Posts

Ruptura: o consumidor não perdoa

Sempre que as organizações se deparam com uma nova tendência no mercado há o risco de haver uma interpretação equivocada do verdadeiro significado deste novo conceito, gerando um gap entre as práticas e iniciativas desenvolvidas nas empresas e o real aproveitamento das oportunidades. O surgimento do Omni-channel é um desses casos. Omni-channel não pode ser erroneamente tratado como uma migração dos canais tradicionais para os canais virtuais, decretando o sepultamento das lojas físicas clássicas; mas sim como a gestão sinérgica dos canais de venda, de forma a prover a melhor experiência possível aos clientes.

As fronteiras entre o físico e o digital estão esvaecendo, mas isso não significa que os canais tradicionais morreram. Estes apenas integraram-se para potencializar a experiência de compra! Isso fica ainda mais evidente quando surge o hábito do comprador de pesquisar o produto na internet e posteriormente experimentar e comprar nas lojas. Olhando sob este ângulo, apesar das tendências de migração para canais virtuais, as lojas brick and mortar continuarão vivas, principalmente para empresas de fast-moving consumer goods (FMCG), que baseiam seu negócio na disponibilidade instantânea de produtos para o consumidor final.

Todo esse novo contexto de evolução dos costumes de compra faz com que o varejo não possa ser encarado da mesma forma. O varejo é a vitrine para um shopper cada vez mais conectado e exigente em relação à qualidade da experiência de consumo. O novo consumidor é implacável em relação à falta de produtos: ir à loja e não encontrar o que se busca inevitavelmente gera frustação, o que é prejudicial tanto para fabricantes quanto para varejistas.

Consequências do Out of stock

O custo associado à falta de produtos nas prateleiras ou “out of stock” é difícil de mensurar, porque difere em função da resposta do consumidor. Gruen, Corsten e Bharadwaj têm um estudo referência na literatura que buscou medir a resposta do consumidor à ruptura a partir das seguintes possibilidades: substituir o item dentro da mesma marca, comprar o item em outra marca, comprar o item em outra loja, adiar a compra ou simplesmente não comprar item nenhum.

Atitude Varejista Fabricante
Substituir o item pela mesma marca Risco do consumo de produtos de menor valor Sem prejuízos financeiros, risco do consumo de produtos de menor valor
Compra o item por outra marca Risco do consumo de produtos de menor valor Perda de receita, desgaste da marca e risco de fidelização ao concorrente
Compra o item em outra loja Perda de receita, desgaste da imagem da loja Desgaste da imagem da marca
Desistir Perda da receita e desgaste da imagem Degaste da marca, perda da receita e de fidelidade
Adiar a Compra Sem prejuízos financeiros, apenas de imagem Sem prejuízos financeiros, apenas de imagem da marca

Independente da reação do consumidor, a falta de produtos nas prateleiras é negativa para o fabricante. A compra no concorrente ou a desistência da compra são graves, sendo o primeiro ainda pior, porque uma vez seduzido pela concorrência, o cliente fica ainda mais difícil de se reconquistar. Se por ventura há substituição por um item de mesma marca, o consumidor tende a buscar opções mais baratas, gerando uma redução de margem. Até quando, a princípio, não haveria prejuízos financeiros como o caso de adiamento da compra ou a compra do item em outra loja, o consumidor fica com a sensação de não poder contar com a disponibilidade da sua marca de preferência, e pode enfraquecer sua propensão a continuar buscando essa marca.

Assim, numa escala de gravidade, teríamos a compra em concorrente e a desistência da compra no topo, e a substituição por produtos de mesma marca, a busca em outra loja e o adiamento da compra num segundo patamar.

O resultado da pesquisa (Figura 1) evidencia que em apenas 37% dos casos não há grandes prejuízos financeiros nem para o fabricante nem para o varejista (adiar compra e substituir por item de mesma marca), em 31% dos casos há prejuízo para o fabricante (substituir o item por outra marca e desistir da compra), em 43% dos casos há prejuízo para o varejista (comprar item em outra loja e desistir da compra) e em 11% dos casos há prejuízo para ambos (desistir da compra).

Ruptura de estoque - ILOS

Figura 1 – Respostas do consumidor à ruptura

Fonte: Gruen, Corsten e Bharadwaj

Naturalmente, as relações de consumo com o produto interferem na resposta do consumidor à ruptura no ponto de venda, como por exemplo: o tipo de produto, a compra ser planejada, por impulso ou por urgência, e a fidelização do cliente à marca. Mais recentemente, pesquisa similar realizada pela AC Nielsen e publicada pela revista Mundo Logística observou que o comportamento do consumidor em relação à falta de produtos depende muito do segmento no qual o produto estava inserido.

Ruptura de estoque - ILOS

Figura 2 – Comportamento do consumidor em relação à falta de produtos por segmento

Fonte: AC Nielsen

Para produtos como óleos de cozinha há pouquíssima fidelização à marca: em 69% dos casos o consumidor opta por outra marca. Comportamento inverso vemos para produtos de higiene pessoal, que, quando o consumidor não encontra a marca desejada, em 51% dos casos busca o mesmo produto em outro estabelecimento. Também é importante ressaltar a importância de ter na loja disponível produtos caracterizados por compra de impulso, como o chocolate, que, em caso de ruptura, acabam levando prejuízo tanto para o fabricante quanto para o varejista (em 17% dos casos há a desistência da compra).

