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Amazon adquire varejo físico Whole Foods nos EUA

 

 

A Amazon anunciou, na sexta-feira 16 de junho, que adquiriu a Whole Foods, tradicional varejo físico nos Estados Unidos. A transação no valor de 13,7 bilhões de dólares mexeu com o setor de varejo físico imediatamente, causando a queda de cerca de 6% nas ações das principais cadeias de supermercados do país.

Este movimento imprevisto poderá acirrar ainda mais a competição no “mar vermelho” no setor de varejo físico. A entrada da Amazon, conhecida por sua cultura de baixos custos, deverá trazer os preços dos produtos a níveis cada vez mais reduzidos, competindo diretamente com a política de “preço baixo todo dia” imposto pelo Walmart. As duas empresas são conhecidas por operar com margens reduzidas – de acordo com o Yahoo Finance, a margem operacional da Amazon é de 2,89% enquanto que do Walmart é de 4,36%. Com este acirramento da competição, as pequenas cadeias irão sofrer ainda mais para tentarem manter-se competitivas neste cenário.

Apesar da inesperada aquisição, este não foi o primeiro movimento da Amazon em direção ao varejo físico. Como citei no artigo Seu cargo existirá daqui a dez anos? Pense de novo, a Amazon Go é um projeto já em execução nos Estados Unidos, que utiliza de tecnologia para substituir os caixas automáticos de lojas físicas por sensores, dispensando, desta forma, a necessidade de pessoas para fazer a cobrança das compras. A Amazon poderia, portanto, aplicar esta e outras tecnologias na cadeia da Whole Foods, tornando a operação das lojas físicas menos custosas. Outro ponto de sinergia importante é o vasto know-how logístico que a Amazon possui, o que certamente aumentará a eficiência da operação logística da Whole Foods. Outro ponto importante é a capilaridade que as centenas de lojas físicas da Whole Foods possuem, o que daria à Amazon a possibilidade de melhorar ainda mais seu nível de serviço das compras online.

A competição entre Amazon e Walmart não ocorrerá somente no campo das lojas físicas, com a entrada da gigante do e-commerce no setor. No ano passado, o Walmart comprou por 3 bilhões de dólares a Jet.com, demonstrando sua intenção de competir também no varejo digital. Parece que este embate entre Amazon e Walmart está apenas começando. A disputa entre as duas empresas será assunto constante no meio corporativo.

Referências:

https://www.forbes.com/sites/panosmourdoukoutas/2017/06/18/amazon-whole-foods-deal-is-bad-news-for-store-cashiers-and-the-fight-for-15-minimum-wage/#2ee98a777513

http://edition.cnn.com/2017/06/17/opinions/amazons-waterloo-spicer/index.html

https://www.reuters.com/article/us-whole-foods-m-a-amazon-com-walmart-idUSKBN1990HH

https://www.bloomberg.com/news/articles/2017-06-16/amazon-to-acquire-whole-foods-in-13-7-billion-bet-on-groceries

 

E-commerce no combate ao efeito chicote

Há um mês a gerente Monica Barros publicou um post sobre como a internet pode aproximar a indústria do mercado consumidor. O texto conta como algumas empresas produtoras criaram seu próprio e-commerce como canal de venda direta para seus clientes e outras têm seus produtos anunciados em páginas de grandes varejistas, mas se responsabilizam pela entrega do produto ao consumidor final.

Nesse contexto, o estoque total de produto acabado da cadeia de suprimentos passa a ser responsabilidade da indústria. Enquanto caberia ao varejo anunciar e vender, à indústria caberia toda a operação logística, disponibilizando o item vendido para o comprador por meio de produção, armazenagem e transporte.

Esse aumento de responsabilidade logística para a indústria traz uma série de complexidades para a operação como estoques maiores, necessidade de rede mais pulverizada, fracionamento do transporte, dentre outros. No entanto, também pode trazer benefícios advindos da aproximação com o consumidor final. E um dos principais benefícios da redução de intermediários no fluxo do produto é a minimização do efeito chicote.

O efeito chicote é causado pela falta de visibilidade da demanda real ao longo de uma cadeia de suprimentos, o que é consequência do formato das relações tradicionais entre os elos. Em geral, cada elo da cadeia tenta gerenciar da melhor forma possível sua demanda, mantendo níveis de estoque que assegurem o fornecimento para seu cliente. A gestão independente dos estoques da cadeia leva a vales e picos de pedido que trazem prejuízos para os elos da cadeia em vários níveis. Quanto mais distante do consumidor final, maiores tendem a ser os vales e picos de demanda e maiores as consequências do efeito chicote, levando ao excesso de estoque em alguns momentos e rupturas em outros.

efeito chicote - ILOS

Figura 1 – Ilustração do Efeito Chicote

Fonte: Slack at al (1999)

Para reduzir o efeito chicote, as empresas têm buscado maior integração da cadeia de suprimentos na tentativa de aumentar a visibilidade da demanda real e dos estoques. No entanto, este tipo de relação exige sistemas tecnológicos avançados e muita confiança entre fornecedores e clientes da cadeia, o que não é fácil de conquistar em um contexto em que cada empresa busca maximizar o seu próprio lucro.

