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Eficiência, eficácia e o conflito entre Comercial e Operações

Não é novidade para nenhum executivo que em empresas vibrantes é natural a deflagração de conflitos devido às divergências de ideias e objetivos entre pessoas e setores da companhia. O mais curioso é que estas divergências não são exclusivas de um nível hierárquico, pois ocorrem tanto no plano estratégico, entre os diretores, quanto na ponta das operações, entre vendedores e motoristas entregadores.

Chiavenato (2004) e Berg (2012) analisam em seus estudos as mais diversas causas dos conflitos nas organizações, dentre estas destacam-se:

  • Escassez de recursos: por conta da limitação dos capitais financeiros, estruturais e humanos distribuídos entre os diversos setores da empresa, há uma “disputa” pelos recursos simultaneamente a uma interdependência entre as diversas áreas;
  • Incongruência entre as metas: devido ao nível de especialização das diversas áreas funcionais da empresa (resultado do crescimento das organizações), é comum ver cada área priorizando ações isoladas (e emergenciais) para atingir suas metas, em detrimento dos objetivos globais da organização.

Em outras palavras, se houvesse recursos ilimitados e num estalar de dedos fosse possível atingir os objetivos sem impacto algum nos de outros, os conflitos cessariam. A realidade, no entanto, é que nenhum acionista dará aos executivos recursos ilimitados, tampouco existem áreas completamente independentes umas das outras. Assim, decisões simples tomadas no dia-a-dia inevitavelmente impactam outras áreas de negócio, gerando potenciais conflitos. Por exemplo: o aumento do portfólio (Marketing) prejudica a otimização do chão-de-fábrica (Produção); as negociações dos lotes de compra minimizando custos unitários (Suprimentos) dificultam o controle dos volumes em estoque (Materiais); a fragmentação de pedidos e oscilações nas vendas (Comercial) impactam o processamento de pedidos (Armazenagem) e a gestão da frota (Distribuição). O próprio mindset de cada área é uma dificultador para uma coordenação efetiva

Figura 1_Áreas comerciais

Figura 1 – Mindset das Áreas Comerciais

Fonte: ILOS

 

A área Comercial, por exemplo, é muito direcionada por valor e se foca nos indicadores de eficácia, pois cabe a ela olhar para o mundo e buscar as oportunidades virtualmente ilimitadas do mercado. A grande pergunta para o Comercial é: “O quanto posso vender a mais? ”. Assim, a orientação preferencial para a equipe comercial é o volume de vendas e o número de pedidos, mesmo que estes não sejam atendidos da forma mais austera.

Além disso, como as equipes de vendas estão no fronte da negociação, ter senso de urgência para às necessidades, anseios e desejos dos clientes é fundamental. Por isso, frequentemente o Comercial se põe numa situação incomoda ao olhar para as outras áreas e não ver a celeridade desejada no atendimento de seus clientes. Esta sensação faz nascer a natureza mais perdulária de Vendas em relação ao uso dos recursos: tudo é permitido desde que o volume necessário para atingir a meta seja gerado, mesmo que os descontos e bonificações sejam impróprios, que 50% do faturamento se concentre na última semana do mês ou que 30% dos pedidos atendidos não tenham sido planejados anteriormente, entre outras decisões comerciais com grande impacto operacional.

Figura 2_Áreas operacionais

Figura 2 – Mindset das Áreas de Operações

Fonte: ILOS

 