Conclusão

Apesar das novas tecnologias e tendências de migração para o comércio virtual, a disponibilidade de produtos em lojas físicas ainda é de suma importância para o negócio de empresas de FMCG. Além disso, a nova realidade de um consumidor ainda mais rigoroso, exigindo os produtos sempre quando e onde quiser, gera a necessidade de controles mais assertivos de abastecimento e dos estoques nas gôndolas.

Como observado, apesar deste cenário e de todos os malefícios associados à falta de produtos, a média global de out of stock do varejo ainda é alta, de cerca de 8,3%, o que significa que, para uma compra de 10 itens, o consumidor terá uma chance de 58% de não encontrar pelo menos um produto, gerando prejuízos a todos os envolvidos.

Considerando isso, há enormes oportunidades para as empresas de bens de consumo aumentarem suas vendas, aproveitando uma demanda reprimida através da redução do out of stock.  Para tal, é necessário detectar as principais razões e mensurar em termos financeiros as perdas e os investimentos, de modo a se analisar a relação custo-benefício de um abastecimento mais assertivo dos estoques de loja. Só assim, seria possível desenvolver iniciativas considerando esforços compatíveis aos benefícios potenciais a serem capturados.

 

Referências

Gruen, Thomas W. e Daniel Corsten (2008), A Comprehensive Guide to Retail Out-of-Stock Reduction in the Fast-Moving Consumer Goods Industry.

Gruen, Thomas W., Daniel Corsten e Sundar Bharadwaj (2002), Retail Out of Stocks: A Worldwide Examination of Causes, Rates, and Consumer Responses.

Zinn, Walter e Liu, Peter C. (2001), Consumer Response to Retail Stockouts.

Nielsen – Ruptura: Causas e Impactos na cadeia de abastecimento e no comportamento do consumidor.

Claudio Czapski: O impacto das rupturas no varejo e o envolvimento do operador logístico (Revista Mundologística – Edição 10 MAI/JUN 2009).

Claudio Czapski: Varejo e Indústria não falam a língua do consumidor (ECR Brasil).

<http://www1.folha.uol.com.br/topofmind/2014/10/1528719-novo-consumidor-mais-informado-mais-exigente-mais-consciente.shtml>

 

ESTOQUE: CUSTO DE OPORTUNIDADE E IMPACTO SOBRE OS INDICADORES FINANCEIROS

Apesar do processo de melhoria operacional pelo qual tem passado as empresas de classe mundial com reduções significativas nos custos de estoque, estes ainda continuam a ser considerados críticos em muitas destas organizações. Os gerentes de logística e de operações constantemente se deparam com a necessidade de reduzir estoques, sem prejudicar o nível de serviço, tarefa aparentemente impossível por contrariar o ensinamento base da logística, relativo aos trade-offs entre os custos das atividades e o nível de serviço.

O estoque se destaca como sendo um item alvo para redução de custos, não apenas pela sua relevância dentro do custo total frente à margem das empresas, mas principalmente, pelo valor imobilizado nesta conta do ativo o que afeta diretamente o retorno sobre o capital dos acionistas.

Outro fator importante para evidência do custo financeiro do estoque é o mercado global dos últimos anos do século XX, que foram marcados pelas taxas recordes de juros reais. No Brasil, a situação tem sido ainda mais difícil, pois o governo por inúmeras vezes vem recorrendo ao aumento da taxa básica de juros, como forma de frear o consumo para impedir a volta da inflação. No entanto, esta medida também aumenta os juros do mercado em geral e torna o custo de estoque caro em comparação aos países desenvolvidos.

Enquanto as altas taxas de juros pressionam para baixo os níveis de estoque, os problemas relacionados às incertezas da demanda e do fornecimento podem restringir as possibilidades de redução. A diminuição não criteriosa do nível de estoque também pode interferir negativamente na disponibilidade de produtos, comprometendo as vendas da empresa.

Dentro deste contexto, este artigo irá abordar as principais considerações relativas ao cálculo do custo financeiro de estoque e do custo da venda perdida, os quais são conceitualmente tratados como custos de oportunidade. Por fim, será analisado o impacto dos níveis de estoque no modelo estratégico de lucro que avalia o retorno sobre o capital dos acionistas.

  1. CUSTO FINANCEIRO DE ESTOQUE

Antes de calcular o custo financeiro de estoque é importante destacar que, por se tratar de um custo de oportunidade, ele não está ligado a um desembolso e também não aparece em nenhuma conta ou nota de pagamento.

2.1 custo de oportunidade

O O conceito de custo de oportunidade se refere a uma possível perda de rendimentos pela opção por uma determinada alternativa em detrimento de outra. Seu cálculo pode ser feito em função da diferença de resultado entre duas alternativas: a que de fato se concretizou e a que teria se concretizado caso a opção tivesse sido diferente. Para se analisar esta diferença é preciso considerar as possíveis receitas e custos das duas alternativas.

Assim, o custo financeiro do estoque faz referência a um possível rendimento que o capital imobilizado teria, caso fosse aplicado em algum outro projeto da empresa. Neste caso, a aplicação em outro projeto seria a alternativa à decisão tomada de investir o capital em uma conta do ativo.

Para tornar o conceito mais claro pode-se imaginar um exemplo no qual um pequeno comerciante, dono do imóvel da sua loja, deve decidir se continua ou não com o seu negócio. É claro que para este comércio valer a pena, o seu resultado mensal deve ser superior a um possível aluguel do seu prédio, pois em caso contrário, seria melhor fechar a loja e alugar o prédio. Neste exemplo, o aluguel é visto como uma alternativa e, por isto, o seu possível valor poderia ser considerado como um custo de oportunidade da utilização do imóvel para o seu negócio.

