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Efeitos da pandemia no estoque de ciclo

O estoque possui 5 funções básicas, que são importantes conhecermos para chegarmos no seu melhor dimensionamento. No post As cinco funções dos estoques eu explico as variáveis que impactam cada uma dessas funções. Na ilustração a seguir, você pode ver um resumo disso:

estoque-de-ciclo---composição---ILOS-Insights Figura 1: Funções dos estoques. Fonte: ILOS

Neste post, eu gostaria de focar na função estoque de ciclo, que é a mais básica das funções e foi muito afetada pela pandemia em alguns setores.

O estoque de ciclo é aquele necessário para suprir a demanda esperada durante o tempo transcorrido entre sucessivos reabastecimentos. O montante desse estoque é altamente dependente dos tamanhos de lotes de produção, embarques de quantidades econômicas, limitações nos espaços de armazenamento, prazos de reposição e a demanda do ciclo.

Em resumo, o estoque de ciclo serve para atender a demanda entre duas reposições de estoque, ou seja, ele pode ser dimensionado com base na previsão de demanda durante cada ciclo de reposição apresentando o comportamento teórico ilustrado no gráfico a seguir:

estoque-de-ciclo---modelo---ILOS-Inisghts Figura 2: Modelo ilustrativo do estoque de ciclo. Fonte: ILOS

Como a COVID-19 afetou muito o comportamento da demanda de vários setores, o estoque de ciclo foi automaticamente afetado também. As previsões de demanda feitas há dois meses não têm mais valor, pois o padrão de consumo da maior parte dos itens mudou completamente. Alguns setores sofreram queda significativa da demanda como moda, combustível, automóvel, hospedagem e passagens aéreas. Outros perceberam um aumento significativo como alimentação, limpeza e higiene. Os gráficos da figura 3 ilustram os efeitos da chegada do novo coronavírus na demanda de alguns segmentos. É fundamental compreender as mudanças mais recentes no comportamento do consumo para ajustar o baseline e refazer as previsões. Para saber mais sobre os impactos da pandemia na previsão de vendas, recomendo assistir a gravação da live Planejamento da Demanda para uma Nova Realidade ou ler o post Como realizar ajustes no planejamento da demanda no pós-pandemia.

estoque-de-ciclo---ilustração---ILOS-Inisghts Figura 3: Ilustração do efeito do novo coronavírus na demanda. Fonte: ILOS

Nos casos em que a demanda apresentou um aumento significativo com a chegada da pandemia, o estoque de ciclo sofreu uma brusca redução, pois o estoque não foi dimensionado inicialmente considerando esse comportamento. Isso gerou uma grande ruptura na disponibilidade de álcool em gel, máscaras e produtos de limpeza, por exemplo. Agora, se o patamar de consumo foi alterado, ou seja, o aumento não foi apenas um impacto inicial momentâneo, o dimensionamento do estoque de ciclo deve acompanhar esse novo patamar, aumentando os níveis de estoque.

Em outros casos, a demanda sofreu o efeito contrário, apresentando queda de consumo. Para que não haja excessos de estoque, desperdícios e custos, é preciso reduzir os estoques e ganhar eficiência.

A necessidade de estoque de ciclo também é afetada pela frequência de reabastecimento. Alguns setores foram impactados com a redução do nível de serviço de seus fornecedores, por uma série de motivos: redução dos quadros de pessoas, dificuldade de importação, parada de máquinas etc. Nesses casos, a necessidade de estoque de ciclo aumentou, pois agora precisa atender a demanda de ciclos mais longos e aqueles que demoraram para perceber isso, sofreram com a ruptura.

Os efeitos da pandemia, tanto no comportamento da demanda quanto no fornecimento, trazem novos desafios para os planejadores de estoque, que precisam ajustar seus parâmetros de dimensionamento do estoque de ciclo para a nova realidade de quarentena no Brasil e no mundo. E esses ajustes deverão ser cada vez mais frequentes, não apenas durante a pandemia, mas também após, quando novos comportamentos de demanda e um novo mercado fornecedor se estabelecerão. As demais funções do estoque como segurança, trânsito, especulação e pulmão também foram e serão muito afetadas, mas por outros efeitos que eu descreverei nos próximos posts.

Referências:

As cinco funções dos estoques

Live Planejamento da Demanda para uma nova realiddade

Como realizar ajustes no planejamento da demanda no pós pandemia

 

É preciso planejar a Black Friday

O termo Black Friday foi criado pelo setor varejista nos EUA e é designado à sexta-feira seguinte ao feriado de Ação de Graças, que ocorre na quarta quinta-feira do mês de novembro. Trata-se de uma mega ação de vendas para liquidar estoques, com ofertas que chegam a descontos de até 70% do valor normal.

No Brasil, a primeira Black Friday aconteceu em 2010. As primeiras edições brasileiras geraram muita desconfiança sobre a veracidade das promoções, pois havia problemas de instabilidade nos sites e algumas empresas aumentavam os preços na véspera para cobrar “a metade do dobro”, originando o termo “Black Fraude”.

Desde então, a Black Friday tem conquistado cada vez mais a confiança do consumidor brasileiro.  Empresas como o Google fazem consultorias em tempo real para ajudar nas operações. Os órgãos de defesa do consumidor também estão mais atentos, e estão fazendo cartilhas de orientação e plantões diante do aumento das reclamações no período.