As áreas de operações, por outro lado, são muito direcionadas para custos e se focam nos indicadores de eficiência, pois cabe a estas áreas buscar a racionalização no uso dos recursos existentes. A grande pergunta para Operações é: “O quanto ainda consigo economizar? ”. Assim, os esforços são mobilizados para um encadeamento otimizado das atividades, de modo que mudanças de prioridade (frequentes nas urgências comerciais) são consideradas nocivas, capazes de ameaçar a racionalidade no uso dos recursos disponíveis. Assim, é comum em diversas vezes Logística e Produção concluírem não valer a pena atender a tempo e a hora as demandas da área Comercial. Isto ocorre, também por conta da natureza dos indicadores comumente controlados pela Logística, nos quais o nível das vendas é pouco relevante. Em geral, essa área é medida pelo uso parcimonioso dos recursos, pela acurácia e rapidez no processamento dos pedidos, pela ocupação dos veículos, pela proximidade dos níveis de estoque da cobertura alvo, pela quantidade de retorno/devoluções, entre tantos outros indicadores.

O problema, no entanto, é que as figuras com maior proximidade do cliente e da concorrência não estão em Operações, mas na equipe de vendas. As áreas de Operações não têm a clareza devida para avaliar o risco associado a negar o atendimento a algumas demandas do cliente. Ao entregar à concorrência a possibilidade de atende-lo, levando a uma perda de parcela do mercado, tornar-se-á ainda mais difícil e caro reconquistar este mesmo cliente posteriormente.

O dilema central é que não se pode direcionar as organizações só para os resultados, desconsiderando os esforços correlatos; nem buscar a eficiência locativa máxima dos recursos sem levar em conta se as metas, objetivos e missões estão sendo alcançadas. Deste modo, apesar de as visões Comerciais e Operacionais serem meritórias em si, do ponto de observação da empresa ambas estão equivocadas. Não basta maximizar vendas ou minimizar custos, o mais importante é a relação entre os resultados e os recursos utilizados. Trata-se da produtividade: o quociente que pavimenta o caminho para a empresa atingir a sua razão de ser.

Figura 3_Produtividade

Figura 3 – Produtividade quociente de resultados e esforços

Fonte: ILOS

 

No mundo de hoje, entretanto, com a velocidade dos acontecimentos e complexidade dos sistemas, frequentemente as decisões têm de ser tomadas depressa e sem haver um corpo de informações preciso sobre a questão. Não dispondo de clareza nas relações, eficácia e eficiência entram em conflito entre si, e mediá-las mantendo as noções de prioridades é um baita desafio (COSTA & JARDIM, 2010).

No dia-a-dia, há uma imensa quantidade de decisões tomadas localmente e de forma imprudente, voltadas apenas para o curto prazo. Por exemplo: esforços comerciais e de merchandising promovem pontualmente um incremento de custo local, mas será que o benefício global auferido não compensa? Ou por descoordenação não há capacidade operacional (produção/logística) para captura dos benefícios pretendidos? Da mesma forma, uma redução de custos pode tornar o sistema mais econômico, mas será que esta redução significa deteriorar o pacote de valor ofertado ao cliente, gerando perdas de vendas futuras? Estas perguntas são extremamente difíceis de responder e exigem um alinhamento no nível estratégico, tático e operacional entre as diversas áreas funcionais da empresa.

É verdade que as empresas têm feito um esforço notável nos seus ciclos mensais do processo de S&OP para definir um plano de vendas que contemple o alinhamento tático supracitado. Mas torna-se cada vez mais imperativo o desdobramento do planejamento de vendas para o plano operacional (S&OE – Sales and Operations Execution), viabilizando uma melhor alocação operacional dos recursos através de uma coordenação clara e precisa de prioridades.

Por fim, o desafio de avaliar o impacto da decisão local no resultado global é o que obriga a intensa interlocução das áreas no pós S&OP, mesmo depois do plano tático ter sido consensado. Vislumbram-se grandes oportunidades na correta tomada de decisão no dia-a-dia. A chave está na conciliação da eficiência e da eficácia para se sustentar ganhos de produtividade. Afinal, o que disse para as nações Paul Krugman, Nobel de Economia de 2008, também vale para as empresas: “se produtividade não é tudo, no longo prazo, é quase tudo”.

 

Productivity isn’t everything, but in the long run it is almost everything.