De maneira mais abrangente, se considera que o custo de oportunidade de um ativo é calculado multiplicando-se o seu valor de mercado pela taxa de oportunidade da empresa.

2.2 Taxa de oportunidade

Todo investimento gera um ativo podendo ser financiado, ou por terceiros (tendo sua contrapartida no passivo), ou por acionistas (tendo sua contrapartida no patrimônio líquido), ou por uma parcela de cada uma destas contas. Assim, a taxa de oportunidade é a média ponderada entre a taxa média de juros referente ao passivo (dívidas e obrigações) e a taxa de retorno esperada dos acionistas referente ao patrimônio líquido, sendo utilizado como ponderadores as respectivas proporções destas contas sobre o ativo, conforme pode ser visto na figura 1.

2003_05_imagem 01

Outra possibilidade, em vez de utilizar a taxa de oportunidade da empresa para calcular o custo financeiro de estoque, é considerar a taxa de rendimento de um possível investimento, no qual este capital pudesse ser empregado, ou então, a taxa de juros de uma conta de financiamento do passivo que pudesse ser abatida, caso este valor não fosse imobilizado em estoque. Estas opções são mais apropriadas em análises mais pontuais que envolvem o conceito de custo marginal, em um horizonte de curto prazo.

2.3 O cálculo do custo financeiro de estoque

No caso de uma empresa que comercializa produtos acabados, o custo financeiro de estoque pode ser calculado multiplicando-se o valor dos produtos em estoque pela taxa de oportunidade da empresa independente do prazo da decisão que se pretende tomar. Pois neste caso, o estoque é valorado com base no preço de compra, o qual, na grande maioria das vezes, é um custo totalmente variável. Assim, em uma análise de custo marginal, o mesmo valor do bem poderia não ser imobilizado, caso este não fosse comprado.

Já em uma empresa industrial o mesmo pode não acontecer com relação aos produtos acabados, isto porque estes produtos são valorados com base no custo do produto vendido (CPV) que considera todos os custos industriais, tanto os custos variáveis, como das matérias-primas, quanto os custos fixos, como os de depreciação dos equipamentos produtivos. No entanto, ao analisar uma decisão de curto prazo de produzir ou não uma quantidade excedente para ser incorporada ao estoque, deve-se considerar apenas os custos variáveis de produção, já que os custos fixos ocorrem independentemente do volume de produção.

Como o custo de oportunidade está ligado a diferenças entre a escolha de uma alternativa em detrimento de outra, é preciso analisar qual seria a outra alternativa. No caso da empresa industrial, a alternativa seria não produzir o excedente e não imobilizar o capital. No entanto, como o custo fixo por definição independe do volume produzido, uma quantidade menor acarretaria apenas em um custo variável total menor, pois apenas este é proporcional ao nível de atividade (ou seja, de produção). Assim, o capital que deixaria de ser imobilizado corresponderia apenas à parcela variável dos custos dos produtos não produzidos.

Desta forma, para as decisões de curto prazo o custo financeiro deve considerar apenas os custos variáveis associados aos produtos, e não o CPV que também incorpora os custos fixos, os quais, no curto prazo ocorrem independentes ao volume de produção.

Já no longo prazo a divisão dos custos em fixos e variáveis não faz muito sentido. Isto porque em um horizonte mais longo de tempo, todos os custos podem se tornar variáveis pela alteração da capacidade, com a compra ou venda de máquinas, ou mesmo, pela a contratação ou demissão de mão-de-obra, por exemplo.

2.4 Cuidados adicionais no cálculo do custo financeiro

Além de considerar o prazo da decisão, na hora de avaliar quais custos devem ser contemplados no valor do estoque, outros dois cuidados adicionais devem ser tomados com relação à mensuração deste valor sobre o qual incidirá a taxa de oportunidade.

O primeiro é relativo à adição da parcela variável do custo de transporte ao custo do produto, que deve ser feito na medida em que o produto é movimentado ao longo da cadeia de suprimentos. Quando se utiliza terceiros, por exemplo, para realização do transporte, o custo desta atividade normalmente se torna totalmente variável e, portanto, pode ser integralmente incorporado ao valor do bem. Assim, quanto mais próximo o estoque estiver do consumidor, maior será o seu valor, e conseqüentemente, maior será o seu custo de oportunidade.

O segundo cuidado é relativo aos produtos com prazo de validade vencido, ou obsoletos, ou com algum tipo de avaria. Os bens, nestas condições, devem ser lançados como perda (custo), mas também abatidos da conta de estoques. Não faz sentido considerar a remuneração de um ativo que não tenha mais uso e não possa ser comercializado. Neste caso, o bem passaria a ser um custo afundado, pois a empresa não conseguiria reaver o seu valor independente de qualquer ação futura. Caso o dano não levasse a perda total do bem, deveria ser abatido da conta estoque apenas um valor parcial do produto, relativo à avaria.

  1. CUSTO DA VENDA PERDIDA

A perda de venda devido à falta de produto para atender a demanda prejudica uma das principais dimensões do serviço logístico, a disponibilidade. Entre a série de complicações decorrentes da falta de produto pode-se destacar o resultado negativo para marca e a perda de fidelidade dos clientes, que acabam recorrendo a outras marcas e produtos substitutos. Este resultado poderia ser avaliado como um possível custo da venda perdida, mas isto exigiria uma parcela de arbítrio na sua mensuração. Uma maneira conservadora de avaliar este custo, desconsiderando as questões relativas à imagem da marca e a fidelidade do cliente, é avaliar exclusivamente o prejuízo relativo a não venda do produto pela sua indisponibilidade.

