOC possui uma ligação bastante forte com a contabilidade gerencial, especificamente com a abordagem de custeio pela margem de contribuição. Está claro que a utilização dos princípios geralmente aceitos na contabilidade financeira ou para fins legais pode levar a decisões subótimas, basicamente pela necessidade de alocar e ratear todos os custos fixos aos centros de custo, os quais, eventualmente, podem ser restrições. Outros quatro indicadores de desempenho podem ser calculados a partir da Rentabilidade, das Despesas operacionais e dos Estoques:

Margem líquida = rentabilidade – despesas operacionais

Retorno Sobre o Investimento (RSI) = (rentabilidade – despesas operacionais) / estoque

Produtividade = rentabilidade / despesas operacionais

Giro = rentabilidade / estoques

Deve ser observada a ligeira diferença destes indicadores, especificamente o Giro e o RSI, quando feita a transposição dos princípios da contabilidade financeira para a gerencial. Por exemplo, na contabilidade financeira, o Giro é definido como vendas / estoques.

Aplicação e Implementação

A TOC tem sido aplicada em três diferentes níveis de tomada de decisão: gerência da produção, na resolução de problemas relacionados aos gargalos, à programação e à redução dos estoques; análise de rentabilidade, levando à mudança de decisões baseadas em custo para decisões baseadas na melhoria contínua das operações que afetam a rentabilidade; e, gestão de processos, na identificação de fatores organizacionais, que não são necessariamente recursos, que impedem as empresas de atingirem seus objetivos.

São cinco os passos para aplicação da TOC.

  • Identificar a restrição do sistema. Numa empresa industrial, a restrição pode ser o tempo disponível ou a capacidade de uma máquina, de um departamento ou de uma estação de trabalho. Para empresas de serviços ou de alta tecnologia, a restrição pode ser o tempo disponível dos funcionários mais capacitados.
  • Calcular a rentabilidade por unidade de recurso consumida na restrição. Este valor é obtido pela divisão da rentabilidade ou margem de contribuição unitária pelo consumo de recursos da restrição para produzir um produto. A chave para maximizar o lucro é concentrar na produção e na comercialização de produtos com a maior rentabilidade por unidade de recurso consumida na restrição.
  • Subordinar o sistema à restrição. Os recursos e estoques devem ser gerenciados de modo a prover exatamente o necessário para atingir os objetivos definidos para a restrição. Este passo pode implicar na ociosidade de recursos que não são restrições. Normalmente o sistema é subordinado a restrição através de um método de programação e controle da produção chamado de Tambor-Pumão-Corda (Drum-Buffer-Rope ou DBR).
  • Romper ou elevar a restrição do sistema. Através da melhoria contínua das operações, da aquisição de capacidade ou de flutuações na demanda, por exemplo, a restrição do sistema pode ser rompida ou elevada, de modo que a esta restrição deixe de sê-lo. Uma nova restrição física ou não física, interna ou externa, assumirá o papel da restrição anterior.
  • Identificar a nova restrição do sistema caso a restrição seja rompida.

Deve ser observado, no entanto, que a implementação da TOC pode exigir uma mudança substancial na maneira com que a empresa opera. Por exemplo, suponha que, numa empresa, produzir e comercializar o produto de menor preço unitário e maior demanda maximize o lucro (objetivo). Se a empresa remunera sua força de vendas com base em comissões como um percentual da receita, pode existir um incentivo implícito para vender os produtos mais caros. Este cenário demandaria uma nova política de remuneração da força de vendas.

Tambor-Pumão-Corda (DBR)

O DBR é o método de programação e controle da produção que permite subordinar o sistema à restrição. Seu objetivo é assegurar a máxima utilização da restrição para atender à demanda. O Tambor (Drum) é a programação detalhada da restrição, com os itens a ser produzidos, suas quantidades, os horários de início e de término. A demanda é o ponto de partida para a determinação do Tambor.

Os recursos que não são restrição devem seguir o ritmo da restrição. É por isto que a programação da restrição é chamada de Tambor, por “determinar o ritmo de toda a tropa”. Os recursos que não são restrição devem ser gerenciados de modo a não faltarem itens na restrição, caso contrário, o objetivo será ameaçado. Como os recursos que não são restrição possuem maior capacidade que a demanda, não é necessário programá-los. O método DBR sinaliza para a liberação dos itens necessários para a alimentação do Tambor e para que os recursos que não são restrição processem esta quantidade o mais rápido possível.

Em função das incertezas, uma proteção deve ser criada para a liberação dos itens algum tempo antes de seu processamento na restrição. Esta proteção é chamada de Pulmão (Buffer), e na TOC, o Pulmão é medido em unidades de tempo, e não quantidades de itens. A duração do Pulmão é influenciada pela velocidade dos outros recursos que não são restrições e pela variância do tempo de resposta das operações. Maior a variância, maior a duração do Pulmão. Maior a velocidade dos outros recursos, menor o Pulmão.

Em linhas gerais o Pulmão é criado para proteger a programação. É uma antecipação do instante de liberação dos itens de modo a garantir o cumprimento do programa de produção. Na TOC pode haver três tipos de pulmão:

  • Pulmão da Restrição (Constraint Buffer) – objetiva proteger o Tambor com a liberação antecipada dos itens para a restrição.
  • Pulmão do Carregamento (Shipping Buffer) – a restrição não é o único elemento com programas a serem observados. O carregamento dos produtos acabados também deve ser protegido com um pulmão, de modo a ser assegurada a confiabilidade dos prazos para os clientes.
  • Pulmão da Montagem (Assembly Buffer) – quando os itens que foram processados pela restrição devem ser montados com itens que não passaram pela restrição, é necessário criar outra proteção. Neste caso, todas as partes que passaram pela restrição devem ser utilizadas para formar o produto acabado e desta forma, nenhum item “não-restrição” deve estar faltando.

Nem todas as empresas industriais necessitam dos três tipos de pulmão. Esta decisão depende do tipo de processo e da localização da restrição. Se existe uma restrição física, associada a um recurso, haverá pelo menos 2 pulmões, o da restrição e o do carregamento. O Pulmão da Montagem será necessário se houver uma operação que conjuga itens que foram com outros que não foram processados por restrições. Todos os itens se enquadram em duas alternativas:

  • Os itens que são processados pela restrição terão em seu fluxo dois pulmões: da Restrição e do Embarque.
  • Os itens que são montados com outros itens que são processados pela restrição terão em seu fluxo dois pulmões: da Montagem e do Embarque.

Tomando o Tambor como o ponto de partida e subtraindo o Pulmão da Restrição é possível determinar o instante da liberação dos itens. A Corda assegura que será liberada a quantidade exata de itens que será processada pela restrição. Em outras palavras, através da Corda é assegurado que todos os recursos operarão no mesmo ritmo que a restrição, sem elevação nos níveis de estoque em processamento.

A aplicação do método DBR para subordinação do sistema à restrição, deve observar outros passos adicionais, além dos cinco passos comentados na seção anterior:

  • Representar num gráfico de Gantt o Tambor, ou seja, a programação detalhada da restrição ao longo do tempo;
  • Decidir o tamanho adequado dos pulmões de Restrição, de Montagem e de Carregamento para cada produto;
  • Subtrair o Pulmão da Restrição do início da operação da correspondente restrição, representada no gráfico de Gantt, para determinar o instante de liberação dos itens de modo a apoiar o Tambor.
  • Subtrair o Pulmão da Montagem do final da operação da correspondente restrição para determinar a liberação dos itens de modo a apoiar a montagem de itens que não foram processados pela restrição com itens que foram processados pela restrição.
  • Adicionar o Pulmão do Carregamento ao final da operação da correspondente restrição para determinar a data de carregamento do produto, se a produção for para estoque. Se a produção for contra-pedido, o Pulmão do Carregamento deve ser subtraído da data de entrega para determinação do instante de liberação dos itens.
  • Desenvolver uma programação para a produção de itens em pontos divergentes, ou seja, uma operação onde dois ou mais produtos podem ser fabricados a partir do mesmo item em comum com base nas programações da restrição, do carregamento e da montagem.

Na seção seguinte é exemplificada a adoção dos passos da TOC e do método DBR numa empresa fictícia que fabrica dois produtos.

Aplicação Prática

Uma empresa fabrica dois produtos, Y e Z que são processados em quatro departamentos, A, B, C e D. O produto Y requer três tipos de materiais: M1, M2 e M4. O produto Z requer dois tipos de materiais, M2 e M3. Na Figura 1 são representadas as lógicas das estruturas dos produtos (logical product structures). A combinação da lista de materiais ou itens (bill of materials) de um produto com o roteiro das operações (ou das estações de trabalho, ou dos departamentos) percorrido pelos itens que compõem este produto (part routings) forma a lógica da estrutura dos produtos.

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Figura 1 – Lógicas das estruturas dos produtos
OBS.: As coordenadas, definidas pelas letras gregas e pelos numerais arábicos definem uma operação dentro da lógica da estrutura de produtos. Por exemplo, α é a operação realizada no departamento A para processar a matéria-prima M1. Posteriormente o item processado é enviado para o departamento C realizar a operação β1.

Os requisitos de fabricação para cada produto são resumidos na Tabela 1:

Recurso Quantidade necessária por unidade do produto Y Quantidade necessária por unidade do produto Z
M1 $ 100
M2 $ 100 $ 100
M3 $ 100
M4 $ 15
Depto A 15 minutos 10 minutos
Depto B 15 minutos 30 minutos
Depto C 15 minutos 5 minutos
Depto D 15 minutos 5 minutos
Tabela 1 – Consumo de recursos e de capacidade por produto

Cada departamento tem 2400 minutos de capacidade disponível por semana. As despesas operacionais desta empresa hipotética são de $ 30000 por semana. Com base na demanda corrente, a empresa consegue vender 100 unidades do produto Y e 50 unidades do produto Z por semana. Os preços de venda são $ 450 para o produto Y e $ 500 para o produto Z. Todos os quatro materiais são disponíveis em quantidades suficientes. A mão de obra necessária também está disponível.

A abordagem que é apresentada a seguir é particularmente útil quando são apenas dois produtos e existe apenas uma restrição ativa além da demanda. Todavia, a abordagem por programação linear torna-se necessária em situações mais complexas, com múltiplos produtos e diversas restrições ativas além da demanda.

O primeiro passo consiste na determinação da restrição do sistema. Para isto, as necessidades totais de tempo de cada departamento para se atender a demanda semanal corrente de Y e de Z devem ser calculadas, conforme é indicado na Tabela 2, e confrontadas com a capacidade disponível.

Departamento Produto Y Produto Z Tempo Total Necessário por Semana
A (15 min)(100 unidades) (10 min)(50 unidades) 2000 minutos
B (15 min)(100 unidades) (30 min)(50 unidades) 3000 minutos
C (15 min)(100 unidades) (5 min)(50 unidades) 1750 minutos
D (15 min)(100 unidades) (5 min)(50 unidades) 1750 minutos
Tabela 2 – Consumo da capacidade pela demanda semanal

Como cada departamento possui capacidade disponível de 2400 minutos por semana, o departamento B é a restrição por não possuir capacidade suficiente para atender semanalmente às 100 unidades de Y e às 50 unidades de Z.

O segundo passo depende inicialmente da determinação da rentabilidade ou da margem de contribuição unitária para cada produto. Isto é necessário para determinar como gerenciar a restrição de modo a maximizar o lucro. A rentabilidade unitária é dada na Tabela 3.

Produto Preço – Custo Variável Margem de Contribuição
Y $ 450 – 215 $ 235
Z $ 500 – 200 $ 300
Tabela 3 – Cálculo da margem de contribuição unitária por produto

Na Tabela 3 são fornecidos os elementos necessários para completar o segundo passo e determinar a rentabilidade por unidade de recurso consumida na restrição para fabricar o produto. Este cálculo é indicado na Tabela 4.

Produto Rentabilidade Unitária / Minutos Necessários em B Rentabilidade por unidade de recurso consumida em B
Y $ 235 / 15 $ 15,67 por minuto
Z $ 300 / 30 $ 10,00 por minuto
Tabela 4 – Rentabilidade unitária por unidade de recurso consumida

O terceiro passo consiste na subordinação do sistema à restrição. Nesta aplicação prática, a maximização do lucro passa pela fabricação do maior número possível de unidades com maior rentabilidade por unidade de recurso consumida na restrição. Para atender a demanda, a empresa deveria produzir 100 unidades de Y. Isto consumiria (100 unidades)(15 minutos) = 1500 minutos da capacidade disponível de B e deixaria 2400 – 1500 = 900 minutos semanais para a fabricação de 30 unidades de Z, ou seja, 900 minutos / 30 minutos por unidade = 30 unidades.

Na Figura 2 é ilustrada graficamente a abordagem adotada para determinação dos tamanhos de lote de produção. Para construir este gráfico, devem ser determinadas inicialmente as restrições que delimitam o espaço das soluções viáveis. Nesta empresa, as restrições são a demanda corrente pelos dois produtos (Y = 100 e Z = 50) e o trade-off do consumo de recursos do departamento B por unidade produzida (15Y + 30Z = 2400). Observando-se este trade-off e ignorando-se as demandas correntes, o departamento B poderia produzir 160 unidades de Y (2400/15) e nenhuma unidade de Z ou 80 unidades de Z (2400/30) e nenhuma de Y ou qualquer combinação de Y e Z que totalize 2400 minutos semanais. Esta combinação é representada pela linha que liga estes pontos na Figura 2.

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Figura 2 – Representação gráfica das restrições

A solução que maximiza a margem de contribuição deve ser encontrada nos vértices que delimitam o espaço das soluções viáveis.A margem de contribuição é dada pela equação 235Y + 300Z. Na Tabela 5 são apresentados os resultados para a equação da margem de contribuição em função destes vértices.

Vértice Margem de Contribuição
100 Y e zero Z (100)(235) = $ 23500
100 Y e 30 Z (100)(235) + (30)(300) = $ 32500
60 Y e 50 Z (60)(235) + (50)(300) =$ 29100
Zero Y e 50 Z 0 + (50)(300) = $ 15000
Tabela 5 – Teste dos vértices do espaço de soluções viáveis

Finalmente, o lucro semanal pode ser calculado ao serem incorporadas as despesas operacionais. Lucro semanal = $ 32500 – 30000 = $ 2500. Uma vez que a restrição foi identificada e o mix de produção definido, um gráfico de Gantt detalhando o Tambor (programação da restrição, ou seja, do departamento B) deve ser construído. Diversas programações são viáveis e, para efeito de simplificação, supõe-se que não há incertezas no sistema e que o cliente não estabeleceu prazos para recebimento, de forma que todos os pulmões (restrição, montagem e carregamento) são iguais a zero. Também supondo os tempos de set up iguais a zero no departamento B, lotes iguais à demanda diária podem ser produzidos sem a criação de uma nova restrição. Neste caso, seriam 20 unidades de Y (100/5) e 6 unidades de Z (30/5) para turnos de 480 minutos (2400/5). O gráfico de Gantt para o Tambor é apresentado na Figura 3, além dos instantes para liberação e recebimento dos itens nas operações realizadas em cada departamento. Percebe-se que a taxa de utilização da restrição é de 100%, ao passo que a utilização nos outros departamentos é inferior ao limite máximo, sendo alternados períodos de ociosidade com ocupação.

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Figura 3 – Possível programa de produção para um turno do Tambor

CONCLUSÃO 

A TOC é uma filosofia para o planejamento da produção, ancorada em técnicas de programação linear, na qual as restrições determinariam o desempenho (lucratividade) do sistema. A operacionalização do planejamento pela TOC em um programa de produção ocorre através do método DBR. Pelo DBR, todo o sistema é subordinado à programação da restrição (Tambor), os diferentes pulmões são incorporados para proteger o tambor das incertezas do sistema e as cordas asseguram a liberação das quantidades exatas.

O objeto de análise pela TOC e pelo DBR é a lógica da estrutura dos produtos, ou seja, a combinação da lista de materiais com o roteiro das operações (ou das estações de trabalho) percorridas pelos itens que compõem estes produtos. No MRP (Materials Requirements Planning), ao contrário, o objeto de análise para formulação do planejamento e da programação da produção é a lista de materiais e sua defasagem no tempo, de modo a assegurar a execução do MPS (Programa Mestre de Produção) a partir de uma previsão de vendas.

Dado que não é possível afirmar, a priori, a superioridade da TOC sobre o MRP ou qualquer outra política para o planejamento e a programação da produção, a escolha de uma determinada política depende substancialmente de quão fácil e direta é a associação entre matérias-primas, itens em processamento e necessidades líquidas com a programação de produtos acabados. Silver, Pike e Peterson defendem que existe uma conexão direta entre a posição na matriz produto-processo e a facilidade desta associação. Neste caso, conforme ilustra a Figura 4, a TOC seria, por exemplo, mais adequada para situações job shop (oficina) com diversos produtos principais.

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Figura 4 – O impacto da matriz produto-processo na escolha da política de planejamento e programação da produção
Legenda:
TOC – Theory of Constraints
MRP – Materials Requirements Planning
JIT – Just in Time
PFS – Process Flow Scheduling

BIBLIOGRAFIA

Anônimo, “What is the theory of constraints and how does it compare to lean thinking?” in www.qmi.ans.au (acesso em 17/12/2003).

Corbett, T., 2003, “Drum-Buffer-Rope” in www.corbett.pro.br (acesso em 17/12/2003).

Silver, E., Pyke, D., Peterson, R., 2002, Inventory Management and Production Planning and Scheduling, 3rd Edition, New York: Wiley & Sons.

Sytsma, S., 2003, “The Theory of Constraints – Making Process Decisions Under Conditions of Limited Resources, Capacities or Demand” in www.sytsma.com.

SOFTWARE DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT – PARTE 2

Dando continuidade ao artigo apresentado na edição anterior, serão apresentados alguns resultados da pesquisa realizada pelo Instituto ILOS acerca do atual estágio das implantações de softwares de Supply Chain Management (SCM) no Brasil. O objetivo da pesquisa foi o de analisar os processos de implantação e identificar os aspectos que podem auxiliar ou não no êxito destas implantações.

A pesquisa foi realizada através de entrevistas presenciais com os responsáveis pela implantação dos módulos de supply chain em suas empresas. Um total de 62 empresas foi contactado, sendo que destas apenas 13 possuíam pelo menos algum dos sistemas considerados na pesquisa. As entrevistas e posterior análise foram realizadas com base nestas 13 empresas.

Vale ressaltar que, dentro da metodologia utilizada na pesquisa, foram considerados como fornecedores de sistemas de SCM apenas aqueles principais: SAP, Manugistics, I2, CAPS-BAAN e Synquest. Esta delimitação foi definida com base na premissa que, apesar de existirem inúmeros sistemas com funcionalidades semelhantes, apenas estes possuem grande parte dos módulos que compõe um sistema abrangente.

O artigo está dividido em três partes associadas ao modelo teórico de implantação apresentado no artigo anterior. Inicialmente é analisado o processo de escolha da ferramenta, posteriormente analisa-se o processo de implantação e, finalizando o artigo, são levantados os níveis de satisfação com os sistemas.