(Paul Krugman)

 

Referências

BERG, Ernesto Artur. Administração de conflitos: abordagens práticas para o dia a dia. 1. ed. Curitiba: Juruá, 2012.

BURBRIDGE, R. Marc; BURBRIDGE, Anna. Gestão de conflitos: desafios do mundo corporativo. São Paulo: Saraiva, 2012.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos na organização. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 415-427.

CORRÊA, HENRIQUE L.; GIANESI, IRINEU G. N.; CAON, MAURO. S&OP – Planejamento de Vendas e Operações (Sales and Operations Planning), Planejamento, Programação e Controle da Produção. Editora Atlas, 2001.

COSTA R.S. e JARDIM E.G.M.: As cinco dimensões do diagnóstico operacional, NET, Rio de Janeiro, 2010.

WALLACE, THOMAS F.. Sales & Operations Planning, The How-To Handbook. T. F. Wallace & Company, 1999.

WANKE, P.; JULIANELLI, L. Previsão de Vendas: Processos Organizacionais & Métodos Qualitativos e Quantitativos, Editora Atlas: Rio de Janeiro.

 

Quanto maior, melhor? Estudo aponta que obsessão pelo aumento do tamanho de navios pode estar no fim!

O jornal Financial Times publicou, nesta quarta-feira, 09/03/2016, uma interessante reportagem comentando um estudo que aponta que a obsessão pela construção e uso de navios porta-contêineres cada vez maiores pode estar chegando ao final. Apesar de seu conteúdo ser um pouco diferente, a reportagem me inspirou a refletir sobre a impressionante evolução no tamanho deste tipo de embarcação nos últimos 20 anos, saindo de uma capacidade de cerca de 8.000 TEUs para mais de 19.000 TEUs, refletindo o crescimento do comércio global, sobretudo em rotas de grande distância a partir da Ásia.

A consolidação da China e de outros países do Leste Asiático como grandes exportadores de produtos manufaturados demandou maior capacidade de movimentação dos navios porta-contêineres e iniciou uma corrida pela construção de navios cada vez maiores e com mais capacidade de carga. Em um cenário de expansão do comércio global é natural que o foco seja eficácia, isto é, ser capaz de aumentar o “output” do processo, neste caso, a capacidade de transportar cada vez mais mercadorias.

No entanto, a diminuição das exportações da China e a contração da demanda global por commodities, sinalizando um enfraquecimento do comércio global, fazem com que as empresas de navegação comecem a se questionar sobre a eficiência de suas operações com navios de grande porte, que possuem elevados custos operacionais e diversas restrições, que limitam sua utilização a um pequeno grupo de portos capazes de recebê-los. O novo cenário obriga as empresas a serem mais flexíveis e eficientes, o que talvez seja possível com navios de menor porte.

Esta constatação, de que nem sempre o melhor é ser o mais eficaz e operar com navios maiores, vale para quaisquer tipos de operações e empresas que estejam na situação de constrição de volume, obrigando a uma reflexão sobre se as práticas adotadas no período de expansão da demanda continuam as mais adequadas para os desafios que hora se apresentam.

Transportando ar

Para todos os produtos que olho, vejo oportunidades de aumento de eficiência logística.

Faça esse teste: abra uma embalagem de papelão de pasta de dentes. Olhe lá dentro. Você verá o tubo com a pasta, mas também verá muito espaço vazio. Isso significa que houve muito transporte de ar quando o produto foi distribuído para as lojas.

Transportar ar é jogar dinheiro fora, gastando-se diesel para movimentar espaços vazios. Além do custo da matéria-prima excessiva, da poluição do planeta com queima desnecessária de combustível e da produção desnecessária de embalagens que serão descartadas.

Isso acontece com cosméticos, produtos de limpeza, remédios, alimentos, brinquedos, sapatos…

A boa notícia é que as empresas estão trabalhando em cima desse tema há algum tempo, tentando eliminar ineficiências nas embalagens e nos produtos. Mas ainda há muito o que fazer.