Ao extinguir os intermediários entre a indústria e o consumidor final, a busca por integração e decisões sincronizadas entre os elos da cadeia não é mais necessária, e o efeito chicote deixa de existir automaticamente. Isso porque o planejamento da demanda da indústria passa a ter como input a demanda real do consumidor.

Dessa forma, o e-commerce pode acabar com um dos grandes vilões que vêm assombrando as cadeias de suprimentos tradicionais desde a década de 60, o efeito chicote, ao aproximar a indústria do verdadeiro financiador de toda a cadeia: o consumidor final.

Referências

https://www.ilos.com.br/web/fraldas-cerveja-e-efeito-chicote/

https://www.ilos.com.br/web/internet-e-suas-mudancas-constantes-na-logistica-das-empresas/

https://www.ilos.com.br/web/uma-revisao-dos-programas-de-resposta-rapida-ecr-crp-vmi-cpfr-jit-ii/

SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1999.

 

Internet e suas mudanças constantes na logística das empresas

A internet, para muitas empresas, já é mais um canal de vendas. Algumas criaram sites e passaram a vender diretamente para seus clientes, outras têm seus produtos vendidos pela internet em sites de grandes varejistas. Nesse caso, coube aos grandes varejistas assumirem até então a responsabilidade de comprar, revender e entregar os produtos.

Agora, dependendo do site em que fazemos a compra, aparecem diversas opções de fornecedores para o mesmo produto, cabendo ao consumidor final a escolha de com quem comprar. Esse movimento, no qual o site é apenas o canal de vendas e o varejista não tem mais o estoque do produto, forçará as empresas a repensarem sua logística.

Nesse novo contexto, os varejistas não compram mais, apenas anunciam e vendem os produtos em seus sites. Isso significa que a venda foi feita pelo varejista, mas a responsabilidade de entregar ao consumidor final caberá agora às indústrias.

Alguns varejistas enxergaram nisso um novo negócio e vêm investindo em ter equipes mais robustas de logística e, em alguns casos, comprando transportadores, como o caso da B2W e da Via Varejo. Isso permitirá que essas empresas vendam não só o produto, mas também a logística de entrega.

Já as empresas produtoras serão obrigadas a repensar a logística por vários motivos. Alguns deles são:

– O estoque, que antes era do varejista, agora passa a ser da indústria. Isso implica em ter maior valor em estoque e maior área de armazenagem;
– Necessidade de um melhor planejamento vendas, já que agora a venda não é mais para grandes players e, sim, para vários consumidores;
– O transporte fracionado passa a ter mais representatividade, com implicações em custos e gestão maior.

O fato é que essas mudanças vieram para ficar, podendo até, num futuro não muito distante, ser realidade também para o varejo físico. Neste, as lojas passariam a ser apenas locais de venda, principalmente para aqueles produtos em que o consumidor não faz questão de sair com a mercadoria.

Caberá as empresas a se adaptarem e se prepararem para esses novos desafios. E aí, a sua empresa está preparada?

Saindo do armário

Há algumas semanas atrás escrevi sobre algumas iniciativas de omni-channel realizadas no Brasil, que, mesmo sendo praticadas de forma isolada, sinalizavam que o país estava olhando nesta direção. Pois bem, uma matéria publicada na última edição na Revista Tecnologística indicou que mais uma prática chegará por aqui neste ano que se inicia: os lockers, uma evolução tecnológica das antigas caixas postais.

Também conhecidos como terminais inteligentes, os lockers são equipamentos de autoatendimento nos quais os consumidores podem retirar as compras realizadas online de forma prática e segura, além de poderem realizar serviços agregados como compra de ingressos e pagamento de contas. Estas máquinas, que já fazem sucesso em países como Polônia, Lituânia e Alemanha, tornaram-se ainda mais famosas com a incorporação do serviço pela gigante do varejo virtual Amazon.

O serviço conhecido como Amazon Locker existe desde 2011 nos Estados Unidos e está presente hoje em 13 grandes cidades do país. Dependendo do produto comprado, o cliente pode solicitar que o pedido seja entregue em um locker da Amazon de sua escolha. Selecionando essa opção, ele receberá um e-mail de notificação quando o produto estiver disponível no terminal, informando o horário de funcionando do locker e o código que ele deverá inserir na máquina para desbloquear o pedido. O cliente tem até 3 dias úteis para retirar o seu pacote, caso contrário o produto será recolhido pela Amazon e o valor pago reembolsado para o cliente.

Amazon Locker

Figura 1 – Amazon Locker localizado em uma loja de conveniência em Nova York

Fonte: Wikipédia

 

Até o momento não existe nenhum serviço do tipo no Brasil, mas duas empresas já se mobilizaram para iniciar as suas operações ainda em 2016 no país: a ThinPost e a InPost. O objetivo de ambas é alugar as máquinas através de pacotes flexíveis de negócio para operadores logísticos, distribuidores, varejistas e empresas de comércio eletrônico que desejam ter presença física em locais estratégicos da cidade e de grande circulação de pessoas, como shoppings, aeroportos, rodoviárias, estações de metrô e lojas de conveniência.

