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EVOLUÇÃO DO DESEMPENHO LOGÍSTICO NO VAREJO VIRTUAL DO BRASIL

Este artigo apresenta a evolução do desempenho logístico no setor de e-Commerce B2C no Brasil ao longo do ano de 2000.  Para tal foram realizadas duas pesquisas para levantamento dos seguintes aspectos relativos ao serviço ao cliente: o tempo de ciclo, a consistência do prazo de entrega, o número de avarias e a utilização dos operadores logísticos para a entrega dos produtos.  A análise tomou por base a hipótese de tendência à melhoria no desempenho logístico ao longo do tempo por parte dos varejistas em função da adoção de tecnologias mais avançadas como resposta aos problemas logísticos ocorridos no país no período estudado.  Os resultados mostraram que os varejistas em geral melhoraram seu desempenho em termos de tempo de ciclo.  No quesito de avarias, não houve variação significativa no período estudado.  Por outro lado, o atributo de consistência do prazo de entrega piorou significativamente devido ao aumento do gap entre o prazo prometido e o tempo realizado de entrega.  Além disso, a utilização dos Correios nas entregas foi completamente substituído pela utilização de operadores logísticos especializados.

  1. INTRODUÇÃO

Muitas controvérsias surgem quando se fala no futuro do e-Commerce no Brasil.  Raríssimas empresas do varejo virtual têm apresentado resultados positivos; a maioria ainda sonha em gerar lucros e atingir o break-even de investimento.  No entanto, parece haver um ponto em comum sobre o qual todos concordam: o processo de atendimento de pedido e a logística de distribuição são os principais gargalos do comércio eletrônico.  Freqüentemente nos deparamos com notícias na imprensa com relatos de experiências negativas vividas por consumidores na compra realizada pela Internet: atrasos em relação ao prazo prometido de entrega, produtos entregues com avarias, erros de cobrança e cancelamento de pedidos por falta de produtos são apenas alguns dos problemas vividos que podem gerar experiências negativas nas compras virtuais.

A logística do varejo virtual apresenta algumas singularidades que não estão presentes no varejo tradicional como, por exemplo, a integração entre a informação sobre a disponibilidade de determinado produto pelo site – front-end – e a real disponibilidade deste produto em estoque – back-office (Reynolds, 2000).  No entanto, apesar dos constantes relatos de insatisfação, são poucas as pesquisas que procuram identificar as principais causas do e-commerce para justificar este desempenho.  Durante o ano de 2000, devido à exposição na mídia, a logística foi colocada como uma das questões-chave para o sucesso das empresas virtuais, o que levou as empresas a investirem em melhores sistemas e processos para atender às novas necessidades do varejo virtual.  Procurando formas de se diferenciarem de seus competidores, descobriram que a Logística poderia ser usada como uma arma poderosa no sentido de responder às necessidades de seus clientes.

De acordo com Peter Drucker (1999), o comércio eletrônico é para a Revolução da Informação o que a ferrovia foi para a Revolução Industrial e é caracterizado pela troca eletrônica de informações.  Portanto, o e-Commerce B2C (business-to-consumer) é qualquer forma de comércio eletrônico envolvendo uma empresa e o consumidor final.  Este tipo de comércio é, cada vez mais, um poderoso canal do varejo.  De acordo com uma pesquisa realizada pelo instituto de pesquisa IDC (2001), o comércio eletrônico B2C deverá movimentar cerca de US$ 470 milhões este ano na América Latina, chegando a cerca de US$ 1,6 bilhão no ano de 2003.

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  1. BASES CONCEITUAIS

Dois conceitos básicos foram utilizados para orientar a condução da pesquisa: serviço ao cliente e ciclo do pedido. Segundo o conceito de serviço ao cliente, a qualidade do serviço percebida resulta da comparação entre as expectativas do cliente e o desempenho do fornecedor do serviço, baseado em um conjunto de dimensões definidas a partir dos estudos de La Londe et al (1988), Bowersox e Cooper (1992) e Christopher (1992): disponibilidade de produto, tempo de ciclo do pedido, consistência do prazo de entrega, freqüência de entrega, flexibilidade do sistema de entrega, sistema de recuperação de falhas, sistema de informação de apoio, apoio na entrega física e apoio pós-entrega.  Neste trabalho, serão considerados apenas os principais resultados obtidos dados pelas seguintes dimensões: o tempo do ciclo do pedido, a consistência do prazo de entrega, as avarias e a empresa de entrega física.