Escolha da ferramenta

Nesta etapa da pesquisa buscou-se identificar e analisar o processo pelo qual, uma vez definida a necessidade de uma ferramenta de SCM, se escolhe o fornecedor. Desta forma, foram abordados três aspectos: o grau de formalização do processo de escolha, os critérios utilizados para a definição e os fornecedores avaliados. Estes três aspectos serão discutidos a seguir.

Processo de seleção

Com relação a este aspecto, procurou-se avaliar o grau de formalização do processo e como esta formalização pode ter afetado o resultado da implantação. Foi considerado como formalizado um processo no qual as necessidades das empresas estavam claramente definidas, em que foi realizada a avaliação de mais de um fornecedor, e finalmente, no qual a escolha foi baseada em critérios tangíveis.

Apesar de, a princípio, as possibilidades da seleção ter se dado através de um processo formalizado ou por um informal, as entrevistas apontaram para a necessidade de criação de uma terceira possibilidade: a de licença mundial. A licença mundial é caracterizada pelos casos nos quais empresas multinacionais definem uma estratégia mundial de implantação de determinado sistema. Neste caso, a subsidiária brasileira não desenvolve um processo de seleção, ficando restrita a implantar o software definido pela matriz. A figura 1 expõe a proporção, na amostra, considerando as três possibilidades supracitadas.

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A análise da figura 1 mostra que o procedimento de seleção através de licenças mundiais é bastante representativo. Isto pode ser explicado em razão do alto valor do investimento necessário que envolve este tipo de implantação, o que restringe seus potenciais clientes às empresas de grande porte, muitas das quais são multinacionais.

Embora um processo formalizado não garanta uma implantação de sucesso, a adoção de um processo informal aumenta as chances de fracasso dos projetos. Isto se deve ao fato de muitas vezes os processos informais estarem restritos apenas aos departamentos que desejam utilizar as ferramentas, não possuindo grande comprometimento, e consequentemente cobrança, da direção das empresas. Quando isto ocorre, os processos de implantação acabam esbarrando em fortes barreiras organizacionais.

Critérios utilizados na definição do fornecedor

Foi solicitado aos entrevistados que, a partir de uma lista de critérios pré-estabelecida, indicassem, em ordem decrescente de relevância, os cinco principais critérios utilizados para a escolha do fornecedor do sistema. A figura 2 apresenta a compilação desta pontuação, indicando a importância atribuída para cada critério de escolha.

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Com relação à figura 2, é interessante analisar os três principais critérios de escolha. Os dois primeiros – confiança no fornecedor e integração da solução – estão associados, principalmente o segundo, a problemas já encontrados pelas empresas quando da implantação de seus sistemas integradores. Portanto, a importância dada à integração pode ser vista como um alinhamento com as implantações já realizadas no passado.

O terceiro critério diz respeito à aderência às necessidades. Ou seja, é necessário que o sistema seja compatível com os sistemas já existentes. Entretanto a busca por uma melhor integração não deve sacrificar a adequação da ferramenta. Um bom exemplo são as empresas que apesar de possuírem o sistema integrador R/3 da SAP escolhem um software de SCM que não o APO, também da SAP.

Excluindo-se os três primeiros critérios, uma outra observação importante diz respeito à relativamente baixa importância dada ao custo da ferramenta. Isto pode ser explicado pelo número significativo de empresas que implementaram licenças mundiais, não necessitando, portanto pagar pelas licenças, incorrendo apenas no custo de implantação.

Finalmente, deve-se destacar também os baixos graus de importância atribuídos aos critérios de amigabilidade – muitas vezes associada ao fato do responsável pela escolha não ser um futuro usuário do sistema – e de tempo total de implantação.

Fornecedores avaliados

Os processo formais de seleção, e algumas vezes também os informais, se caracterizam pela avaliação de mais de um possível fornecedor. A figura 3 mostra o cruzamento do número de vezes que cada fornecedor foi avaliado com o número de implantação efetivas de cada um.

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Nota-se que os fornecedores apresentam comportamento distinto no que diz respeito à relação Avaliações versus Implantações. A i2, apesar de possuir grande parte do mercado mundial, foi fornecedora de apenas uma empresa. Essa sua grande fama mundial ajuda a explicar o expressivo número de empresas que avaliaram seu produto, sem necessariamente implementa-lo.

A Manugistics desponta como fornecedor com maior número de implantações, tendo sido a escolhida em seis dos sete processos seletivos em que foi considerada.

O APO da SAP se caracteriza por ser um sistema que só é implantado por empresas que já possuam o R/3, não sendo nem ao menos avaliado por empresas com outros sistemas integradores.

Tanto a CAPS-BAAN quanto a Synquest também estão muito associados às empresas que possuem seus sistemas integradores (apesar de não ser o mesmo fornecedor a Synquest possui um alto grau de integração com o BPCS). Entretanto esta associação não é tão forte quanto com o APO.
Processo de Implantação

Com relação à implantação buscou-se levantar quais os principais módulos que estão sendo utilizados, bem como analisar as características de cada processo de implantação com o objetivo de se identificar quais os fatores críticos de sucesso. Foram avaliados os seguintes aspectos: Módulos implantados, composição do time de implantação, tempo de implantação e problemas encontrados ao longo deste processo.
Módulos Implantados

A figura 4 mostra o percentual das empresas em que cada tipo de módulo dos softwares de SCM foi implantado, tendo algumas ocorrências de empresas que implantaram mais de um módulo.

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Nota-se que o módulo de planejamento da produção é aquele com maior número de ocorrências, sendo observado duas vezes mais do que no segundo colocado – gestão de estoques. Com base nisto pode-se supor que o planejamento da produção é um problema bastante frequente e principal fonte de implantações dos softwares de SCM,

Ao longo das entrevistas foi identificado que os módulos relacionados às atividades de transporte, ou o de estrutura de rede são  normalmente implantados em empresas que possuem problemas específicos nestas áreas. Esta observação explica seus baixos níveis de implantação.

Composição do time de implantação

Foi considerado que o time de implantação pode ser composto por três tipos de profissionais: funcionários da própria empresa, funcionários da empresa fornecedora do software e consultores da empresa integradora. Foi considerado como empresa integradora qualquer empresa envolvida na implantação que não a empresa cliente (que irá usar a ferramenta) ou o fornecedor. Normalmente este papel é desempenhado pelas grandes consultorias.

A figura 5 mostra a composição do time de implantação para cada uma das treze empresas entrevistadas.

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É possível notar pelo gráfico que não existem padrões com relação a quais tipos de profissionais devem compor a equipe, e ao dimensionamento da mesma. Iremos agora explorar alguns exemplos a fim de demonstrar como a composição da equipe pode determinar o grau de sucesso do projeto.

As empresas 1 e 3 são ambas multinacionais que implantaram os softwares através de licenças mundiais e após suas matrizes. Desta forma, possuem uma equipe internacional, formada por funcionários da própria empresa, especializados na implantação do software nas diversas unidades da mesma. A existência desta equipe não só torna desnecessária a contratação de algum integrador, como também garante uma implantação mais tranquila, principalmente nos casos em que existe um processo de planejamento padrão em todas as unidades da empresa.

No caso da empresa 2, a implantação foi delegada a uma equipe formada basicamente por uma integradora, sem a participação formal de nenhum funcionário da própria empresa. O resultado foi uma implantação terminada no prazo, mas que no final não se mostrou aderente às necessidades da empresa. Esta falta de aderência, causada pela ausência da participação de funcionários da empresa, acabou gerando insatisfação com o software, que consequentemente está sendo subtilizado.

No caso da empresa 8, apesar da implantação ter-se dado apenas através de integradora, esta foi bem sucedida. Isto se deve ao fato de ter sido uma implantação mundial, feito por  equipe com experiência em outros projetos semelhantes, no exterior, na mesma empresa.

Tempo de implantação

Com o objetivo de se analisar o tempo de implantação de um software de SCM considerou-se não somente o tempo gasto na implantação em si, mas também o utilizado nas etapas de seleção da ferramenta e de identificação de necessidade. Desta forma, pode-se ter uma visão do tempo total deste tipo de projeto.

Não foi possível levantar esta informação com todos os entrevistados – apenas 8 foram capazes de nos informar os prazos. Estas informações podem ser vistas na figura 6.

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Iremos analisar cada etapa isoladamente. Com relação à etapa de identificação de necessidade, enquanto algumas empresas apontam esta etapa apenas como um marco, um mês específico, outras a consideram mais duradoura. Na realidade, quando de etapas mais duradouras (empresas 1 e 3), estas estão geralmente associadas a projetos mais amplos, como por exemplo, a reestruturação da área de logística, nos quais a implantação de um software de SCM é uma das atividades resultantes. Mesmo nos casos de não serem parte de um projeto maior, há casos em que um longo processo de identificação das necessidades está associado à análise de um problema específico, que deverá ser apoiado pelo novo sistema.

De forma geral, os processos de implantação considerados de sucesso possuem uma fase de identificação de necessidades maiores do que os que fracassaram. Atribuímos isto ao fato de que uma análise mais detalhada do problema com o qual o software irá lidar faz com que se tenha com mais clareza quais são os principais objetivos, e que atividades devem ser focadas.

Com relação ao tempo de seleção, este é muito afetado pelas licenças mundiais (onde não há processo de seleção) e por estratégias de priorização da integração entre sistemas, caso em que se opta pelo software de SCM do mesmo fornecedor do ERP e que mais uma vez praticamente inexiste um processo de seleção.

Apesar de não garantir o sucesso da implantação, os processos com tempos de seleção um pouco mais longos resultaram em escolhas consideradas acertadas por parte das empresas, principalmente no que diz respeito à aderência da ferramenta às necessidades do negócio.

Com relação ao tempo de implantação, as variações são devidas aos diferentes graus de complexidade dos projetos, incluindo-se neste aspecto empresas que implantaram o software em mais de um site – caso da empresa 5.

Principais problemas encontrados

A fim de identificar os principais problemas encontrados ao longo do processo de implantação, foi apresentada aos entrevistados uma série pré-definida de eventuais problemas e solicitado que enumerassem, em ordem decrescente, os 5 principais. A compilação desta informação se encontra na figura 7.

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A seguir serão discutidos os dois aspectos mais citados, problemas culturais e remodelagem de processos, e também o de qualificação do pessoal contratado.

Problemas Culturais: Constitui o principal problema, tendo sido citado por praticamente todos os entrevistados. A razão para isto é o fato de que a implantação deste tipo de sistema invariavelmente altera o modo pelas quais certas decisões são tomadas. Isto faz com que possam despertar dois tipos de barreiras culturais:

  • Resistência à mudança, ou seja, a não utilização da ferramenta por se considerar que o modo antigo era melhor e que o novo sistema não atende a todas as necessidades.
  • Sensação de perda de poder, ou até mesmo de risco de demissão, por parte de alguns funcionários em função de tarefas antes realizadas manualmente passarem a ser feitas diretamente pelo sistema.

Com relação ao segundo tópico, o que ocorre na verdade é uma mudança no perfil do trabalho, que pode passar de atividades operacionais para atividades de análise. Uma consequência direta disto é a necessidade de programas de capacitação, de tal forma que os funcionários sejam capazes de operar plenamente o novo sistema. Estes programas de capacitação por si só já são alternativas para reduzir às barreiras à implantação.

Remodelagem de processos: Segundo aspecto mais problemático, a necessidade de remodelagem de processos muitas vezes não é prevista nas implantações. Sua importância reside no fato dos softwares de SCM trazerem metodologias de análise muito mais elaboradas, que frequentemente não se encaixam nos processos anteriores. Um aspecto que geralmente gera mudanças é a necessidade de informações que não eram trabalhadas até então, o que de certa forma está relacionado ao terceiro problema no ranking, o de obtenção de dados.

Qualificação do pessoal contratado: Apesar de não ser um aspecto entre os mais críticos, foram frequentes as críticas à qualificação do pessoal contratado para a implantação, seja de consultoria ou até mesmo dos fornecedores. Por mais de uma vez foi citado o baixo grau de conhecimento dos implantadores no que diz respeito aos softwares, tendo ficado a percepção nos entrevistados de que “toda a equipe aprendeu e conheceu o sistema ao longo do projeto”. Isto provavelmente está relacionado ao fato destes serem sistemas relativamente recentes, com poucas implementações aqui no Brasil e, consequentemente, com poucas pessoas com experiência.

Grau de satisfação com a ferramenta

Com o objetivo de captar o nível de satisfação dos entrevistados com a ferramenta, foi apresentada uma série de aspectos e solicitado que informassem para cada um, em relação às expectativas no início do projeto de implantação, uma entre as quatro alternativas: muito insatisfeito, insatisfeito, satisfeito ou muito insatisfeito. Os resultados podem ser vistos na figura 8.

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Uma característica interessante deste gráfico é de que os quesitos nos quais as empresas estão satisfeitas são aqueles referentes às funcionalidades dos softwares – capacidade analítica, quantidade e qualidade de informações, aderência às necessidades – ou seja, que possuem baixa relação com o processo de implantação. Por outro lado, os aspectos que geram insatisfação estão associados ao processo de implantação ou ao pós-venda (caso de serviços agregados).

A integração dos sistemas aos ERPs apresenta um alto grau de satisfação, o que é bastante relevante uma vez que esta característica foi um dos principais critérios de escolha das ferramentas.

Outro aspecto a ser analisado é com relação ao custo do processo. O aspecto de custo, que engloba apenas custo com licenças, não apresenta nem satisfação nem insatisfação, ou seja, exatamente o esperado. Entretanto, o investimento total, que engloba não só a licença, mas também todo o custo da implantação, aparece como o aspecto de maior insatisfação, indicando que frequentemente, os valores superaram a previsão inicial.

Em muitos casos, o custo adicional incorrido durante a implantação está associado a projetos com duração superior à prevista. Esta característica está alinhada com o alto grau de insatisfação também obtido no aspecto de tempo de implantação.

Conclusão

Os resultados da pesquisa demonstram que o processo de implantação de um software de SCM possui alto grau de complexidade bem como inúmeros aspectos que devem ser trabalhados em vista a se obter uma implantação de sucesso (composição do time, processo de seleção do fornecedor, capacitaçào interna, etc).

Esta alta complexidade vem resultando em projetos sistematicamente fora do prazo e com gastos superiores aos orçamentos iniciais. Entretanto, apesar do investimento ter superado as expectativas, cerca de 44% dos entrevistados afirmam que o retorno sobre o investimento do projeto como um todo foi maior ou muito maior do que o esperado, e 34% consideram como sendo igual ao esperado.

Esta satisfação quanto ao retorno também é observado com relação ao desempenho do software após sua implantação, para o qual apenas 18% dos entrevistados o consideram pior ou muito pior do que o esperado, e que 55% consideram igual ao esperado.

Com base em tudo o que foi visto pode-se concluir que, apesar dos inúmeros problemas possíveis de serem encontrados ao longo de um processo de implantação de um software de SCM, e dos custos serem frequentemente superiores aos previstos, ainda assim as empresas estão satisfeitas com as ferramentas e obtendo retorno.

Isto indica que o movimento de implantação destes sistemas no Brasil tende a se tornar cada vez mais forte, inclusive com graus decrescentes de dificuldades em função desta primeira fase de implantações e do aprendizado tirado das mesmas.

Bibliografia

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KANAKAMEDALA, Kishore, RAMSDELL, Glenn, SRIVATSAN,Vats, 2003, ”Getting Supply Chain Software Rigrht”,  The Mckinsey Quartely, Number 1

SIMCHI-LEVI, David, KAMINSKY, Philip, SIMCHI-LEVI, Edith, 1999, Designing and Managing the Supply Chain: Concepts, Strategies, and Cases, Irwin/McGraw-Hill

STADLER, Hartmut, KILGER, Christoph, 2000, Supply Chain Management and Advanced Planning, Concepts, Models, Software and Case Studies, Springer, Berlim

Anthony, R. N. (1965) Planning and control systems:  A framework for analysis, Cambridge/Mass

SOFTWARE DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT – PARTE 1

O final da década passada foi marcada pelo crescimento vertiginoso das implantações de sistemas ERPs (SAP/R3, Oracle, BAAN, etc). Este movimento foi impulsionado tanto pelo temor com relação ao bug do milênio quanto pela adoção por parte de muitas empresas de uma visão de seu negócio através de processos.

Passado o período dos ERPs, estamos vivendo hoje uma nova onda de implantação de pacotes de tecnologia da informação: a dos Sistemas de Supply Chain Management (SCM). Segundo a consultoria Mckinsey, entre 1999 e 2002, foram vendidos mais de US$ 15 bilhões em licenças para estes tipos de sistemas, não estando incluídos neste valor os gastos referentes aos processos de implantação e aos custos de manutenção. Apesar do grande investimento já realizado em âmbito mundial, este movimento ainda está se iniciando aqui no Brasil.

Frente à relevância deste movimento, o Instituto ILOS realizou uma pesquisa para mapear e analisar o processo de implantação destes sistemas por empresas brasileiras. Esta pesquisa será apresentada em dois artigos. O presente artigo irá tratar da definição dos softwares de supply chain management, suas diferenças com relação aos ERPs, bem como uma apresentação dos módulos disponíveis. O segundo artigo irá apresentar os resultados obtidos através das entrevistas realizadas com empresas que já implantaram este tipo de sistema.

DEFINIÇÃO

Antes de se discutir os softwares de SCM em detalhes, é relevante uma breve abordagem acerca dos sistemas ERP a fim de que fiquem claras as diferenças entre os dois.

Os ERPS são sistemas transacionais que tendem a focar no nível operacional não possuindo muita capacidade analítica para ajudar em decisões de planejamento e estratégicas. Eles são ótimos em informar aos gerentes o que está acontecendo, mas não em informar o que deve estar acontecendo. Os sistemas ERPs podem informar qual o nível de estoque atual de um produto em determinado depósito, por exemplo, mas são fracos para determinar quanto de estoque é necessário para se atingir um determinado nível de serviço.

A implantação de ERPs possibilita a integração de toda a empresa, tornando-a mais eficiente. Entretanto, eles não ajudam a resolver as questões fundamentais do que deve ser feito, aonde, quando e por quem. Este é o papel desempenhado pelos planejadores com a ajuda de ferramentas de apoio à decisão, os sistemas analíticos.

Em contraste com os ERPs, as ferramentas analíticas não são sistemas transacionais, no que tange o armazenamento de dados e processamento de tarefas do dia-a-dia. Ao contrário, através de sofisticados algoritmos e análise de cenários, elas possibilitam aos gerentes tornar as operações mais eficientes bem como entender melhor o impacto de suas decisões estratégicas. Por exemplo, um sistema ERP pode fornecer o histórico da demanda, níveis de estoque e tempo de fornecimento, e o sistema analítico pode determinar qual deve ser o nível de estoque a fim de se maximizar a lucratividade da operação.

Estes aplicativos analíticos se baseiam em sofisticados algoritmos incluindo programação linear, programação inteira mista, algoritmos genéticos, teoria das restrições e vários tipos de heurísticas. Estes algoritmos são na maioria das vezes propriedade do fornecedor do software, e grandes investimentos e P&D são necessários para se chegar a eles. Em função deste nível de sofisticação, esta tecnologia é relativamente difícil de desenvolver se a empresa não possui muita experiência na área.