Uma das principais vantagens dos lockers é a comodidade que eles oferecem para os consumidores que desejam comprar online, mas não tem pessoas que fiquem em casa para receber as encomendas. No Brasil, a figura do porteiro 24h nos edifícios e condomínios ainda é muito presente, o que reduz este problema. Entretanto, fora do país isto não é tão comum. Prova disso é que na França, 60% das compras online são retiradas pelos clientes em lojas físicas.

Além disso, quando olhamos para a tendência omni-channel do varejo, os terminais inteligentes oferecem ainda um outro enorme benefício: através deles, os clientes podem devolver produtos que compraram online, mas que não gostaram ou compraram errado. Um caso interessante nesse sentido é o da varejista de moda feminina inglesa Asos, que acoplou um provador ao locker, permitindo às clientes experimentarem os modelos no momento seguinte ao recebimento dos pedidos e devolverem na hora os itens que não gostaram. Esta iniciativa permitiu à empresa reduzir os custos de logística de reversa e também o tempo de produto indisponível para venda.

Neste momento em que os consumidores buscam serviços cada vez mais completos e um maior leque de opções para facilitar a sua vida, a adoção dos lockers pode se tornar um grande diferencial para os varejistas do Brasil. Além de garantir maior satisfação para o cliente, os lockers também ajudam na otimização da operação de distribuição, pois várias entregas que antes seriam distribuídas para diferentes lugares, passam a ser entregues em um único ponto. As vantagens parecem muitas, mas será que a caixa postal 2.0 irá fazer mesmo sucesso por aqui? É esperar pra ver!

 

Referências

GIURLANI, S. A reinvenção da caixa postal. Revista Tecnologística, São Paulo, Ano XXI, n. 241, p. 52-54, dez.2015/jan. 2016

<https://www.vertexsmb.com/insights/amazon-locker-delivery-triggers-sales-tax/>

<www.amazon.com/locker>

 

Para o varejo, o foco agora são os solteiros!

Daqui a 10 dias os Estados Unidos e diversos outros países como o Brasil, celebrarão a Black Friday, dia festejado pelo marketing das empresas e temido pela área de logística. Esta ação de vendas, criada nos Estados Unidos há algumas décadas, ocorre um dia após o Dia de Ação de Graças (quarta quinta-feira do mês de novembro) e é conhecida pelos grandes descontos oferecidos pelo varejo para limpar os seus estoques para o natal, que acabam por atrair milhões de compradores, tanto nas lojas físicas quanto nas lojas virtuais.

A Black Friday é um dos maiores fenômenos de venda no mundo e momento crítico para muitas empresas. No entanto, poucos sabem que na China há um dia que consegue superar todas as marcas alcançadas pela Black Friday e a cada dia atrai cada vez mais empresas e consumidores. Trata-se do Single’s Day.

O evento foi celebrado pela primeira vez em 1993 quando estudantes da universidade chinesa de Nanquim escolheram o dia 11/11 para celebrar a solteirice, em razão da repetição de números um na data. Assim como existe o dia dos namorados, quando casais festejam seus relacionamentos e se presenteiam, a ideia era que neste dia os solteiros pudessem se recompensar e comprar para si tudo aquilo que gostariam.

Se aproveitando do boom do e-commerce na China, em 2009 o Grupo Alibaba investiu pesadamente em marketing no dia do solteiro, oferecendo ofertas especiais para o “Double 11” (ou Duplo 11, em português). Apesar do tradicionalismo chinês, que valoriza a família, o Single’s day foi um sucesso e o grupo Alibaba colhe hoje os frutos do investimento.

Figura 1

Figura 1 – Propaganda do site Taobao para o Single’s Day 2015

Fonte: https://www.internetretailer.com/static/uploads/thumbs/Taobao_1111_png_280x280_crop_q95.jpg

 

O dia do solteiro ocorreu na semana passada e o Alibaba quebrou o recorde de maior dia de compras online do mundo. Em 2015, o grupo vendeu 5 bilhões de dólares só nos primeiros 90 minutos do dia, valor similar ao somatório esperado das vendas dos americanos na Black Friday e na Cyber Monday juntos. No total, foram vendidos US$ 14,3 bilhões ao longo do dia, gastos principalmente nas plataformas de compra online do grupo Alibaba, como Taobao.com e Tmall.com. Mais de 40.000 comerciantes e 30.000 marcas participaram do festival, que contou inclusive com um mega show na TV para estimular os consumidores a comprarem.

A expectativa é que sejam despachados mais de 310 milhões de pedidos, um desafio e tanto para os profissionais de logística da China, que precisam expedir em um dia o equivalente a um mês normal de vendas. Serão cerca de 1,7 milhões de entregadores, 400.000 veículos e 200 aviões envolvidos na operação.

