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Operação com produtos de baixo shelf life

O maior acesso à informação tem transformado o comportamento do consumidor no que diz respeito à saúde. Cada vez mais as pessoas entendem sobre a necessidade de possuir uma vida balanceada, através da conjugação de exercícios com uma alimentação saudável, para prevenção de doenças e problemas físicos. E o reflexo disso se vê no comércio e nas prateleiras dos supermercados, cada vez mais habitadas por produtos “orgânicos”, “sem glúten”, “sem conservantes”, “veganos” e afins.

As empresas têm aumentado seu portfolio nesta direção, seja através de aquisições de marcas que possuam estas características, seja através do lançamento de novos produtos. Porém, isto pode trazer novos requisitos operacionais, pois tais produtos podem possuir shelf life reduzido (prazo de validade mais curto), por conta de seus componentes. Colocar estes produtos na mesma operação de outros que não possuem esta característica restritiva pode acarretar em sérios problemas: produtos vencidos nas gôndolas, aumento dos conflitos com clientes, insatisfação dos consumidores e prejuízos financeiros por conta de perdas por perecibilidade dos estoques.

Figura 1 – Produtos orgânicos possuem, em geral, shelf life reduzidos comparados aos similares não-orgânicos.
Fonte: Senado Federal

O primeiro ponto fundamental para manter a eficiência na operação com estes tipos de produtos reside no planejamento da demanda. É importante ter uma acurácia alta na previsão destes produtos, pois os erros de previsão podem acarretar em altos níveis de estoque, o que aumenta as chances dos produtos vencerem ao longo da cadeia. É importante frisar que não basta ter somente um bom método matemático de previsão estatística, mas sim um processo estruturado de S&OP, que envolva a alta diretoria, que tenha engajamento comercial, indicadores eficazes e responsabilização.

O setor de suprimentos e relação com fornecedores, que se responsabiliza pela compra de matéria-prima (caso os produtos sejam fabricados pela empresa) e/ou pela compra dos produtos fabricados em terceiros também tem papel fundamental na operação. O tamanho dos lotes e a frequência de fabricação tem impacto imediato nos níveis de estoque necessários. Quanto menores os lotes de produção e maior a frequência de envio dos produtos, mais frescos eles vão avançar pela cadeia, reduzindo as chances de problemas por perecibilidade.

No transporte, é possível aproveitar as sinergias nas entregas dos produtos de baixo shelf life com os outros produtos “padrão”, em casos de serem os mesmos clientes e de não haver impacto nos tempos de carregamento e descarregamento. Desta forma, há um aumento da ocupação dos veículos e redução dos custos de transporte. Porém, se a frequência de visita aos clientes for baixa, pode ser necessário um transporte dedicado, com maior frequência, a fim de preservar a validade dos produtos. Para definir a estratégia de transportes, é fundamental analisar este trade-off.

Na armazenagem, dois pontos devem ser avaliados na operação. O primeiro diz respeito à metodologia de entradas e saídas dos estoques. Dependendo da quantidade de elos na cadeia, alguns produtos podem desrespeitar o FIFO (First-In-First-Out) e realizar o LIFO (Last-In-First-Out). Por exemplo, se temos um hub que atende clientes e que transfere produtos para outros CDs, pode-se fazer LIFO na transferência, para evitar que os produtos que chegam no CD tenham seu frescor reduzido comparado aos produtos que saem do hub e vão direto para os clientes (Figura 2).

Figura 2 – Realizar LIFO nas transferências e FIFO para entregas é uma opção para não prejudicar os elos mais distantes da cadeia.
Fonte: ILOS

O segundo ponto que diz respeito à armazenagem é a paletização dos produtos para transferência. É fundamental permitir que os paletes tenham uma combinação de SKUs, de tal forma que não seja transferido um volume enorme de produtos de uma única vez. Muitas vezes a operação dos armazéns empurra o volume do mês todo em um único dia, o que prejudica muito a vida dos produtos na ponta. Isto é mais grave para produtos de classe C, que possuem menos demanda e podem ter maiores problemas de validade. A montagem dos paletes deve permitir que os produtos sejam transferidos com alta frequência e em volumes reduzidos. Montar os paletes por camadas de SKUs, por exemplo, pode ser uma opção. Apesar disto poder acarretar em aumento nos custos de picking (aumento do picking unitário), é importante para não prejudicar o frescor dos produtos na ponta.