O desempenho do fornecedor é o resultado de um conjunto de atividades desenvolvidas durante o ciclo do pedido, ou seja, do processo que se inicia no momento em que o cliente começa a preparar o seu pedido, e se encerra no momento em que, finalmente, toma posse das mercadorias compradas e considera a transação satisfatoriamente concluída.  O ciclo do pedido envolve quatro atividades: preparação e transmissão do pedido, processamento do pedido, seleção e transporte do pedido e entrega ao consumidor (Bowersox e Closs, 1996).  Portanto, o ciclo total do pedido e sua variabilidade é resultado de ciclos de atividades que envolvem a gestão da informação e a gestão do fluxo físico.

Este trabalho toma por base os resultados de duas pesquisas realizadas no início e no final do ano de 2000 com o objetivo de conhecer o desempenho logístico das lojas virtuais em uma série de atributos do serviço ao cliente.  O propósito deste documento, assim, é estudar a evolução do desempenho dos varejistas virtuais de bens de consumo e contribuir para o aperfeiçoamento da logística do e-commerce no Brasil, através da identificação dos principais problemas e suas causas.

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  1. METODOLOGIA

A primeira pesquisa, conduzida durante os meses de abril e maio de 2000, foi realizada  junto a três das mais conhecidas empresas do varejo virtual no Brasil.  Foram realizados pedidos de CD’s de Música Popular Brasileira (MPB), através dos sites das empresas escolhidas, indicando para local de entrega diferentes endereços de cidades localizadas em todas as regiões geográficas do Brasil, ou seja, Norte, Nordeste, Sul, Sudeste e Centro-Oeste, incluindo capitais e cidades do interior.  Ao todo foram selecionados 30 voluntários, cada um residente em uma cidade diferente, que se prontificaram a receber em suas residências 3 CD’s – um de cada empresa avaliada – e responder sobre datas e condições de entrega dos produtos.  Segundo a amostra original, ao todo seriam comprados 90 CD’s. A amostra prevista, entretanto, sofreu algumas reduções devido à desistência de participantes da pesquisa e por problemas na realização da transação financeira. Neste último caso, foram 3 pedidos não realizados por problemas na liberação de crédito e 3 pedidos cujos boletos não foram pagos porque não foi possível identificar, em tempo hábil, os códigos dos pedidos a que se referiam.  A amostra final passou a contar com 71 pedidos pagos e monitorados através de verificação de status e contatos com os voluntários nos endereços de entrega.

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A segunda pesquisa, realizada em dezembro do 2000, teve a inclusão de mais uma loja virtual e foram selecionados 19 endereços de entrega na cidade do Rio de Janeiro, sendo que os CD’s escolhidos foram o de MPB e Pop/Rock Nacional e Internacional.  Cada um destes participantes se prontificou a receber 4 CD’s – um de cada empresa avaliada – e responder sobre as datas e condições de entrega dos produtos.  O objetivo incial era realizar 144 pedidos; no entanto, devido às perdas amostrais, apenas 131 pedidos foram efetivamente completados e pagos, ou seja, uma perda amostral de 13 pedidos.  Destes, 5 não puderam completar a transação por impossibilidade de imprimir o boleto bancário, por problemas no site da loja virtual e por problemas de crédito do cartão.  Outros 5 pedidos tiveram o limite de realização dos pedidos excedida, cujos boletos bancários não foram pagos ou a data de limite determinada da compra excedida.  Além disso, 3 pedidos tiveram os dados preenchidos de forma errada pelo comprador.

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Em ambas as pesquisas foram utilizadas duas formas de pagamento: cartão de crédito e boleto bancário. Na segunda pesquisa, a nova loja virtual não possuía a forma de pagamento por boleto bancário, daí o maior número de pedidos realizados por cartão de crédito.  Paralelamente às informações fornecidas pelos voluntários, foi realizado um monitoramento contínuo de cada um dos pedidos, através de informações obtidas junto aos sites com o objetivo de examinar o desempenho dos fornecedores nas diversas etapas do ciclo do pedido, à luz das dimensões do serviço ao cliente. O objetivo era testar o sistema de compras pela Internet na perspectiva do consumidor, de forma que a experiência de compra pudesse ser retratada do ponto de vista de quem está comprando. É bom lembrar que ao cliente insatisfeito resta sempre a alternativa de buscar um outro fornecedor virtual, ou voltar a comprar no varejo tradicional, que é seu principal ponto de referência, e com o qual irá comparar sua experiência de compra no mundo virtual.

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  1. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOSOs resultados serão apresentados e discutidos considerando-se cada uma das dimensões selecionadas.