Voltando ao conceito de custo de oportunidade,  a alternativa à venda perdida seria ter o produto e com isto realizar a venda. Neste caso, a empresa teria uma receita referente ao preço do item, mas em compensação também incorreria em todos os custos variáveis para disponibilizar o produto para venda. Esta diferença entre o preço de venda e a parcela variável dos custos de um produto é denominada margem de contribuição unitária do produto (MCU). É importante notar que a MCU difere do lucro unitário, uma vez que esta despreza todos os custos fixos, considerados irrelevantes a este tipo de análise por ocorrerem independentemente da realização da venda.

Assim, o custo de oportunidade unitário da venda perdida devido à falta de um produto é igual à sua MCU, ainda desconsiderando as questões relativas à falha do serviço e repercussão na imagem da marca que podem ser avaliadas com mais exatidão por outros indicadores de performance não ligados a custos, como a freqüência da ruptura de estoque, a disponibilidade média, o número de dias com stockout etc.

  1. RELAÇÃO ENTRE O CUSTO DO EXCESSO E O CUSTO DA FALTA

O custo do excesso considera os custos referentes à sobra de uma unidade em estoque, por isto é equivalente ao custo de manter um item em estoque. Já o custo da falta corresponde ao caso inverso, sendo equivalente ao custo da venda perdida.

O trade-off entre o custo do excesso e o custo da falta é chave para parametrização de qualquer modelo de gestão de estoque, independente do método adotado. Quanto maior for o custo de excesso de um produto em relação ao custo da falta, menor deve ser o estoque de segurança para atender as possíveis variações de vendas e falhas de suprimento ou de produção. Em contrapartida, quanto menor for o custo do excesso em relação ao custo da falta, maior deve ser o estoque de segurança do produto para se prevenir das possíveis incertezas. Como resultado desta relação à meta de disponibilidade de produto deve variar de acordo com a relação entre o custo unitário financeiro de estoque e a MCU do produto.

As indústrias com alta parcela de custos fixos e pequena parcela de custos variáveis tem um custo do excesso baixo em relação ao custo da falta, pois o custo do excesso a rigor deve ser calculado com base na parcela variável dos custos dos produtos. Ao mesmo tempo, quanto menor a parcela de custo variável maior tende a ser a MCU, já que esta representa o preço menos os custos variáveis e, portanto, maior o custo da falta. Indústrias com alto custo fixo e baixo custo variável, como as siderúrgicas, normalmente no curto prazo produzem a toda capacidade estocando o excedente ou destinando-o a exportação, pois o custo do excesso se torna bastante baixo no curto prazo.

Ao comparar as empresas industriais com o varejo, ou com os atacadistas, ou com os distribuidores percebe-se que nas indústrias de forma geral os custos fixos assumem uma parcela significativa do CPV em detrimento da parcela de custo variável. Já no varejo, assim como nos atacados e distribuidores, a situação é bastante diferente, pois o CMV (custo da mercadoria vendida) é normalmente quase todo composto por custos variáveis.

Assim as empresas mais da ponta da cadeia de suprimentos, próximas ao consumidor, como os atacadistas, distribuidores e varejistas tendem a ter um custo do excesso, bastante expressivo em relação ao custo da falta, quando comparado às indústrias.

Para tornar este conceito mais claro, pode-se recorrer a um exemplo hipotético no qual uma indústria e um varejo comercializam entre si apenas um produto. Supondo que o custo unitário da fábrica fosse de R$10,00 (sendo R$ 6,00 referente aos custos fixos e R$ 4,00 referente aos custos variáveis) e esta vendesse o produto ao varejo por R$ 12,00 que, por sua vez, vendesse ao consumidor por R$ 14,00. Considerando uma taxa de oportunidade de capital de 2,5% a.m. para ambas as empresas e que o excesso de estoque pudesse ser vendido apenas no mês seguinte, ter-se-ia os seguintes resultados.

  • Na indústria

Custo da falta = 12,00 – 4,00 = R$ 8,00

Custo do excesso = 4,00*0,025 = R$ 0,10

O custo da falta seria 80 vezes maior que o custo do excesso

  • No varejo

Custo da falta = 14,00 – 12,00 = R$ 2,00

Custo do excesso = 12,00 x 0,025 = R$ 0,30

O custo da falta, neste caso, seria cerca de 6,6 vezes maior que o custo do excesso, embora em termos absolutos esta diferença seja significativa, em termos relativos ela seria 12 vezes menor que na indústria.

A grande diferença na relação entre os custos de oportunidade do estoque – excesso e falta – nos diferentes elos da cadeia de suprimento têm uma influência direta na política de estoque de cada uma destas empresas. As indústrias normalmente têm a sua produção mais voltada para estoque, admitindo um estoque de segurança que cubra parte das suas incertezas, viabilizando uma alta disponibilidade. Em contrapartida, o varejo opera com um estoque de segurança na maioria das vezes menor, não apenas por causa da maior preocupação com alto giro – obtido através do baixo nível de estoque -, como também pela menor importância dada às eventuais faltas de produto. Mesmo porque, o varejo tem uma maior velocidade de resposta para repor os itens em stockout.

A tendência de centralização dos estoques do varejo que reduzem o efeito da variabilidade da demanda aliado aos programas de reposição contínua tem permitido uma redução significativa nos níveis de estoque. Além disto, a alta disponibilidade de produtos da indústria mais preocupada com a disponibilidade também ajuda o ressuprimento do varejo, evitando a falta de produtos.