De acordo com o site ReclameAQUI, em 2018, 49% dos consumidores disseram que confiam nas promoções da Black Friday. A confiança aumentou para 57,27% em 2019 (pesquisa realizada com mais de 3,5 mil consumidores entre 16 e 30 de outubro de 2019). Dentre as 5,6 mil reclamações registradas no site ReclameAQUI durante a Black Friday de 2018, a propaganda enganosa e divergência de valores ainda apareceram como uma das principais queixas.

A Black Friday foi criada pelo segmento do varejo para limpar seus estoques e preparar para o recebimento de novas mercadores para o início das vendas natalinas. Era uma ferramenta eficiente para corrigir os erros de planejamento de estoque do ano e se preparar para o novo ciclo de vendas.

O consumo desse período, no entanto, ganhou proporções não previstas e hoje as lojas planejam estoques extras para cobrir as vendas da Black Friday. O evento se juntou a outras tantas datas comemorativas como Natal, Dia das Crianças, Dia das Mães, Dia dos Pais, Dia do Consumidor, Dia dos Namorados, Páscoa e Dia dos Solteiros, tornando-se mais um dos picos de venda previstos ao longo do ano. O que antes era um meio de rebalancear os estoques, agora é mais uma variável para adicionar complexidade ao planejamento.

A Black Friday aumenta a complexidade do planejamento por gerar uma concentração de demanda ao incentivar o adiamento ou antecipação de compras. Ou seja, a data não dificulta apenas a previsão de vendas de novembro, mas também dos meses anteriores e seguintes. Além disso, aumenta a necessidade de estrutura comercial e logística de forma temporária e pontual, o que aumenta os custos.

Portanto, a Black Friday é um evento do varejo que precisa ser muito bem planejado. Suas margens reduzidas por conta das promoções que a caracterizam, associadas ao aumento da complexidade operacional e de planejamento são ingredientes explosivos, que, se mal trabalhados, podem gerar prejuízos para a companhia. Além disso, a Black Friday mal planejada pode levar a rupturas e atrasos na entrega, o que causa insatisfação do cliente e impactos ainda maiores no resultado da empresa.

 

Fontes:

‘https://www.ilos.com.br/web/para-o-varejo-o-foco-agora-sao-os-solteiros/

‘https://veja.abril.com.br/economia/entenda-a-origem-da-black-friday-e-quanto-a-data-deve-movimentar/

‘https://noticias.reclameaqui.com.br/noticias/black-friday-2019-57-dos-brasileiros-confiam-parcial-ou-tota_3809/

‘https://noticias.reclameaqui.com.br/noticias/quer-aproveitar-bem-a-black-friday-2019-entao-aprenda-com-as_3800/

 

Como dimensionar o estoque de segurança?

Há uns dois anos escrevi um post sobre as cinco funções dos estoques, que é a função logística que mais me identifico. E dentre as 5 cinco funções dos estoques, a que mais me fascina é o estoque de segurança. Isso porque, enquanto as outras quatro são resultantes de variáveis e decisões concretas e determinísticas, o estoque de segurança se baseia em probabilidades e incertezas, sendo o mais complexo de dimensionar.

O dimensionamento do estoque de segurança é resultado do nível de incerteza da operação e do nível de serviço que se deseja entregar. Quanto mais incerteza e maior a disponibilidade desejada, maior deve ser o estoque de segurança. Intuitivamente, esta frase faz muito sentido, o difícil é dimensionar a incerteza, decidir o nível de serviço ótimo e, consequentemente, determinar o nível ideal de estoque de segurança.

As incertezas da operação são basicamente oriundas da demanda e do fornecimento, pois estes são resultantes de ações de agentes externos à empresa: clientes e fornecedores, respectivamente. Para dimensionar o estoque de segurança necessário, é preciso entender muito bem o comportamento dessas incertezas. É preciso saber como a demanda se comporta na média, como é sua variação, como é a sua sazonalidade, qual o nível de acerto da previsão de demanda, se há algum tipo de viés na previsão e qual é a variação do erro. E não basta um mapeamento pontual, ele precisa ser feito de forma constante, pois o comportamento da demanda muda de acordo com ciclos econômicos, estratégias da concorrência, lançamentos de produtos ou serviços substitutos, etc… Também é preciso conhecer o comportamento do fornecimento por meio dos lead times esperados, frequências e magnitudes dos atrasos e variações na quantidade ou qualidade recebida. E todos esses comportamentos mudam quando mudamos de fornecedor ou de modal de transporte, sendo variáveis importantes para a decisão de contratação.

Já o nível de serviço ideal vai depender do posicionamento da empresa perante o mercado, dos seus custos de excesso de estoque e dos seus custos da falta. Quanto mais caro for para a empresa perder vendas por falta de estoque, maior deverá ser o nível de serviço que ela desejará entregar para seu cliente. Empresas com posicionamentos premium de mercado e grandes margens tendem a entregar níveis de serviço mais altos porque a perda de vendas para estas resulta em um grande custo da falta. O custo da falta pode ser a perda da margem do produto, o prejuízo de imagem da empresa, a perda de market share, uma multa contratual por indisponibilidade do produto, entre outros. Já o custo do excesso representa o custo do capital colocado em estoque, o custo da perda de produtos por perecibilidade ou obsolescência e o custo de movimentação e armazenamento do produto. Quando esses custos são muito relevantes ou se a empresa possui uma pequena margem e busca minimizar os seus custos operacionais, o nível de serviço ideal tende a ser menor, pois sustentar alta disponibilidade por meio de estoque de segurança pode ser caro. A Figura 1 ilustra as variáveis que influenciam o nível ideal de estoque de segurança.