A gestão e controle dos estoques são igualmente importantes neste contexto, de maneira que o engajamento de todas as áreas deve ocorrer, para assegurar a qualidade e o nível de serviço no atendimento.

Quanto manter em estoque: novos produtos

Em um post anterior, a Beatris Huber explica as cinco funções de estoque, descrevendo porque eles existem, em quais casos são empregados e seus objetivos. Para definição dos estoques de ciclo e de segurança é necessário ter em mãos, dentre alguns dados, a demanda do produto. Se soubermos esta informação com antecipação, como no caso de uma encomenda, saberemos qual será a demanda futura de maneira direta. Podemos, ainda, através dos registros de vendas históricas, realizar uma previsão da demanda através de métodos matemáticos. Mas existem casos em que não temos a demanda futura nem a demanda histórica como, por exemplo, no lançamento de novos produtos. Neste caso, quanto devemos manter em estoque?

Existem dois casos: o primeiro deles é o lançamento de novos produtos que possuam antecessores similares (inovações incrementais) como, por exemplo, um novo sabor de suco sendo adicionado a um portfólio já existente, de vários outros sabores. Neste caso, é possível utilizar a curva de demanda de um SKU já existente (um suco de outro sabor), analisar os dados de ramp up do início de seu ciclo de vida, atualizá-los baseado em dados e expectativas de mercado e planejar a demanda do novo produto conforme esses valores.

estoque de novos produtos - produtos similares - blog ILOS

Figura 1 – Lançamento de produtos similares podem ter demanda futura baseada na demanda histórica de produtos da mesma família.

Fonte: Wikimedia Commons

 

O segundo caso ocorre para inovações disruptivas, quando não existem produtos similares com os quais se possa estimar uma relação ou um paralelo. Neste caso, teremos duas dificuldades: a primeira é a inexistência de dados históricos para estimar o comportamento futuro. O segundo é a respeito da modelagem, pois utilizar a tradicional curva normal pode não ser o mais indicado, visto não ser possível afirmar que um produto, em seu lançamento, terá este comportamento. Serão apresentados a seguir sugestões de como lidar com estas duas dificuldades.

Para o problema de ausência de dados históricos, uma sugestão seria o uso da técnica Delphi, um método sistemático de comunicação, em que são convocados especialistas do processo para responderem questionários a respeito de suas convicções sobre quais valores de demanda um certo produto pode assumir. Desta forma, seriam obtidos valores de referência para ser utilizados. Em posse de informações de qual seria o mínimo e o máximo de demanda para o novo produto, por exemplo, seria possível traçar uma curva uniforme, conforme figura 2. A partir da definição de qual o nível de serviço que se quer oferecer, a quantidade mantida em estoque Q pode ser definida a partir da equação a seguir.

estoques de novos produtos - curva uniforme - blog ILOS

Figura 2 – Curva uniforme com valores máximo e mínimo esperado para o lançamento de um novo produto.

Fonte: ILOS

 

estoques de novos produtos - fórmula - blog ILOS

Além da curva uniforme existem uma série de outras possibilidades, a partir de curvas padronizadas que consideram um conjunto de variáveis (criticidade, resposta da concorrência, absorção, etc) para definição dos valores. A escolha entre utilizar uma curva uniforme, exponencial ou logarítmica, por exemplo, vai depender da experiência dos gestores e especialistas da área envolvida. Alguns softwares de planejamento e gestão de estoque podem também sugerir curvas em seus próprios bancos de dados.

Cabe ressaltar que tal definição não convém para produtos de baixo ou baixíssimo giro. Nestes casos, como o valor das peças são geralmente altos, a manutenção do estoque pode ser impeditiva e tal método para planejamento e gestão de estoque não é aplicável.