Sua utilização não possibilita apenas a tomada de decisões melhores, mas também permite que estas sejam tomadas mais rápida do que anteriormente. Pode ser citado como exemplo o fato das empresas tradicionalmente medirem seus ciclos de planejamento da produção em termos de semanas ou até mesmo de meses, em função de restrições computacionais e falta de informação. Com o auxílio de ferramentas analíticas, o ciclo de planejamento pode ser planejado de forma diária.

Estas vantagens provenientes de sua utilização são consequência das três principais características deste tipo de sistema:

  1. Possibilidade de planejamento integral de toda a cadeia de suprimentos, ao menos do fornecedor até o cliente de uma única empresa, ou até mesmo de uma rede de empresas mais abrangente;
  2. Real otimização através da definição correta de alternativas, objetivos e restrições para os vários problemas de planejamento e com base no uso de métodos de planejamento otimizadores ou de heurísticas exatas;
  3. Uso de um sistema de planejamento hierárquico, a única estrutura que permite a combinação das duas propriedades precedentes: o planejamento otimizado de toda a cadeia não é factível na forma de um sistema monolítico, que executa todas as tarefas de planejamento simultaneamente – o que seria impraticável – nem através da execução destas tarefas de forma seqüencial – o que impossibilitaria a otimização. O planejamento hierárquico é uma ponderação entre praticidade e a consideração da interdependência existente entre as tarefas de planejamento.

Apesar de muitas vezes serem vistos como concorrentes, os sistemas analíticos e os ERPs possuem uma forte interdependência. O valor total de um sistema ERP não pode ser alcançado sem a capacidade de resolução de problemas dos sistemas analíticos. Da mesma forma, para que os sistemas analíticos sejam produtivos é necessária a disponibilidade de dados acurados de várias funções da organização. Uma das melhores maneiras de se obter estes dados é através de um sistema ERP.

Estrutura de Classificação de sistemas de planejamento

A gestão logística de uma empresa envolve uma grande variedade de decisões, associadas a diversas atividades – transporte, produção, estoque, etc. A fim de abranger todos os tipos de decisões, os softwares de SCM possuem alguns módulos, sendo estes geralmente relacionados ao tipo de decisão a ser tomada, e às atividades logísticas.

Uma boa maneira de visualizar os diferentes módulos existentes é através do desenvolvimento de uma estrutura proposta por Robert Anthony, professor de Harvard, durante a década de 60.

Segundo Anthony, não existem planejamentos para a eternidade. Ou seja, a validade de um planejamento é restrita a um horizonte de planejamento pré-definido. A cada vez que este horizonte de tempo for alcançado, um novo planejamento deve ser realizado de acordo com as condições operacionais do momento. De acordo com o tamanho do horizonte de planejamento e da importância da decisão a ser tomada, as tarefas de planejamento podem ser classificadas em três diferentes níveis de planejamento:

  • Planejamento de longo prazo ou planejamento estratégico: Decisões que irão definir como a empresa irá atuar no horizonte de alguns anos. Este planejamento estruturará as condições sobre as quais os próximos tipos de decisões serão tomadas. No caso de planejamento logístico estão incluídas as definições de onde localizar armazéns e terminais de transporte, qual o grau de automação de cada instalação e quais as fontes de fornecimento.
  • Planejamento de médio prazo ou planejamento tático: Dentro do escopo delimitado pelas decisões estratégicas, as decisões táticas determinam, de forma geral, como se dará a operação. Em outras palavras, responde a seguinte pergunta: “Dadas as demandas dos clientes e os recursos disponíveis, o que pode ser feito para maximizar o lucro da empresa?”.  Estão incluídas as decisões de planejamento de vendas e produção, e definições quanto às características da frota de transporte.
  • Planejamento de curto prazo ou decisões operacionais: Uma vez definido o planejamento tático, as decisões operacionais especificam todas as atividades para a execução e controle imediatos da operação. Estas decisões são as que necessitam do maior grau de detalhes e acuracidade das informações. O horizonte de planejamento pode normalmente ser medido em dias.

Estes três níveis decisórios são válidos para decisões referentes a qualquer atividade.

A figura 1 apresenta uma matriz na qual os níveis decisórios são cruzados com os principais processos de uma empresa  – compras, produção, distribuição e vendas.

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Desta forma, todas as decisões de planejamento relativas a cada um dos processos podem ser classificadas em estratégias, táticas ou operacionais. O posicionamento das decisões na matriz serve como base para o desenvolvimento dos sistemas de apoio à decisão.

Funcionalidades Disponíveis

Apesar de existirem particularidades entre os sistemas de SCM disponíveis no mercado, é possível fazer uma generalização dos módulos oferecidos. A figura 2 mostra uma estrutura genérica de um sistema de SCM que cubra todas as atividades de planejamento. As possíveis diferenças entre a arquitetura mostrada na figura e a existente nos sistemas comercializados estarão normalmente associadas à disponibilidade de módulos que englobem mais de um módulo genérico. Entretanto, do ponto de vista de funcionalidades, estas não apresentam diferenças significativas.

2003_10_imagem 02- parte 1

Desta forma, a figura 2 representa uma estrutura bastante realista e, mais importante, bastante didática, para se analisar as funcionalidades disponíveis nos sistemas de SCM. Estas funcionalidades serão analisadas a seguir.

Através de uma análise dessa figura, nota-se que enquanto alguns módulos são focados em apenas um nível decisório e um processo (por exemplo um TMS), outros abrangem mais de um nível de decisão (Demand Planning) ou mais de um processo (Master Planning). Outra observação relevante é a de que os módulos operacionais, que trabalham com decisões com alto grau de detalhe, possuem abrangência bastante restrita, e que, a medida em que as decisões vão tomando caráter mais estratégico, seus respectivos módulos ganham maior abrangência, como por exemplo o módulo de Network Planning, que cobre, de forma simplificada, todos os processos.

Strategic Network Planning

Tipicamente, o horizonte para o planejamento estratégico da rede logística pode ser considerado como sendo de dois anos em diante, e suas decisões envolvem a definição de zonas de clientes, a abertura ou fechamento de fábricas e centros de distribuição, bem como de suas capacidades necessárias. Os objetivos dos modelos de rede são, em sua maioria, do tipo financeiro e agregado, como, por exemplo, a maximização do lucro ou a minimização dos custos, sendo sempre limitados por restrições de nível de serviço.

A utilização destes sistemas passa pela modelagem da rede em si. Esta modelagem abrange custos fixos e variáveis da operação, instalações existentes (fábricas, centros de distribuição) e segmentação geográfica da demanda, entre outros aspectos.

As respostas deste tipo de modelo estão geralmente associadas às instalações que compõem a rede logística, tais como suas capacidades, alocações geográficas e orientação para determinados clientes ou produtos. As capacidades e alocações definidas pelo planejamento de rede se tornam então restrições para o processo de planejamento mestre da produção.

Demand Planning

As aplicações de demand planning ajudam na elaboração de previsões de vendas, através da utilização de ferramentas analíticas apropriadas. Estes sistemas utilizam como input dados históricos de venda e qualquer informação existente que pode ser relacionada com a demanda futura, como por exemplo, contratos já firmados com clientes ou projeções da taxa de inflação.

A previsão pode ser calculada através tanto de métodos baseados em séries históricas, quanto métodos causais. Quanto aos métodos baseados em séries históricas, existem inúmeros, cada qual com características específicas. Através destes é possível identificar tendências de crescimento ou decrescimento das vendas, cálculo de sazonalidades, calcular previsões diárias ou anuais. Frente à grande disponibilidade de modelos diferentes, grande parte dos sistemas possui metodologias e algoritmos que identificam qual método fornece a melhor previsão para uma dada série de vendas.

Com relação os modelos causais, estes permitem que o comportamento das vendas seja previsto em função de outras variáveis que não as vendas históricas. Por exemplo estimar as vendas de pneus novos em função das vendas de automóveis. Estes modelos também podem ser utilizados para avaliar o impacto de eventos específicos, como por exemplo, o reflexo nas vendas de uma nova campanha promocional.

Os sistemas permitem que as previsões sejam realizadas e monitoradas através de três dimensões básicas, com diferentes graus de agregação.

  • Dimensões de produto: produto, grupo, família, linha
  • Dimensões geográficas: cliente, região de vendas, área de atuação de centros de distribuição, venda nacional
  • Dimensões de tempo: dia, mês, ano ou qualquer horizonte específico que seja necessário em função de questões sazonais

Master Planning

A principal finalidade deste módulo é sincronizar o fluxo de materiais ao longo de toda a cadeia. Isto suporta as decisões de médio prazo referentes à capacidade de produção, disponibilidade de transporte, planejamento de suprimentos e políticas de estoque. Como consequência desta sincronização, é possível obter-se uma redução dos níveis de estoque, principalmente em função da eliminação de estoques de segurança redundantes entre as atividades presentes no fluxo de materiais e oriundos de um sistema de planejamento não integrado.

Esta sincronização do fluxo de materiais é obtida através da definição, durante o planejamento, de todas as capacidades das entidades (fábricas, centros de distribuição, frota de veículos) que compõem a cadeia de suprimentos em questão.  Ou seja, o planejamento mestre de produção informa não só quanto vai ser produzido em cada local, mas também quais as necessidades operacionais para que este plano seja possível.

No entanto, este tipo de otimização de planejamento não é possível de ser feita, ou pelo menos não é razoável, com base em informações com alto grau de detalhe. É necessário um grau de agregação de produtos bem como uma simplificação das capacidades, como por exemplo, a capacidade produtiva mensal. Desta forma obtem-se não só uma redução na quantidade de dados necessários, mas também se diminui as incertezas das informações de médio prazo – por exemplo previsão de demanda – bem como a complexidade dos modelos.

Transportation Planning

Este módulo está associado a decisões táticas referentes ao planejamento da operação de transporte. Desta forma, ele apóia, através da definição das regras e premissas, a geração dos roteiros que serão utilizados na programação de transportes. Estes roteiros são construídos observando-se regras de carregamento e oportunidades de consolidação de carga entre outros aspectos.

Em paralelo a este planejamento, pode-se realizar o dimensionamento da frota necessária. Este dimensionamento indica não só a quantidade de veículos necessária, mas também o perfil desta frota, em termos de diferentes tipos de veículos ou até mesmo modais, bem como sua distribuição nas rotas definidas.

Estas alternativas de planejamento também podem ser utilizadas para o gerenciamento do transporte inbound de empresas que compram insumos através da modalidade FOB.

Isto se torna particularmente interessante quando são associados os planejamentos dos fluxos inbound e outbound. Quando isto ocorre é possível se realizar análises em busca de sinergias entre os dois fluxos, geralmente associadas ao aproveitamento do frete retorno.

Inventory Planning

Os módulos de inventory planning são responsáveis pela definição e planejamento das políticas de estoque a serem utilizadas, e não pelo controle diário de inventário, função dos ERPs.

Estes sistemas auxiliam não só na decisão da política a ser adotada, mas também desempenham papel fundamental no cálculo dos parâmetros das políticas escolhidas. Para tanto são utilizadas informações acerca dos custos de manutenção estoque e dos de transporte, dos níveis de serviço necessários, bem como parâmetros operacionais, tais como tempos de fornecimento e fabricação e projeções de demanda. De posse de todas estas informações, os algoritmos são capazes de determinar políticas que obtenham o melhor balanceamento entre custo de estoque e custo de perda de venda por falta de produto.

Dentre os parâmetros calculados, o que confere maior diferenciação para estes sistemas é o estoque de segurança. Enquanto que nos sistemas transacionais, o estoque de segurança é apenas um campo a ser preenchido pelo usuário, nos softwares de supply chain o cálculo é realizado considerando-se os parâmetros operacionais já citados acima, o nível de serviço desejado, e as incertezas associadas ao fluxo de materiais (precisão da previsão de vendas, confiabilidade de fornecimento).

Scheduling da produção

Dado um plano mestre de produção, este deve gerar planos de produção detalhados, para cada centro produtivo. Esta é a função do módulo de scheduling, ou seja, gerar programações detalhadas de produção, em intervalos de tempo relativamente pequenos. A programação da produção indica, para cada ordem dentro do intervalo de planejamento, seus tempos de início e término, bem como os recursos necessários para seu processamento.  Desta forma, a programação de produção determina a ordem na qual todas as ordens serão processadas. É exatamente neste ponto que os softwares de SCM mais agregam.

A programação de produção realizada por estes sistemas, é baseada em modelos de produção. Os modelos são estruturados em função das características do sistema produtivo em questão – matriz de set-ups, tempos de fabricação, regras de prioridade, tamanho de lotes e custos envolvidos – bem como das informações acerca do que deve ser produzido – quantidade de cada produto e data limite de entrega.

Uma vez especificado o modelo de produção, os sistemas buscam a melhor programação da produção, através de algoritmos otimizadores, em função de algum objetivo. Este objetivo normalmente é expresso na minimização ou maximização de algum aspecto da produção tais como: número de set-ups, total de ordens atrasadas e custos variáveis de produção.

Os sistemas tratados a seguir são essencialmente operacionais, não possuindo grande diferenciação do ponto de vista analítico. Podem ser encontrados em muitos sistemas transacionais, ou serem fornecidos por empresas de pequeno porte que comercializam sistemas simples. Entretanto, por se encontrarem no diagrama de aplicações disponíveis, e por atuarem em funções logísticas, serão abordados rapidamente.

Transportation Management System – TMS

As principais atividades de um TMS podem ser divididas em três grupos: monitoramento e controle, execução e auditoria de frete. Estes grupos são abordados resumidamente a seguir.

O monitoramento dos custos e serviços por meio das informações provenientes da própria operação. Desta forma podem ser medidos os indicadores mais indicados para cada operação, tais como: performance dos transportadores, modais de transportes, utilização de frete premium, frete retorno, performance das entregas, avarias, etc.

As funcionalidades associadas à execução consistem em determinar as rotas e modais a serem utilizados, sequenciar as paradas dos veículos e o tempo estimado de cada uma delas, preparar os documentos necessários para o despacho dos veículos e verificar a disponibilidade dos mesmos.

Finalmente, com relação à auditoria de fretes, estes sistemas mantêm uma base de dados das tarifas de frete praticadas para remunerar o serviço prestado e para o processo de auditoria. Os sistemas são capazes de comparar o valor cobrado pelo prestador do serviço de transporte contra o que foi calculado e apontar as eventuais diferenças.

Wharehouse Management System – WMS

Estes sistemas são responsáveis pelo gerenciamento da operação do dia-a-dia de um armazém. Apesar de possuírem alguns algoritmos, sua utilização está restrita a decisões totalmente operacionais tais como:

  • Definição de rotas de coleta, com o objetivo de minimizar a distância média percorrida na separação dos pedidos.
  • Definição do endereçamento dos produtos, a partir de lógicas que utilizam critérios que mais uma vez buscam a minimização da distância média de movimentação, considerando o número de expedições de cada item, o seu volume em estoque e a complementaridade entre os itens (ou seja, guardar próximos os produtos que normalmente são expedidos juntos).

Procurement

As aplicações de procurement focam no relacionamento entre a empresa e seus fornecedores bem como no processo que existe com relação a este relacionamento. Seus objetivos básicos são os de permitir um processo de compras eficiente e racionalizado, e gerenciar especificações, preços, ordens de compras, e os próprios fornecedores.

Estes sistemas permitem comparações analíticas entre fornecedores e entre produtos para ajudar os tomadores de decisão com relação ao que comprar e de quem comprar.

Order Fulfilment

O processo de fulfilment, ou atendimento da demanda determina a data prometida de entrega para os pedidos e, portanto, influencia fortemente o lead-time dos pedidos bem como os indicadores de pontualidade de entrega do mesmo. No atual ambiente competitivo, é muito importante a geração de datas de entrega de forma rápida e confiável, procedimento que ajuda na prestação de um serviço logístico de qualidade. A abordagem tradicional para o cálculo destas datas é o de checar o nível de estoque para se avaliar se um determinado pedido pode ser atendido imediatamente. Caso não haja estoque suficiente, a entrega do pedido é prometida para uma data deslocada no futuro de acordo com o tempo necessário de fabricação. Este procedimento pode resultar em pedidos inviáveis, uma vez que outras restrições que não foram levadas em consideração podem estar sendo violadas, como por exemplo, a disponibilidade de capacidade ou o fornecimento da matéria-prima necessária.

As soluções de demand fulfilment existentes nos sistemas de supply chain utilizam procedimentos de determinação de datas mais sofisticados, com o objetivo de:

  • Aumentar a pontualidade das entregas dos pedidos através da geração de ordens mais viáveis
  • Diminuir a quantidade de vendas perdidas

Estes são, de forma geral, as funcionalidades disponíveis nos sistemas de SCM. Com base na grande quantidade de possibilidades oferecidas por estes sistemas, uma pergunta bastante pertinente é como estas estão sendo implantadas e utilizadas.

Este será o foco do próximo artigo, quem está implantando estes sistemas, quais os problemas normalmente encontrados durante este processo, e qual o grau de satisfação com as ferramentas.

BIBLIOGRAFIA

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KANAKAMEDALA, Kishore, RAMSDELL, Glenn, SRIVATSAN,Vats, 2003, ”Getting Supply Chain Software Rigrht”,  The Mckinsey Quartely, Number 1

SIMCHI-LEVI, David, KAMINSKY, Philip, SIMCHI-LEVI, Edith, 1999, Designing and Managing the Supply Chain: Concepts, Strategies, and Cases, Irwin/McGraw-Hill

STADLER, Hartmut, KILGER, Christoph, 2000, Supply Chain Management and Advanced Planning, Concepts, Models, Software and Case Studies, Springer, Berlim

Anthony, R. N. (1965) Planning and control systems:  A framework for analysis, Cambridge/Mass

O IMPACTO DAS CARACTERÍSTICAS DO PRODUTO, DA OPERAÇÃO E DA DEMANDA SOBRE O TIPO DE ORGANIZAÇÃO DO FLUXO DE PRODUTOS: PESQUISA DE CAMPO EM SEIS SETORES DO RANKING EXAME MELHORES E MAIORES

É crescente na literatura especializada de operações e serviços a importância atribuída à logística integrada como elemento fundamental ao gerenciamento eficiente e eficaz de cadeias de suprimentos. Por gerenciamento de cadeia de suprimentos normalmente se depreende a gestão dos fluxos correlatos de produtos, informações e recursos financeiros que vão desde o fornecedor inicial ao consumidor final, tendo como contrapartida os fluxos financeiros. A logística integrada, tendo como premissa principal a minimização do custo total para um determinado conceito de serviço preestabelecido, apresenta-se como importante processo ao gerenciamento da cadeia de suprimentos, permitindo não apenas a consecução e acondicionamento destes fluxos, mas também sua caracterização ao longo do tempo entre os diversos estágios da cadeia (BOWERSOX et al., 1996). Atualmente, existem diversos motivadores que levam a uma crescente busca pela integração de diferentes sistemas de atividades e cadeias de valor, no âmbito da cadeia de suprimentos.