É claro que alguns produtos importantes de grandes marcas servem de “chamariz” para o varejo, além disto, a falta destes itens pode implicar na perda da fidelidade de clientes por parte do varejo. Assim, diante desta situação a dimensão da disponibilidade ganha uma maior importância frente ao custo de estoque.

  1. O IMPACTO DO ESTOQUE NO MODELO ESTRATÉGICO DE LUCRO

Cada vez mais os indicadores financeiros estão ganhando importância no gerenciamento das empresas. A restrição de capital para novos investimentos faz com que as empresas tenham que maximizar o retorno do capital empregado. Para isto, é necessário gerar o máximo possível de resultado com o mínimo possível de capital. Do ponto de vista operacional, isto é equivalente a maximizar o lucro e ao mesmo tempo minimizar os ativos. Assim, a idéia de desmobilizar ativos tem ganhado força dentro das empresas.

Para isto, algumas práticas tornaram-se comuns ao longo dos últimos anos, como por exemplo:

  • Vender ativos fixos, como prédios e fazer opção por alugá-los;
  • Terceirizar atividades intensivas na utilização de ativos que não façam parte do core business da companhia;
  • Optar por leasing ou aluguel de meios de produção;
  • Reduzir os níveis de estoques, conseqüentemente diminuindo esta conta do ativo.

A diminuição do nível de estoque é, pelo menos aparentemente, entre os tópicos citados, a maneira mais fácil e rápida de se reduzir os ativos. Além disto, no mais longo prazo, quando as outras contas do ativo conseguem ser reduzidas, a conta de estoque deve decrescer pelo menos na mesma proporção das demais. Caso contrário ela se torna mais representativa no ativo total, deixando o retorno sobre o patrimônio líquido mais sensível à variação na conta estoque, forçando, ainda mais, a sua redução.

O modelo estratégico de lucro permite avaliar a relação entre o estoque e os indicadores financeiros. Este modelo é utilizado para o cálculo do retorno sobre o patrimônio liquido (RSPL), que representa o retorno sobre o capital do acionista. O RSPL é resultado do retorno sobre ativo (RSA) multiplicado pela alavancagem financeira da empresa. Este modelo é geralmente utilizado para gerar cenários e testar análises de sensibilidade do impacto da variação das contas do ativo, como o estoque, nos indicadores de retorno, os quais tornaram-se os mais importantes mensuradores de performance das grandes empresas.

Com isto, a gestão de estoque passou a ser analisada não apenas pelo seu resultado de custos mas principalmente pelo impacto financeiro, pois o estoque é um ativo e por consequência a sua variação acaba afetando o RSA e conseqüentemente o RSPL.

As figuras 2a e 2b ilustram como o modelo estratégico de lucro pode ser utilizado para avaliar o impacto de uma redução dos estoques. O exemplo da figura 2a considera dados de uma empresa fictícia com faturamento anual de R$ 2 bilhões, patrimônio liquido de R$ 0,5 bilhões, ativo total de R$ 1 bilhão, dos quais R$ 400 milhões são relativos ao estoque e lucro de líquido de R$ 100 milhões. Se esta mesma empresa conseguisse reduzir em 25% o nível estoque, como é mostrado na figura 3b, o retorno sobre o RSPL passaria de 20% para 22,2%, incremento significativo do ponto de vista do acionista. Outra possibilidade seria considerar que a redução da conta estoque do ativo poderia ser utilizada para financiar um outro projeto da empresa que poderia estar aumentando as vendas ou diminuindo seus custos.

  1. CONCLUSÃO

Uma das principais funções dos diretores e gerentes de logística é conciliar o interesse da área financeira de reduzir estoques para minimizar custos e maximizar o retorno com o interesse da área comercial de maximizar a disponibilidade de produto. Muitos programas e práticas gerenciais foram e continuam a ser desenvolvidos e implementados para reduzir os níveis de estoque sem comprometer o nível de serviço. No entanto, enquanto houver estoque, continuará existindo a necessidade de mensurar o seu custo e avaliar o seu trade-off com a disponibilidade de produto.

Dentre os cuidados que devem ser tomados ao se calcular o custo financeiro de estoque destacam-se:

  • Considerar que este é um custo de oportunidade que incide sobre o custo total dos produtos em estoque em análises de longo prazo, e apenas sobre a parcela variável dos custos no curto prazo;
  • Lembrar que o custo financeiro de estoque não deve incidir sobre os produtos com prazo de validade vencido, obsoletos ou com danos que impeçam seu uso ou comercialização;
  • Incluir possíveis custos variáveis agregados ao longo da cadeia de suprimento, como os custos de transportes.

Por fim, vale destacar que o conhecimento base dos principais conceitos de custos é de fundamental importância tanto para aplicação de uma metodologia de custeio dos estoques quanto para utilização destas informações de custos nas decisões relativas à gestão de estoque e ao planejamento da demanda. Por sua vez, a visão financeira da influência do estoque no retorno sobre o patrimônio líquido também é importante para se entender o estoque na perspectiva dos acionistas e da alta administração.

2003_05_imagem 02

BIBLIOGRAFIA

  • BOWERSOX, D. J., CLOSS, D. J., 1996, Logistical Management: the integrated supply chain process. New York: McGraw Hill.
  • LAMBERT, D.M., STOCK, J. R., Strategic Logistics Management, Third Edition, Richard D. Irwin Inc., Boston, 1993.
  • MARTIN Christopher, Integrating Logistics Strategy in the Corporate Financial Plan, em J. F.Robenson (eds), The Logistics Handbook, capítulo 11.