Referências:

WANKE, Peter. Gestão de estoques na cadeia de suprimento: decisões e modelos quantitativos . Editora Atlas SA, 2000.

O impacto da gestão de estoques nos custos e no nível de serviço

A importância da gestão de estoques nas indústrias nacionais é consideravelmente negligenciada em diversos setores econômicos. Saber quando é o melhor momento para realizar um pedido de reabastecimento, qual deve ser a magnitude desse pedido e o quanto manter em estoque de segurança para se proteger frente a incertezas de mercado são tarefas comumente delegadas à intuição do gestor, carecendo de bases científicas para sua definição. Os impactos de uma gestão de estoques ineficaz, tanto em custo quanto em nível de serviço, usualmente só aparecem quando indicadores de ruptura e diminuição no capital de giro acendem o sinal vermelho nas reuniões de alta cúpula de diretoria.

Figura 1 – Armazém com estoques para abastecer uma rede varejista

Fonte: Divulgação

 

Como normalmente são definidos de forma intuitiva, parâmetros de gestão de estoque dificilmente acertam o ponto ótimo de eficiência operacional. Do ponto de vista de custos, um erro para cima acarreta em excesso de estoques com impacto direto nos indicadores de capital imobilizado, o que no cenário econômico brasileiro é uma péssima ideia dado os altos juros definidos pelo Banco Central, algo já explorado pelo Gabriel no artigo  Juros e Recessão: inimigos do custo de estoques. Isso sem falar nos riscos atrelados a esse excesso, como perdas, roubos, avarias e obsolescência.

Já no outro extremo, uma definição de estoques ineficaz pode levar a rupturas, ou seja, faltas não planejadas de estoques. Uma consequência direta dessa ruptura de estoques é a queda no indicador de fill rate, que mede o percentual de pedidos atendidos de forma completa. Clientes não atendidos de forma completa são clientes com potencial de abandono, logo quedas no faturamento podem ser esperadas caso esse indicador mantenha-se baixo por um longo período.

É importante também colocar que uma gestão de estoques ineficaz produz efeitos aleatórios dentre os diversos SKUs da empresa. Dessa forma não é incomum ver uma empresa com um fill rate baixo, mas com uma cobertura de estoques alta, ou seja, errando tanto do ponto de vista da falta quanto do excesso de estoques.

E a sua empresa, consegue gerir os estoques de forma eficaz? Os indicadores de nível de serviço e custos de estoque estão em um patamar satisfatório?

 

Referências

https://www.ilos.com.br/web/modelos-de-nivel-de-servico-e-otimizacao-dos-estoques-na-cadeia-de-suprimentos/

 

Juros e Recessão: inimigos do custo de estoques

Neste ano de 2015, a economia brasileira enfrenta grandes dificuldades. Segundo o Relatório de Mercado Focus, atravessaremos a maior recessão da história republicana, que superará 3 pontos percentuais negativos, e uma inflação de dois dígitos, mais que o dobro da meta de 4,5%.

Esta degradação do cenário macroeconômico, marcada pela queda do consumo e aceleração da inflação, faz com que os agentes do governo atuem ativamente na política monetária e fiscal para tentar reverter o quadro. Estas medidas governamentais, por sua vez, têm influência nas decisões de operações das empresas, por isso, é necessário compreendê-las para direcionar os caminhos das organizações.

Sem fazer juízo de valor da qualidade e assertividade das medidas do governo, para conduzir a inflação para a meta, o Banco Central do Brasil tem lançado mão de uma política monetária contracionista, aumentando a taxa básica de juros Selic.

Evolução da Taxa Selic nos últimos 5 anos - ILOS

Figura 1 – Evolução da Taxa Selic nos últimos 5 anos

Fonte: Banco Central do Brasil

 

Para além do impacto considerável nas decisões de investimento das empresas, por ser utilizada como referência para as operações de crédito no país, o aumento da Selic gera encarecimento do custo do capital imobilizado. Assim, a elevação dos juros tem um impacto perverso no caixa das empresas, pois incrementa consideravelmente os custos de oportunidade de ativos, sobretudo os custos relacionados à manutenção de estoques.