Figura 1: Variáveis que impactam o dimensionamento do estoque de segurança

  

Figura 1 : Variáveis que impactam o dimensionamento do estoque de segurança

Fonte: ILOS

 

É possível chegar no nível ideal de estoque de segurança por meio de simulação ou por meio de fórmulas determinísticas. A simulação replica o comportamento das incertezas em um ambiente controlado. Nesse caso, as variáveis de entrada da simulação seriam os comportamentos das incertezas (demanda real, erro de previsão, lead time, atrasos, entre outros) e os custos da falta (margem do produto, imagem, market share ou multas contratuais) e do excesso (custo do capital, custo de armazenagem ou custo da perda). Com isso, é possível experimentar diferentes níveis de estoque de segurança em um contexto que imita um sistema real e observar os resultados em termos de custo, nível de estoque e nível de serviço para decidir quanto manter em estoque.

Já os modelos determinísticos partem da premissa que as variáveis de incerteza possuem uma variação conhecida que segue algum tipo de distribuição, geralmente a distribuição normal. Assim, com base no desvio padrão da demanda ou do erro de previsão e do lead time, é possível dimensionar o estoque de segurança para um determinado percentual de não ruptura desejado. Os modelos determinísticos são de fácil aplicação, onde os parâmetros podem ser encontrados a partir de uma equação, no entanto, podem não ser aplicáveis em sistemas de alta complexidade, pois exigem simplificações do sistema real.

O mercado já oferece uma série de ferramentas que dimensionam os níveis ideais de estoque de segurança para cada produto ou fornecedor com base no comportamento histórico das incertezas e nos custos atuais da empresa. No entanto, é importante entender as variáveis que impactam nesse dimensionamento e o efeito desse impacto, pois qualquer alteração na variação da demanda, no tempo de resposta do fornecedor, no erro de previsão ou na confiabilidade de ressuprimento, podem ter impactos significativos na disponibilidade ou nos níveis necessários de estoque de segurança, sendo uma função da empresa com grande potencial de oportunidade para melhores resultados.

Se você se interessa por este tema, não deixe de conhecer os cursos do ILOS Atualização em Gestão de Estoques e Curso Online de Gestão de Estoques. Estes cursos trazem métodos e ferramentas simples para dimensionar os estoques.

 

Fontes:

‘https://www.ilos.com.br/web/gerenciando-incertezas-no-planejamento-logistico-o-papel-do-estoque-de-seguranca/

‘https://www.ilos.com.br/web/as-cinco-funcoes-dos-estoques/

 

Joga Pedra na Geni!

Sempre errada!

Maldita previsão de vendas!

E tome ruptura!

Maldita previsão de vendas!

E tome estoque de segurança!

Maldita previsão de vendas!

Nos últimos meses, participando de reuniões com empresas de diversos setores, sobre os mais variados temas e com participantes de diferentes níveis hierárquicos, tenho ouvido de forma recorrente, queixas e acusações contra aquela que parece ser a única culpada pela dificuldade de atendimento do mercado e altos custos operacionais: a previsão de vendas!

As acusações são tantas, e cada vez mais enfáticas, que tenho lembrado muito da música Geni e o Zepelim, de Chico Buarque de Holanda, cujo refrão é:

Joga pedra na Geni!
Joga pedra na Geni!
Ela é feita pra apanhar!
Ela é boa de cuspir!
Ela dá pra qualquer um!
Maldita Geni!

O desejo é sempre o mesmo: um modelo matemático mágico e salvador, capaz de acertar a demanda futura…e no nível de SKU-Cliente, por favor! Nestas reuniões, quase sempre e infelizmente, sou o estraga-prazeres que tem que dizer que este modelo não existe e não existirá.

Não nego que existam oportunidades de melhoria na modelagem matemática de previsão de vendas na maioria das empresas, mas tenho certeza de que não é a única, muito menos a maior, oportunidade para a melhoria do atendimento da demanda.

Escuto muito pouco questionamento sobre os reais motivos que levam ao aumento do erro da previsão de vendas e, consequentemente, aos problemas de ruptura a aumento de custos operacionais. Obviamente, existem fatores não controláveis, como condições climáticas e ações inesperadas da concorrência, que impactam a acuracidade e o atendimento, mas há muitos outros pontos que poderiam ser discutidos e melhorados.

Por exemplo, vejo poucas discussões sobre gestão de portfólio, um fator de enorme complexidade para previsão de vendas e dimensionamento dos estoques, tampouco escuto sobre a necessidade de um maior engajamento da área comercial na definição e execução dos planos, já que é responsável direta por grande parte da variabilidade no comportamento da demanda, ou da necessidade da área de operações quantificar adequadamente sua capacidade de reação.

É sempre mais fácil jogar pedra na Geni!

Mas isso, infelizmente, não vai resolver o problema!

A importância e o desafio de medir a ruptura no varejo

Alguma vez já lhe perguntaram, ao finalizar suas compras em algum estabelecimento varejista, se você não havia encontrado algum item que você desejava?! Pois é, esta é uma das formas, nem sempre a melhor, de tentar estimar o nível de rupturas no varejo, algo fundamental em um cenário de intensa competição entre empresas.