Atraídos pela força e crescimento da economia chinesa, hoje a segunda maior do mundo, grandes empresas varejistas dos EUA, como Macy’s, Nordstrom e Neiman Marcus participaram este ano da data e a tendência é que isto se expanda ano a ano. Segundo o fundador e presidente do Grupo Alibaba, Jack Ma, a ideia é que até 2019 consumidores de todo o mundo estejam participando massivamente do evento.

No Brasil, a plataforma AliExpress, o braço do grupo Alibaba voltado para exportação, já é de longe a empresa que mais vende online no país (em unidades vendidas). A relação é recíproca: o Brasil é um dos principais mercados da empresa e vem ganhando cada vez mais atenção do grupo. Desta forma, é de se esperar que o dia dos solteiros caia no gosto dos brasileiros e vire moda por aqui. Mas será que nossos varejos estão prontos para suportar a demanda do Single’s day, Black Friday e Natal juntos, três eventos muito próximos e com grande potencial de vendas?

O desafio começa agora, pois aparentemente trata-se de um caminho sem volta, e quem não estiver preparado, vai ficar para trás!

 

Referências

<http://www.businessinsider.com/how-alibaba-made-143-billion-on-singles-day-2015-11>

<http://www.businessinsider.com/alibaba-singles-day-sales-2015-11>

<http://veja.abril.com.br/noticia/vida-digital/chines-aliexpress-lidera-em-vendas-pela-internet-no-brasil/>

<http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/os-planos-do-alibaba-para-o-brasil>

<http://www.bbc.com/news/business-34773940>

Primeiras Reflexões sobre Omni-Channel

Diante da rápida evolução das tecnologias relacionadas com métodos de pesquisa e compras no varejo, a possibilidade do consumidor transitar entre diferentes canais de uma empresa deixou de ser diferencial e passou a ser uma exigência. Com o aumento das funcionalidades de busca e soluções de compra, surge no cliente uma cultura de consumo que exige a integração entre as plataformas existentes, de forma a otimizar o processo de pesquisa e compra. De uma forma didática, alguns autores sugerem que a interseção entre Varejo, Tecnologia e Cultura deu origem ao chamado Omni-channel.

Omni-channel funil

Figura 1 – Componentes do Omni-channel

Fonte: ILOS

 

Deve-se ressaltar a diferença entre empresas Multi-channel e empresas Omni-channel. Empresas que possuem diversos canais (websites, aplicativos, lojas físicas etc), mas não permitem que o cliente migre e transite livremente pelos canais de forma fluida e integrada, não podem ser ditas Omni-channel, apenas Multi-channel.

O Omni-channel além de representar um grande avanço no processo de compra, permitindo, por exemplo, que um cliente compre um produto online e troque na loja física, ele é também uma grande oportunidade para a empresa de personalizar o atendimento para cada cliente, promovendo uma aproximação.

Com as interconexões mencionadas acima funcionando de forma consistente, é possível criar novas experiências em momentos antes, durante e depois da compra. Por exemplo: permitindo que o cliente defina “preferências para depois” nos websites e aplicativos, como formas de pagamento, endereços de entrega, categorias de produto de maior interesse; personalizando opções; salvando compras passadas e definindo produtos favoritos para compras futuras; entre outras. Dessa forma, a empresa pode interagir com o cliente, oferecendo mais opções de produtos de uma maneira mais direcionada. Em última análise, é a oportunidade que a marca tem de garantir que a primeira interação do cliente com a empresa se torne um hábito.

Ainda sobre essa interconexão, deve-se analisar a mudança no papel das lojas físicas no cenário para o qual se está caminhando. É muito comum, hoje em dia, o consumidor procurar informação ou testar um produto na loja e simultaneamente pesquisar no seu dispositivo móvel para ter mais informações sobre ofertas e tentar achar preços mais atrativos, para uma posterior compra online. Esse fenômeno, conhecido como showrooming, tem trazido à tona o debate em relação ao rumo que os varejos físicos devem tomar.

Em relação à operação logística, já se discute que as lojas passariam a desempenhar funções de CDs, na medida em que seriam responsáveis pela entrega de produtos para os clientes mais próximos da loja, aumentando a eficiência da entrega. Nesse momento em que Fábricas, CDs e Lojas passam a ter que desempenhar outras funções, surge uma complexidade muito maior no que diz respeito à operação e à base de dados dos estoques.

Com base nisso, fiquemos com as seguintes reflexões:

  • Será que as empresas estão preparadas para lidar com todos esses fluxos de mercadorias de diferentes perfis, consolidados e fracionados, para CDs, lojas e pessoas físicas?
  • Será que o Brasil com toda a sua conjuntura tributária e suas dificuldades logísticas de transporte, devido às precárias condições de suas malhas ferroviária e rodoviária, tem potencial para avançar, no ritmo que os consumidores desejam, em direção ao Omni-channel?

 

Referências

<http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/EY-re-engineering-the-supply-chain-for-the-omni-channel-of-tomorrow/$FILE/EY-re-engineering-the-supply-chain-for-the-omni-channel-of-tomorrow.pdf>

<https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/se/Documents/technology/Omni-channel-2015.pdf>

Empresas de e-commerce vão melhorar a entrega?