4.1. Tempo de Ciclo

Esta dimensão mede o número de dias que decorre desde o momento em que o comprador faz o pedido até aquele em que a mercadoria solicitada é entregue, ou seja, da etapa de preparação e transmissão do pedido até a entrega.  O tempo de ciclo é o retrato da eficiência operacional de todo o sistema de uma loja virtual.  Vale lembrar que o tempo de ciclo aqui apresentado não leva em consideração o tempo de pagamento do boleto bancário, cuja responsabilidade está a cargo do comprador.

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De forma geral o desempenho de entrega dos sites de venda pela Internet melhorou em cerca de 42% de maio de 2000 a dezembro do mesmo ano, embora fosse possível esperar que em dezembro o desempenho pudesse ser pior devido ao aumento de vendas no Natal.

Analisando-se a evolução do tempo de entrega por forma de pagamento, observa-se que as empresas estão mais eficientes tanto para as compras através do boleto bancário quanto para compras por cartão de crédito.  No caso do boleto bancário, percebe-se uma redução de cerca de 43% e uma redução de 33% para o cartão de crédito.

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Como fora visto, um dos componentes do ciclo do pedido total é a atividade de processamento do pedido.  Uma mudança significativa nos processos de pedido das lojas virtuais foi a adoção da alternativa de impressão do boleto bancário.  Na pesquisa realizada em maio, uma das lojas não possuía esta opção.  O boleto bancário era entregue no endereço de cobrança, contribuindo significativamente para o aumento do tempo de ciclo total em cerca de 5,3 dias.  No caso de pedidos feitos através de cartão de crédito, foi possível identificar o tempo necessário para que o crédito fosse confirmado.  Observou-se uma redução média de 1,2 dias contribuindo para a redução do tempo total de entrega.

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4.2. Consistência do Prazo de Entrega

Esta dimensão está relacionada à uniformidade do desempenho no cumprimento dos prazos de entrega.  O indicador utilizado foi o percentual de entregas atrasadas.  No gráfico 1 podem ser vistos os resultados da evolução no desempenho em relação ao cumprimentos destes prazos.

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O atraso é uma medida de adequação do tempo de entrega prometido com o tempo de entrega realizado.  Ao contabilizarmos quantas entregas foram realizadas fora do prazo prometido, verificamos um aumento significativo no percentual de atrasos de maio para dezembro.  Conforme mencionado anteriormente, o tempo total de entrega foi reduzido.  No entanto, a adequação da promessa das empresas piorou.  A inadequação das promessas pode causar frustração das expectativas dos clientes e pode ser mais prejudicial para a empresa virtual do que ter um tempo de entrega mais elevado.  Este aumento no gap entre o prazo prometido e o tempo de ciclo total realizado pode ser visto no gráfico 2 abaixo.

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Percebe-se claramente que a redução nos prazos de entrega prometidos não foram acompanhados pela redução nos tempos de entrega reais.  Assim, embora o desempenho de entrega tenha melhorado de maio para dezembro, a promessa de redução deste tempo pelas empresas não foi atingida.

4.3. Avarias

Uma avaria é identificada quando o produto recebido pelo comprador não está em perfeitas condições.  De abril/maio de 2000 para a segunda pesquisa de dezembro, não foi observado uma variação significativa no percentual de avarias.

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Devido ao aumento de volume de vendas de Natal, esperava-se que houvesse um aumento significativo na dimensão de avarias, fato que não ocorreu.  Um dos fatores que pode explicar esta estabilidade no percentual de avarias é mudança da empresa de entrega dos pedidos realizados pela Internet, visto na dimensão a seguir.

4.4. Entrega Física

Um dos aspectos importantes na entrega física foi o aumento significativo da utilização de operadores logísticos especializados em entregas expressas em detrimento da utilização dos Correios.  Conforme o gráfico 3, em abril/maio de 2000 o Correios havia entregado cerca de 76% dos pedidos realizados.  Já em dezembro do mesmo ano, gráfico 4, a utilização do Correios não foi observada durante a pesquisa.  Nos gráficos 3 e 4 abaixo podem ser observados as principais empresas de entrega em abril/maio e dezembro.

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Dois fatores podem explicar este fato: a preocupação das lojas virtuais em atender os prazos prometidos para o Natal, daí a utilização de operadores logísticos especializados, e o fato de a pesquisa de dezembro ter sido feita apenas na cidade do Rio de Janeiro, onde a atuação de operadores logísticos é forte.  De acordo com um executivo de uma das empresas de entrega, os operadores logísticos pretendem atender primeiramente o fillet mignon, que são as grandes cidades do país, já que os Correios possuem grande capilaridade e experiência em entregas nas áreas mais distantes das metrópoles do país.