Em primeiro lugar, precisamos destacar que, não obstante a dificuldade de medir a ruptura, também conhecida pela sigla OOS (out of stock), o esforço de estimá-la deve ser encorajado, sobretudo no varejo, onde efetivamente ocorre a “entrada de caixa” da cadeia de suprimentos.

Infelizmente, é justamente neste ponto da cadeia, onde a manutenção de estoques é mais “custosa” e mais difícil é controlar as vendas perdidas, que a ruptura é mais impactante para uma cadeia de suprimentos, quer seja pela perda de receita imediata ou de receita futura, resultante da insatisfação de clientes que passam a buscar outras cadeias que possam atendê-los com melhor nível de serviço.

Existem algumas formas de tentar estimar as vendas perdidas e, com isso, adequar os volumes de estoque para mitigar perdas futuras. Os mecanismos mais comuns são:

  • Pesquisa com consumidores no checkout das lojas;
  • Contabilização de tempo em ruptura a partir de alertas de estoque zero, que pode ser mais ou menos automatizado;
  • Auditorias realizadas em campo para medição das rupturas.

A pesquisa com consumidores no checkout tem como pontos positivos o baixo custo para registro das faltas e a simplicidade de sua quantificação. No entanto, são comuns a falta de padronização dos registros feitos pelos profissionais que trabalham nos checkouts e, em alguns casos, a duplicidade de registro, uma vez que o consumidor pode entrar na loja mais de uma vez no período da ruptura, aumentando a ruptura registrada.

Já o dimensionamento da falta pela estimativa de tempo em que o produto entrou em ruptura possui hoje, nos mecanismos de controle eletrônico dos estoques em tempo real, como prateleiras eletrônicas e beacons, um importante aliado. No entanto, a necessidade de estimar a demanda perdida para um período de tempo relativamente curto representa ainda um desafio significativo.

Por fim, as auditorias realizadas por equipes de campo são excessivamente caras e apenas indicam o percentual de lojas/produtos em ruptura, na maioria das vezes sem serem capazes de estimar efetivamente a perda total de vendas. Apesar disto, este mecanismo é bastante utilizado em processos de benchmarking, quando se espera uma avaliação neutra da ruptura em um mercado.

Novas tecnologias de rastreamento de produtos e monitoramento de consumo final abrem a possibilidade de mapear com mais precisão a perda de vendas em uma cadeia, o que será fundamental em um cenário de maior complexidade no varejo, como no caso do OmniChannel.

 

 

Quanto manter em estoque: peças de reposição de baixíssimo giro

No post anterior, descrevi uma maneira de dimensionar os estoques para um produto que estaria sendo lançado. Neste post, descreverei como deveria ser dimensionado o estoque para peças de reposição que possuam baixíssimo giro.

Peças de reposição de baixíssimo giro estão presentes em sistemas de produção e logística, e são representados por itens como geradores, transformadores e motores elétricos, que possuem algumas características em comum como, por exemplo, altos custos de aquisição, elevados tempos de resposta para ressuprimento e baixíssimos giros. De maneira análoga a outras decisões envolvendo gerenciamento de estoque, o que se busca é a redução dos níveis de estoque sem afetar a disponibilidade. Como veremos a seguir, é comum a decisão sobre o dimensionamento do estoque envolver, basicamente, a manutenção de uma peça ou de nenhuma.

Figura 1 – Turbina a gás utilizada em termoelétricas. O tempo de resposta para ressuprimento desta peça pode chegar a quase dois anos

Fonte: Comunicado de imprensa da Toshiba Corporation

 

Antes de entrar na metodologia, é importante definir as seguintes variáveis:

CTR – Custo total de ressuprimento da peça, referente ao custo de pedido;

Caq – Custo unitário de aquisição da peça;

TR – Tempo de resposta do pedido, em anos;

λ – Taxa de consumo histórico, em peças/ano

i – Taxa de oportunidade do capital, % ao ano

Cip – Custo de indisponibilidade e penalidade, é o custo incorrido quando há uma necessidade da peça de reposição, mas ela não se encontra em estoque.

Após entender o que significa cada uma das variáveis, é importante agora entender qual o real impacto de manter uma peça em estoque comparado a manter nenhuma peça. Quando pensamos na estratégia de manter zero em estoque, o custo total incorrido é dado pela equação a seguir:

É fácil de entender a equação se imaginarmos uma peça que possui o consumo de 1 por ano, ou seja, λ = 1. Nesse caso, uma vez por ano seria necessário fazer um pedido de ressuprimento (incorrendo no custo CTR) e também uma vez por ano se incorreria no custo de indisponibilidade e penalidade (Cip) dado que não haveria peça em estoque no momento da necessidade. Percebemos que, quanto menor o λ, menor o custo total de não manter estoque. Isso, de certa forma, é intuitivo: Se o consumo é radicalmente baixo, para quê manter uma peça de reposição em estoque?