O farmacêutico paranaense Riceli Batista dos Passos, de Curitiba, decidiu caprichar para alegrar o filho Lorenzo, de 2 anos e meio, no Dia das Crianças deste ano. Numa visita ao apartamento de amigos em setembro, percebeu que Lorenzo havia se encantado com uma piscina de bolinhas….

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PESQUISA E-COMMERCE: DESEMPENHO LOGÍSTICO DAS LOJAS VIRTUAIS NO BRASIL

As vendas de produtos pela internet vêm crescendo consistentemente no Brasil. Após a euforia inicial do começo dos anos 2000, quando muitas lojas surgiram e também muitas fecharam, o comércio eletrônico se consolidou como um importante canal de vendas no país.

Com o passar do tempo, a desconfiança do consumidor e seu medo de não receber os produtos comprados foram dando espaço à melhoria da experiência de compra pela internet, inclusive com alguns estudos mostrando que o canal on-line pode proporcionar uma experiência de compra melhor do que o comércio tradicional para determinados públicos[1].

Hoje, o Brasil registra um total de R$ 22,5 bilhões em vendas de produtos pela internet, com uma expectativa para 2013 de alcançar R$ 28 bilhões[2].

Figura 1 - Números do varejo virtual de bens de consumo no Brasil

Figura 1 – Números do varejo virtual de bens de consumo no Brasil
Fonte: Web Shoppers 27ª edição; Análises: Instituto ILOS

 

É inegável que a logística é um dos fatores críticos de sucesso para o desenvolvimento das vendas pela internet. As lojas virtuais que, num primeiro momento, acreditavam que não precisariam manter produtos em estoque para vender pelo canal eletrônico, logo perceberam que era necessário estocar mercadorias para garantir que as teriam disponíveis para entregar a seus clientes on-line. A estratégia pensada no início do boom do comércio eletrônico, de vender primeiro para depois correr atrás dos fabricantes, foi logo descartada pelas companhias que se aventuravam neste novo canal. Hoje, todas as grandes redes de varejo on-line possuem produtos em estoque e, inclusive, informam esta disponibilidade a seus consumidores, deixando-os mais seguros de que estão comprando algo que realmente existe.

Mas mesmo com a evolução registrada ao longo dos anos, nem tudo anda bem no nível de serviço prestado pelas lojas virtuais. Embora mais garantidas com seus estoques e com sites que mostram mais informações sobre a disponibilidade dos produtos, problemas no fluxo logístico ainda geram atrasos e avarias nos produtos vendidos, afetando o nível de serviço.

Essa questão veio à tona fortemente no ano de 2011, quando a B2W, uma das principais empresas de varejo virtual do país, apresentou muitos problemas de entrega aos clientes e foi multada em R$ 1,74 milhão. Segundo o Procon, o número de atendimentos a problemas com os sites da empresa (que engloba as marcas Americanas.com, Submarino e Shoptime) saltou de 2,22 mil em 2010 para 6,23 mil em 2011. A maioria das reclamações dos consumidores foi decorrente de falta de entrega ou defeito do produto[3].

Em 2012, os problemas com clientes pareciam estar se ajustando, e diversos investimentos para melhorar a distribuição dos produtos passaram a ser anunciados.

Nesse contexto, buscando avaliar o desempenho logístico das principais lojas de varejo on-line do Brasil, o Instituto ILOS realizou uma pesquisa, iniciada em dezembro de 2012 e concluída em janeiro de 2013, que levantou uma série de aspectos relacionados à entrega dos produtos aos consumidores. O período foi escolhido pela proximidade com o Natal, data de elevado pico de vendas no varejo.

O objetivo do trabalho era registrar os tempos de entrega prometidos e realizados, monitorando possíveis problemas logísticos, como atrasos, avarias e se o produto correto foi entregue. Além disso, sabendo que existem diferenças regionais no desempenho logístico das lojas virtuais, a pesquisa buscou entender e comparar as entregas realizadas em duas cidades distintas no Brasil: São Paulo e Belém, verificando as diferenças de nível de serviço e preços cobrados.

Para realizar a pesquisa, o ILOS fez 120 pedidos pela internet, entre os dias 3 e 14 de dezembro de 2012, e mandou entregar em dez endereços diferentes, sendo cinco em São Paulo e cinco em Belém. Os produtos comprados foram taças e copos de vidro, escolhidos por serem itens frágeis, que necessitariam de embalagens protetoras e cuidados especiais para prevenir a ocorrência de avarias. Quanto à forma de pagamento, metade foi feita por cartão de crédito e a outra metade por boleto bancário, pagos no mesmo dia da realização do pedido.