  1. CONCLUSÃO
  • A pesquisa de abril/maio de 2000 foi realizada com abrangência nacional.  Devido ao tamanho da amostra e o número de pedidos para cada cidade, não é possível afirmar que a diferença entre as cidades é significativa.  Portanto, uma das limitações do estudo é o fato de a pesquisa de abril/maio de 2000 ter sido realizada para todo o país e a pesquisa de dezembro de 2000 apenas na cidade do Rio de Janeiro.
  • Desconsiderando-se este fator, podemos afirmar que houve uma significativa melhoria nos tempos de ciclo, ou seja, no tempo total de entrega.  Esta evolução está presente para as duas formas de pagamento analisadas: o boleto bancário e o cartão de crédito.
  • Apesar da melhoria no tempo de ciclo, houve significativa redução da consistência no desempenho operacional das lojas virtuais.  A redução do prazo prometido de entrega não foi acompanhada de uma redução significativa no tempo total de ciclo.  Como conseqüência, observou-se um aumento de atrasos de cerca de 4% para 48%.  Esta inadequação da promessa das lojas virtuais, numa visão orientada ao cliente, é extremamente prejudicial ao nível de serviço prestado.  Muitas vezes é preferível prometer uma entrega em mais tempo do que atrasar uma entrega em menor tempo, já que a expectativa de serviço é frustrada.  Esta frustração pode ser ainda mais agravada quando este atraso se trata de um presente de Natal, quando o custo de não-entrega está mais vinculado ao aspecto emocional do consumidor.
  • Um dos fatores de redução do ciclo do pedido foi a redução significativa do tempo de processamento do pedido.  No caso do boleto bancário, uma das lojas virtuais passou a disponibilizar a opção de impressão do boleto, eliminando, assim, a atividade de entrega do boleto no endereço de cobrança que durava em média 5,3 dias.  Desta forma, a mudança de processos de uma das lojas virtuais contribui na redução do tempo total de entrega do pedido.  Além disso, no caso do cartão de crédito, houve um aumento de eficiência operacional significativo na etapa de confirmação de crédito.  Isto levou a uma redução média do ciclo total de compras do cartão de crédito em 1,2 dias.
  • Esperava-se também um aumento no percentual de avarias devido ao aumento do volume de vendas na época de Natal.  No entanto, esta variação não foi significativa.
  • Um dos fatores que pode ter contribuído para esta estabilidade no percentual de avarias é o aumento significativo da utilização de empresas de entrega especializadas, contribuindo para uma movimentação física mais segura que a dos Correios.  Este foi responsável por cerca de 76% das entregas realizadas em abril e maio.  Já em dezembro, o Correios foi completamente substituído pelos operadores logísticos de entrega especializada.

Não há dúvidas de que o comércio eletrônico está facilitando o acesso a produtos levando a vendas mais pulverizadas e elevada complexidade logística.  No entanto, é preciso cuidado para não adotar uma visão limitada do ciclo do pedido.  Os tempos de transporte não são os únicos determinantes do tempo total de entrega.  As principais causas do aumento do tempo de entrega encontram-se nas fases de processamento e atendimento do pedido.  A agilização do tempo de confirmação de crédito foi um exemplo de evolução no desempenho operacional das lojas virtuais.  Ter um bom desempenho nas etapas que compõem o ciclo do pedido pode gerar 3 resultados: aumento de vendas, resultado de uma menor desistência na tirada do pedido e de uma redução de indisponibilidade, redução de custos, devido à redução de retorno de produtos (logística reversa), e melhoria dos níveis de serviço, obtido através da redução do tempo de ciclo e do fornecimento de informações precisas e rápidas.  Portanto, as empresas devem aprender a lidar com o trade-off entre a variedade de opções e o controle do fluxo de informações.
BIBLIOGRAFIA

Bowersox, D.J.; Closs, D.J. Logistical Management – The Integreted Supply Chain Process. New York, NY: McGraw-Hill, 1996.

Bowersox, D.J.; Cooper, M.B. Strategic marketing channel management. New York, NY: McGraw-Hill, 1992.

Christopher, M. Logistics and Supply Chain Management. London: Pitman, 1992.

Drucker, P. – Além da Revolução da Informação

Reynolds, Janice – Logistics and Fulfillment for e-Business: CMP Books, 2000

La Londe, B.J.; Cooper, M.C.; Noordewier, T.G. Customer service: a management perspective. Oak Brook, IL.:Council of Logistics Management, 1988.