No caso de manter uma peça em estoque, antes de mostrar a equação do custo total é importante entendermos o conceito da variável FTECE ou fração do tempo esperada com estoque. Esta medida mostra qual a fração do ano em que haveria o item em estoque. Essa variável é definida pela seguinte fórmula:

 

Se imaginarmos um peça que possua tempo de reposição de 4 meses (1/3 do ano) e o consumo histórico é de uma peça por ano, teríamos FTECE = 1/(1+1*1/3) = 75%, ou seja, 75% do tempo no ano teríamos a peça disponível em estoque. Desta forma, a equação do custo total mantendo uma peça em estoque é mostrada a seguir:

O primeiro colchete da equação se refere ao custo de oportunidade (ou custo financeiro) de manter uma peça em estoque durante uma fração do ano. O segundo colchete representa o custo de ressuprimento para reposição da peça. Já o terceiro colchete representa o custo de indisponibilidade e penalidade caso haja solicitação da peça na fração do ano em que não há peça em estoque.

Com as duas equações em mãos, cabe ao gestor da área definir os valores de cada variável de custo, o custo de capital, o consumo histórico e o tempo de reposição para calcular os custos totais. Dessa forma, ela ou ele poderá escolher qual das duas estratégias representa o menor custo total.

Cabe ainda ressaltar que o uso de metodologias tradicionais de definição de estoque não convém para peças de baixíssimo giro, pois podem apontar para estoques acima do necessário, o que pode não fazer absoluto sentido quando pensamos na ótica de custos.

A melhor escolha de quanto manter em estoque para peças de reposição pode permitir grandes economias para as empresas. Mais informações e exemplos práticos sobre o dimensionamento de peças de reposição pode ser encontrado em um artigo no site do ILOS, através deste link.

 

Referências:

WANKE, Peter. Gestão de estoques na cadeia de suprimento: decisões e modelos quantitativos . Editora Atlas SA, 2000.

<http://www.toshiba.co.jp/about/press/2015_03/pr1601.htm>

Estoque de aparências e o desperdício de alimentos

Há pouco, a Beatris explicou aqui no Blog do ILOS, As cinco funções do estoque. Existe ainda uma outra razão que leva a maioria dos varejistas a adquirir e estocar mais unidades de alguns produtos do que o necessário, que tem a ver com a estética de suas lojas, com o marketing, e que explora a psicologia dos compradores. Esse hábito, porém, pode causar alguns desperdícios de produtos, sobretudo de alimentos.

É bem sabido que nós, consumidores, somos muito suscetíveis a estímulos visuais na hora que vamos fazer compras em um supermercado, por exemplo. Não é à toa que tanto varejistas como fornecedores de bens de consumo investem tempo e dinheiro em merchandising, com o objetivo de criar boas aparências nas lojas, que nos estimulam a comprar mais. Um dos pontos observados nesse sentido é que os consumidores são menos propensos a comprar produtos que estejam em prateleiras praticamente vazias, e mais tentados a adquiri-los quando veem uma gôndola com abundância de mercadorias e colorida. O vídeo abaixo mostra um comerciante explicando esse comportamento e como ele precisa usar essa tática para vender.

 

Vídeo 1 – Desperdícios de comida por conta de estoque expositivo

Fonte: msnbc

O grande problema é que os mercados e lojas acabam comprando e estocando muito mais produtos do que precisam simplesmente para manter uma boa aparência constante nas gôndolas, e com isso acabam jogando fora as mercadorias que passam do prazo de validade. Obviamente, esse é um desperdício que tem um custo tanto para os varejistas quanto para os consumidores.

 

Figura 1 – Múltiplos vegetais em bela exposição em um supermercado. Quanto disso vai pra mesa e quanto vai pro lixo?

Fonte: Sutiassoc

É claro que o ideal seria que nós, ao fazermos nossas próximas compras do mês, tivéssemos sempre a consciência de que as frutas e legumes que estão sozinhas no meio de uma caixa podem ter o mesmo sabor que aquelas que se encontram dispostas em uma arrumação maravilhosa como a da figura 1, mas se entender o comportamento do consumidor é uma tarefa mais difícil, mudar a forma de pensar do ser humano é um ainda mais complicado.

Entretanto, algumas iniciativas podem vir das próprias lojas para reduzir o estoque de produtos em exposição sem grandes perdas para a aparência dos seus displays. A cantina da Universidade de Boston conseguiu reduzir em 60% a quantidade de comida desperdiçada antes do consumo simplesmente diminuindo o tamanho das panelas em que os clientes pegavam as saladas e rearranjando a exposição dos produtos da padaria, e sem prejuízos na satisfação do consumidor. Outras soluções criativas de design podem ser usadas, como por exemplo, o uso de espelhos para criar ilusões de ótica e continuar atraindo os consumidores. É o dobro de imagem com metade da comida.

Figura 2 – Espelhos usados para criar uma imagem mais bonita dos produtos em um supermercado

Fonte: Rafso

 

Estimular o cliente a comprar com exposições bonitas de produtos é uma estratégia importante e totalmente válida para varejistas. Mas desperdícios e estoques em excesso nunca são bons para a sustentabilidade de uma cadeia de suprimentos, então é importante que iniciativas para reduzir essas perdas desnecessárias sejam exploradas pelas empresas mundo afora.

 

Referências

Food Waste: Last Week Tonight With John Oliver (HBO) – 19/07/2015 – https://www.youtube.com/watch?v=i8xwLWb0lLY

https://saynotofoodwaste.org/what-can-you-do/supermarkets/

http://blog.leanpath.com/5-factors-driving-food-waste-in-foodservice

http://www.leanpath.com/docs/case-studies/BostonCollege.pdf

Racionalização do portfólio de produtos

No ramo do marketing, reconhece-se que ofertar uma variedade de produtos é necessário para aumentar a performance de uma empresa, pois essa variedade permitiria conquistar outros nichos de consumidores, o que estimularia mais vendas e levaria ao aumento de market-share. Por outro lado, também reconhece-se que o excesso de opções pode confundir o consumidor no momento da compra, reduzindo as vantagens em se ofertar essa diversidade de produtos.