Os custos de estoque são divididos em vários grupos, dentro os quais podemos destacar: Custo da Falta, Custo da Perda de Produtos e Custo de Oportunidade, conforme esquema abaixo:

Figura 2 – Exemplos de custos de estoque - ILOS

Figura 2 – Exemplos de custos de estoque

Fonte: ILOS

 

Os movimentos de queda da demanda agregada e aumento da taxa de juros atingem diretamente o componente de custo de oportunidade dos estoques, que tem como seus fatores o valor em estoque e a taxa de oportunidade.

Pelo lado do volume em estoque, sabe-se que boa parte está associado às variabilidades da demanda e do suprimento. O desaquecimento da economia brasileira provocou uma inversão nas tendências da série de demanda, tornando-as mais irregulares e difíceis de prever, dado que o histórico não antevê o movimento de queda. Assim, mesmo buscando novos métodos extrapolativos, as empresas precisam lidar com o aumento do erro na previsão de vendas. Esta imprevisibilidade, materializada na diminuição da acurácia de previsão, é uma injeção direta nos estoques de segurança, que funcionam como proteção em relação às incertezas de demanda (e suprimentos).

Além disso, há um efeito duplamente negativo no giro de estoques: de um lado a imprevisibilidade faz com que os níveis de inventário subam, de outro, a contração de demanda faz com que a mesma quantidade de produtos demore mais tempo para ser consumida, ou seja, há um aumento da cobertura de estoques e uma consequente redução do giro de estoques, coração do negócio de muitas empresas. Em outras palavras, um estoque que demorava 10 dias para ser consumido, passará a ser consumido em 15 dias.

Considerando agora os impactos nas taxas de oportunidade, em 3 anos a taxa básica de juros praticamente dobrou, indo de 7,25% até 14,25%. Isso significa que, para um mesmo valor em estoque, hoje em dia, o custo de oportunidade associado seria duas vezes maior. Ter capital investido na forma de estoques, seja de matéria prima, seja de produto acabado, se torna mais custoso e, portanto, menos atrativo.

Influência da recessão econômica no custo de oportunidade dos estoques - ILOS

Figura 3 – Influência da recessão econômica no custo de oportunidade dos estoques

Fonte: ILOS

 

Conclusões

Mesmo com um cenário desfavorável para a manutenção de estoques, consequência da deterioração do ambiente de negócios, simplesmente tentar uma diminuição forçada dos níveis de estoques não é a melhor solução, uma vez que esta redução inconsequente levaria a um aumento da ruptura, gerando perda de vendas e aumento do custo de estoques via custo da falta. Assim, para cada par local-produto, há um nível de serviço ideal, baseado num ajuste fino que minimiza o custo total de estoques, somatório do custo do excesso e custo da falta.

Figura 4 – Nível de serviço ideal com relação ao custo do excesso e custo da falta-ILOS

Figura 4 – Nível de serviço ideal com relação ao custo do excesso e custo da falta

Fonte: ILOS

 

Por fim, a melhor forma de minimizar o custo total associado aos inventários é uma revisão não só da gestão dos estoques, mas também dos métodos estatísticos e processos de previsão de vendas. A melhora da acurácia de previsão atuará reduzindo as incertezas da demanda, enquanto a nova política de estoques buscará um alinhamento dos níveis de inventário para cada par local-produto, baseando-se no nível e serviço ótimo definido através do equilíbrio do custo unitário do excesso e da falta.

Deste modo, o redimensionamento dos níveis dos inventários garantiria uma redução dos níveis de estoques de produtos que estão em excesso e um aumento na quantidade provisionada dos produtos que apresentam chances de falta acima do desejado, levando sempre em consideração o nível de serviço ideal para minimizar o custo total de estoques.