O DESAFIO LOGÍSTICO DO E-COMMERCE

O ritmo vertiginoso de crescimento das transações virtuais vem transformando a logística numa das principais barreira ao desenvolvimento do e-commerce, especialmente no caso do comércio business to consumer – B2C, envolvendo produtos físicos para o consumidor final.

O primeiro alerta geral  ocorreu durante o último período do Natal (1999) nos Estados Unidos, onde a explosão das vendas pela Internet produziu um verdadeiro colapso nos sistemas de atendimento e entrega existentes. Um indicador da extensão do problema, captado por pesquisa realizada pela Júpiter Corporation, são os 25% de clientes insatisfeitos com o serviço de entrega de suas compras, feitas durante o período de Natal. Nada mais frustrante do que um presente de Natal equivocado, ou entregue após 25 de Dezembro.

O mais surpreendente é que isto tenha ocorrido exatamente nos EUA, um país com forte tradição logística, onde despontam empresas de excelência como a Wal-Mart, L.L. Beans e Frito-Lay, assim como prestadores de serviços de entrega rápida de reconhecida competência como UPS, FedEx, e o United States Postal Service – USPS. A explicação mais plausível para este “desastre” logístico passa pelo reconhecimento de que o comércio eletrônico B2C possui características únicas, que criam demandas especiais, difíceis de serem atendidas pelos sistemas logísticos tradicionais, por maior que seja sua competência. Um indicativo deste fenômeno é o fato de que a própria Wal-Mart, mundialmente reconhecida pela excelência de sua logística, decidiu contratar um terceiro, a Fingerhut Cos. Inc., especialista no atendimento de pedidos de pequeno volume, para cuidar das operações de sua loja virtual, ao mesmo tempo que a Amazon.com, o maior e mais conhecido varejista virtual, decidiu investir cerca de US$ 300 milhões de dólares para criar uma infra-estrutura logística, composta de 7 grandes armazéns, especialmente organizados para o e-commerce, com o objetivo de gerar capacitação interna que lhe garanta uma diferenciação baseada na excelência dos serviços logísticos.

Diferentemente dos sistemas logísticos da velha economia, desenvolvidos para atender ao comércio entre empresas, e que se caracteriza  por pedidos de grande volume,  onde a maioria das entregas são feitas paletizadas em lojas ou centros de distribuição, a logística do comércio virtual se caracteriza por um grande número de pequenos pedidos, geograficamente dispersos, e entregues de forma fracionada porta a porta, resultando em baixa densidade geográfica, e altos custos de entrega. As estimativas existentes são de que as entregas porta a porta realizadas pelas empresas de comércio virtual, custam duas a três vezes mais caro do que as entregas do comércio tradicional realizado entre empresas.

Apesar das inúmeras possibilidades da Internet, o produto físico não pode ser enviado através da rede. Assim sendo, o sistema de distribuição é determinante para o sucesso ou fracasso das empresas que trabalham com o e-commerce B2C. Este cenário de mudanças cria enormes desafios e oportunidades para o desenvolvimento da logística em todos os locais onde o e-commerce está evoluindo. Entender as características destes desafios e oportunidades, é o principal objetivo deste artigo.

A EVOLUÇÃO DO E-COMMERCE E SEU IMPACTO SOBRE A LOGÍSTICA

O processo de difusão do e-commerce está intimamente ligado ao surgimento da Amazon.com em 1995, nos EUA, e o rápido sucesso de suas vendas, que vem crescendo a taxas espantosas desde aquele ano. Já no primeiro mês de funcionamento, a Amazon.com conseguiu vender livros em todos os 50 estados americanos, e em 40 diferentes países ao redor do mundo. Em quatro anos de funcionamento, ou seja, entre 1995 e 1999, a empresa partiu do zero, para US$ 1,7 bilhões de faturamento, um feito inédito na história do varejo mundial. O sucesso das vendas da Amazon.com despertou a atenção de inúmeras empresas e empresários, em todo o mundo, para o enorme potencial do novo conceito de varejo, fazendo com que surgissem um sem número de novas iniciativas de comércio eletrônico B2C. A conseqüência direta destas iniciativas tem sido o rápido crescimento desta forma de comércio em todos os países industrializados do mundo. Os EUA, que são hoje responsáveis por cerca de 70% do volume total de transações online, em todo o mundo, é um bom exemplo do ritmo atual e previsto de crescimento do e-commerce. A Figura 1, apresenta a evolução das vendas de e-commerce nos EUA entre 1998 e 1999, e as projeções a partir do ano 2000 até 2003.