Já no gerenciamento de operações, sabemos que a diversidade de SKUs*¹ aumenta a complexidade operacional da previsão de vendas, da gestão de estoques, das operações de armazenagem e picking e do transporte, podendo também impactar as vendas. Uma vez que a diversidade de produtos dificulta a acuracidade da previsão, um desbalanceamento entre produção e demanda pode levar ao stockout de produtos, fazendo com que o cliente decida por um produto substituto que pode ser do concorrente. Na indústria de bens de consumo, isso ocorre com bastante facilidade: se você vai ao mercado comprar uma caixa de leite, mas o produto que deseja está em falta, provavelmente não deixará de comprar, recorrendo a outra marca.

Figura 1  – Gôndola de mercado

 

Daí entra o conceito de racionalização de SKUs, que nada mais é do que usar dados históricos para identificar e eliminar SKUs de baixo desempenho, transferindo os recursos para os produtos que realmente trazem ganho para a empresa. A Unilever é um exemplo de empresa que trabalha continuamente na racionalização de SKUs. Afinal, possui mais de 400 marcas em seu portfólio, trabalhando com milhares de produtos em diversos segmentos e regiões do mundo. Em 2009, as unidades da Unilever do Reino Unido e da Irlanda foram combinadas em um único grupo, e verificaram que 60% de seus produtos contribuiam apenas com 5% de suas vendas, mas compunham 20% de seus níveis de estoque. Já a P&G, outra gigante de bens de consumo, trabalha até no nível de racionalização de marcas. Desde meados de 2015 até outubro do ano passado a empresa cortou e consolidou cerca de 61 marcas, pretendendo descontinuar mais 44.

A Mondelez, fabricante dos cookies Oreo, racionalizou seus SKUs através da padronização do diâmetro dos biscoitos, reduzindo significativamente os custos de produção. Cristian Negrescu, diretor de supply chain global da empresa reporta que a área de marketing ainda é responsável por definir os requisitos dos produtos, mas há um time composto por profissionais de R&D e por profissionais de supply chain que trabalham juntos para introduzir produtos da maneira mais eficiente possível. Uma mudança como essa, envolvendo áreas “conflitantes” dentro da empresa, não é nada fácil, mas certamente traz muitos benefícios, visando o ótimo global do negócio.

*¹ Um SKU (Stock Keeping Unit) referencia um item único de estoque. Qualquer mudança em uma característica de um produto (tamanho, tipo de embalagem, rótulo) resulta em um SKU diferente. Como exemplo, uma garrafa de 1,0L de refrigerante é um SKU diferente de uma garrafa de 1,5L do mesmo refrigerante.

 

Referências:

Industry focus podcast: What is an SKU and why can it matter so much to investors? https://www.fool.com/podcasts/industry-focus

University of Tennessee Supply Chain Forum. Interesting Presentations from Caterpillar, Unilever, Procter & Gamble, Mondelez and More. http://www.scdigest.com/firstthoughts/16-04-15.php?cid=10561

As cinco funções dos estoques

Enquanto para a área financeira o estoque é vilão, para a área comercial quanto mais estoque melhor! E o gestor de estoques fica nessa encruzilhada, tentado garantir disponibilidade com o menor estoque possível. Para chegar no melhor dimensionamento, atendendo todas as necessidades da empresa e, ao mesmo tempo, minimizando custos, é fundamental entender cada uma das funções que o estoque pode cumprir:

1.Estoque de Ciclo

São os estoques necessários para suprir a demanda média durante o tempo transcorrido entre sucessivos reabastecimentos. O montante desse estoque é altamente dependente dos tamanhos de lotes de produção, embarques de quantidades econômicas, limitações nos espaços de armazenamento, prazos de reposição e custos de movimentação, entre outros fatores.

2. Estoque de Segurança

É um acréscimo ao estoque normal, funcionando como um colchão contra a variabilidade na demanda e dos prazos de reposição. O estoque de segurança combina as incertezas relativas à oscilação da demanda e também à variabilidade do prazo de entrega. Estas duas incertezas são combinadas em um único indicador e confrontadas com o risco de falta que a empresa aceita assumir.

3. Estoque em Trânsito

Estoque que está sendo transportado ao longo dos canais de distribuição, existente em razão da necessidade de se levar um item de um lugar para o outro. O estoque médio em trânsito é impactado diretamente pelo tempo em trânsito do produto.

4. Estoque Pulmão

Dificilmente uma empresa que possui demanda muito concentrada em alguns períodos do ano projeta a sua capacidade produtiva baseando-se no seu pico de demanda, pois isto significaria um investimento grande em ativos que ficariam ociosos em boa parte do ano. Desta forma, para atender aos períodos de maior procura por produtos, uma alternativa é fabricar produtos além do necessário em períodos em que a demanda é menor do que a capacidade, formando estoques pulmão que serão consumidos posteriormente.

5. Estoque Especulativo

O estoque especulativo é um estoque comprado antes de ser necessário para aproveitar alguma condição do momento. O estoque especulativo visa, por exemplo, proteger uma operação cambial ou aproveitar um desconto especial.