 

Referências

<https://www3.bcb.gov.br/expectativas/publico/consulta/serieestatisticas>

<http://www.bcb.gov.br/?COPOMJUROS>

<http://www.bcb.gov.br/pec/GCI/PORT/readout/R20151204.pdf >

O PAPEL DA CAPACITAÇÃO LOGÍSTICA NA GESTÃO DO SUPPLY CHAIN: EVIDÊNCIAS NO VAREJO

Scientia potentia est. Esta famosa expressão em latim significa “conhecimento é poder”. No domínio da gestão organizacional, o conhecimento é ligado à habilidade de influenciar funcionários ou colegas com vistas a atingir os resultados desejados. Em algumas situações, entretanto, esta frase é interpretada como uma justificativa para não se compartilhar o que se conhece e, assim, manter o controle e o poder. Será que este é o caso na gestão da cadeia de suprimento ou supply chain management?

Um dos pilares da filosofia do supply chain management é simplesmente “trabalho de equipe”. Existe o entendimento de que, sem um trabalho conjunto entre as empresas que compõem o supply chain, seus objetivos de eficiência e eficácia – e a tão almejada vantagem competitiva – não podem ser atingidos. Os produtos não estarão disponíveis no local e tempo desejados pelo cliente a um preço competitivo.

De acordo com Cao and Zhang (2011)[1], colaborar com empresas no supply chain envolve trabalhos conjuntos, coordenados, com vistas a atingir objetivos comuns às partes envolvidas. Colaborar com parceiros no supply chain pode trazer muitas vantagens. Colaborar não apenas leva ao aprendizado conjunto, mas também promove o desenvolvimento de novas habilidades que não são atingidas ao se trabalhar isoladamente. Tal capacidade leva ao aprimoramento da eficiência na execução dos processos organizacionais, reduzindo custos de transação. E, ainda mais importante, o aprendizado e confiança gerados no decorrer dos trabalhos promovem a execução de atividades de forma intrínseca às empresas envolvidas, criando um ambiente difícil de ser imitado pela concorrência. Em outras palavras, a colaboração tem o potencial de levar as empresas envolvidas a atingir uma vantagem competitiva no mercado.

Para que tais benefícios sejam alcançados, é necessário que se crie uma estrutura que apoie o processo colaborativo. Necessita-se, por exemplo, de uma infraestrutura de recursos humanos dedicada ao relacionamento, apoio tecnológico, processos gerenciais e metas de desempenho. A literatura acadêmica e experiências na indústria apontam que muitos outros fatores também são importantes e necessários à formação e desenvolvimento de um relacionamento colaborativo entre empresas no supply chain, tais como o apoio da diretoria e o alinhamento entre as estratégias das empresas, além do trabalho com parceiros com uma orientação de longo prazo. Muito se fala, também, sobre a importância de desenvolver uma competência colaborativa – uma habilidade de interagir e coordenar trabalhos com indivíduos em outras empresas.

Existe um elemento, entretanto, que, se ausente, inviabiliza ou prejudica o processo de colaboração. Independentemente do alinhamento com as diretrizes estratégicas das empresas, ou quaisquer dos fatores mencionados anteriormente, o sucesso de relacionamentos colaborativos entre empresas no supply chain vai depender em grande parte do nível de competência logística interna das companhias envolvidas. Em outras palavras, vai depender da existência de uma plataforma de conhecimento técnico e processos internos implementados em níveis satisfatórios. A premissa deste artigo é que, antes de se almejar um esforço colaborativo com empresas no supply chain, é imprescindível que atividades logísticas sejam bem executadas internamente nas empresas.

 

Mas o que é competência logística?

Competência logística pode ser entendida como uma habilidade, processo organizacional ou conhecimento que permite a uma empresa atingir um melhor desempenho logístico e manter sua vantagem competitiva. Morash (1996)[2] propõe que competências logísticas podem ser divididas em duas categorias: de demanda e suprimento. Competências de demanda enfatizam estreitamento e responsividade nas relações com clientes, enquanto que as competências de suprimento enfatizam a excelência operacional, normalmente com um foco internalizado e ênfase na redução de custos.

Com vistas a entender esta questão, pesquisadores da Universidade do Arkansas realizaram uma pesquisa com mais de 60 fornecedores de produtos de consumo no Brasil[3]. A pesquisa avaliou o nível de implementação de várias atividades logísticas de fornecedores e também explorou as relações entre tais atividades e o desempenho no relacionamento entre os mesmos e com varejistas.