 

FORMALIZANDO UMA POLÍTICA DE ESTOQUES PARA A CADEIA DE SUPRIMENTOS

Este texto é o segundo de dois artigos dedicados à análise da gestão de estoques, a partir de uma perspectiva diferente da visão tradicional. No primeiro artigo foram vistas as principais motivações para a redução dos níveis de estoque, as armadilhas a serem evitadas segundo a visão tradicional e quais as transformações na cadeia de suprimentos estão permitindo as empresas operarem com menores tamanhos de lote de ressuprimento.

Neste artigo serão abordadas as quatro decisões fundamentais para a formalização de uma política de estoques nas empresas, a saber:

  • Onde localizar os estoques na cadeia de suprimentos ? Esta decisão é referente à centralização ou à descentralização dos mesmos, vis-à-vis a análise de algumas dimensões relevantes como o giro, valor agregado e níveis de serviço exigidos.
  • Quando pedir o ressuprimento? Nesta decisão busca-se determinar se a empresa vai seguir ou não a metodologia sugerida pelo ponto de pedido.
  • Quanto manter em estoques de segurança? Ao calcular o estoque de segurança como função das variabilidades  na demanda e no lead-time de ressuprimento, as empresas devem determinar se é possível reduzi-lo sem prejuízo para os níveis de disponibilidade de produto exigidos pelo mercado.
  • Quanto pedir? Finalmente, busca-se determinar se é mais adequado para uma empresa adotar a metodologia do lote econômico de compras ou implementar um regime de ressuprimento just in time.

ONDE LOCALIZAR OS ESTOQUES NA CADEIA DE SUPRIMENTOS?

Esta decisão busca determinar se os estoques devem estar centralizados (em um único centro de distribuição/armazém) ou descentralizados (em mais de um centro de distribuição/armazém) na cadeia de suprimentos. Além disto, em função de características específicas de cada negócio, a localização dos estoques pode envolver em alguns casos decisões de consignação ou a decisão de não manter determinado material em estoque.

Basicamente, conforme ilustra a Figura 1, são quatro as dimensões que influenciam a localização dos estoques na cadeia de suprimentos: giro do material, lead-time de resposta, nível de disponibilidade exigida pelos mercados e valor agregado do material.

 1999_11_imagem 01

Vamos agora, analisar individualmente o impacto de cada uma destas dimensões sobre a decisão de localização de materiais na cadeia de suprimentos.

  • Giro do material: quanto maior, maior a tendência à descentralização por diversos armazéns ou centros de distribuição, pois menores são os riscos associados à perecibilidade e à obsolescência do material. Além disto, devemos observar que materiais com elevado giro absorvem uma parcela menor dos custos fixos de armazenagem, comparativamente aos materiais de giro mais baixo.
  • Lead-time de resposta: quanto maior o tempo de resposta desde a colocação do pedido até o atendimento ao cliente final, maior é a tendência à descentralização dos estoques, com vistas a um atendimento mais rápido. As empresas devem avaliar, em termos incrementais, se a redução nos custos de oportunidade de manter estoques em trânsito mais do que compensam a abertura de uma novo ponto de armazenagem.
  • Nível de disponibilidade exigida pelos mercados: quanto maior o nível de serviço, maior a tendência a posicionar os materiais próximos ao cliente final. Neste caso, deve ser feita mesma análise incremental descrita para o lead-time de resposta.
  • Valor agregado: finalmente, quanto maior, maior a tendência à centralização, contrariamente ao exposto para as três dimensões anteriores. Isto por que materiais de elevado valor agregado implicam em elevados custos de oportunidade de estoques, os quais podem se tornar proibitivos quando há descentralização dos mesmos. Casos reais de diversas empresas indicam que a descentralização leva a um aumento expressivo nos níveis de estoque de estoque de segurança, proporcional a raiz quadrada  da razão entre o número final e o número inicial de pontos de armazenagem. Por exemplo, espera-se que uma empresa ao passar de dois para três armazéns experimente, no médio prazo, um aumento nos níveis de estoque de segurança da ordem de 22,5% (obtido a partir da expressão (v(3/2) – 1)*100% ).

Ao analisarmos conjuntamente o efeito destas quatro dimensões, a situação se torna extremamente complexa em virtude das diversas iterações possíveis. Desta forma, sem a pretensão de sermos exaustivos em termos de categorias de produto, ou abordar com precisão todas as possíveis decisões com relação à localização dos estoques na cadeia de suprimentos, chamamos atenção para dois casos particulares: a consignação de materiais e a não manutenção de um material em estoque.

As condições favoráveis à consignação dos estoques, por exemplo, de um fornecedor de matérias-primas para seu cliente industrial surgem quando:

  • o material em questão possui elevado valor agregado, afetando significativamente, sob a perspectiva do cliente industrial, o custo de oportunidade de mantê-lo em estoque;
  • é um material extremamente crítico para o cliente industrial, isto é, possui uma elevada exigência com relação à sua disponibilidade imediata, devendo se localizar próximo ao processo produtivo;
  • o material apresenta elevado giro, permitindo ao fornecedor manter ou aumentar seu retorno sobre o investimento mesmo que haja redução nas margens de contribuição por unidade de produto em função do alongamento dos ciclos de caixa e do período em que permanece proprietário dos estoques.