Figura 2 - Organização da pesquisa ILOS

Figura 2 – Organização da pesquisa ILOS
Fonte: Instituto ILOS

 

As compras on-line foram realizadas pela equipe do ILOS em seis lojas virtuais diferentes: Americanas, Comprafacil, Magazine Luiza, Ponto Frio, Ricardo Eletro e Walmart. As lojas foram escolhidas por serem importantes companhias de varejo on-line no país, incluindo uma representante do grupo B2W, uma representante do grupo Nova Pontocom (Ponto Frio, Casas Bahia e Extra), além de outras grandes empresas de varejo que vendem taças e copos pela Web[4].

 

Frete, tempo e atraso

A primeira análise apresentada é com relação ao preço de frete cobrado ao consumidor. Em média, o frete para entrega de uma taça comprada pela internet é de R$ 7,1. Entretanto, existe grande diferença no preço da entrega para São Paulo e para Belém. O preço de entrega para a capital paulista – onde está localizada a maior parte dos centros de distribuição das lojas virtuais – é menos da metade do preço cobrado para Belém: R$ 4,6 versus R$ 9,6, respectivamente.

Figura 3 - Preço de frete e uso dos Correios

Figura 3 – Preço de frete e uso dos Correios
Fonte: Instituto ILOS

 

Além de mais caro, o tempo de entrega para Belém também é bem longo, mais que o dobro do tempo realizado para os consumidores de São Paulo. A pesquisa registrou que, em média, quem compra pela internet espera um pouco mais de sete dias úteis para receber o produto solicitado, sendo que os consumidores de São Paulo esperam cinco dias e os de Belém, dez.

A avaliação do nível de serviço logístico, porém, não deve ser baseada apenas no tempo de entrega praticado. Os mais diversos estudos de satisfação dos consumidores mostram que um dos pontos-chave para se medir níveis de serviço é verificar se as expectativas dos clientes foram atendidas. Dessa forma, quando se fala em desempenho logístico na entrega de produtos comprados pela Web, grande parte da expectativa do consumidor está baseada na promessa feita pelo site. Assim, entende-se que o tempo de entrega prometido pelo site é uma informação-chave, pois mais do que entregar rápido, é necessário que o site cumpra o que prometeu para o cliente.

Sob a perspectiva da empresa que oferece seus produtos pela Web, estabelecer o prazo de entrega que será informado ao consumidor é uma decisão crítica. Se for conservadora e prometer prazos muito longos, a loja virtual poderá reduzir seu faturamento por deixar de vender para clientes que querem receber produtos com prazos mais curtos. Por outro lado, se prometer prazos muito curtos, a chance de não conseguir cumpri-los aumenta, o que poderá causar grande insatisfação, perda de clientes no futuro e até gerar sansões de órgãos de defesa do consumidor. Conseguir o equilíbrio entre o tempo prometido e o tempo que realmente será praticado é o cerne da questão.

Para tomar essa decisão, primeiramente a empresa precisa estar segura da confiabilidade de seus parceiros de entrega. No Brasil, os Correios são o principal operador contratado para a distribuição dos produtos comprados via internet. Nas cidades de destino avaliadas na pesquisa do ILOS (São Paulo e Belém), os Correios foram responsáveis por cerca de 40% das entregas, sendo os demais 60% dos pedidos entregues por operadores variados, dependendo da loja onde o produto foi comprado[5].

Independentemente de quem é o operador logístico contratado, a loja virtual precisará ter com ele acordos de nível de serviço, especialmente em períodos de pico de demanda, como é o caso do mês de dezembro. Novamente, a loja virtual precisará analisar mais um trade-off, pois operadores mais confiáveis, que garantam níveis de serviço previamente acordados, poderão cobrar mais caro e elevar o preço de frete para o consumidor.

Vale ressaltar que o tempo total de entrega ao consumidor deve levar em consideração não somente o tempo de transporte propriamente dito. Todo o ciclo de pedido deve ser considerado nessa etapa, incluindo picking, expedição e transporte. As atividades que compõem o tempo total de ciclo do pedido não necessariamente são totalmente terceirizadas pelas empresas virtuais, e isto deve ser levado em consideração no momento de se estabelecer o prazo prometido para o cliente. Nesse ponto, toda a estrutura logística da empresa influencia, desde a quantidade e localização de seus centros de distribuição até as tecnologias utilizadas e o treinamento de seus funcionários.

A pesquisa realizada pelo ILOS avaliou os prazos prometidos pelos varejos virtuais no Brasil e identificou que alguns adotam estratégias mais conservadoras e outros são mais arrojados. Mas no final das contas, um em cada quatro produtos comprados não chegou no prazo prometido. As empresas que prometeram prazos mais longos praticamente não atrasaram suas entregas em relação ao prometido (Americanas, Comprafacil e Ponto Frio). Por sua vez, uma companhia conseguiu entregar em prazos bem curtos em comparação às demais, mas não acertou em suas promessas, pois foi muito arrojada e acabou registrando atrasos, mesmo entregando bem rápido (Magazine Luiza).