  1. Pressão para reduzir os níveis de estoque, em função dos elevados custos de oportunidade de manter estoques.
  2. Pressão para agilizar o atendimento ao cliente, reduzindo o prazo de entrega e aumentando a disponibilidade, tendo em vista a crescente exigência dos clientes nos últimos anos.
  3. Pressão para customizar em massa, ou seja, oferecer para uma grande variedade de clientes produtos desenhados exclusivamente para atender suas necessidades específicas, ainda como reflexo das crescentes exigências nos últimos anos.

Para que a logística integrada assuma um papel relevante na criação de vantagem competitiva sustentável, suas principais decisões deveriam ser articuladas de modo a se reforçarem mutuamente ao longo do tempo, permitindo que sejam criados padrões de decisão coerentes com o conceito do serviço e com as características do produto e do mercado para o qual se destina este serviço. A articulação ao longo tempo de um processo decisório com os principais elementos que conformam o ambiente externo e o ambiente externo, visando a criação e manutenção de posições competitivas sustentáveis, é uma questão amplamente estudada pela área de estratégia empresarial.

Segundo PORTER (1980), esta questão estratégica poderia ser avaliada nos níveis transversal e longitudinal. O primeiro, trataria da ligação das características internas e externas à empresa (produto, operação, mercado etc) ao seu desempenho (lucratividade e retorno) num determinado momento do tempo. Esta ligação ajudaria definir o ajuste estratégico entre as decisões da cadeia/sistema de valor e as características intrínsecas ao negócio. O segundo, trataria do por quê certas empresas conseguiram (ou não) chegar a posições de vantagem e sustentá-las (ou não), além do que as permitiu assegurar as vantagens no futuro. O autor aponta que a análise do nível transversal seria prioritária, pois sem uma compreensão específica sobre o que sustenta uma posição desejável seria extremamente complexo lidar de forma analítica com o nível longitudinal.

Com relação à análise transversal da logística integrada como meio para criação de posições competitivas, a literatura especializada em operações e serviços registra, de forma dispersa e difusa, que determinados padrões de decisórios seriam mais aderentes/apropriados e/ou seriam verificados com maior freqüência para um determinado conjunto de características de produto, operação e demanda. Por exemplo, as características do produto englobariam o custo adicionado , a densidade de custos , o grau de obsolescência e o grau de perecibilidade . Características relevantes da operação logística envolveriam o valor do frete, o giro dos estoques , a visibilidade da demanda , a razão entre prazos e o tempo combinado dos ciclos de suprimento e distribuição . Finalmente, as características da demanda envolveriam a amplitude de vendas, ou o quanto a demanda máxima é superior à demanda mínima, podendo ser um consistente indicador do grau de previsibilidade das operações.

A pesquisa de campo direcionou seus esforços no entendimento de como as características do produto, da operação e da demanda poderiam conformar as principais decisões relativas à organização do fluxo de produtos em empresas fabricantes de bens de consumo, que vendem não exclusivamente, mas necessariamente, ao varejo. Especificamente, foram consideradas as seguintes áreas de decisão em logística integrada como relevantes para a definição e compreensão do tipo de organização do fluxo de produtos em seu nível mais genérico ou amplo: localização física ou alocação dos estoques, coordenação da reposição ou do fluxo de produtos, e base para acionamento do fluxo de produtos (gestão de estoques); número de estágios e quantidade de instalações (dimensionamento da rede de instalações) e escolha do modal e procedimentos para consolidação de carregamentos (política de transportes).

  1. REFERENCIAL TEÓRICO: COMO AS CARACTERÍSTICAS AFETAM O TIPO DE ORGANIZAÇÃO DO FLUXO DE PRODUTOS

Nesta seção são apresentadas as razões teórico-conceituais, além de evidências empíricas encontradas na literatura especializada, sobre como e por que determinadas características do produto, da operação e da demanda, favoreceriam determinados tipos de organização do fluxo de produtos, definidos com base em decisões tático-estratégicas de gestão de estoques, dimensionamento da rede de instalações e política de transportes.

2.1.Gestão de Estoques

Alocação de Estoques. Englobaria a decisão acerca da localização física dos estoques na rede de instalações, estando fortemente associada ao posicionamento físico dos seus componentes de ciclo e de segurança. A centralização dos estoques numa única instalação implicaria na postergação no espaço do fluxo de produtos, ao passo que sua descentralização por duas ou mais instalações significaria a antecipação do fluxo de produtos no espaço. A literatura especializada indica que são três os fatores que determinariam um maior ou menor grau de centralização dos estoques numa rede de instalações: as características do produto, as características da demanda e da operação e as decisões em políticas de transporte referentes à contratação de transporte premium ou à exploração de economias de escala decorrentes da consolidação dos carregamentos.

Corroborando o anteriormente exposto, as características do produto abrangeriam as seguintes dimensões: custo dos produtos vendidos, densidade de custos agregados  e o grau de obsolescência. De maneira geral, poderia se afirmar que quanto maior forem o CPV, a densidade de custos agregados e o grau de obsolescência dos produtos, maior seria a tendência para centralização dos estoques (SILVER et al. (1985), BALLOU (1992) e CHISTOPHER (1997)).

Por outro lado, as características da demanda e da operação abrangeriam, respectivamente, a amplitude da demanda e o giro. Quanto maiores forem estes fatores, maior seria a propensão para descentralização dos estoques, basicamente por que são minimizados os riscos associados à obsolescência, perda ou encalhe de produtos. Normalmente, produtos com ciclos de vida mais longos, e pequeno número de substitutos apresentam um perfil de demanda mais previsível (SILVER et al. (1985), MENTZER et al. (1998) e WATERS (1992)).

Outros fatores relevantes à decisão de alocação dos estoques são a contratação de transporte premium e a criação de economias de escala no transporte. A contratação de transporte premium pode contribuir favoravelmente à centralização dos estoques, na medida que rompe com a premissa da presença local (BOWERSOX et al., 1996). A existência de fortes economias de escala no transporte, por outro lado, criam um ambiente favorável à descentralização dos estoques, pois torna relativamente menos onerosa a distribuição de produtos na cadeia de suprimentos (BALLOU, 1992).

Base para Acionamento do Fluxo de Produtos. Envolveria a integração e a articulação coerente da gestão de estoques com as políticas de produção e distribuição. Por exemplo, sob esta perspectiva, a decisão de produzir para estoque (antecipar a produção no tempo com base em previsões de vendas) ou produzir contra-pedido (postergar a produção no tempo até a concretização da demanda real) é de fundamental importância para o desenho dos sistemas logísticos (BOWERSOX et al. (1996) e CLOSS et al. (1998)). Alguns fatores normalmente observados na literatura com relação a esta decisão são: o CPV, o grau de obsolescência e a estrutura de custos fixos/variáveis do processo produtivo.

O grau de flexibilidade do processo de fabricação poderia favorecer produção contra pedido (usando a demanda real como base para acionamento do fluxo), na medida em que fosse economicamente viável adiar a execução de determinados estágios até a colocação do pedido pelo cliente. Sob determinadas circunstâncias, operações finais de mistura, montagem e embalagem seriam postergadas até que houvesse uma definição a respeito de quais SKUs (stock keeping units) seriam vendidos, eliminando, com isto, os riscos associado à incerteza da demanda futura (ZINN et al., 1988).

O perfil de custos agregados ao produto em cada etapa da produção, indicaria quando e de quanto o produto aumenta de custo agregado. Quanto maior fosse a proporção de custos agregados nas etapas finais, maior seria o benefício associado à postergação destas atividades no tempo (PAGH et al., 1998). Finalmente, na medida que fosse possível reconfigurar as operações de manufatura, tornando-as mais flexíveis (implicando numa maior proporção de custos variáveis) e menos dependentes de economias de escala (implicando numa menor proporção de custos fixos), tornar-se-iam viáveis economicamente as políticas de produção contra pedido.

Coordenação do Fluxo de Produtos. Englobaria a decisão acerca da lógica de acionamento do fluxo de produtos, se puxada ou empurrada. A noção (perspectiva) de puxar ou empurrar o fluxo de produtos estaria diretamente relacionada ao estágio da cadeia responsável pela decisão de ressuprimento dos estoques, ou seja, para um determinado elo, se seria o estágio posterior (mais próximo do cliente ou consumidor final) ou se seria o estágio anterior (mais próximo do fornecedor inicial). Um fluxo de produto puxado teria seu início no estágio posterior, através da transmissão de uma informação para o estágio anterior apontando para a necessidade de ressuprimento. Por outro lado, um fluxo empurrado teria seu início no estágio anterior, através da estimativa, mediante técnicas de previsão ou outros métodos de planejamento, das necessidades futuras de consumo do material. Evidências empíricas apontadas por diversos autores (STALK (1988), INMAN (1999) e CHRISTOPHER (2000)) indicam dois fatores básicos que deveriam ser obser
vados com relação a esta decisão: tempo total dos ciclos de suprimento e distribuição em cada estágio e a visibilidade da demanda.

Tempos de ciclos de suprimento e distribuição mais curtos que o exigido pelo cliente final favoreceriam que a coordenação do fluxo de produtos fosse puxada, ou seja, controlada pelo estágio mais próximo do consumidor final. Contrariamente, tempos de ciclos de suprimento e distribuição mais longos que o exigido pelo cliente final exigiriam que o fluxo de produtos fosse empurrado em antecipação à demanda, ou seja, controlado pelo estágio mais afastado do consumidor final.

Um dos principais problemas relativos à coordenação do fluxo de produtos é a visibilidade limitada com relação à demanda do consumidor final. O ponto até o qual a demanda real penetra na cadeia de suprimentos em direção ao fornecedor inicial é conhecido como ponto de desacoplamento (decoupling point), segundo CHRISTOPHER (2000) ou ponto de penetração do pedido (order penetration point), conforme SHARMAN (1984). O conceito implícito no ponto de desacoplamento ou ponto de penetração do pedido é mudança na forma de coordenar os fluxos de produtos. Na realidade, a questão principal não é o quão distante do consumidor final está sendo colocado um pedido, mas se a demanda real (do consumidor final) é visível ou não para um determinado estágio da cadeia. A não visibilidade da demanda levaria ao acionamento empurrado do fluxo de produtos, ao passo que a visibilidade da demanda permitiria que o fluxo de produtos fosse puxado.

2.2. Política de Transportes

Dependendo das características do modal escolhido, os níveis de estoque de segurança, de ciclo e em trânsito poderiam ser maiores ou menores. Análises preliminares das características do produto, com vistas à seleção do modal de transporte, deveriam transcender suas dimensões de peso e/ou volume e o CPV. Segundo a literatura, um fator determinante para a escolha do modal de transporte é a densidade de custos, ou seja, a razão entre o custo agregado do produto e seu peso. As implicações de um produto com baixa densidade de custos ($/kg) na escolha do modal de transporte seriam relevantes, uma vez que para ser projetada a operação com menor custo logístico total, deveria ser escolhido o modal de transporte cujo custo unitário fosse compatível com a densidade de custo do produto.

Outro fator que deveria ser observado na escolha do modal de transporte é a variabilidade da demanda dos produtos a serem transportados. As implicações de um produto com elevada variabilidade da demanda na escolha do modal de transporte mais apropriado também não seriam desprezíveis. A operação de menor custo logístico total seria obtida através de um modal de transporte que fornecesse flexibilidade suficiente para acompanhar as variações na demanda, minimizando as chances de decisões equivocadas, como mandar quantidades erradas, do produto errado, para o local errado. Neste caso, modais de transporte mais rápidos e de menor capacidade, permitindo que fossem consolidados carregamentos em menor espaço de tempo, como o rodoviário, gerariam a flexibilidade necessária para que as operações acompanhassem as flutuações da demanda.

2.3. Dimensionamento de Rede de Instalações

Envolveria a definição do número de estágios da rede, a quantidade de instalações em cada um dos estágios, a localização e a missão (produtos e mercados atendidos) de cada uma das instalações. Estas decisões são umbilicalmente associadas à definição do padrão de decisão em alocação de estoques e à formalização da política de transportes.

  1. TIPOLOGIA PROPOSTA PARA O ENTENDIMENTO DA ORGANIZAÇÃO DO FLUXO DE PRODUTOS

Uma vez apresentadas as decisões referentes à Política de Transportes, à Gestão de Estoques e ao Dimensionamento da Rede de Instalações como relevantes para a definição e caracterização do fluxo de produtos, uma consideração adicional com relação a sua natureza deve ser feita para melhor compreensão da tipologia para a organização do fluxo de produtos adotada na pesquisa de campo. Ainda que estas três decisões ao nível estratégico sejam principais e primordiais para a criação de vantagem competitiva através da logística integrada ; são as áreas de decisão de gestão de estoques caracterizam e definem o fluxo de produtos e de informações em suas dimensões principais: razão entre suas quantidades físicas e os tempos de processamento, freqüência média entre acionamentos consecutivos, distância/tempo entre os pontos de origem e destino, previsibilidade da(s) demanda/vendas/operações e definição da responsabilidade por seu acionamento.

Neste sentido, é apresentada na Tabela 1 uma tipologia para classificação dos fluxos de produtos em suas três dimensões principais: coordenação, alocação no espaço e base para acionamento no tempo. Ainda que envolva certo grau de arbitrariedade por englobar apenas três decisões para caracterizar o fluxo de produtos e desconsiderar tantas outras possíveis, na tipologia para classificação do fluxo de produtos foram incorporadas as decisões de caráter mais amplo encontradas na literatura especializada, segundo as quais uma política para a organização do fluxo de produtos seria passível de definição no seu sentido mais amplo: empurrar/puxar, antecipar/postergar no espaço e antecipar/postergar no tempo. Os demais recursos/atividades ou dimensões estruturais/infraestruturais presentes na política de transportes ou no dimensionamento da rede de instalações seriam, a princípio, definidos de acordo e coerentemente com o padrão escolhido do fluxo de produtos e informações, por sua vez, reflexo das características do p
roduto, da operação e da demanda.

Percebe-se que teoricamente existiriam pelo menos oito maneiras/tipos/padrões diferentes para uma empresa organizar seu fluxo de produtos . Por exemplo, existem fluxos puxados, acionados pela demanda e centralizados, como o caso da Dell e do Consórcio Modular da VW em Resende, e fluxos empurrados, acionados por previsão de vendas e descentralizados, como é o caso da indústria de alimentos e do petróleo. Entretanto, são passíveis de comprovação apenas seis destes oito fluxos, pois fluxos empurrados só podem ser acionados através de previsão de vendas, e não contra a demanda real.

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  1. OBJETIVOS E METODOLOGIA DA PESQUISA

Tomando como ponto de partida o referencial teórico, e considerando a perspectiva de uma empresa fabricante de bens de consumo, a pergunta principal que a pesquisa de campo se propõe a responder sobre o enfoque estático da criação de posições competitivas com base na logística integrada é:

“QUAIS CARACTERÍSTICAS DO PRODUTO, DA OPERAÇÃO E DA DEMANDA ESTÃO RELACIONADAS SIGNIFICATIVAMENTE COM OS TIPOS DE ORGANIZAÇÃO DO FLUXO DE PRODUTOS?”

Mais especificamente, e para fins de orientação da pesquisa, esta pergunta geral se desdobra nas seguintes perguntas específicas, passíveis de falseamento a partir de testes de hipóteses .

(1) Quais características do produto, da operação e da demanda estão relacionadas significativamente com a tomada de decisão relativa (a) a alocação dos estoques, (b) a coordenação do fluxo de produtos, (c) a base para acionamento do fluxo de produtos, (d) a política de transportes e (e) ao dimensionamento da rede de instalações?

(2) Quais características do produto, da operação e da demanda influenciam significativamente a definição de uma política para organização do fluxo de produtos no seu sentido mais amplo?

(3) Quais são as características do produto, da operação e da demanda e quais são as decisões que apresentam comportamento significativamente diferente, quando a amostra é estratificada por tipo de setor da economia?

A resposta a estas questões permitirá refinar e propor uma unificação para o referencial teórico, atualmente difuso, sob os enfoques estáticos da criação de posições competitivas a partir das decisões em logística integrada. Esta unificação permitirá/viabilizará a apresentação de um instrumento conceitual/normativo para avaliação do atual padrão decisório com relação à organização do fluxo de produtos, pelo menos nos limites passíveis de generalização a partir da amostra utilizada.

A população considerada como ponto de partida para a presente pesquisa é a definida pelo conjunto de 500 empresas que compõem a lista da publicação Exame Melhores e Maiores Edição 2000. A população em questão é composta por 22 diferentes setores da economia (sub-populações), abrangendo atividades de cunho extrativo, industrial e de serviços. Em função da delimitação da abrangência da pesquisa aos reconhecidos setores industriais de bens de consumo duráveis e não-duráveis que vendem necessariamente, mas não exclusivamente, para o varejo, foram descartadas as sub-populações relacionadas aos setores primários e terciários da economia, além das sub-populações dos setores secundários não enquadradas nesta restrição. Além disto, condicionantes de tempos e prazos impuseram restrições à pesquisa das seis maiores sub-populações do setor secundário de bens de consumo com venda ao varejo.

Desta forma, as sub-populações (tamanhos) endereçadas pela pesquisa de campo são as compostas pelo setor Químico e Petroquímico (46), Alimentício (40), Automotivo (31), Tecnologia e Computação (26), Eletro-eletrônico (21) e Farmacêutico (17). O tamanho total destas sub-populações perfaz 181 empresas, ou 36,2% da população total de 500 empresas. Entretanto, se for considerado para efeito de definição populacional o conjunto de setores industriais de bens de consumo duráveis e não-duráveis que vendem necessariamente, mas não exclusivamente, para o varejo relacionados na Revista Exame, o tamanho da população é de 254 empresas. As 6 sub-populações endereçadas pela pesquisa perfazem 71,3% deste total.

Para cada uma das seis sub-populações definidas acima foram coletadas seis amostras obedecendo a um processo quase-aleatório (quasi-random) com repetição. O processo foi quase-aleatório, pois, apesar da amostra de cada sub-população ter sido gerada aleatoriamente, com base na relação de empresas presente na Revista Exame, parte das empresas inicialmente contatadas recusou-se a participar da pesquisa de campo, levando a sua substituição por outras do mesmo setor/sub-população que se dispusessem a participar da pesquisa (amostragem por conveniência). O processo foi com repetição, pois de cada empresa foram coletadas informações referentes a um SKU classe A em faturamento e a um SKU classe E em faturamento. A determinação do tamanho amostral para cada sub-população teve como pano de fundo o entendimento e a interconexão das seguintes questões: aproximação pela distribuição normal, escolha do método estatístico e estratificação da amostra, observando-se os seguintes aspectos.