Alguns materiais que se encaixariam neste caso, por exemplo, seriam algumas peças e componentes utilizados pela indústria automobilística. Por outro lado, as condições favoráveis a não manter um determinado material em estoque na cadeia de suprimentos ocorrem quando:

  • o material possui elevado valor agregado;
  • é um material que apresenta baixo giro. Esta característica não apenas dificulta a opção pela consignação, como também aumenta os riscos associados à obsolescência e à perecibilidade, e a parcela dos custos fixos de armazenagem a ser absorvida pelo material;
  • o material apresenta pequena exigência com relação à sua disponibilidade imediata.

Alguns produtos que se encaixariam neste caso, por exemplo, seriam os bens de capital e alguns equipamentos hospitalares mais caros, como os tomógrafos computadorizados. Geralmente a empresa responsável pela representação comercial deste tipo de produtos utiliza seus clientes anteriores como show-rooms no atendimento de novos clientes em fase de decisão pela compra.

QUANDO PEDIR O RESSUPRIMENTO?

Segundo a metodologia de ponto de pedido, conforme visto no primeiro texto, a solicitação do ressuprimento (momento de pedir) depende diretamente do consumo médio de materiais e do lead-time de reposta, conforme ilustra a Figura 2. Veremos a seguir que, dependendo da estrutura de custos de manutenção de estoques e de transportes de cada empresa, pode ser economicamente viável solicitar o ressuprimento antes ou depois da data indicada pelo ponto de pedido.

 1999_11_imagem 02

Existem situações nas quais pode ser mais interessante postergar a solicitação do ressuprimento até o último instante possível antes do momento do reabastecimento, sendo que uma delas é quando há a possibilidade de contratar transporte expresso ou premium. Para materiais de elevado valor agregado, baixo peso unitário e elevado risco de obsolescência ou perecibilidade, as empresas devem avaliar se o acréscimo no gasto com a contratação do transporte expresso é mais do que compensado pela redução no custo de oportunidade de manter o estoque em trânsito.

Por exemplo, o transporte de microprocessadores eletrônicos da Ásia para os EUA e o transporte de frutas tropicais da América Central para o Japão são feitos pelo modal aéreo ao invés do marítimo. Percebeu-se nestes casos que o acréscimo nos gastos com frete seriam mais do que compensados pela redução nos riscos de obsolescência e perecibilidade, respectivamente, associados a um menor lead-time de transporte.

Por outro lado, há situações nas quais é interessante postergar a solicitação do ressuprimento com vistas à consolidação do carregamento. Para materiais de baixo valor agregado, considerável peso unitário e pequeno risco de obsolescência/perecibilidade, as empresas devem avaliar se o acréscimo no custo de oportunidade de manter estoques de segurança adicionais é mais do que compensado por reduções no gasto com transporte.

Por exemplo, alguns fornecedores de materiais elétricos e para soldagem situados no Rio de Janeiro e em São Paulo programam saídas semanais de veículos para o atendimento de suas filiais localizadas no Nordeste. Como a demanda diária de cargas para o Nordeste é extremamente baixa, estas empresas podem esperar até cinco dias úteis após a colocação do pedido para a consolidação do carregamento. Ao adotar esta política de transporte, os estoques de segurança nas filiais nordestinas devem ser adequados para cobrir um lead-time de resposta maior. Devemos lembrar que o objetivo dos estoques de segurança é proteger a empresa de aumentos inesperados na demanda tão logo seja atingido o ponto de pedido e solicitado o ressuprimento.

QUANTO MANTER EM ESTOQUES DE SEGURANÇA?
Geralmente os estoques de segurança são determinados supondo que a variabilidade da demanda siga uma distribuição de probabilidade Normal . Considerar esta premissa, implica num retorno decrescente dos estoques de segurança para efeito de disponibilidade de produto, conforme ilustra o Gráfico 1.

1999_11_imagem 03

Segundo este gráfico, por exemplo, um estoque de segurança igual a um desvio-padrão da demanda garante uma pouco menos de 85% chances de não haver falta de produto (stock-out). Dois desvios garantem pouco menos de 98% de chance e três desvios, pouco menos de 99,9%. No limite, os estoques de segurança nunca garantirão 100% de chances de não haver falta de produto .

As implicações práticas do retorno decrescente dos estoques de segurança para empresas que operam em mercados altamente competitivos são extremamente significativas, por dois motivos principais.

  • Em primeiro lugar, quanto maior for o nível de competição num dado mercado, maiores serão os erros associados ao processo de previsão de demanda. Maiores erros de previsão, por indicarem um desvio padrão de maior magnitude, implicam em maiores estoques de segurança.
  • Em segundo lugar, mercados competitivos geralmente exigem uma maior disponibilidade de produto. Quanto maior a disponibilidade exigida, maior o número de desvios-padrão da demanda utilizado na determinação dos estoques de segurança.

Com base nestes dois motivos, as empresas devem considerar não apenas a variabilidade da demanda e a disponibilidade desejada de produto, mas também os custos associados ao excesso e à falta de produtos em estoque, conforme ilustra a Figura 3. Na realidade deve ser avaliado o nível de risco associado à manutenção de estoques de segurança, ou seja, quais as chances da empresa investir num nível de estoque de segurança para garantir determinada disponibilidade de produto e a demanda real ficar abaixo do nível esperado.

1999_11_imagem 04

Uma análise preliminar sobre este nível de risco pode ser feita rapidamente através da equação expressa na Figura 4, onde Cf representa o custo da falta e Ce o custo do excesso. O custo da falta engloba não apenas a margem de contribuição (preço de venda menos o custo de aquisição) perdida quando não há disponibilidade de produto em estoque, mas também eventuais prejuízos a imagem da empresa que possam ser tangibilizados de alguma maneira. O custo do excesso envolve não apenas o custo de oportunidade de manter estoques de segurança como também eventuais perdas por obsolescência ou perecibilidade do produto.