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Na figura 1 é possível verificar que o e-commerce B2B está crescendo a um ritmo muito superior ao B2C, devendo saltar de um valor de US$ 109 bilhões em 1999, para US$ 1,33 trilhões em 2003. Embora bem menor, o comércio eletrônico B2C, atingiu um volume de US$ 18 bilhões em 1999, devendo alcançar a soma de US$ 108 bilhões em 2003. Como conseqüência, estima-se que, para o ano de 2003, serão necessários a construção de 10 milhões de metros quadrados de novos armazéns especialmente projetados para atender aos 2,1 bilhões de entregas domésticas que deverão ocorrer naquele ano. A United State Postal Service e a UPS, que juntos realizam cerca de 75% de todas as entregas do e-commerce, estão sobrecarregados, e trabalhando para reduzir seus respectivos custos de operação. Juntamente com a necessidade de construção de armazéns, existe uma demanda crescente por disponibilização de informações relativas às mercadorias entregues, o que está obrigando as empresas a fazerem grandes investimentos em tecnologia de informações.

As empresas envolvidas com e-commerce estão começando a perceber que para atender pedidos diretamente do consumidor final, torna-se necessário possuir centros de distribuição que permitam a execução de picking ao nível de itens individuais, com alto grau de eficiência, além de sistemas que possibilitem a administração de um enorme quantidade de pedidos, compostos de um pequeno número de itens, e efetuados muitas vezes por novos clientes, sobre o qual não existem informações cadastrais, seja do ponto de vista comercial, seja do ponto de vista de localização. Mais do que isso, estas empresas estão descobrindo que a venda por Internet tende a aumentar substancialmente o índice de devolução das mercadorias compradas, pois ao tomar a decisão de compra o cliente não tem a oportunidade de contato físico com os produtos selecionados, e muitas vezes se decepciona quando ocorre a entrega física. Nos EUA, o ritmo de crescimento das devoluções tem sido maior que o ritmo de crescimento das vendas virtuais. Em algumas lojas, a taxa de devoluções chega a alcançar o alarmante índice de 30%. O pior é que a esmagadora maioria dos sistemas logísticos em operação não está preparada para efetuar a logística reversa, necessária para trazer de volta os produtos devolvidos pelo cliente final.

Diante deste cenário, fica fácil compreender o papel fundamental das atividades logísticas no novo mundo do e-commerce. De acordo com Peter Drucker, o mais reconhecido guru da área de administração, a distribuição, tradicionalmente considerada uma função de suporte no varejo tradicional, passa a se constituir numa competência fundamental para as empresas envolvidas com e-commerce. Somente através dela as empresas poderão almejar diferenciação e alcançar vantagem competitiva.

Até recentemente, os problemas de atendimento dos pedidos do e-commerce não tinham aflorado devido ao fato de que a maioria das empresas vinha controlando a complexidade através da limitação do número de SKUs comercializados e das localidades atendidas, pela utilização de  parceiros regionais, e pela cobrança de um valor médio para o frete de entrega. Além disso o número de pedidos ainda era muito pequeno, em média na casa de 500 a 1000 por dia. Com relação às vendas internacionais, uma pesquisa com uma amostra composta pelos maiores varejistas virtuais americanos indicou que cerca de 85% das empresas não as realiza, e os 15% restantes o faz com muitas restrições. Os problemas alfandegários atrapalham bastante; muitas vezes os clientes devolvem as mercadorias, pois, apenas quando do recebimento, descobrem uma série de tarifas que devem ser pagas e que não estavam explícitas no momento da compra.

Mas estas restrições terão que ser relaxadas, para que o comércio eletrônico possa tirar proveito de uma de suas maiores vantagens competitivas potenciais, ou seja, a capacidade, quase ilimitada, de adicionar novos SKUs e de atuar com abrangência geográfica global.