Quem é de marketing pode argumentar que as vendas podem diminuir com a redução de embalagens. É verdade. Mas vamos pensar juntos. É papel das empresas mudar o mind set de seus consumidores, se isso for trazer benefício para todos: clientes, empresas e planeta. O desafio da equipe de marketing é trabalhar a comunicação ao consumidor, acostumado a pensar que uma embalagem maior tem mais produto, mesmo que não tenha.

Um exemplo de empresa que realizou modificações foi a Kimberly-Clark, fabricante do papel higiênico Neve. Segundo a empresa, foi investido U$ 6,5 milhões para o desenvolvimento do papel Neve compacto, cuja embalagem ocupa um espaço 18% menor no caminhão.

A Unilever é outro exemplo. A empresa gastou milhões para divulgar a primeira embalagem de Confort concentrado em 2009 e de desodorante compacto em 2015. Mas o desafio será maior em 2016, pois a empresa já anunciou cortes de verbas e orçamento “base-zero” para Marketing (que exige que os executivos comecem do zero e justifiquem os investimentos que pretendem realizar).

Além disso, muitos consumidores ainda não se sentem satisfeitos com as embalagens compactas, vide o grande número de reclamações que ainda ocorre a respeito dos produtos concentrados.

Mas uma coisa é certa, o caminho a ser seguido envolve redução de embalagens, até o limite de não precisarmos mais delas

 

Crise econômica e logística: é hora de reavaliar os ativos, as equipes, indicadores e a malha!

A partir do início dos anos 2000, aproveitando um cenário externo favorável, vimos a economia brasileira crescer, expandindo seu mercado interno e aumentando o faturamento das empresas de diversos setores. Este período de relativa bonança econômica parece ter chegado ao fim, advindo uma crise econômica severa e prolongada, como sinalizam todos os indicadores divulgados diuturnamente pela imprensa.

Além do claro desafio de lidar com uma queda acentuada na demanda, as empresas precisam também “calibrar” suas estruturas operacionais para este novo cenário. É natural que, em períodos de rápida expansão da demanda, as empresas tenham que tomar decisões de contratação, aquisição de ativos e ampliação de malha logística com uma preocupação menor em relação aos custos. No desafiador cenário que se apresenta, entretanto, é fundamental revisar algumas destas escolhas.

Ativos

Muitas empresas, frente ao desafio de atender a um número maior de clientes, com aumento dos volumes e com a farta oferta de crédito do BNDES e isenções fiscais para compra de veículos automotores, aumentaram e modificaram o perfil de suas frotas. Este movimento, aparentemente adequado para enfrentar o desafio de manter o nível de serviço e diminuir o impacto do aumento do frete ocasionado pelo crescimento da demanda sem um crescimento proporcional da capacidade de distribuição do país, pode significar uma perda de eficiência fundamental no cenário de crise.

O aumento do custo de capital, resultante da escalada das taxas de juros, é outro fator crítico que potencialmente muda a decisão sobre a propriedade dos ativos. Além disso, o excesso de capacidade é um perigoso indutor de ineficiências, na medida em que cria a ilusão de que os planos de curto prazo podem ser “acomodados” pela capacidade ociosa existente, como se o replanejamento não tivesse custo algum, uma vez que os ativos já estão disponíveis. Um grave erro!

Equipes

Em um cenário de competição por recursos humanos, as empresas costumam aumentar o pacote de valor para atrair e reter seus funcionários, como também diminuem o nível de exigência na qualificação de seus quadros mais operacionais. É notório, também, que a velocidade de qualificação profissional no Brasil ficou aquém do necessário para acompanhar o crescimento do mercado. Não à toa, figuramos nas últimas colocações nos rankings internacionais de produtividade da mão-de-obra, que piorou ao longo da primeira década dos anos 2000, período de maior crescimento da economia brasileira.