O foco no varejo advém do fato de que a natureza dinâmica das operações tem um efeito direto no desempenho das empresas, e o mesmo é esperado com relação aos efeitos da colaboração. De fato, de acordo com a pesquisa Customer and Channel Management (CCM)[4] conduzida pelas empresas McKinsey & Company, Nielsen e a Associação de Produtores de Alimentos (Grocery Manufacturers Association) com mais de 50 das maiores empresas de produtos de consumo embalados (consumer packaged goods CPG) nos Estados Unidos, a colaboração com varejistas é prioridade estratégica dos produtores de alimentos, e a quase totalidade das empresas está envolvida em iniciativas de colaboração com varejistas. Entretanto, apenas 20% dos participantes observaram impactos significativos nas dimensões ligadas às operações e aumento de vendas.

Na amostra coletada no Brasil foi observado que, de uma forma geral, um clima colaborativo está presente. Quase 90% dos fornecedores classificam o relacionamento com os varejistas como cooperativo e afirmam que são tratados de forma justa. Outra dimensão relevante diz respeito ao fato de que a maioria dos participantes considera que o relacionamento comercial com os varejistas beneficia ambas as empresas.

Uma dimensão de interesse também foi incluída na pesquisa: a orientação estratégica do fornecedor. A maioria dos fornecedores afirmou que entender as necessidades e expectativas dos clientes, além de agregar valor para os mesmos, são prioridades estratégicas.

A parte mais detalhada do questionário foi relacionada às várias atividades logísticas no contexto específico do supply chain do varejo, tais como: transporte, gerenciamento de estoque, previsão de demanda, gerenciamento de pedidos, canais de distribuição, etc. Para cada atividade também foram incluídas perguntas sobre sistemas, processos e recursos humanos para gerenciar tais atividades logísticas. Algumas das atividades incluíram aquelas que devem ser realizadas em colaboração com o varejista, tais como: planejamento e execução conjunta de operações, previsão de demanda, promoções, bem como pessoal dedicado ao gerenciamento das atividades colaborativas no supply chain. A seguir, são apresentados resultados referentes a duas áreas críticas no varejo: previsão de demanda e gerenciamento de estoque.

 

Previsão de demanda

A Figura 1, representa a média das respostas dos fornecedores sobre o nível de implementação de atividades relacionadas à previsão de demanda. Nota-se que atividades mais simples, como a disponibilidade de uma infraestrutura básica de previsão de demanda, estão em nível mais avançado de implementação do que outras atividades mais complexas nesta área da logística. Enquanto que, em média, fornecedores exibem uma infraestrutura básica de previsão de demanda em fase de implementação, a previsão de demanda exclusiva para o varejista ainda se encontra em plano piloto.

Figura 1 - Média do grau de implementação de atividades relacionadas à previsão de demanda

Figura 1 – Média do grau de implementação de atividades relacionadas à previsão de demanda

 

Em média, modelos mais sofisticados de previsão de demanda que acompanham e buscam reduzir erro nas projeções ainda não foram desenvolvidos. A atividade colaborativa relacionada à previsão de demanda – previsão colaborativa de demanda com o varejista – ainda não é conduzida, em média, entre os participantes da amostra. É importante destacar que as empresas que apresentaram níveis mais avançados de atividades logísticas internas apresentaram também níveis mais avançados da atividade ligada à colaboração com relação à previsão de demanda.

É natural que empresas ainda não proficientes na previsão de demanda interna questionem se é necessário primeiro investir na implantação de processos e sistemas de previsão de demanda internos antes de buscar conduzir uma previsão colaborativa. As evidências mostram que sim. De uma forma geral, a previsão de demanda do varejista não será igual à do fornecedor. Varejistas oferecem promoções nas lojas enquanto fornecedores implementam campanhas publicitárias. O fornecedor conhece bem o perfil do seu consumidor e sua elasticidade de preço, já que investe massivamente em pesquisas de mercado. O varejista, por outro lado, entende melhor as dinâmicas de compra do consumidor em diferentes lojas.