Um mesmo produto em estoque pode cumprir diferentes funções. Por exemplo, se temos 100 unidades de um determinado produto em estoque, 60 unidades estão ali para cobrir a demanda esperada até a próxima reposição (estoque de ciclo), 10 unidades foram adicionadas para se precaver contra as incertezas (estoque de segurança), 5 unidades extras foram planejadas para cobrir a demanda futura, quando não houver capacidade para atender (estoque pulmão), 20 unidades não estão no armazém, mas já foram pagos e estão em trânsito (estoque em trânsito) e 5 unidades estão sobrando, pois na última compra o fornecedor ofereceu um desconto caso fossem adquiridas 5 unidades adicionais ao pedido, gerando um estoque extra para aproveitar uma vantagem comercial (estoque especulativo). Apesar das 100 unidades em estoque serem compostas por diferentes motivações, no final das contas, o estoque é um só e vai ser consumido de acordo com a demanda, independente o que foi pensado na hora do planejamento.

Os casos apresentados a seguir apresentam diferentes situações que impactam o planejamento de estoque. Será que você consegue identificar qual das 5 funções do estoque cada caso se refere?  A resposta correta está no final desse post.

a) “Com a entrada dos concorrentes, a demanda está cada vez menos previsível. Às vezes achamos que as vendas serão boas, mas não vendemos nem metade do esperado e outras vezes a demanda ultrapassa qualquer expectativa e vendemos todo o nosso estoque. Precisamos aumentar nossos estoques para estarmos prevenidos, não podemos correr o risco de perder clientes para nossos concorrentes.”

b) “Mesmo não tendo demanda este mês, precisamos começar a produzir, pois quando a demanda aumentar a nossa capacidade não será o bastante para atende-la.”

c) “O governo anunciou que haverá um aumento dos impostos dos cigarros em breve, o que gerou uma verdadeira corrida para compra de cigarros.”

d) “Com a mudança da política de fornecimento, a empresa deixará de receber sua encomenda toda semana e passará a receber apenas uma vez por mês. A empresa precisa de mais espaço no armazém, pois isso certamente aumentará seus estoques.”

e) “Precisamos trocar nosso transporte para um modal mais rápido. Talvez devêssemos importar o material de menor volume por avião para reduzir o custo com esse estoque.”

f) “Nossa capacidade de armazenagem está reduzida devido à entrada do nosso parceiro. Teremos que mudar nossa política de estoque, reduzindo nossos lotes de pedido para manter um estoque médio menor.”

E aí? Foi difícil identificar as funções dos estoques em cada um desses casos? No final das contas, o estoque é um só, mas é importante entender suas funções para dimensiona-lo da melhor forma. A figura a seguir apresenta um resumo:

Funções dos estoques - blog ILOS

Figura 1 – Funções dos estoques

Fonte: Curso de Gestão de Estoques do ILOS

 

Respostas: a) Estoque de Segurança; b) Estoque Pulmão; c) Estoque Especulativo; d) Estoque de Ciclo; e) Estoque em Trânsito; f) Estoque de Ciclo

 

Referências:

www.ilos.com.br/web/cursos/cursos-de-atualizacao/gestao-de-estoques-na-cadeia-de-suprimentos/

 

 

Ruptura: por que faltam produtos nas prateleiras?

Em tempos de crise, quando os volumes de vendas das empresas caem e as metas não são atingidas, o clima nas organizações é de extrema frustração e preocupação. Mas esses momentos geram grandes oportunidades de mudanças na direção de ganhos sustentáveis no longo prazo. São nos ambientes desafiadores que as empresas precisam se fortalecer. Nos períodos de bonança, o barco se move rapidamente, sem que se tenha que cuidar de suas velas, mas o cessar dos ventos expõe a necessidade de mudanças nas empresas, também evidenciando os erros cometidos na época de ventos favoráveis.

Neste cenário, os executivos das empresas precisam assumir a missão extremamente desafiadora de formular alternativas que possam levar ao volume de vendas desejado, com um sólido controle de custos. Gerar demanda num cenário de crise é um trabalho extremamente árduo e difícil que, na maioria das vezes, exige um enorme esforço. Assim, por que não aproveitar uma demanda existente, que foi reprimida pela indisponibilidade de produtos, para gerar mais vendas?

Causas do Out of Stock

Estudos dão conta que cerca de 60% ou mais das decisões de compra são tomadas no ponto de venda, mostrando a importância de se ter disponibilidade de produtos para o shopper. Deste modo, a falta de produtos gera prejuízos tanto para os fabricantes quanto para o varejo que revende. Apesar disto, as rupturas são mais frequentes do que o desejado. A média global de out of stock do varejo é de cerca de 8,3%. No Brasil, a situação é um pouco pior: em pesquisa realizada com varejistas brasileiros, o índice de rupturas em prateleiras alcança patamares de 10% em média, ou seja, um em cada dez produtos estão em falta nas gôndolas dos mercados.

Considerando a máxima que diz: “produto fora da gôndola é ruptura, pois não será vendido”, é necessário que as empresas fabricantes e o varejo busquem, conjuntamente, identificar as razões deste valor elevado de stockout nos pontos de venda para poderem mitigá-lo.