  • Não existe um tamanho amostral mínimo necessário para confirmar a validade da aproximação pela normal em cada sub-população, por dois motivos básicos: além das sub-populações (setores) serem finitas e pequenas, relatos históricos indicam o caráter assimétrico de variáveis setoriais;
  • Os testes não-paramétricos não exigem que os tamanhos da amostras das seis sub-populações (setores) pesquisadas sejam iguais, devendo ser empregados quando não é válida a premissa da aproximação pela normal nas sub-populações;
  • Como a estimação de parâmetros populacionais não é o objetivo principal da pesquisa, mas sim a identificação da correlação entre variáveis e o controle de efeitos espúrios por entre as sub-populações (ou setores da economia), as frações amostrais de cada estrato não precisam ser necessariamente iguais à fração de cada sub-população (estratificação proporcional), podendo ser igual o tamanho amostral dos seis estratos pesquisados para efeitos de simplificação e conveniência (estratificação desproporcional). Os efeitos da estratificação desproporcional foram considerados quando da estimação de parâmetros populacionais, sendo o peso cada estrato no cômputo total corrigido pela relação entre a fração amostral coletada e a fração populacional.

Observados estes pontos, optou-se, por questões de simplificação, sem, no entanto, afetar a confiabilidade dos resultados da pesquisa e sem prejuízo aos seus objetivos, coletar inicialmente amostras de tamanho igual a 5, em cada um dos seis setores definidos na pesquisa. Entretanto, algumas empresas selecionadas inicialmente recusaram-se a participar da pesquisa, configurando o quadro final de tamanhos amostrais e frações amostrais coletadas na tabela 2.

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O questionário construído para atender aos objetivos da pesquisa de campo é composto em sua totalidade questões factuais ministradas por outros dois pesquisadores, além do autor deste trabalho, ao longo do segundo semestre de 2001. Questões de caráter factual simplificam consideravelmente o projeto do questionário, pois aspectos como a elaboração de diferentes maneiras alternativas para uma mesma pergunta, são minimizados, ao passo que em aspectos como a possibilidade do entrevistador interagir com o entrevistado para assegurar o correto entendimento e resposta da questão, há maior flexibilidade que em questões opinativas (MOSER et al., 1971). Além destes aspectos, merece menção o fato do questionário ter sido concebido para ser respondido no tempo médio de uma hora e no tempo máximo de uma hora e meia.

Cabe ressaltar que as questões factuais contidas no questionário apresentado ao final desta seção reportam-se a eventos presentes e são familiares aos respondentes. Responderam por cada empresa gerentes ou supervisores de nível hierárquico médio, responsáveis pela área de logística (armazenagem, processamento de pedidos, estoques e distribuição). Em alguns casos, os gerentes entrevistados também possuíam em seu alcance de controle decisões relativas à compra de suprimentos, à programação de produção e à exportação/importação, fato verificado exclusivamente nos setores automobilístico, farmacêutico e de tecnologia e computação. Além disto, em circunstâncias nas quais os respondentes desconheciam as variáveis inquiridas, responderam funcionários de outros setores com domínio específico sobre o tema.

  1. ANÁLISE DOS RESULTADOS E CONCLUSÕES

A amostra pesquisada, em função de seu tamanho e heterogeneidade, não apresentou aderência às condições de simetria e normalidade exigidas para que sejam aplicadas satisfatoriamente as técnicas de Análise de Variância (ANOVA) e cálculo do Coeficiente de Correlação Linear de Pearson. Desta forma foram utilizados testes Não-Paramétricos para testar as hipóteses de diferenças de médias entre os setores e a significância da correlação entre as decisões em estratégia e as características do produto, da demanda e da operação. Especificamente, foi utilizado o teste de Kruskal-Wallis para identificação de diferenças entre as médias setorais, tanto para as decisões quanto para as características e o Coeficiente de Correlação Tau-b de Kendall (G) para a identificação de relações significativas entre as variáveis (CONOVER, 1971). Todas as análises que se seguem tiveram como critério o nível de significância de 95% (p=0.05) para testar as hipóteses nulas de igualdade entre médias setoriais e de não haver correlação entre as variáveis.

Ainda que não tivesse sido verificada aderência total dos resultados encontrados à revisão da literatura sobre quais características do produto, da demanda e da operação conformariam as decisões em estratégia de serviços logísticos, foi possível confirmar várias relações estatisticamente significativas em empresas brasileiras, além de identificar outras que não haviam sido consideradas. Em resumo, poderiam ser feitas as seguintes afirmações, considerando uma perspectiva estática do ambiente competitivo que permeia os diferentes setores pesquisados.

A coordenação do fluxo de produtos não apresentou correlações significativas com a visibilidade da demanda e o tempo de ciclo de suprimento e distribuição, conforme apontava a revisão da literatura. Outras variáveis como o grau de obsolescência, grau de perecibilidade, CPV e valor do frete, além da razão entre prazos, que é uma variante do tempo de ciclo de suprimento e de distribuição, apresentaram impactos significativos.Uma possível interpretação para estes resultados seria afirmar que a decisão de coordenação do fluxo de produtos pode ser conformada por quatro fatores principais, conforme ilustra a figura 1.

(a)              A Flexibilidade Intrínseca de Resposta do Sistema, indicada pela razão entre o prazo de entrega do produto acabado para o cliente e o prazo de entrega do insumo mais demorado (RP). Quanto maior esta razão, mais flexível e de menor custo será a capacidade de resposta da empresa ao cliente, levando à organização de fluxos puxados.

(b)              A Natureza do Processo de Envelhecimento dos Estoques, indicada pelo grau de obsolescência (GO) e de perecibilidade dos produtos (GP). Na amostra pesquisada estas variáveis apresentaram-se negativamente correlacionadas (G=-0,678; p<0,001), sugerindo que na maior parte das vezes o elemento direcionador do envelhecimento dos produtos é exclusivamente a obsolescência (ciclo de vida) ou a perecibilidade (prazo de validade). Quanto maior o grau de obsolescência, maior a propensão aos fluxos de produtos puxados, ao passo que quanto maior o grau de perecibilidade, maior a propensão aos fluxos de produtos empurrados. Provavelmente isto seja explicado pela necessidade dos fabricantes de bens de consumo não-duráveis (perecíveis) articularem o ritmo de produção e distribuição com o shelf life ou a vida útil do produto na prateleira do varejista ou do canal de distribuição. Por outro lado, o grau de perecibilidade e o CPV são negativamente correlacionados (G=-0,372; p=0,001) implicando num menor comprometimento de capital de giro para colocar uma unidade de produto a mais em estoque; contrariamente ao grau de obsolescência, positivamente correlacionado ao CPV (G=0,58; p=0,001).

(c)              A Necessidade de Capital de Giro para financiar uma unidade a mais de produto em estoque, representada pelo CPV. Quanto menor esta necessidade, maior a propensão aos fluxos de produtos empurrados.

(d)              Os Gastos por kg com Distribuição, representados pelo valor do frete de distribuição por kg. Quanto maiores forem estes gastos, maior será a propensão para fluxos de produtos puxados.

O cálculo das estatísticas descritivas para cada um dos fatores acima considerados é extremamente relevante para quantificar sob quais circunstâncias deveria ser o fluxo de produtos puxado ou empurrado. Em outras palavras, conhecer a média, a mediana, o mínimo, o máximo e o desvio-padrão de variáveis como o CPV, o grau de obsolescência, o grau de perecibilidade, a razão entre prazos e o valor do frete, com relação aos conjuntos de casos pesquisados nos quais foram verificados fluxos puxados e empurrados, pode auxiliar a tomada de decisão gerencial no que diz respeito à coordenação do fluxo de produtos. Desta forma, seria possível responder as seguintes questões: qual a magnitude típica de um elevado CPV? A partir de qual patamar poderia um produto ser considerado com baixo grau de perecibilidade? Qual a ordem de grandeza de um elevado valor do frete por kg?

Figura 1 – Fatores que Influenciam a Decisão de Coordenação do Fluxo de Produtos

A tabela 3 constitui um instrumento para apoio à tomada de decisão, apresentando a mediana dos fatores significativamente correlacionados com a decisão de coordenação do fluxo de produtos. Segundo esta tabela deveriam ser empurrados produtos com CPV inferior a $6,50, sem grau de obsolescência, com grau de perecibilidade superior a 0,04 (equivalente a um prazo de validade de 25 meses), com prazo de resposta exigido pelo cliente inferior ao equivalente a 3% do prazo de entrega do insumo mais crítico e valor de frete inferior a $ 0,07 /kg. Por outro lado, deveriam ser puxados produtos com CPV superior a $ 680, com grau de obsolescência superior a 0,04 (equivalente a um ciclo de vida de 25 meses), sem grau de perecibilidade, com prazo de resposta exigido pelo cliente superior ao equivalente a 11% do prazo de entrega do insumo mais crítico e valor do frete superior a $ 0,14 /kg.

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A alocação dos produtos é influenciada significativamente pela densidade de custos, pela amplitude de vendas, pelo giro dos produtos e pela contratação de transporte premium. Variáveis como o CPV e o grau de obsolescência, ao contrário do que apontava a revisão da literatura, não apresentaram correlações significativas com a decisão de alocação. Uma possível interpretação para estes resultados seria afirmar que a alocação dos estoques pode ser conformada, de modo geral, por quatro fatores descritos a seguir, conforme ilustra a figura 2.

(a)              O Risco de Manter Estoques de Segurança, representado pela amplitude de vendas (AV). Quanto maior a amplitude de vendas, maior a sua variabilidade, normalmente calculada pelo desvio-padrão das vendas, implicando em estoques centralizados.

(b)              A Necessidade de Criar e Explorar Economias de Escala no Transporte, representada pela densidade de custos adicionados (DC). Produtos com baixa densidade de custos adicionados por kg ou m3 normalmente implicam políticas de transporte de baixo custo unitário por kg ou m3, como uma forma de assegurar a competitividade. Não obstante, a densidade de custos e o valor do frete apresentaram-se positivamente correlacionados (G=0,547; p<0,001).

Figura 2 – Fatores que Influenciam a Decisão de Alocação dos Estoques

(c)              A Aderência da Política de Reposição dos Estoques aos níveis de venda, representada pelo giro dos estoques (G). Um elevado giro de produto normalmente resulta de políticas de reposição de estoques que acompanham sistematicamente os níveis de venda ou de níveis de venda relativamente superiores aos tamanhos médios de lotes de produção e distribuição dos produtos. Estes fatores favorecem a descentralização física dos estoques, já que é menor o risco associado a sua pulverização. Interessante notar que o giro dos estoques apresentou-se negativamente correlacionado à densidade de custos do produto na amostra pesquisada (G=-0,329; p=0,005). Isto corrobora a tese levantada nos itens anteriores: se, por um lado, produtos com baixa densidade de custos adicionados necessitariam gerar e explorar economias de escala no transporte para manterem-se competitivos, provavelmente através da consolidação de carregamentos por longas distâncias, por outro lado, o nível médio de vendas entre dois ressuprimentos consecutivos deveria ser suficientemente alto para assegurar um razoável giro de estoques.

(d)              O Tempo e a Variabilidade da Resposta do Transporte, representado pela contratação do transporte premium (TP). Quanto mais rápido e confiável o tempo de resposta do transporte, maior a tendência à centralização, superando-se o paradigma da presença local.

A Tabela 4 apresenta as medianas das variáveis significativamente relevantes para a decisão de alocação dos estoques, considerando as decisões de centralização e de descentralização. Esta tabela também constitui um instrumento para tomada de decisão com relação à alocação dos produtos, permitindo identificar questões como: qual a magnitude típica de um produto com elevado giro? A partir de qual patamar um produto poderia ser considerado de baixa densidade de custos? Qual ordem de grandeza de uma elevada amplitude de vendas?

A adoção da base para acionamento, conforme o esperado pela literatura, seja com base em previsões de vendas ou em reposta à demanda real, é influenciada significativamente pelo CPV e pelo grau de obsolescência. Além destas variáveis, também influenciam o grau de perecibilidade, o valor do frete e a razão entre prazos. Os quatro fatores que influenciam a determinação da base para planejamento são os mesmos que afetam a decisão de coordenação do fluxo de produtos. Não obstante, estas duas áreas de decisão apresentaram-se fortemente correlacionadas na amostra pesquisada (G=-0,822; p<0,001), indicando que fluxos de produtos empurrados dependem necessariamente de previsão de vendas para seu acionamento, e fluxos de produtos puxados são em grande maioria estimulados pela demanda real.

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Figura 3 – Fatores que Influenciam a Definição da Base para Acionamento do Fluxo de Produtos

 

A Tabela 5 apresenta a mediana das variáveis significativamente relevantes para a definição da base de acionamento, sendo também um instrumento de apoio para a tomada de decisão.

Além destas conclusões, análises feitas entre estes seis setores pesquisados revelaram que existem diferenças significativas em seus padrões de decisão de coordenação do fluxo de produtos, alocação dos estoques, definição da política de produção e escolha do modal de transporte. Diferenças significativas foram verificadas não apenas nestas decisões, mas também com relação a algumas características do produto, demanda e operação.

  • Alimentício, eletro-eletrônico, farmacêutico e químico e petroquímico são setores onde predominam fluxos empurrados de produtos, ao passo que automotivo e tecnologia e computação são setores onde predominam fluxos puxados de produtos.
  • Farmacêutico e tecnologia e computação são setores onde predominam estoques centralizados numa única instalação, ao passo que alimentício, automobilístico, eletro-eletrônico e químico e petroquímico são setores onde predominam estoques descentralizados.
  • Automobilístico e tecnologia e computação são setores onde predominam a demanda real como base para acionamento do fluxo de produtos, ao passo que alimentício, eletro-eletrônico, farmacêutico e químico e petroquímico são setores onde predominam previsões de vendas como base para acionamento. A tabela 6 apresenta estes resultados.
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Com relação aos tipos de organização do fluxo de produtos a pesquisa de campo aponta as seguintes conclusões conforme indica a Tabela 7. (1) 69,2% dos casos pesquisados têm seus fluxos de produtos empurrados com base em previsões de vendas, ou seja, antecipam-se às vendas futuras (Tipos 1 e 3); (2) 23,1% dos casos pesquisados têm seus fluxos puxados em resposta à demanda real, ou seja, são postergados até que as vendas reais se concretizem (Tipos 2b e 4b); (3) os casos restantes (7,7%) têm seus fluxos puxados por estágios mais próximos do consumidor final, mas mesmo assim utilizam previsões de vendas para seu acionamento (Tipo 2a e 4a); (4) descentralizar os estoques por várias instalações é uma prática dominante (61,6% dos casos pesquisados) em diversos setores brasileiros; (5) empurrar o fluxo de produtos significa sempre utilizar previsões de vendas para antecipar acontecimentos futuros na produção e na distribuição e (6) puxar o fluxo de produtos significa, na maior parte das vezes (75 % dos casos), utilizar a demanda real para postergar operações de produção e distribuição até que a demanda se concretize.

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A seguir são apresentadas as conclusões com relação ao tipo de organização do fluxo de produtos para cada um dos seis setores pesquisados.

(a)              No setor alimentício, 70% dos fluxos de produtos pesquisados são empurrados, descentralizados e planejados por previsão (Tipo 1), ao passo que os outros 30% são puxados, descentralizados e planejados por previsão (Tipo 2a). O setor alimentício caracteriza-se por produtos com baixo CPV, baixa densidade de custos, por um certo grau de perecibilidade, baixo valor de frete, visibilidade da demanda apenas nos programas ECR e pequena amplitude de vendas; enquadrando-se no Tipo 1 os alimentos não perecíveis e no Tipo 2a os alimentos perecíveis.

(b)              No setor farmacêutico, 80% dos fluxos de produtos são empurrados, centralizados e planejados por previsão (Tipo 3), ao passo que os outros 20% são empurrados, descentralizados e planejados por previsão (Tipo 1). O setor farmacêutico caracteriza-se, sobretudo, por uma elevada densidade de custos, baixíssima obsolescência, pois os ciclos de vida são longos (processos proprietários e patenteados) e por pequena perecibilidade. No Tipo 1, enquadram-se medicamentos de baixo CPV e no Tipo 3, medicamentos de alto CPV.

(c)              No setor químico e petroquímico, 40% dos fluxos são empurrados, descentralizados e planejados por previsão (Tipo 1), 40% dos fluxos são empurrados, centralizados e planejados por previsão (Tipo 3) e apenas 20% puxados, descentralizados e planejados pela demanda (Tipo 2b). No tipo 1 enquadram-se os combustíveis, no Tipo 3 os lubrificantes e no Tipo 2b, alguns insumos químicos de mais alto CPV e baixo giro.

(d)              No setor eletro-eletrônico, 50% dos fluxos de produtos são empurrados, descentralizados e planejados por previsão (Tipo 1), 25% são empurrados, centralizados e planejados por previsão (Tipo 3) e 25% são puxados, descentralizados e planejados pela demanda (Tipo 2b). No tipo 1 enquadram-se importados de baixo CPV, no tipo 3 enquadram-se importados de alto CPV e no Tipo 2b produtos eletro-eletrônicos de fabricação nacional com baixo CPV.

(e)              Finalmente, no setor automobilístico 33 1/3 % dos fluxos são empurrados, descentralizados e planejados por previsão (Tipo 1), 33% são puxados, descentralizados e planejados pela demanda (Tipo 2b) e os últimos 33% são puxados, centralizados e planejados pela demanda (Tipo 4b). O setor de tecnologia e computação, em função do elevado percentual de itens importados e das barreiras alfandegárias brasileiras, não apresenta um padrão definido de organização do fluxo de produtos.

  1. NOTAS

Podendo ser aproximado pelo CPV – Custo dos Produtos Vendidos – indicador financeiro-contábil.

Razão entre o custo adicionado e o peso ou volume do produto, visando responder o quanto custaria o produto por kg ou m3.

Inverso da duração do ciclo de vida; produtos com ciclos de vida mais longos apresentariam menor grau de obsolescência.

Inverso da duração do prazo de validade; produtos com maior prazo de validade apresentariam menor grau de perecibilidade.

Razão entre as vendas e o nível de estoque médio.

Indica se a empresa acessaria ou não a demanda do consumidor final em tempo real.

Mede o quanto o prazo exigido pelo cliente é superior ao prazo de entrega oferecido pela empresa; quanto maior esta razão, mais flexível e de menor custo será a capacidade de resposta da empresa ao cliente.

Calculado como a soma do prazo de entrega para recebimento do insumo mais crítico com o prazo de entrega oferecido pela empresa..

Uma vez que englobam desde o comprometimento de recursos e estruturas físicas associadas à viabilização, consecução e acondicionamento do fluxo de produtos no espaço e no tempo, até sua caracterização, através do estabelecimento de rotinas e procedimentos para seu acionamento.

Resultante de todas as combinações possíveis com relação às decisões de puxar/empurrar; antecipar/postergar no tempo e antecipar/postergar no espaço 2 x 2 x 2 = 8.

Convencionalmente, os testes de hipóteses testam a congruência teoria-fato na direção dos dados empíricos validarem a teoria (CASTRO, 1978). Um exemplo neste sentido seria a centralização dos estoques de produtos com alto custo adicionado (fato). A justificativa teórica para tal decisão seria o benefício obtido com a redução dos níveis de estoque de segurança na rede logística, e a conseqüente desmobilização de capital de giro empatado. Caso se verifique uma correlação significativa (teste de hipótese) entre as variáveis custo adicionado (independente ou explicativa) e centralização dos estoques (dependente), poder-se-ia deduzir com base no arcabouço teórico que esta decisão relaciona-se com o desejo de reduzir os custos de oportunidade de manter estoques, materializados pelo nível de custo adicionado.