Fornecedor e varejista somente têm a ganhar se tais informações forem compartilhadas no planejamento. Mas se as empresas não têm ainda modelos que possam prever o impacto de tais medidas na previsão de sua demanda, de pouco adiantará trocarem informações. Desta forma, para se desenvolver um processo colaborativo de previsão de demanda é necessário que os fornecedores tenham um entendimento e processo de previsão de demanda implementado internamente, para que haja um alinhamento entre os planos dos varejistas e fornecedores. Em estágios mais avançados de colaboração neste aspecto da logística, tais como no caso do CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, ou planejamento, previsão e reabastecimento colaborativos), é necessário que as empresas, em nível individual, tenham um sistema e conhecimento sobre como tal previsão deve ser feita.

 

Controle de estoque

O mesmo padrão observado se repetiu em outras dimensões das operações logísticas na amostra. Ficou evidente nos resultados que as atividades ligadas à colaboração estão em fase de implementação menos avançadas que as demais. Com relação ao controle de estoque, por exemplo, a quase maioria dos participantes respondeu que entende os conceitos de EOQ (Economic Order Quantity) e padrões de pedidos e reabastecimento, e tais processos estão, em média, em fase de implementação. Em geral, os processos de otimização de estoque estão ainda em fase piloto, enquanto a acurácia do nível de estoque nos sistemas ainda não é a ideal.

Com relação à atividade colaborativa ligada ao gerenciamento de estoque do comprador (Vendor Management Inventory – VMI), os participantes afirmam que, em média, ainda não está implementado (Figura 2). Se o fornecedor tem interesse em manter um alto nível de disponibilidade de seus produtos nas lojas e, ao mesmo tempo, manter um nível mínimo de estoque desejado pelo varejista através de estratégias como o VMI, é imprescindível que o fornecedor domine as técnicas de otimização de níveis de estoque internamente e demonstre ao varejista que tais sistemas são eficientes.

Figura 2 - Grau de implementação de atividades relacionadas ao controle de estoques na amostra

Figura 2 – Grau de implementação de atividades relacionadas ao controle de estoques na amostra

 

Além das atividades logísticas específicas no nível colaborativo, a colaboração no supply chain foi medida também de acordo com cinco atividades propostas por Cao e Zhang (2011)1. A primeira é relativa à criação conjunta de conhecimento. Isto é, empresas promovem um desenvolvimento conjunto de projetos para incrementar eficiência e crescimento. A segunda comunicação colaborativa refere-se à estrutura de reuniões periódicas com foco na colaboração. A terceira, chamada alinhamento de incentivos, refere-se à definição conjunta de KPIs e plano de negócios. A quarta sincronização de decisões refere-se à colaboração com o fornecedor nas áreas de previsão de demanda, promoções e advertising. A quinta convergência de objetivos refere-se ao interesse mútuo de ambas as partes em desenvolver um relacionamento de parceria. A sexta e última dimensão é referente à troca de informações, tais como compartilhamento de dados via EDI.

Para cada grupo de atividades ligadas ao supply chain foi observado que empresas que apresentaram níveis mais avançados de implementação de várias atividades ligadas a operações gerenciadas internamente (transportes, estoque, previsão de demanda, sistemas, etc) apresentaram maiores níveis de implementação das atividades colaborativas com o varejista em termos das seis dimensões propostas.

Ainda mais importante foi o resultado de que os fornecedores com níveis mais avançados de implementação de várias atividades logísticas apresentaram melhores níveis de desempenho, em termos de menos dias de estoque na loja (DOH) e maiores níveis de disponibilidade de mercadoria (Instock). Especificamente, foi observado que a cada acréscimo de um ponto na escala de implementação, implicou uma redução de oito dias de estoque (DOH) e um acréscimo de quase 5% na disponibilidade de estoque (Instock) dos fornecedores. Esse é um resultado muito importante, pois indica que a capacitação logística proporciona ganhos simultâneos na eficiência – em termos de baixos níveis de estoque, sem comprometer a eficácia – e na disponibilidade de mercadoria na loja. Estes são, exatamente, os objetivos almejados pelos varejistas. A Figura 3 representa esse processo.