 

Sem produto

Dentro do prazo prometido ou fora dele, um dos fatores mais importantes para satisfazer as expectativas dos clientes é entregar os produtos em boas condições, sem avarias. As taças compradas pelo ILOS, escolhidas por serem produtos frágeis, foram verificadas no momento do recebimento pelo destinatário. Registrou-se que quase uma em cada dez taças chegou quebrada. Nesse ponto, mais do que a distância da entrega, a qualidade da embalagem de transporte influenciou bastante na manutenção dos produtos em perfeitas condições. O Magazine Luiza utilizou embalagens reforçadas e não registrou quebras; por sua vez, a embalagem de transporte dos produtos do Walmart oferecia menos proteção, e esta empresa apresentou maior quantidade de produtos avariados.

Além dos danos, que deixam os clientes sem produtos, algumas entregas simplesmente não chegam às mãos do consumidor. Isso foi também registrado pela pesquisa do ILOS. Segundo os dados levantados, as entregas que não foram realizadas ocorreram, principalmente, por falta de produtos ou porque alguns pacotes foram devolvidos por porteiros, por verificarem que estavam danificados.

Deixar o consumidor sem produto é um ponto crítico de nível de serviço. As lojas que não realizaram algumas entregas por conta da falta de produtos devem aprimorar sua gestão de estoque e o acompanhamento de inventário, que precisam estar alinhados com o que o site informa ao consumidor.

 

Pedido perfeito

Por fim, um importante indicador de nível de serviço a ser calculado é o pedido perfeito, que é aquele no qual o produto correto é entregue dentro do prazo, sem avarias. Esse importante indicador mostra o percentual de vezes que o consumidor recebe o que realmente é prometido. Na pesquisa realizada pelo ILOS, no total foram registrados 62% de pedidos perfeitos, o que equivale a dizer que 38% dos pedidos chegaram com algum problema ou não chegaram, percentual elevado que indica possíveis insatisfações para os consumidores.

As figuras mostram o que aconteceu com os pedidos monitorados nas diferentes cidades e lojas escolhidas para a pesquisa. Vale destacar o caso do Walmart, que embora tenha o preço de frete mais baixo, tornando-o competitivo na hora da escolha pelos consumidores, teve o mais baixo percentual de pedidos perfeitos. Já as Americanas.com apresentaram o maior percentual de pedidos perfeitos, e um dos motivos foi não terem prometido o que não poderiam cumprir.

Figura 4 - Resumo dos indicadores por região

Figura 4 – Resumo dos indicadores por região
Fonte: Instituto ILOS

 

Figura 5 - Resumo dos indicadores por empresa

Figura 5 – Resumo dos indicadores por empresa
Fonte: Instituto ILOS

 

Conclusões

Os resultados da pesquisa mostram que as lojas virtuais brasileiras ainda precisam fazer ajustes em seus níveis de serviço logístico. A boa notícia é que, em vários casos, apenas a redefinição das promessas de tempo de entrega resolveria boa parte das frustrações dos clientes.

Entretanto, nem tudo são apenas ajustes nas informações prestadas e nas promessas aos consumidores. Até porque prometer tempos muito longos para entrega não é uma solução de longo prazo que atenda aos anseios dos consumidores. Está certo que é melhor não prometer o que não se pode cumprir, mas se a loja só puder prometer tempos de entrega muito longos, também não agradará seu cliente e poderá perder vendas.

Assim, algumas ações mais complexas precisam ser tomadas para garantir o bom desempenho logístico das lojas on-line, como a gestão de estoques e acompanhamento de inventário, picking, localização e quantidade de centros de distribuição, a gestão de contratos com transportadores e operadores logísticos e a definição de embalagens para produtos frágeis.

Algumas importantes empresas do varejo virtual brasileiro já buscam realizar essas ações, especialmente após o problemático ano de 2011, quando muitos consumidores virtuais ficaram sem os produtos comprados. Entretanto, a pesquisa mostra que ainda existe um longo caminho a ser percorrido.

Enfim, vale ressaltar que, embora se saiba que existem problemas na logística de entrega, o comércio eletrônico continua crescendo consistentemente, o que deve servir de incentivo às melhorias constantes no serviço de entrega, que é uma das essências e fator crítico de sucesso para as lojas de varejo on-line.

 

Maria Fernanda Hijjar
Diretora de Inteligência de Mercado
Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS
MariaFernanda.Hijjar@ilos.com.br
Tel.: (21) 3445-3000

 

[1] American Customer Satisfaction Index – Pesquisa com consumidores dos EUA http://ecommercenews.com.br/noticias/pesquisas-noticias/e-commerce-proporciona–melhor-experiencia-de-compra-que-o-comercio-fisico-afirma-estudo (29/4/13)

[2] E-Bit – Web Shoppers 27ª Edição http://www. vidadeecommerce.com.br/27a-edicao-do-webshoppers/ (21/3/13)

[3] http://blogs.estadao.com.br/advogado-de-defesa/ americanas-com-submarino-e-shoptime-ficarao-fora-do-ar–por-72-horas/ (14/3/12)

[4] Todos os dados apresentados como resultados da pesquisa são indicativos e estão baseados na amostra coletada pelo ILOS. Para análises mais detalhadas, com maior precisão estatística, são necessárias pesquisas com amostras maiores