Nesta direção, um estudo conduzido pela AC Nielsen em parceria com a NeoGrid e ilustrado na Figura 1, concluiu que:

  • em 32,7% dos casos, a causa da ruptura era a existência de um estoque virtual, ou seja, o sistema do varejista apontava que havia estoque disponível quando na realidade não havia;
  • em 32,8% dos casos, apesar de haver estoque em loja, as gôndolas estavam desbastecidas por problemas de reposição; e
  • em 16,1% dos casos havia ruptura no estoque da loja, de fato, causado por problemas de suprimento.

Figura 1 – Motivos para a falta de produtos nas gôndolas

Figura 1 – Motivos para a falta de produtos nas gôndolas

Fonte: AC Nielsen e Neogrid

 

Vale ressaltar que este nível médio de 10% de ruptura não tem a mesma criticidade para todas as categorias de produtos. Em algumas, 10% de ruptura pode ser considerado um valor baixo, enquanto que em outras pode ser considerado um valor elevado. Esta diferença se deve, principalmente, a fatores como a previsibilidade de vendas e a dificuldade de movimentação dos produtos. Bebidas alcoólicas, por exemplo, que apresentam os maiores graus de ruptura, sofrem influência direta das oscilações de temperatura (o clima mais quente propicia maiores vendas). Outro fator que influencia a ruptura em gôndola é o excesso de manipulação de preços e promoções pelo varejista para alavancar vendas. A Tabela 1 ajuda a ilustrar estas diferenças:

 

Cesta de Produtos

Ruptura de Gôndola Estoque Virtual

Bebidas Alcoólicas

20,2%

10,8%

Alimentos Perecíveis

13,5% 5,1%

Bebidas Não Alcoólicas

11,9%

7,3%

Limpeza 9,4%

5,6%

Mercearia Doce

9,2% 5,5%
Mercearia Salgada 8,8%

5,7%

Higiene, Saúde e Beleza 8,0%

4,5%

Tabela 1 – Percentual de ruptura em gôndola por categoria

Fonte: Pesquisa SuperHiper (Abras)

 

Para minimizar a falta de produtos, de maneira simplista, bastaria concentrar os estoques nas pontas das cadeias (onde ocorre o consumo), ou seja, nos varejistas. Mas a realidade é bem mais complexa que isso. Não seria justo creditar a culpa das rupturas à indisposição do varejista de manter estoques, sobretudo porque esta indisposição é da própria natureza do varejo.

Para compreender isto, é importante lembrar que os maiores custos do varejo estão associados à aquisição de mercadorias (custos variáveis). Além disso, por ser o elo da cadeia que trabalha com as margens mais apertadas (entre 2% e 4%), sua rentabilidade é baseada no giro dos estoques. Deste modo, manter capital na forma de estoques pode ser considerado uma ineficiência. É imperativo, portanto, que a solução dos problemas de ruptura seja construída de maneira conjunta, observando as particularidades do negócio.

Recomendações

Empresas fabricantes de bens de consumo não podem encarar a ruptura no PDV como um problema exclusivo do varejo. É necessário um trabalho em conjunto para desenhar iniciativas que podem mitigar o problema de ruptura, como, por exemplo:

  • otimização do sortimento de produtos a ser comprado pelo varejo, de modo que não haja excesso de estoque acumulado em produtos de baixo giro, ou, em outras palavras, que não haja capital empatado em um produto que não gera venda recorrente;
  • aprimoramento da gestão da distribuição, alinhando a frequência mais adequada de entregas e evitando atrasos e devoluções que geram rupturas de loja;
  • planejamento adequado de visitas de repositores nas lojas, de modo que haja a garantia do abastecimento da gôndola enquanto houver estoque disponível na loja;
  • revisão da política de gestão de estoques para garantir a disponibilidade de produtos nos CDs.

Por fim, acima foram mencionados somente alguns poucos exemplos, mas há uma série de iniciativas de gestão, sobretudo em relação ao desenho dos modelos de atendimento, operações logísticas e serviço ao cliente que, se devidamente estruturadas e implementadas com o apoio de tecnologia da informação e processos robustos, poderiam trazer aumento de produtividade nas operações e redução de out-of-stock nos pontos de venda.

 

Referências

Gruen, Thomas W. e Daniel Corsten (2008), A Comprehensive Guide to Retail Out-of-Stock Reduction in the Fast-Moving Consumer Goods Industry.

Gruen, Thomas W., Daniel Corsten e Sundar Bharadwaj (2002), Retail Out of Stocks: A Worldwide Examination of Causes, Rates, and Consumer Responses.

Zinn, Walter e Liu, Peter C. (2001), Consumer Response to Retail Stockouts.

P&G – A Comprehensive Guide To Retail Out-of-Stock Reduction In the Fast-Moving Consumer Goods Industry: <http://www.nacds.org/pdfs/membership/out_of_stock.pdf>

<http://www.copapa.com.br/noticias-setor/ruptura-inimigo-invisivel-das-vendas/>

Nielsen – Ruptura: Causas e Impactos na cadeia de abastecimento e no comportamento do consumidor.

Claudio Czapski: O impacto das rupturas no varejo e o envolvimento do operador logístico (Revista Mundologística – Edição 10 MAI/JUN 2009).

Claudio Czapski: Varejo e Indústria não falam a língua do consumidor (ECR Brasil).

<http://www1.folha.uol.com.br/topofmind/2014/10/1528719-novo-consumidor-mais-informado-mais-exigente-mais-consciente.shtml>