Definida, com base no referencial teórico, como conseqüência da articulação das decisões de alocação, base para acionamento do fluxo de produtos e coordenação do fluxo de produtos.

  1. BIBLIOGRAFIA

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ESTRATÉGIA DE POSICIONAMENTO LOGÍSTICO: CONCEITOS, IMPLICAÇÕES E ANÁLISE DA REALIDADE BRASILEIRA

O objetivo deste artigo é apresentar um conceito que está permitindo diversas empresas competirem eficientemente na cadeia de suprimentos, através da integração de processos de produção e logística, de modo a minimizar o custo total para um determinado nível de serviço – o posicionamento logístico. Atualmente, existem diversos motivadores que levam a uma crescente busca pela integração das operações de produção e logística, no âmbito da cadeia de suprimentos.

  1. Pressão para reduzir os níveis de estoque, em função dos elevados custos de oportunidade de manter estoques.
  2. Pressão para agilizar o atendimento ao cliente, reduzindo o prazo de entrega e aumentando a disponibilidade, tendo em vista a crescente exigência dos clientes nos últimos anos.
  3. Pressão para customizar em massa, ou seja, oferecer para uma grande variedade de clientes produtos desenhados exclusivamente para atender suas necessidades específicas, ainda como reflexo das crescentes exigências nos últimos anos.

Uma estratégia de posicionamento logístico é composta por cinco categorias de decisão que devem ser articuladas e coerentes entre si ao longo do tempo, de modo a permitir uma empresa alcançar seus objetivos de custo e nível de serviço.

  1. Coordenação do fluxo de produtos: o fluxo de produtos deve ser puxado, ou seja, acionado pelo elo que está mais próximo ao consumidor final ou empurrado, ou seja, coordenado pelo elo que está mais próximo do fornecedor inicial?
  2. Política de produção: uma empresa deve produzir para estoque, com base em previsões de vendas futuras, ou produzir contra-pedido, atendendo sempre a demanda real apenas no momento que o cliente coloca o pedido?
  3. Alocação de estoques: os estoques devem estar centralizados num único local, ou descentralizados por várias instalações?
  4. Política de transportes: uma empresa deve operar com modais de transporte mais lentos e baratos, como o ferroviário e o marítimo, ou mais rápidos e caros, como o rodoviário e o aéreo? Deve buscar a consolidação do transporte ou a entrega expressa?
  5. Dimensionamento da rede: quantas instalações deve ter uma empresa, qual a localização de cada uma, que produtos e mercados devem ser atendidos por cada instalação?

Conforme apontam os itens anteriores, existem, portanto, diferentes possibilidades de integração dos sistemas de produção e logística, ou seja, de posicionamento logístico, no âmbito da cadeia de suprimentos.

COORDENAÇÃO DO FLUXO DE PRODUTOS

A decisão de coordenação do fluxo de produtos é básica para a estratégia de posicionamento logístico, afetando fortemente todas as outras decisões, sobretudo a política de produção. Conforme visto, a coordenação está relacionada a qual estágio da cadeia vai acionar o fluxo:

  • Mais próximo do cliente final: PUXAR
  • Mais próximo do fornecedor inicial: EMPURRAR

Normalmente, a decisão entre puxar ou empurrar depende da análise conjunta de dois fatores: visibilidade da demanda e tempos do ciclo de ressuprimento e distribuição. A visibilidade da demanda refere-se ao fato de uma empresa da cadeia de suprimento ter acesso às informações da demanda do consumidor/cliente final em tempo real. Não deve ser confundida com a previsibilidade da demanda, ou o grau de acerto/precisão no processo de previsão de vendas, o qual depende de diversos fatores: qualidade das informações históricas, método de previsão, número de concorrentes, produtos substitutos etc. Os tempos do ciclo de suprimento e distribuição referem-se aos tempos médios de recebimento do insumo mais demorado para a produção e de entrega do produto para o cliente. Permitem responder à seguinte questão: “se não houvesse mais estoques na cadeia de suprimentos, quanto tempo levaria para o cliente ter o produto e mãos?”.

A visibilidade da demanda permite que os fluxos de produtos sejam puxados, ou seja, coordenados pelo estágio mais próximo do consumidor final, com base nas informações de venda em tempo real capturadas pela tecnologia de informação.

A figura 1 ilustra duas situações para uma empresa fornecedora de bens de consumo, formada por uma fábrica e um centro de distribuição. Na primeira, só o varejista tem acesso em tempo real às informações de venda, logo, a empresa tem que empurrar o fluxo de produtos com base em previsões de vendas. Na segunda, a empresa tem acesso às informações de vendas em tempo real por meio de acordos com o varejo e adoção de tecnologia de informação, logo o fluxo de produtos poderia ser puxado, os seja, direcionado pela demanda real. Reparar que na primeira situação, a base da coordenação está dentro da empresa (são as previsões de vendas) e na segunda situação a base da coordenação está fora da empresa (vendas reais).

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Um exemplo claro de cadeia de suprimentos que opera totalmente com fluxos de produtos puxados é o Modelo Direto que a Dell Computers organizou com seus fornecedores e clientes. Neste modelo, todas as operações comerciais, de produção e distribuição da Dell foram centralizadas num único local. O cliente coloca seus pedidos através de uma central de telemarketing ou da Internet, sinalizando a necessidade de montagem de um novo computador. Os fornecedores da Dell, como a Sony e a Intel, acessam continuamente a Intranet da Dell para acompanhar os status dos pedidos e enviar peças e componentes necessários. Com este modelo, os estoques da Dell giram 180 vezes por ano, ao passo que os da concorrência giram apenas 6 vezes por ano. Desta forma, com o Modelo Direto, a Dell articulou as seguintes decisões de posicionamento logístico: produção e distribuição puxadas, produção contra-pedido, estoques centralizados, transporte expresso para o cliente final.

Por outro lado, os tempos do ciclo de suprimento e distribuição permitem responder se o fluxo de produtos poderá ser puxado ou empurrado, quando os comparamos com o tempo de resposta exigido pelo cliente final, conforme ilustra a figura 2.

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Se o tempo de resposta exigido pelo cliente final for superior à duração do ciclo de suprimento/distribuição, o fluxo pode ser acionado pelo estágio mais próximo do consumidor final (puxado). É o caso dos clientes da Dell que aceitam esperar de 3 a 7 dias para um computador novo que tem um ciclo de suprimento-produção-distribuição de dois dias no máximo (a base da coordenação está fora da empresa). Se o tempo de resposta exigido pelo cliente final for inferior à duração do ciclo de suprimento/distribuição, o fluxo será coordenado pelo estágio mais próximo do fornecedor inicial (empurrado), e direcionado por previsões de vendas que sinalizem para a formação de estoques (a base para coordenação está fora da empresa).

O programa ECR, adotado entre diversos varejistas e fabricantes de bens de consumo no Brasil, é um exemplo onde parte do fluxo de produtos é puxada, ou seja, coordenada pelo varejo, e parte do fluxo é empurrada, ou seja, coordenada pelo fabricante. Isto acontece pela diferença entre o tempo de resposta exigido pelo varejista e o tempo de ciclo de suprimento/distribuição do fabricante. No ECR, a reposição automática das prateleiras no varejo deve acontecer numa janela de tempo de até 24 horas, sendo direcionada por informações de venda em tempo real coletadas no PDV. Por outro lado, alguns fabricantes como cervejarias experimentam tempos de ciclo de suprimento e produção muito superiores a 24 horas. Nestas circunstâncias, o fluxo de produção e de compras deve ser empurrado com base em previsões de vendas futuras para que não haja falta de estoque.

Pesquisa sobre as decisões de posicionamento logístico, realizada pelo Centro de Estudos em Logística, com quase 30 empresas brasileiras ao longo de 2001, cujo faturamento combinado chega perto dos USD 20 bilhões, fornece maiores detalhes sobre como a coordenação do fluxo de produtos está organizada em diversos setores da economia. Cada empresa pesquisada relatou suas decisões para dois tipos de produto, um produto Classe A em faturamento e um outro produto Classe E, também em faturamento. Com isto, a pesquisa totalizou quase 60 casos para serem analisados entre os setores alimentício, eletro-eletrônico, farmacêutico, químico e petroquímico, automobilístico e tecnologia e computação. Os setores onde predominam fluxos empurrados, direcionados por previsão de vendas e coordenados pelo estágio mais próximo do fornecedor inicial são o alimentício, farmacêutico, eletro-eletrônico e químico e petroquímico. Os setores onde predominam fluxos puxados, direcionados pela demanda real e com coordenação pelo estágio mais próximo do consumidor final são o automotivo e o de tecnologia e computação. O gráfico 1 apresenta estes resultados.

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Já o gráfico 2 indica que, na medida em que aumenta o percentual de casos com visibilidade da demanda ao longo dos diversos setores, aumenta o percentual de casos com fluxos de produtos puxados pela demanda real. Por exemplo, o setor automobilístico apresentou visibilidade da demanda em quase 70% de seus casos pesquisados, refletindo fluxos puxados em também quase 70% dos mesmos. Por outro lado, o setor farmacêutico apresentou visibilidade da demanda em apenas 20% dos casos pesquisados, não refletindo fluxos puxados em nenhum dos casos, apenas fluxos empurrados. Finalmente, o setor alimentício apresentou visibilidade da demanda em menos de 10 % dos casos pesquisados, refletindo fluxos de produtos puxados em 30%, o que indica indiretamente efeitos dos programas ECR sobre a coordenação do fluxo de produtos.

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No gráfico 3 observa-se que na medida em que aumenta o tempo de resposta (em dias) dos ciclos de suprimento e distribuição ao longo dos diversos setores da economia, aumenta o percentual de casos com fluxos empurrados. Por exemplo, o setor químico e petroquímico apresenta um tempo de resposta médio do ciclo de suprimento e de distribuição de aproximadamente 140 dias, refletindo fluxos empurrados em 75% dos casos pesquisados. Já o setor automobilístico apresentou um tempo de resposta médio de pouco menos de 40 dias, refletindo fluxos empurrados em quase 35% dos casos pesquisados.

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Essas análises e conclusões nos remetem a uma matriz 2×2 para tomada de decisão sobre a coordenação do fluxo de produtos. Segundo esta matriz, representada pela figura 3:

  • Se a visibilidade da demanda é nenhuma e o tempo de resposta é longo, o fluxo de produtos deve ser empurrado, direcionado por previsões de vendas, ficando a base para coordenação mais próxima do fornecedor inicial.
  • Se a visibilidade da demanda é total e o tempo de resposta é curto, o fluxo de produtos pode ser puxado, sendo direcionado pela demanda real, estando a base para coordenação mais próxima do cliente final. – DELL
  • Se a visibilidade da demanda é total e o tempo de resposta é longo, ou a visibilidade da demanda é nenhuma e o tempo de resposta é curto, são organizados sistemas híbridos empurrar-puxar na cadeia de suprimentos, onde em parte da cadeia o fluxo é puxado, normalmente próximo ao consumidor final, e em outra parte o fluxo é empurrado, normalmente próximo ao fornecedor inicial. Este é o exemplo do ECR, visto anteriormente.
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A decisão de coordenação do fluxo de produtos é a principal decisão de uma estratégia de posicionamento logístico, afetando todas as outras decisões, sobretudo a de política de produção, conforme ilustra a figura 4. Uma decisão para empurrar o fluxo de produtos, tomada com base na visibilidade da demanda e no tempo de ciclo de suprimento/distribuição, sempre implica na utilização de previsões de venda em antecipação à demanda futura, como base para planejamento. Utilizar previsões de vendas significa muitas vezes produzir, distribuir, armazenar e transportar quantidades superiores à demanda real num dado momento. Desta forma, empurrar o fluxo de produtos implicará na descentralização dos estoques por muitas instalações, associada a uma política de produção para estoque e à consolidação do transporte pela utilização de modais mais baratos e lentos. Por outro lado, uma decisão para puxar o fluxo de produtos, pode implicar tanto na utilização de previsões de vendas quanto na utilização da demanda real pelo estágio mais próximo ao consumidor final. No caso do direcionamento pela demanda real, puxar o fluxo de produtos implicará na centralização física dos estoques, na produção contra-pedido e na utilização de transporte premium pela contratação de modais mais caros.

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POLÍTICA DE PRODUÇÃO

Outra decisão da estratégia de posicionamento logístico é a definição da política de produção, se vai ser contra-pedido ou para estoque. Produzir contra-pedido significa postergar ao máximo no tempo, a compra e a transformação de insumos em produto acabado, o mesmo só sendo feito quando o cliente final coloca o pedido. Produzir para estoque significa comprar e transformar insumos em produtos acabados no presente momento e em antecipação à demanda futura, com base em previsões de vendas. Para definir a política de produção mais adequada deve ser observada não apenas a decisão sobre a coordenação do fluxo de produtos, mas também outras características do produto e do processo.

Dentre as características do produto destacam-se o custo adicionado total, que pode ser medido na contabilidade de custos como o CPV (custo dos produtos vendidos), o grau de obsolescência (reflexo do ciclo de vida do produto) e o grau de perecibilidade (reflexo do prazo de validade do produto). Dentre as características do processo destacam-se a estrutura de custos fixos e variáveis, ou seja, se o processo produtivo é mais intensivo em custos fixos e apresenta potencial para economias de escala e se o processo é de fluxo contínuo (ex. siderurgia, refinaria) ou de fluxo discreto ou de montagem (ex. automotivo, eletro-eletrônico etc). Outros fatores, como o perfil de custos adicionados na cadeia de valor, indicam o quanto uma determinada atividade agregou de custos e com qual duração em relação ao processo produtivo total.

O gráfico 4 aponta como está organizada a política de produção em diversos setores da economia brasileira. Os setores onde predomina a produção para estoque são: alimentício, eletro-eletrônico, farmacêutico, químico e petroquímico. Os setores onde predomina a produção contra pedido são: automobilístico e tecnologia e computação.

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Já o gráfico 5 ilustra que na medida em que aumenta o CPV ao longo dos diversos setores pesquisados, aumenta o percentual de casos pesquisados de produção contra-pedido. Por exemplo, os setores automobilístico e de tecnologia de computação apresentam CPV superior a $10.000,00 refletindo pelo menos 50% dos casos pesquisados com produção contra pedido.

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O gráfico 6 ilustra que, na medida em que aumenta o grau de perecibilidade ao longo dos diversos setores pesquisados, aumenta o percentual de casos de produção para estoque. Por exemplo, os setores alimentício e farmacêutico apresentam grau de perecibilidade superior a 0,20 (equivalente a um prazo de validade inferior a 5 meses) refletindo produção para estoque em 100% dos casos pesquisados. Finalmente o gráfico 7 ilustra que, na medida em que aumenta o grau de obsolescência ao longo dos diversos setores pesquisados, aumenta o percentual de casos de produção contra-pedido. Por exemplo, os setores de tecnologia e computação e automobilístico apresentam grau de obsolescência superior a 0,06 (equivalente a um ciclo de vida do produto inferior a 17 meses), refletindo pelo menos 50% da produção contra-pedido.

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Esta aparente contradição entre o impacto do grau de obsolescência e do grau de perecibilidade na definição da política de produção pode ser explicada pela natureza distinta dos produtos sujeitos à obsolescência e daqueles sujeitos à perecibilidade. Os produtos sujeitos à obsolescência normalmente são bens de consumo duráveis, nos quais a decisão de compra apresenta-se mais sensível às características do produto, como funcionalidade, desempenho e design. A diferenciação neste contexto normalmente decorre de elevados investimentos em pesquisa e desenvolvimento e projeto do produto, os quais podem contribuir para aumentar a magnitude do CPV. Já os produtos sujeitos à perecibilidade normalmente são bens de consumo não-duráveis, cuja decisão de compra pode ser comparativamente mais sensível a preço, implicando na necessidade de explorar economias de escala para reduzir a magnitude do CPV.

ALOCAÇÃO DOS ESTOQUES

Outra decisão da estratégia de posicionamento logístico é a referente à alocação dos estoques, se vão ser centralizados ou descentralizados. A centralização dos estoques significa postergar ao máximo o transporte dos produtos, só sendo movimentados quando o cliente final colocar seu pedido. Por outro lado, descentralizar os estoques significa antecipar seu transporte/movimentação por outras instalações intermediárias no presente momento, com base em previsões de vendas futuras. Para decidir com relação à alocação dos estoques devem ser observadas características do produto e da demanda, além da decisão de coordenação do fluxo de produtos.

As características do produto englobam a densidade de custos adicionados, ou seja, a razão entre o CPV do produto e seu volume ou peso, além do grau de obsolescência e de perecibilidade. As características da demanda englobam o giro, ou seja, a razão entre o nível de vendas e o nível médio de estoque resultante de uma determinada política de reposição, e a amplitude de vendas, razão entre o nível máximo e o nível mínimo de vendas. Outros fatores envolvem a contratação de transporte premium, de modais mais caros e rápidos e a exploração de economias de escala no transporte, pela movimentação de grandes quantidades por longas distâncias.

O gráfico 8 ilustra como estão organizadas as decisões de alocação dos estoques nos diferentes setores da economia brasileira. Os setores onde predomina a descentralização são: alimentício, automobilístico, eletro-eletrônico, químico e petroquímico. Os setores onde predomina a centralização são o farmacêutico e o eletroeletrônico. Já o gráfico 9 ilustra que quanto menor a amplitude de vendas ao longo dos diversos setores da economia, maior o percentual de casos pesquisados de descentralização dos estoques. Por exemplo, o setor alimentício apresenta amplitude de vendas pouco superior a 1, refletindo em 100% dos casos pesquisados a descentralização dos estoques. Por outro lado, o setor farmacêutico apresenta amplitude de vendas pouco inferior a 3, refletindo a descentralização dos estoques em 20% dos casos. Finalmente, o gráfico 10 ilustra que na medida em que aumenta a densidade de custos ao longo dos diversos setores pesquisados, reduz-se o percentual de casos pesquisados onde os estoques são descentralizados. Por exemplo, o setor farmacêutico apresenta densidade de custos de quase 10.000 $/kg, refletindo apenas 20% dos casos pesquisados com descentralização dos estoques. Já o setor alimentício apresenta densidade de custos pouco superior a 1 $/kg, refletindo descentralização dos estoques em 100% dos casos pesquisados.

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DIMENSIONAMENTO DA REDE DE INSTALAÇÕES

A decisão a respeito do dimensionamento da rede de instalações está fortemente associada às mesmas características que influenciam a alocação dos estoques. Entretanto, deve ser feitas algumas considerações com relação ao impacto do aumento da quantidade de instalações sobre diferentes componentes do sistema logístico: nível de serviço, gastos com transporte, custos de oportunidade e gastos com armazenagem.

ESCOLHA DO MODAL DE TRANSPORTE

Basicamente são dois os critérios adotados por um embarcador na escolha do modal de transporte: preço/custo e desempenho. Normalmente, a dimensão desempenho é medida através do tempo médio de entrega, de sua variabilidade absoluta e percentual e do nível médio de perdas e danos que ocorrem no transporte. As empresas estão dispostas a incorrer num nível de preço ou custo de frete compatível com um dado desempenho. Além destes elementos, devem ser consideradas as características do produto e da demanda na escolha dos modais.