De fato, o poder revolucionário da tecnologia Internet está na sua capacidade de quebrar o paradigma do trade-off entre riqueza e abrangência. Riqueza diz respeito a capacidade de personalização, de interatividade entre comprador e vendedor, e da diversidade e profundidade das informações disponibilizadas. Abrangência se refere ao número de clientes que podem ser alcançados, assim  como a variedade de itens que podem ser comercializados. No mundo da velha economia, quando uma empresas deseja atuar de forma abrangente, ou seja oferecer uma ampla gama de produtos a um enorme número de clientes, ela é forçada, por questões econômicas, a limitar a riqueza da informação /  comunicação com seus clientes potenciais.. Ou seja, ela se vê forçada a utilizar uma estratégia genérica de comunicação, uma abordagem de massa. Por outro lado, se desejar usar uma estratégia de marketing personalizado, ou seja, rica em informação, interação e customização, ela terá que restringir o número de clientes abordados e de produtos oferecidos. Com a tecnologia  Internet e seu poder de comunicação em rede, este trade-off tende a desaparecer, permitindo às empresas combinar abrangência com grande riqueza no processo de comunicação com seus clientes. Portanto, ao limitar o número de localidades atingidas, ou o número de itens oferecidos, o varejo virtual, está abrindo mão de uma das mais revolucionárias características do e-commerce. Para se livrar destas restrições, conseqüência da dificuldade de atender e entregar os produtos físicos comercializados pela Internet, as empresas precisarão investir em novas e criativas estruturas logísticas, como forma de vencer os desafios deste fantástico mundo novo, de forma eficaz e com custos competitivos.

ENFRENTANDO OS DESAFIOS DO E-COMMERCE

Para enfrentar adequadamente os desafios do e-commerce, o primeiro passo é entender as especificidades que geram necessidades de novas soluções logísticas. A falta de conscientização sobre o tamanho destes desafios é o principal fator gerador dos problemas enfrentados pelas empresas de comércio virtual . Pesquisas realizadas nos EUA indicam uma forte tendência das empresas de e-commerce de concentrarem sua atenção no desenvolvimento dos sites, com forte ênfase nas questões de confiabilidade e marketing, relegando a segundo plano os esforços para a criação de estruturas logísticas adequadas aos desafios apresentados. Ao adotarem este comportamento, as empresas virtuais correm três tipos de risco. Em primeiro lugar, correm o risco real da perda de clientes, insatisfeitos com a deficiência do serviço logístico. Em segundo, podem perder dinheiro pela avaliação equivocada dos custos logísticos existentes e políticas inadequadas de preços junto aos clientes. Por último, os sistemas de distribuição dessas empresas podem ficar fora de controle, ao continuarem a operar com base em estruturas tradicionais, tais como o uso de pallets, e sistemas de armazenagem e picking inapropriados. A tabela 1, a seguir, apresenta as principais diferenças entre a logística tradicional e a do e-commerce business-to-consumer.

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A análise da tabela 1 deixa clara a necessidade de desenvolvimento de sistemas logísticos específicos para atender as demandas do e-commerce B2C. Os sistemas atualmente existentes certamente não se adequam às características deste novo conceito. Por esta razão há um forte tendência em buscar novos arranjos para enfrentar este desafio. Muitos destes arranjos envolvem três tipos de atores: a empresa de e-commerce, responsável pela seleção, compra e venda das mercadorias, um operador logístico especializado, responsável pelo atendimento do pedido (fulfillment), e uma empresa de courrier ou entrega expressa, responsável pela atividade de entrega física. A experiência tem demonstrado que diferentemente do que se possa imaginar, o maior gargalo do e-commerce não se encontra na atividade de entrega física porta a porta, mas sim na atividade de fulfillment, ou atendimento do pedido, que compreende o processamento do pedido, a gestão do estoque, a coordenação com os fornecedores, e a separação e embalagem das mercadorias. Nos EUA, por exemplo, a existência de empresas com grande tradição na entrega expressa porta a porta, como UPS, FedEx, e USPS, faz com que a atividade de entrega física seja bastante eficaz sob o ponto de vista de prazos e consistência da entrega, embora ainda cara devido à dispersão geográfica dos locais de entrega. Mesmo no Brasil, onde não existem empresas com a tradição e sofisticação da UPS e FedEx, a Empresa Brasileira de Correios vem desempenhando este papel. Apesar de suas deficiências tecnológicas – principalmente no que diz respeito a tecnologia de informação – que não permitem o rastreamento das mercadorias em transito, os Correios possuem uma formidável rede física de distribuição espalhada por todo o país, que vem sendo utilizada pelas empresas de e-commerce, e pelos operadores logísticos especializados em fulfillment, para entregar mais de 75% das compras realizados através do varejo virtual.