É natural, neste momento de crise, que ocorra algum enxugamento do quadro de funcionários da área de operações das empresas, privilegiando-se os recursos mais capacitados e “produtivos”. Será possível também observar uma “dança das cadeiras” nos níveis executivos, com enxugamento dos benefícios e salários oferecidos. No entanto, ao invés de simplesmente demitir seus colaboradores, tendo elevados custos trabalhistas para o desligamento e posterior recontratação, as empresas deveriam avaliar com seriedade a possibilidade de aproveitar este momento para qualificação de seus quadros.

Indicadores

Os indicadores de desempenho são importantes para mensurar o desempenho da operação e apontar os rumos e correções necessárias. No entanto, indicadores que são adequados para um cenário podem não fazer sentido quando mudanças significativas ocorrem. Por exemplo, em um cenário de expansão da demanda, a empresa poderia medir o percentual de pedidos completos que consegue atender no prazo acordado com o cliente ou, reconhecendo uma grave limitação de capacidade, o volume total vendido ou o número de pedidos. Com isso, comunicaria para suas equipes que o importante é a eficácia do processo, buscando o máximo de sua capacidade, mesmo que de forma ineficiente.

Com a crise, o balanceamento entre capacidade e demanda é invertido, e talvez não seja difícil atender os pedidos no prazo com os recursos disponíveis. Mas isto indica que está tudo bem? Assim, ao invés de medir a eficácia, é mais importante medir a eficiência do processo de atendimento, medindo o custo por pedido ou cliente atendido. A palavra passa a ser eficiência!

Malha Logística

O aumento da demanda obrigou muitas empresas a ampliarem suas malhas logísticas, sobretudo porque o crescimento não foi uniforme em todas as regiões do país. Historicamente, a demanda sempre foi muito concentrada nas regiões Sudeste e Sul do Brasil, onde as empresas construíram a maior parte de suas instalações fabris e de distribuição. Com o crescimento mais acentuado nas regiões Nordeste e Centro-Oeste, houve a necessidade de abrir novas instalações mais próximas destes clientes, que se tornaram representativos.

O problema é que o crescimento da malha logística se dá, muitas vezes, de forma orgânica, sem o devido cuidado na elaboração dos projetos e orientado apenas pela obtenção de benefícios tributários. Obviamente, a questão tributária deve fazer parte de qualquer estudo sério de malha logística no Brasil, mas a decisão não deve ser casuística. Assim, este período de crise exige uma revisão no número, tamanho e localização das instalações para validar, ou alterar, as decisões tomadas no cenário de crescimento. É provável que a alteração de algumas premissas estruturais do modelo possa alterar significativamente a solução ótima.

Assim, a crise nos empurra inexoravelmente para uma revisão da estrutura e práticas na área de logística, exigindo soluções criativas e uma busca ainda mais intensa pelo aumento da produtividade e eficiência de nossas operações. Não é tempo apenas de esperar, é tempo de agir e tomar boas decisões para superar este momento e construir um caminho de crescimento!

 

Análise Envoltória de Dados – Comparando a Eficiência em Operações

É praticamente impossível ignorar a importância de indicadores que meçam a performance da empresa. É preciso medir o quanto foi produzido, vendido, quantos clientes foram atendidos, ou seja, a eficácia das suas operações. Porém, precisamos entender também quais foram os recursos utilizados para alcançar os objetivos, para garantir a saúde e competitividade da organização. É preciso avaliar também a eficiência dos processos.