As características que devem ser observadas na escolha do modal são a densidade de custos adicionados e a amplitude de vendas. As implicações de uma baixa densidade de custos adicionados estão relacionadas à escolha de modais de transporte cujo custo unitário seja compatível, no máximo igual, à densidade de custos. Neste caso, modais de transporte mais lentos e baratos como o ferroviário e o marítimo possuem maior capacidade de carregamento, permitindo gerar escala para reduzir os custos unitários.

As implicações de uma alta amplitude de vendas estão relacionadas a um modal de transporte que forneça flexibilidade suficiente para a acompanhar as variações na demanda, minimizando as chances de decisões equivocadas como mandar quantidades erradas, do produto errado para o local errado. Neste caso, modais de transporte mais rápidos e caros como o aéreo e o rodoviário possuem menor capacidade de carregamento, permitindo a consolidação em menor tempo e gerando a flexibilidade necessária para acompanhar variações na demanda. Um exemplo de empresa que opera totalmente com transporte aéreo é a IBM norte-americana, na entrega de peças de reposição de mainframes aos seus clientes. A IBM centralizou o estoque de peças de reposição em Mechanicsburg. Tão logo surja uma necessidade colocada por seus clientes, a peça, já produzida anteriormente e em estoque, é enviada imediatamente via aérea para o local de uso. Desta forma, a IBM articulou as seguintes decisões de posicionamento logístico: transporte aéreo fracionado, produção para estoque, estoques centralizados e fluxos puxados.

Além disto, a pesquisa revelou que, quando aumenta a densidade de custos ao longo dos diversos setores, aumenta o percentual de utilização do transporte aéreo nos casos pesquisados e reduz-se o total de pontos de estocagem. Um maior número de pontos de estocagem cria a necessidade de consolidar carregamentos e explorar economias de escala no transporte, o que muitas vezes só é conseguido com a programação dos embarques.

CONCLUSÃO

A questão que se coloca neste momento é: como garantir a coerência ao longo do tempo entre as decisões de posicionamento logístico? O sucesso de uma estratégia, em seu sentido estrito, depende do grau de integração e reforço mútuo das diversas decisões, ações e correções de rumo tomadas num determinado horizonte de tempo. O elemento que une estas decisões é o custo de oportunidade de manter estoques, pois cada uma destas cinco decisões vai implicar em maiores ou menores níveis de estoque de ciclo, em trânsito e de segurança. O custo de oportunidade de manter estoques, no entanto, deve ser calculado com base na visão do fluxo de produtos na cadeia de suprimento. Segundo esta visão, em qualquer momento do tempo, qualquer empresa da cadeia de suprimentos será proprietária de estoques, sejam eles de produto em processamento, de produto acabado ou em trânsito. Também sob esta visão o que importa é o custo de oportunidade da cadeia como um todo, e não de uma empresa particular.

Como oposição à visão do fluxo de produtos na cadeia de suprimentos, existe a visão tradicional do custo de oportunidade de manter estoques, diretamente relacionada ao gerenciamento do ciclo de caixa, que é feito individualmente por cada empresa da cadeia. Sob este enfoque, um dos principais objetivos do gerenciamento do ciclo de caixa é o alongamento do número de dias em contas a pagar, ou seja, do prazo decorrido entre o recebimento no estoque ao pagamento do estoque em dinheiro ao fornecedor; e a redução do número de dias em contas a receber, ou seja, do prazo decorrido entre a venda ao cliente/consumidor até o recebimento do mesmo. Com isto, é possível reduzir o prazo de conversão em dinheiro, que representa a necessidade de financiamento da parcela do capital de giro que ficou empatada em estoque. Ainda que sob a perspectiva de uma única empresa da cadeia estas ações permitam reduzir os custos de oportunidade de manter estoques, o restante da cadeia, ou seja, clientes e fornecedores experimentarão aumento dos mesmos, implicando em distorções nas decisões de estratégia de posicionamento logístico que seriam adequadas à cadeia como um todo.

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GESTÃO DA CAPACIDADE E DA DEMANDA EM SERVIÇOS LOGÍSTICOS – PARTE 2

No número anterior iniciamos uma série de dois artigos dedicados à desafiante questão da gestão da capacidade em sistemas prestadores de serviços logísticos.

As incertezas da demanda (variabilidade, sazonalidade) aliadas a perecibilidade da capacidade (impossibilidade de estocar a capacidade para usa-la em momentos em que ela é inferior a demanda) caracterizam o problema continuamente enfrentado por inúmeros gerentes de serviços.

Vimos que existem duas estratégias básicas para gerenciar a capacidade em serviços. A primeira consiste em “perseguir” a demanda, ou seja, se a demanda aumenta, a capacidade aumenta, e, se a demanda diminui, a capacidade também diminui. Trata-se de uma estratégia de aplicação limitada na maioria dos sistemas logísticos pela dificuldade ou mesmo a impossibilidade de ativar e desativar recursos na mesma velocidade que a demanda aumenta ou diminui.

A segunda estratégia, denominada Nível de Serviço, consiste em dimensionar a capacidade em um valor fixo igual a um percentual da demanda máxima esperada. O prestador do serviço decide dimensionar sua capacidade instalada para atender, por exemplo, 85% da demanda máxima esperada. Quando a demanda é inferior a este valor ele tem ociosidade e quando a demanda é superior ao nível de serviço decidido (85%), ele não consegue atender a todos os pedidos. A decisão por um nível de serviço inferior a 100% pode ser assim explicada: estar preparado para atender a demanda máxima pode ser mais caro do quanto se ganha nos poucos momentos em que a demanda é superior aos 85% previamente definidos como nível de serviço.

Tanto a ociosidade como a insatisfação dos clientes não atendidos, são situações indesejáveis para um gerente de serviços que fixou um nível de serviço. Comentamos, então, no número anterior, a existência de uma série de mecanismos de ajuste entre oferta e demanda que podem ajudar a reduzir a diferença entre capacidade e demanda naqueles períodos em que a oferta supera a demanda ou naqueles em que a demanda é maior do que a capacidade.

O primeiro artigo da série apresentou um conjunto de “truques” para atuar sobre a capacidade com o objetivo de aproxima-la da demanda. O presente artigo está dedicado aos mecanismos que podem ser usados para trabalhar a demanda no sentido de ajusta-la a capacidade existente. Assim como foi mencionado no artigo anterior, repetimos aqui que um ou mais mecanismos dos dois conjuntos apresentados podem ser aplicados simultaneamente, possivelmente com maior eficácia do que adotados separadamente.

II – GERENCIAMENTO DA DEMANDA

Diferentemente da capacidade, a demanda por serviços não é uma variável sob controle direto do prestador de serviços. Ela é influenciada por fatores tais como preços praticados pelas empresas do setor, publicidade, nível de atividade econômica, necessidades momentâneas do cliente, acessibilidade do serviço, etc. No entanto, o prestador de um serviço pode exercer alguma influência sobre o comportamento da demanda mediante o uso de um ou mais mecanismos que serão apresentados mais adiante neste artigo.

O requisito mais importante para gerenciar efetivamente a demanda é conhecer quem são os clientes e entender suas necessidades. Tais informações ajudarão o prestador de serviços a decidir que mecanismos serão mais efetivos no gerenciamento da demanda de seus serviços. Assim, por exemplo, a prática de preços reduzidos é um mecanismo que pode deslocar a demanda de períodos de pico para períodos de menor procura pelos serviços. Entretanto, se os clientes são pouco sensíveis a preço, a adoção de tal mecanismo pode ser inócua.

Outra possibilidade permitida pelo entendimento do cliente e de suas necessidades é a identificação e separação das diferentes demandas por diferentes tipos de serviços oferecidos. Uma empresa cujo serviço é a entregas de pacotes, sabe, por exemplo, que a demanda por seus serviços pode ser dividida entre demanda por entregas urgentes e demanda por entregas regulares. Ao estudar o comportamento dos clientes, ela descobre que há clientes que utilizam o seu serviço regular mas que não utilizam o serviço de entregas urgentes. Certamente há padrões distintos de demanda para os dois serviços. Isto pode significar que os recursos de capacidade alocados a um e a outro serviço podem não estar adequados. Muito provavelmente, também, os mecanismos para trabalhar a demanda pelos dois serviços podem ser distintos.

O conhecimento do cliente e de suas necessidades é uma condição necessária mas não suficiente para gerenciar a demanda. Os gerentes de serviços devem também estudar a natureza e os condicionantes do comportamento da demanda. Uma série de fatores de natureza social, política, econômica, climática, etc. exercem influência sobre a demanda por serviços. Alguns destes fatores podem ser regulares, outros não.  Descobrir os elementos que condicionam a demanda e entender seus efeitos requer coleta de dados. O conhecimento desses dados não só ajuda o gerente a determinar que mecanismos podem ser mais efetivos para influenciar a demanda como também o ajuda a verificar se sua capacidade deve permanecer no nível que está.

O princípio básico que norteia o gerenciamento da demanda é a mudança do timing da mesma. A idéia é a de que os momentos de pico sejam aliviados e os períodos fora do pico, com excesso de capacidade, sejam melhor utilizados. Os mecanismos para lograr este propósito podem ser divididos em dois grupos, a saber: gerenciamento direto da demanda, que pressupõem o contato com o cliente e o conhecimento prévio de suas preferências ou disponibilidade antes do momento da prestação do serviço; e gerenciamento indireto, que visa induzir o comportamento dos clientes, na tentativa de desviá-los dos horários de pico para os períodos em que se observa capacidade ociosa. Algumas dos mecanismos mais usuais sugeridos pela literatura serão apresentadas a seguir. Convém observar, entretanto,  que  nem todos os mecanismos são apropriados ou viáveis para todos os tipos de serviços.
III – MECANISMOS PARA INFLUENCIAR A DEMANDA

Todos os elementos do marketing mix podem desempenhar algum tipo de papel para influenciar a demanda durante períodos de excesso ou falta de capacidade. Jogar com preços talvez seja o mecanismo mais conhecido; entretanto, mudanças no mix de serviços e na estratégia de distribuição, e esforços de comunicação, podem ser bons aliados nas tentativas de ajustar a demanda à capacidade existente. Apesar de que cada mecanismo  será analisado separadamente, o uso conjunto de dois ou mais mecanismos pode ser mais efetivo na tarefa de influenciar o comportamento da demanda.

Preço – Um procedimento que os gerentes podem empregar para desviar a demanda dos períodos de pico para os de demanda moderada é utilizar esquemas diferenciais de preços. A eficiência do mecanismo de diferenciação de preço depende fortemente da elasticidade de preço da demanda. Quanto mais baixa a elasticidade de preço, menor o impacto na demanda.  O mecanismo também pode aumentar a demanda primária pelo serviço. Clientes potenciais podem começar a utilizar o serviço nos períodos de preço mais baixo, aumentando a taxa de utilização do serviço.

Por outro lado, é preciso registrar que o preço que o cliente está disposto a pagar por um serviço tem muito a ver com o momento em que o cliente deseja o serviço. Assim, nos períodos em que a demanda claramente supera a capacidade, um aumento de preço pode ser uma prática acertada, equilibrando melhor capacidade e demanda, aumentando a margem por unidade de serviço vendida e desviando clientes que não precisam usar o serviço naquele momento ou que não estão dispostos a pagar um preço premium,  para os períodos de demanda normal.

Ainda com relação à utilização da variável preço como mecanismo de ajuste entre oferta e demanda, é preciso evitar armadilhas como a em que caiu uma empresa norte-americana de transporte aéreo noturno de encomendas. Tal empresa oferecia serviços de entregas no dia seguinte e também entregas em 48 e 72 horas a preços menores que as tarifas cobradas para entregas no dia seguinte. Entretanto, por haver um excedente de capacidade, a empresa sempre fazia as entregas no dia seguinte. Quando os clientes descobriram, o composto do negócio mudou significativamente para os serviços de preço mais baixo. Assim, apesar de ter havido um aumento no volume, as margens mais baixas resultantes elevaram  consideravelmente o ponto de equilíbrio do negócio.

Yield Management (ou Revenue Management) – É um mecanismo que se baseia em praticar preços diferenciados dependendo do estoque remanescente de lugares disponíveis considerando a proximidade do momento da realização do serviço. O Yield Management começou a ser usado por ocasião da desregulamentação do setor norte-americano de companhias aéreas. Com os preços liberados, as empresas aéreas começaram uma guerra de preços que corroeu consideravelmente suas margens de lucro. Este cenário provocou uma gradativa evolução das técnicas de gerenciamento da demanda. Com o Yield Management, as companhias aéreas passaram a usar dados históricos de vendas de passagens para as diferentes rotas e os dados passaram a ser analisados por um processo estatístico dinâmico e por otimização matemática para garantir a melhor alocação de assentos para as diversas classes e os preços que deveriam ser praticados. Com os resultados que as companhias aéreas começaram a reportar (A American Airlines, por exemplo teria atribuído ao Yield Management lucros de 1,4 bilhões de dólares em um período de três anos no início dos anos 90), outros sistemas de serviços com características semelhantes ao setor aéreo: capacidade relativamente fixa, possibilidade de segmentação de marcado e venda antecipada, começaram a dar os primeiros passos na adoção daquela prática.  Hoje em dia, hotéis, locadoras de veículos, empresas de transporte, e até os teatros da Broadway gerenciam sua demanda com o Yield Management.

Há uma série de requisitos importantes para a adoção do Yield Management.  O principal é a existência de mercados segmentáveis, ou seja, a empresa deve distinguir os segmentos do mercado onde está atuando para que possa selecionar os segmentos de interesse e identificar oportunidades de diferenciação de preço.  Dentro de cada segmento é preciso especificar as classes de serviço e as condições para participar das classes. É preciso também, em cada classe, identificar os diferenciadores de serviço para então ajustar os preços para cada classe de serviço.

A lógica por trás da prática de vários preços  pode ser observada nos gráficos da figura 1. A situação corresponde a uma companhia aérea que vende assentos em um avião para um  determinado vôo.

Os gráficos mostram os assentos vendidos para cada preço diferente. Supondo que a demanda tem um comportamento linear com relação aos preços, a linha reta mostra, para cada preço, os assentos que serão demandados. Assim, como pode ser observado pelas linhas tracejadas no gráfico (a), para um preço muito alto, poucos assentos serão vendidos. Por outro lado, para um preço baixo, mais assentos serão vendidos. A receita total será o preço de um assento multiplicado pelo número de assentos vendidos. No gráfico, a receita total é representada pela área do retângulo que tem um vértice na origem e o vértice oposto sobre a reta de demanda. Podemos observar que com apenas uma faixa de preço, a receita total seria a representada pelo retângulo em cinza. Percebemos, ainda, que há uma grande área sob a reta que não é aproveitada, área esta que representa receitas perdidas.

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Observando o gráfico (b), percebemos que com um número elevado de subclasses de preços a soma das áreas de todos os retângulos preenche quase que totalmente a área sob a reta de demanda, obtendo uma receita muito maior. Essa lógica é o que explica o número elevado de subclasses de preços e isso garante a maximização da receita.

O leitor interessado em  mais informações sobre esta moderna técnica de gerenciamento da demanda tem a sua disposição vários sites interessantes para visitar. O site http://www.prosrm.com, por exemplo, apresenta artigos sobre a técnica e notícias de empresas dos mais diversos setores que tem adotado o conceito. É interessante observar que companhias aéreas que adotaram o Yield Management para otimizar suas receitas com a venda de passagens, passam a usar a técnica em suas operações de cargas. No site http://www.abovetheweather.com,  o leitor pode encontrar uma lista atualizada de empresas que utilizar o Yield Management, podendo-se observar a presença de empresas de atuação na área logística como a Ryder TRS e a Yellow Freight System.

Desenvolvimento de novos serviços ou de serviços complementares aos serviços existentes Muitos gerentes de serviços lutam constantemente para aumentar o volume de negócios durante períodos de pouca demanda, especialmente quando  instalações e/ou equipamentos apresentam uma estrutura de custo fixo alto e custo variável baixo. A idéia de desenvolver novos serviços para outros tipos de clientes durante os períodos de baixa ocupação pode ser atraente em termos de rentabilidade.

É preciso ter cuidado com a introdução desses serviços extras de modo a não afetar o funcionamento das operações existentes. A preocupação em utilizar instalações e/ou equipamentos que estão ociosos durante determinado período pode afastar a empresa de seu foco, comprometendo a qualidade dos serviços originais. O atendimento de clientes que a empresa não está acostumada a atender pode exigir outras habilidades do pessoal, exigindo mais tempo de atendimento que o previsto, rompendo o vulnerável equilíbrio encontrado na maioria dos sistemas de entrega de serviços.

A introdução de serviços complementares aos serviços existentes pode ser uma forma mais harmoniosa de ocupar possíveis ociosidades do sistema quando a demanda pelos serviços principais é baixa. Serviços complementares representam atividades afins, sem exigir novas competências nem substanciais investimentos. Operadores Logísticos que oferecem serviços de armazenagem e cross-docking, por exemplo, podem eventualmente ampliar sua oferta de serviços com operações de etiquetagem, pequenas montagens, controle de estoques, etc.

Criação de um Sistema de Reservas – Este mecanismo supõe a venda antecipada da capacidade do serviço. O excesso de demanda em um certo período pode ser aproveitado, movendo-o para outro período. Os sistemas de reservas de alguma forma reduzem a aleatoriedade da demanda e podem ser vistos como construtores de “estoques de clientes”.

O maior problema associado aos sistemas de reservas é que, com freqüência, os clientes não honram as reservas feitas. A solução para este inconveniente pode ser a cobrança da capacidade reservada e não utilizada, no caso do cliente não cancelar a reserva dentro de um prazo fixado.

Educar os clientes/Informar os clientes sobre a carga de trabalho

Os esforços de comunicação podem ser úteis nas tentativas de suavizar o comportamento da demanda, ajustando-se à capacidade existente. Cartas, folhetos de propaganda, telefonemas de vendedores podem lembrar o cliente sobre os períodos de pico e incentiva-los a usar o serviço em períodos de demanda menor. Não se trata, necessariamente, de oferecer descontos e, sim, mostrar-lhes que fora do momento de pico o serviço pode ser feito com melhor qualidade, menos pressa, enfim com melhores condições.

Distribuir a demanda em períodos planejados

Este mecanismo significa oferecer o serviço em dias ou em horários determinados de modo a homogeneizar o comportamento da demanda e melhor usar a capacidade. Mais uma vez é exigido um trabalho de comunicação da empresa, procurando mostrar aos clientes as vantagens econômicas a ele proporcionadas pelo fato de ele usar o serviço obedecendo a programação feita pela empresa.
Como os estoques sempre foram um importante mecanismo utilizado pelos fabricantes para compensar as variações da demanda, muitos prestadores de serviços procuram formas de usar este mecanismo em seus problemas de defasagem entre oferta e demanda. Assim, por exemplo, uma empresa que espera completar a carga de um caminhão para libera-lo para realizar as entregas está “estocando demanda” até que esta chegue a um nível que justifique o emprego daquela capacidade. A questão é saber o quanto está comprometendo o nível de serviço. A consolidação da carga pode demorar mais do que o cliente está disposto a esperar. Evidentemente a empresa está procurando otimizar o transporte porque em caso contrário o custo da entrega poderia ser muito alto.