Figura 3 - Representação da influência das competências logísticas na colaboração e desempenho dos relacionamentos entre fornecedores e compradores

Figura 3 – Representação da influência das competências logísticas na colaboração e desempenho dos relacionamentos entre fornecedores e compradores

 

A pergunta natural neste ponto é: “Que atividades priorizar?”. Na verdade todas as atividades são importantes e buscar aprimorar uma área apenas não garantirá os resultados desejados. As atividades logísticas funcionam num ambiente sistêmico: decisões em uma dimensão interferem com os resultados de outra. No varejo, entretanto, considerando as variáveis importantes para o varejista, sistemas de previsão de demanda e controle de estoque aparentam ser as áreas principais.

Considerando os benefícios de investir na capacitação logística, outra questão a ser discutida diz respeito a como promover a capacitação logística de pequenos fornecedores que não possuem a infraestrutura ou conhecimento técnico nas áreas de transporte, controle de estoque, ou abastecimento.

Fornecedores, com certeza, veem o benefício de se capacitar nesta área, especialmente ao trabalhar com varejistas globais, como o Walmart. A 8th & Walton, por exemplo, é uma empresa americana (não afiliada ao Walmart) que provê treinamento para fornecedores em várias áreas, tais como gestão de categoria de produto, operações internacionais e supply chain management. Um aspecto interessante dessa empresa é que os cursos são criados e ministrados por fornecedores. Desde a sua criação, em 2006, a empresa já expandiu seus négocios para o Canadá e a América Latina.

Muitas empresas entendem a oportunidade que colaborar no supply chain pode oferecer. Mas se as atividades logísticas internas não são conduzidas adequadamente, os benefícios da colaboração são mais difíceis de serem atingidos. Para colaborar em várias atividades com parceiros no supply chain é necessário, primeiramente, aprimorar suas capacitações logísticas internas.

A pesquisa apresentou evidências de que desenvolver os processos e conhecimento logístico dentro da própria empresa é um precursor de operações colaborativas bem-sucedidas e um fator imprescindível para a colaboração entre empresas no supply chain. Se os sistemas das empresas operam com sucesso e seu pessoal interno entende as dinâmicas das atividades logísticas e as interações entre as mesmas, tais atividades, quando feitas em nível interorganizacional, serão bem-sucedidas. Tal capacitacão requer investimentos de recursos humanos, adaptação de processos e, potencialmente, a adoção de novos sistemas. Mas o esforço vale a pena: colaborar efetivamente no supply chain com varejistas leva não apenas à satisfação do cliente (varejista), mas também a melhores níveis de desempenho.

Conclui-se, então, que na gestão do supply chain conhecimento é, de fato, poder. Conhecimento de como efetuar as atividades logísticas com eficiência é um facilitador importante na estruturação de um relacionamento colaborativo bem-sucedido com parceiros comerciais, o qual tem o potencial de servir de instrumento na busca pela satisfação do cliente e pela vantagem competitiva.

[1] CAO, MEI E QINGYU ZHANG (2011). Supply chain collaboration: impact on collaborative advantage and firm performance. Journal of Operations Manage- ment, 29, 163–180.

[2] MORASH, Edward A; DROGE, Cornelia L M; e VI- CKERY, Shawnee K (1996). Strategic logistics capabili- ties for competitive advantage and firm success. Journal of Business Logistics, 17(1): 1-22

[3] HOFER, Adriana Rossiter; HOFER, Christian; e WALLER, Matthew A. Put Your Money Where Your Mouth Is: Resource Commitment Drives Productive Re- tailer-Supplier Collaboration. Department of Supply Chain Management, Sam M. Walton College of Busi- ness. Working paper, 2010

[4] Grocery Manufacturers Association, Nielsen e McKinsey & Company. Emerging From the Storm: The 2010 Customer and Channel Management Survey http:// www.gmaonline.org/downloads/research-and-reports/ CustomerChannelCollaboration_2010.pdf