1999_11_imagem 05

Para produtos de elevado valor agregado, com elevada taxa de obsolescência ou alto grau de perecibilidade, o risco associado à manutenção de estoques de segurança são consideráveis (aproximadamente 1). Neste caso os estoques de segurança devem ser subdimensionados. Por outro lado, produtos que garantam elevadas margens de contribuição para a cadeia de suprimentos, ou que uma indisponibilidade momentânea afete substancialmente a fidelidade dos clientes, devem ter os estoques de segurança dimensionados conservadoramente. Devemos lembrar que o tipo de ajuste feito vai depender de cada caso, não havendo uma solução única a ser seguida.

QUANTO PEDIR?

Na era da gestão Just in Time (JIT) dos níveis de estoque, o conceito do lote econômico de compra (LEC) parece estar um pouco defasado. Será que a fórmula matemática está conceitualmente errada ou simplesmente caiu em desuso?

A fórmula do LEC calcula o tamanho ótimo do lote a partir do trade-off entre os custos de manter estoques e o custo de processar o pedido (transporte, avaliação de crédito, set-up de equipamentos etc). A sabedoria tradicional do fornecimento enxuto, entretanto, nos diz que o tamanho de lote unitário deve ser o objetivo principal a ser perseguido. Percebemos claramente que estas duas abordagens são antagônicas. Mas será que elas podem ser utilizadas conjuntamente?

A reconciliação destas duas abordagens vem através do reconhecimento que a fórmula do LEC é válida, mas percebe o problema de forma menos dinâmica que os defensores do ressuprimento enxuto. Por exemplo, o LEC assume que os custos de processamento do pedido são dados do sistema e, portanto, calcula o tamanho de lote que vai diluir este custo sem, no entanto, incorrer em custos excessivos de manter estoques. A prática JIT faz o caminho reverso: dado que o tamanho de lote ideal é o unitário, a empresa deve se esforçar para reduzir os custos de processamento do pedido. Na medida que os custos de processamento do pedido diminuem, o tamanho ótimo do lote calculado pela forma do LEC também diminui.

Os defensores do JIT e do ECR no varejo tendem a colocar um peso maior no custo de carregar estoques. Em sua perspectiva, os estoques são um recurso utilizado para esconder ineficiências nos sistemas de produção e distribuição. Usando a famosa analogia do lago, os defensores do JIT argumentam que ao se baixar o nível de água (estoques), as pedras aparecem (problemas ou deficiências do sistema). A partir daí é possível direcionar esforços para eliminar estes problemas permitindo que o barco (fluxo de produtos e materiais) navegue com maior tranqüilidade. Já os defensores do ECR reconhecem que o custo de carregar estoques foi freqüentemente mal calculado. Da perspectiva do varejista, se por um lado o custo da venda perdida é extremamente elevado, por outro lado um grande volume de produtos em estoque é liquidado através de promoções para estimular a demanda. A solução passa por um nível de estoque menor, melhor dimensionado apoiado por um sistema de reposição eficiente.

Desta forma, os defensores do ECR e do JIT não devem rejeitar a fórmula do LEC. O tamanho de lote que equilibra os custos de processar pedidos com os custos de carregar estoques de fato leva ao menor custo total da operação. As empresas líderes perceberam não apenas a importância de reduzir estoques, mas também a necessidade de aperfeiçoar continuamente o processamento de pedidos de modo a assegurar que o fornecimento enxuto seja a operação de menor custo total.

CONCLUSÃO

Este artigo comentou as quatro principais decisões necessárias à formalização de uma política de estoques para a cadeia de suprimentos: onde localizar, quando pedir, quanto manter em estoques de segurança e quando pedir. Especificamente para cada uma destas decisões, destacamos os principais pontos a seguir.

  • A localização, ou o nível de centralização dos estoques na cadeia de suprimentos é um processo que depende fundamentalmente da iteração de diversas dimensões características de cada material: giro, valor agregado, disponibilidade e lead-time de resposta exigidos.
  • A decisão de quanto pedir também depende de análises incrementais nos custos de manutenção de estoques e de transporte, principalmente quando estão sendo avaliadas estratégias de postergação ou de consolidação do ressuprimento.
  • O dimensionamento dos estoques de segurança vai depender não apenas da disponibilidade de produto exigida pelos mercados e da variabilidade da demanda, mas também de uma análise relativa aos custos da falta e de excesso.
  • Com relação ao quanto pedir, a metodologia do LEC e o ressuprimento JIT não constituem abordagens mutuamente exclusivas, podendo ser empregas em conjunto para avaliação e contínua redução nos tamanhos de lote.

BIBLIOGRAFIA

  • BALLOU, R.H., 1992, Business Logistics Management, 4 ed, Prentice Hall.• BOWERSOX, D.J., CLOSS, D.J., 1996, Logistical Management – The Integrated Supply Chain Process, 1 ed, McGraw-Hill.• WANKE, P., FLEURY, P.F., 1999, “O Paradigma do Ressuprimento Enxuto: Armadilha na Gestão do Fluxo de Materiais entre Elos da Cadeia de Suprimentos”, Anais do XXIII ENANPAD.• WATERS, C.D.J., 1992, Inventory Control and Management, 1 ed, New York, Wiley&Sons.