Uma prática comum no mercado são as comparações que as empresas, ou unidades produtivas e operacionais destas, fazem entre si para saber se estão sendo mais, ou menos, eficientes do que as demais. Ou ainda, se existe um caminho a ser percorrido para a máxima eficiência. Teoricamente, seria fácil fazer essa análise com cálculos simples, mas as diferenças nas características operacionais das unidades analisadas dificultam enormemente uma comparação justa. Por exemplo, pode-se pensar em calcular a produtividade pela área de cobertura de uma operação, mas poderíamos também pensar em medi-la pelo número de clientes que foram atendidos. Cada uma dessas opções poderia indicar uma ou outra operação como a mais eficiente, mas qual seria o critério correto? Como combinar, então, essas diferentes formas de mensuração para fazer comparações justas entre as unidades?

A Análise Envoltória de Dados (DEA, na sigla em inglês) é um método matemático baseado na lógica de programação linear que permite essa comparação de eficiência entre diferentes unidades produtivas (chamadas de DMU), utilizando múltiplos critérios de entradas, que seriam os recursos (inputs); e de saídas ou resultados alcançados (outputs). Através desse modelo, é possível chegar a um percentual de eficiência único para cada uma das unidades analisadas na comparação, e assim entender quais delas são parâmetros (benchmarks) e quais ainda possuem pontos de melhoria.

Diferente de modelos paramétricos, como regressão linear e o AHP, o DEA permite atribuição de pesos diferentes para cada critério de entrada e saída de forma a maximizar a eficiência de cada DMU, o que propicia uma comparação justa entre operações diferentes. Os modelos de DEA podem ser orientados tanto a inputs quanto a outputs. Em outras palavras, podemos pensar “quanto dos meus recursos eu deveria estar gastando para atingir um resultado” ou “quanto eu deveria estar produzindo com os recursos que eu tenho”. É importante escolher o modelo apropriado, baseando-se nas variáveis que são controláveis pelos gestores das operações analisadas.

Escolhido o modelo de orientação, cria-se um problema de programação linear (PPL), que atribuirá pesos diferentes aos inputs e outputs de cada unidade, buscando maximizar a eficiência da mesma. Assim, chegamos à eficiência de cada DMU. De posse desses valores, ainda podemos calcular o quanto as DMUs menos eficientes deveriam melhorar, traçando uma meta de redução de inputs ou aumento de outputs, dependendo do modelo de orientação escolhido. Assim, podemos em alguns casos mostrar a DEA graficamente, construindo as chamadas fronteiras de eficiência. As empresas que são 100% eficientes se encontram no limite desta, e as empresas que não são 100% eficientes estão no “interior” da região, como mostra a Figura 1.

Figura 1-DEA-ILOS

Figura 1 – Fonteira de eficiência do DEA

Fonte: ILOS

 

Essa foi uma breve introdução à Análise Envoltória de Dados, muito útil na área de logística para comparar operações com características diferentes (ex.: CDs e Operadores Logísticos atuando em diferentes regiões do país) e, de maneira justa e adequada, identificar oportunidades de melhoria operacional no caminho para a fronteira de eficiência. Nas referências abaixo, você pode conferir uma apresentação mais detalhada, além da formulação dos problemas lógicos e ferramentas que auxiliam a resolvê-los.

 

Referências

SOARES DE MELLO, J.C.C.B et al. CURSO DE ANÁLISE DE ENVOLTÓRIA DE DADOS. XXXVIII Simpósio Brasileiro de Pesquisa Operacional, 2005

ANGULO MEZA, L.; BIONDI NETO, L.; SOARES DE MELLO, J.C.C.B.; GOMES, E.G. ISYDS – Integrated System for Decision Support (SIAD – Sistema Integrado de Apoio à Decisão): a software package for data envelopment analysis model. Pesquisa Operacional, v. 25, (3), p. 493-503, 2005

ANGULO MEZA, L.; BIONDI NETO, L.; SOARES DE MELLO, J.C.C.B.; GOMES, E.G.; COELHO, P.H.G. Free software for decision analysis: a software package for data envelopment models. In: 7th International Conference on Enterprise Information Systems – ICEIS 2005, v. 2, p. 207-212.