Recente pesquisa realizada pelo Centro de Estudos em Logística do Coppead, mostrou que os maiores problemas de desempenho logístico do e-commerce, no Brasil, residem nas etapas que vão da preparação e envio do pedido por parte do consumidor, até a transferência do produto ao transportador para a realização da entrega física. A partir do momento que o transportador recebe a mercadoria, juntamente com as informações corretas, o processo de entrega, em sua grande maioria realizada pelos Correios, tende a ocorrer com relativa tranqüilidade, embora ainda ocorram erros e faltem informações de rastreamento das mercadorias em transito. Os principais problemas verificados durante a etapa do atendimento do pedido foram, em sua maioria, de ordem informacional: dificuldades com o fechamento da transação financeira, – principalmente quando do uso do boleto bancário, mas também do cartão de crédito – dificuldades de conseguir informações sobre o status do pedido, e erros na transcrição das informações de endereçamento, envolvendo cidade, CEP, e nome do destinatário. Verificou-se também a ocorrência de problemas relacionados à indisponibilidade de produtos e erros de picking. Estes resultados reforçam o argumento de que está na atividade de atendimento dos pedidos, os maiores desafios do e-commerce B2C.

O crescimento do número de transações comerciais via Internet, deverá acentuar ainda mais o quadro acima descrito. Quanto maior o número de pedidos atendidos e entregues, mais barato e fácil será a entrega física – pelo crescimento da densidade geográfica e a economia de escala resultante – e mais complexo e caro o processo de atendimento dos pedidos, pela multiplicação do número de fornecedores e itens para serem controlados, separados e embalados.

A solução deste problema passa necessariamente pela criação de novos modelos logísticos para o atendimento de pedidos. Uma solução que começa a ser identificada como adequada é o que vem sendo chamada de sistema logístico “ponta a ponta”.  Segundo a Forrester Research, este modelo é uma extensão do sistema utilizado por algumas empresas de venda por catálogo e implica na visibilidade do pacote transportado, bem como na continuidade do serviço prestado, desde o momento da compra até o momento da entrega. São três os princípios básicos deste modelo.

O primeiro é o fortalecimento do relacionamento com o cliente. O serviço prestado deve superar as expectativas dos clientes. Novos tipos de serviços podem ser oferecidos aos consumidores, aumentando as possibilidades de interação entre estes e a empresa ao longo do ciclo do pedido. O cliente deve ser informado de todos os detalhes referentes ao ciclo completo do pedido, assim como acerca da disponibilidade dos produtos, previsão de entrega e custo total da transação. As empresas devem ser pró-ativas no envio de informações relativas ao pedido do cliente, especialmente quando as metas previamente estabelecidas no momento da compra não puderem ser cumpridas. Além destas preocupações, as empresas devem projetar e gerir um serviço pós-venda ágil e simples. Ou seja, a estrutura de serviços pós-venda deve permitir aos clientes um processo simples e rápido de devolução da mercadoria, tanto no caso de cancelamento da compra, quanto de troca. Para prestarem esse serviço, de forma planejada, as empresas devem se preocupar tanto com o fulfillment quanto com a logística reversa.

O segundo princípio do modelo é o foco em pacotes, e não em pallets. As empresas devem se preparar para um grande fluxo de pedidos compostos de poucos itens e configurar seu sistema logístico de modo a obter o nível de serviço desejado. Aquelas que desejarem ter sucesso de longo prazo devem se preparar para ciclos de pedido reduzidos, muitas vezes com duração de horas ao invés de dias. As empresas devem procurar reduzir ao máximo o número de devoluções. Como a previsão de vendas pode ser uma tarefa difícil em se tratando de e-commerce, é necessário se preparar para os períodos de pico, muitas vezes negociando serviços especiais junto aos fornecedores de modo a contemplar essas fases. Em suma, as empresas devem realizar uma boa gestão da demanda. Além disso, elas devem se preocupar com a consolidação de itens em uma única entrega, sem comprometer os custos de estoque. Uma outra recomendação é a de personalizar serviços para cada pedido, tais como montagem, embrulho para presente e promoções, buscando realizar um marketing um a um..

O terceiro e último princípio diz respeito à entrega porta a porta. As empresas devem se preparar para todo tipo de entrega, seja ela comercial, residencial, com montagem solicitada, que contemple a ausência do cliente etc. Muitas empresas consideram a atividade de entrega uma commodity; mas no e-commerce, ela deve ser vista como um fator de diferenciação junto aos clientes. Para tanto, deve se oferecer ao cliente várias opções quanto ao recebimento da mercadoria, proporcionando-lhe o máximo de conveniência. Deste modo, as empresas podem, por exemplo, permitir que o cliente recolha sua encomenda em determinado local combinado. E por último, as empresas devem tratar as exceções automaticamente, permitindo, inclusive, o redirecionamento de pacote durante todo o ciclo de entrega. Essa automação é necessária face o volume de pedidos diários, que não mais comportam um tratamento manual e não planejado dos casos de exceção.

BIBLIOGRAFIA

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