Distribuir a demanda em períodos planejados ou qualquer outra forma de “estocar demanda” é um truque cada vez mais perigoso. Os clientes são cada vez mais exigentes, querem o serviço no momento em que eles determinam e não no momento em que a empresa está disposta a presta-lo. Se um concorrente se “desconecta” dos demais, investindo em flexibilidade para oferecer o serviço a qualquer momento, mesmo que seja por um preço um pouco mais caro, ele pode ter vantagens competitivas porque os clientes sensíveis a rapidez podem dar preferência a esta nova opção.  Hoje em dia os clientes escolhem um fornecedor pelo valor que estes proporcionam. Muitos clientes incluem o tempo que levam para receber o serviço como um custo que deve ser somado ao preço que eles pagam e, mesmo que o preço seja baixo, a relação entre benefício e custo (preço mais o tempo de espera), ou seja, o valor percebido, acaba sendo baixo.  Por outro lado, um serviço rápido pode representar maior valor porque os benefícios da rapidez (menos incertezas sobre o tempo de espera, despreocupação,  a não necessidade de  planos alternativos, etc.) atuam como um redutor do preço, aumentando a relação entre benefício e custo.

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GESTÃO DA CAPACIDADE E DA DEMANDA EM SERVIÇOS LOGÍSTICOS – PARTE 1

I – CONCEITO E GESTÃO DA CAPACIDADE

Diversos artigos publicados nesta mesma revista e em outras fontes especializadas chamam a atenção para o significativo impacto que o serviço logístico tem sobre a satisfação do cliente. Consagrados autores afirmam que o resultado de todo esforço logístico é prestar um serviço que atenda e até mesmo supere as expectativas dos clientes.

Dentre os atributos do serviço logístico consistentemente apontados como os mais valorizados pelos clientes, estão:

  • Disponibilidade: a habilidade de atender os pedidos dos clientes em um tempo determinado;
  • Entregas no prazo: a habilidade de fornecer os produtos no prazo acordado, com pequena variabilidade;
  • Comunicações: a habilidade de dar informações rápidas e relevantes a qualquer dúvida do cliente;
  • Serviço pós-venda: a habilidade de resolver os problemas que o cliente possa vir a ter com o produto adquirido.

Para atender estes atributos, o prestador do serviço precisa ter CAPACIDADE. A capacidade é o potencial produtivo de um processo. O número de entregas que podem ser feitas em um dia, o número de pedidos que podem ser processados em uma hora ou o número de atendimentos que um técnico pode fazer em uma semana são exemplos de medidas de capacidade.  A capacidade fica determinada pelos recursos de que o sistema dispõe para desempenhar suas atividades. Espaço para armazenagem, veículos de entrega, investimento em estoque, técnicos para dar assistência aos clientes, etc. são exemplos de recursos que determinam a capacidade de prestação do serviço logístico.

A gestão da capacidade em um sistema prestador de serviços é um dos principais desafios gerenciais. Para muitos especialistas em temas de serviços, a forma como a capacidade é gestionada pode determinar se um negócio é rentável ou não. Isto porque o dimensionamento da capacidade afeta o desempenho da empresa pois tem impacto nos investimentos e nos custos operacionais.  Em função de certas características dos serviços, a capacidade é perecível, não pode ser estocada. Um assento vazio em um avião, uma vez encerrado o check-in do vôo,  não pode ser estocado para um dia em que a demanda por aquele vôo supera a oferta de assentos. Um técnico que apenas tem duas visitas programadas para um dia não pode “estocar” suas horas ociosas para um outro dia em que o número de solicitações de serviço supere sua capacidade de atendimento.

O parágrafo anterior ilustra a complexidade do gerenciamento da capacidade. É uma tarefa que procura equilibrar o dimensionamento de recursos (investimentos em instalações, equipamentos, pessoas, etc.) com o comportamento da demanda (variabilidade, sazonalidade, expectativas dos clientes). É possível que o prestador de serviço experimente períodos de ociosidade em alguns ou todos os seus recursos e períodos de falta de capacidade de atendimento gerando insatisfação dos clientes, má percepção sobre a qualidade de seu serviço, vendas perdidas, etc. O equilíbrio perfeito entre oferta e demanda quase nunca é alcançado. Um exemplo recente de uma situação ocorrida em nosso país comprova a complexidade da questão: através da televisão e dos jornais, o Brasil acompanhou, na primeira quinzena do último mês de abril, um sério problema de capacidade de um serviço logístico. A super safra de soja e milho provocou engarrafamentos de até 100 Km nas estradas do Paraná. Uma fila de mais de 4000 caminhões congestionou os acessos ao porto de Paranaguá cuja capacidade de processamento era de 500 caminhões por dia. Caminhões parados durante dias, motoristas irritados, tempo e dinheiro perdidos por muita gente, foi o saldo de uma situação indesejável para todas as partes envolvidas. Como declarou um diretor do porto, “nenhum porto pode ser dimensionado pelo pico da demanda”. Soluções como o descarregamento em armazéns foi a maneira encontrada para liberar os caminhões.

O objetivo deste artigo é apresentar as estratégias disponíveis para gestionar a capacidade em serviços e alguns mecanismos para, no curto prazo, tentar aproximar capacidade e demanda reduzindo as situações de excesso ou de falta de capacidade.

II – ESTRATÉGIAS PARA A GESTÃO DA CAPACIDADE EM SERVIÇOS

Existem duas estratégias básicas para gestionar a capacidade em serviços.  A primeira consiste em “perseguir” a demanda. Se a demanda sobe, a capacidade sobe; se a demanda diminui, a capacidade também diminui. Trata-se de uma estratégia apropriada para serviços onde a sazonalidade é acentuada ou a flutuação da demanda é muita intensa e imprevisível. Sua adoção é indicada em processos intensivos em mão de obra abundante e pouco especializada  e onde os investimentos em recursos físicos são mínimos.

A segunda estratégia consiste em fixar a capacidade em um nível capaz de atender um determinado percentual da demanda máxima esperada. É a estratégia de nível de serviço. A decisão sobre o percentual deve levar em conta o tipo de serviço, o quanto os clientes estão dispostos a pagar pela disponibilidade,  o quanto significa a falta de capacidade e o custo da ociosidade dos recursos quando a demanda é inferior ao nível de capacidade fixado. Assim, por exemplo, uma empresa preparada para atender em 24 horas todos os pedidos que chegarem até as 18 horas do dia anterior, necessita uma capacidade superior a uma outra que diz que atende em 24 horas apenas os pedidos provenientes de determinada área geográfica. Certamente a primeira empresa dispõe de mais recursos, sejam eles pessoas, veículos ou tecnologia. Seu custo estrutural deve ser maior mas talvez isto lhe dê a possibilidade de atender clientes mais exigentes, dispostos a pagar pela disponibilidade do serviço.

Como todo serviço é constituído de processos, é possível que para determinado processo seja indicada a utilização da estratégia de acompanhamento da demanda e, para outro, o mais viável seja fixar a capacidade. As duas estratégias têm vantagens e desvantagens e o gerente esclarecido procurará, em quase todos os casos, afastar-se dos dois extremos.

A figura 1 ilustra graficamente as duas estratégias básicas para gestionar a capacidade em serviços.

 

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No caso de serviços logísticos, a estratégia de acompanhamento da demanda tem limitações evidentes. Não é economicamente viável estar continuamente investindo e desinvestindo em instalações, equipamentos, pessoal, etc. Assim, a estratégia de nível de serviço é a mais indicada e o problema consiste então em decidir que percentual da demanda máxima esperada a empresa quer atender. Se a decisão é ter capacidade para atender o pico da demanda, isto significa assumir os custos de ociosidade nos períodos de demanda normal. Esta opção pode ser justificada quando as margens obtidas por ocasião da demanda máxima compensam o custo da baixa utilização nos períodos normais. Por outro  lado, uma decisão  por um nível de serviço inferior a 100% também pode ser sábia; a empresa assume que estar preparada para atender a totalidade da demanda é mais caro do que ela ganharia ao atender o percentual excedente sobre o nível decidido.

Em nenhum dos casos, entretanto, o gerente está isento de tentar resolver os dois problemas potenciais. No primeiro caso o da ociosidade nos períodos em que a demanda é normal e no segundo o fato de não atender a demanda superior à capacidade decidida. A literatura sobre gestão de capacidade em serviços oferece uma série de “truques” a disposição dos gerentes interessados em ajustar oferta e demanda, ou seja, procurar diminuir o gap  existente entre capacidade e demanda naqueles períodos em que a oferta supera a demanda ou naqueles em que a demanda supera a capacidade.

Neste número vamos enfocar os mecanismos para trabalhar a capacidade com o intuito de aproxima-la da demanda. No próximo mês dedicaremos o artigo aos métodos de trabalhar junto a demanda procurando ajusta-la a capacidade. Não há nenhuma razão que impeça a adoção de mecanismos das duas categorias. Apenas para efeitos de apresentação, vamos dividir tais mecanismos em dois conjuntos. Cabe aqui uma observação: nem todos os mecanismos que serão apresentados têm aplicação em todo tipo de serviço. Nosso objetivo ao apresentar um amplo elenco é oferecer idéias que possam surtir algum potencial de utilização em sistemas de serviços que enfrentam problemas de desequilíbrio entre oferta e demanda, em particular os sistemas logísticos.

III – TRABALHANDO A CAPACIDADE

O gerente de um serviço tem mais poder para trabalhar a oferta do que a demanda. Afinal, a oferta fica dimensionada a partir dos recursos da empresa e, obviamente, tais recursos são variáveis controláveis pela gerência.

Serviços móveis/distribuir a capacidade em locais especiais: A flexibilidade de locação pode aumentar a utilização das instalações, alocando dinamicamente o fornecimento dos serviços mais perto da demanda potencial. É útil quando a demanda varia geograficamente por um período de tempo. As ambulâncias de determinados planos de saúde estão presentes em eventos esportivos, por exemplo, e fornecem serviços emergenciais para quaisquer pessoas que passem mal, sejam ou não associadas.

Compartilhamento de Capacidade, inclusive com competidores: Quando é necessário investir em equipamentos caros cuja capacidade é superior a necessidade, pode-se pensar em compartilhar seu uso com outras empresas que passam por situação semelhante. Trata-se de uma prática comum, por exemplo, entre empresas de aviação que compartilham assentos em determinados vôos, e pessoal e equipamentos de terra (escadas, transportadores de bagagens, etc.) em aeroportos em que operam com pequena freqüência.

Tecnologia para economizar tempo: Pode aumentar significativamente a eficiência das instalações e aumentar a capacidade do sistema. Os códigos de barras e suas múltiplas aplicações constituem um bom exemplo de economia de tempo em operações de armazenagem. Já nas operações de transporte, os softwares de roteirização são um ótimo auxílio na otimização dos tempos de entrega ao programar eficientemente a coleta e entrega de encomendas. Uma empresa que utiliza muito bem a tecnologia para ganhar  tempo é a Federal Express, que dispõe de scanners, terminais de computadores e sistemas de informação on-line para otimizar suas operações.

Pré-processamento de pedidos: A natureza de alguns serviços permite a execução de certas tarefas antes que o serviço seja realmente executado. Essas etapas pré-processadas constituem um “buffer” para enfrentar as horas de pico. A possibilidade do pré-processamento está altamente correlacionada com o grau de padronização dos produtos e processos. Muitas empresas de serviço usam o pré-processamento da informação para reduzir o tempo de serviço. Exemplos conhecidos são os de restaurantes delivery ou companhias de rádio taxi que unicamente com o número do telefone do cliente já sabem o endereço, o pedido mais comum ou o roteiro que o cliente faz com maior freqüência, agilizando o atendimento e aumentando a capacidade desta operação.

Padronizar as operações em determinados períodos, inclusive eliminando certas atividades: Se a capacidade é escassa em alguns períodos, fazer um estudo das atividades que mais consomem capacidade e verificar oportunidades de padroniza-las. Algumas inclusive podem ser temporariamente eliminadas. Empresas que vendem poucos produtos altamente padronizados têm vantagem porque isso aumenta a eficiência de suas instalações de serviço. A padronização permite uma previsão de demanda mais precisa,  minimizando  um dos complicadores do gerenciamento da capacidade.  A concentração dos esforços apenas nas tarefas essenciais para a prestação do serviço, deixando as tarefas de apoio ou menos importantes para horas de demanda reduzida, é outra forma de aumentar a oferta.

Aumentar o quadro de funcionários e/ou empregar mão de obra em tempo parcial: Aumentar o quadro de funcionários para acomodar o pico de demanda é uma alternativa útil em alguns tipos de operações de serviços. Muitas empresas contratam mão de obra temporária para enfrentar a alta demanda nos últimos meses do ano. O ciclo do pico de demanda varia de acordo com o tipo de negócio que pode corresponder a certas horas do dia, certos dias da semana, certas semanas do mês ou certos meses do ano. A utilização de mão de obra em tempo parcial  pode ser uma opção quando os picos de demanda ocorrem de uma forma previsível e consistente. Nesses casos, a empresa normalmente mantém uma base de funcionários em tempo integral que opera o sistema durante as horas de baixa demanda e contrata funcionários para trabalhar em curtos períodos do dia para atender aos horários de pico.  A contratação temporária de mão de obra é um exemplo de estratégia de capacidade acompanhando a demanda. Em determinados centros de distribuição, por exemplo, a capacidade de armazenagem é fixa uma vez que não é viável estar aumentando ou diminuindo tal capacidade de acordo com as variações da demanda. Já a capacidade de manipulação e separação de mercadorias, operações em geral dependentes de mão de obra, é variável segundo as necessidades do negócio.

Empregados multifuncionais: Uma vez que um sistema de serviços pode envolver a realização de atividades que requerem habilidades diferentes e que a demanda por estas atividades pode variar, empregados capazes de executar tarefas diversas podem ser realocados no sistema, permitindo que um pico de demanda por uma determinada atividade seja mais facilmente atendido. Além disso, esta estratégia diminui a monotonia da função e aumenta o conhecimento e o envolvimento do empregado com o processo. Alguns supermercados, por exemplo,  treinam seus repositores de estoque para trabalhar como caixa. Quando o gerente identifica um aumento nas filas dos caixas, estes repositores são convocados para atender a demanda nos check outs. Na Domino’s Pizza, onde 80% de todos os pedidos acontecem durante 20% das horas de funcionamento, a maioria dos empregados são capazes de executar mais do que uma das cinco funções cruciais – dirigir, receber os pedidos, fazer as pizzas, cuidar do forno e determinar quais são as melhores rotas para a entrega.

Aumento da participação do cliente:  a utilização do próprio cliente na realização de algumas atividades durante a prestação de serviços pode ser uma maneira de aumentar a capacidade do sistema. A participação do cliente realizando ou facilitando a realização de algumas atividades reduz tempos, aumentando a capacidade do sistema como um todo. Para isso, o cliente deve ser bem informado de como executar a tarefa que lhe cabe e deve perceber algum benefício, como desconto ou agilização do processo. A operação de recebimento de pedidos, por exemplo, pode ter sua capacidade aumentada se o próprio cliente já dispor de um formulário com os itens que a empresa vende, os códigos desses itens, etc. Pedidos feitos via Internet cumprem este papel. Um outro exemplo nesta linha são os acordos entre fornecedores e clientes para diminuir o tempo de entrega dos produtos nas instalações do cliente

Estender ou redistribuir horários de atendimento:  Para atender a demanda sem expandir a capacidade física, pode-se ajustar o horário de funcionamento. Alguns serviços têm esta flexibilidade e assim conseguem aumentar sua oferta. As entregas noturnas são um bom exemplo principalmente em determinadas zonas em que no horário normal o trânsito é caótico, há restrições de estacionamento, há uma série de outros fornecedores fazendo entregas, etc.

Oferta de Serviços Complementares: Esse mecanismo, especialmente compatível com serviços altamente sazonais, permite que dois ou mais serviços sejam oferecidos em diferentes períodos do ano a fim de se estabelecer uma demanda mais homogênea. Um exemplo seria as empresas de manutenção de equipamentos de refrigeração, que poderiam consertar ar condicionado no verão e aquecedores no inverno, quando a demanda diminui. Outro exemplo são as escolas que oferecem colônias de férias a seus alunos nos períodos em que as aulas estão suspensas.

Serviços feitos para “lotes” de clientes:  É uma maneira excelente de aumentar a eficiência e a flexibilidade quando o serviço pode ser executado simultaneamente para um grupo de clientes. Algumas empresas de serviço têm a flexibilidade de aumentar o tamanho do “lote” para responder a aumentos de demanda (economia de escala). A consolidação de cargas é um exemplo que se enquadra neste tipo de mecanismo. Entretanto é preciso conhecer quais as implicações desta prática na avaliação que o cliente faz da qualidade do serviço. O tempo necessário para a formação do lote pode significar a perda do cliente que não está disposto a receber o serviço no prazo que convém a empresa e não a ele.

Pequenos investimentos para eliminar gargalos: Quando um serviço é prestado através de uma seqüência de processos, é preciso conhecer os tempos de execução em cada processo para identificar o gargalo do sistema. Isto porque a capacidade do sistema fica determinada pelo processo mais lento. Uma vez identificado o gargalo, pequenos investimentos localizados podem aumentar a capacidade do sistema sem precisar investir recursos no sistema como um todo.

Subcontratação: A subcontratação temporária de algumas atividades pode aumentar a capacidade do sistema nos momentos de pico de demanda. É o caso, por exemplo, de empresas que tem sua frota própria para entregas em períodos de demanda normal e que contam com um cadastro de empresas de transportes ou mesmo transportistas independentes que são contratados para atender a demanda extraordinária. As desvantagens ou dificuldades residem na diminuição do controle sobre o serviço o que pode gerar problemas de qualidade ou custos maiores. Entretanto é uma forma de reduzir a alavancagem operacional diante do comportamento instável da demanda. Convém esclarecer que a subcontratação não significa a terceirização de serviços. A terceirização não pode ser vista como uma medida de ajuste entre oferta e demanda porque é uma decisão que envolve considerações estratégicas normalmente associadas ao médio e longo prazo.

IV – CONCLUSÃO

O gerente interessado em buscar o equilíbrio entre oferta e demanda em seu sistema de prestação de serviços dispõe de um razoável leque de alternativas. Dependendo do serviço, algumas alternativas são mais aplicáveis do que outras. É preciso ter um bom conhecimento sobre a estrutura dos custos de servir e sobre as reações dos clientes dos diversos segmentos que a empresa atende. Neste artigo oferecemos alternativas para tentar ajustar a capacidade a demanda. No próximo número abordaremos os mecanismos que procuram trabalhar a demanda com o objetivo de ajusta-la a capacidade existente.

BIBLIOGRAFIA

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