[5] Outros operadores utilizados pelas lojas virtuais para entregar os produtos em São Paulo e Belém, além dos Correios: Total Express (Texcourier), Transpacífico, Entrega Fácil, Direct, Trans

OPORTUNIDADES NO SETOR SUPERMERCADISTA VIRTUAL – UMA ANÁLISE SOB A PERSPECTIVA DO CONSUMIDOR

BREVE PANORAMA SOBRE O COMÉRCIO ELETRÔNICO

Muita coisa aconteceu desde que as primeiras lojas se aventuraram a realizar vendas através da Internet. Surgiram inúmeras lojas exclusivamente virtuais, que se propunham a vender somente através do comércio eletrônico. Lojas que realizavam vendas da forma tradicional também passaram a utilizar esse novo canal. Surgiram os leilões eletrônicos e os portais virtuais.

Sabe-se que várias das lojas que se lançaram no mercado da Internet já não existem mais, outras foram absorvidas por lojas maiores, outras cresceram e existem até hoje.

Na fase de desenvolvimento inicial, era grande a dificuldade de se prever qual seria a demanda por esta nova forma de compra. As lojas de comércio eletrônico enfrentaram problemas por não terem conseguido estimar adequadamente as vendas e planejar suas operações para grandes variações de demanda, que aconteciam principalmente no período de Natal. As principais dificuldades enfrentadas no comércio eletrônico estavam relacionadas às questões logísticas.

Hoje em dia, com as lojas virtuais um pouco mais consolidadas, mas ainda longe de estarem atuando num mercado maduro, os principais desafios daqueles que atuam no comércio eletrônico ainda estão relacionados à eficiência no planejamento de estoques, picking, distribuição física, coleta de devoluções, entre outros itens relacionados à logística do varejo virtual.

Os consumidores virtuais, por sua vez, passaram a representar os principais avaliadores e críticos de todo esse processo de prestação de serviço através da Internet, pois são eles os usuários finais das empresas de comércio eletrônico B2C. Para eles, o mau planejamento das empresas podem se refletir em produtos que chegam com atraso, ou com algum tipo de avaria, ou que simplesmente não são entregues.

A cada passo do processo de compra, voluntária ou involuntariamente, os consumidores avaliam o desempenho das lojas que utilizam, e esse desempenho percebido pode ser fator decisivo para a sobrevivência de uma loja virtual, pois poderá influenciar a decisão do consumidor de realizar novas compras ou não mais voltar à loja.

SERVIÇO AO CLIENTE

As mais importantes teorias sobre serviço ao cliente afirmam que o consumidor estará satisfeito se perceber no serviço prestado um desempenho melhor ou igual ao serviço que ele esperava receber. A comparação entre essa percepção de desempenho e a expectativa do consumidor em relação a cada item de serviço fornecerá o gap de satisfação. Quanto maior esse gap, mais insatisfeito estará o consumidor com o serviço prestado.

Sendo assim, é fácil perceber que empresas que pretendem garantir uma política de serviço que satisfaça seus consumidores precisam monitorar o desempenho de serviço percebido pelos seus clientes, além de buscar identificar qual a expectativa dos usuários para cada um dos itens que compõem o ciclo do pedido. Este conceito é aplicável a qualquer tipo de prestação de serviço e, portanto, pode ser utilizado tanto para avaliação do serviço no comércio tradicional quanto para o canal de vendas pela Internet.

Valendo-se dessa teoria sobre avaliação do serviço e buscando entender a atual situação do comércio eletrônico no que diz respeito à qualidade do serviço prestado, foi realizada no primeiro semestre do ano 2002 uma pesquisa com usuários de e-commerce. Foi escolhido o setor supermercadista (varejo não especializado que comercializa produtos como alimentos e produtos de limpeza) como foco da análise.

O SETOR SUPERMERCADISTA NA INTERNET

O principal motivador que levou à escolha do setor supermercadista virtual foi a característica peculiar destas lojas, que possuem um portifólio de produtos bastante elevado, vendem itens bastante variados numa mesma compra, oferecem produtos frágeis e refrigerados como ovos e sorvete, além de produtos que devem ser criteriosamente escolhidos como frutas e legumes.

As vendas pela Internet exigem do supermercadista virtual a realização de uma gama de serviços que, no comércio tradicional, são realizados pelo próprio consumidor. Escolher, passar no caixa, embalar, colocar no meio de transporte, levar até o domicílio são exemplos de atividades que passam a ser de responsabilidade do supermercado virtual.

Além do grande número de serviços a serem realizados, as características dos produtos vendidos exigem que, durante a entrega, seja necessário que o cliente, ou alguém indicado por ele, esteja presente para receber as compras. Isto faz com que a importância do agendamento de faixa horária para entrega e do cumprimento do prazo prometido sejam ainda maiores, pois é preciso esperar a chegada das compras no endereço combinado. Além disso, tendo em vista que os produtos vendidos em geral são de necessidade imediata, a exigência por tempos de entrega mais curtos torna-se mais evidente.

Atualmente, no Brasil, os principais supermercadistas de venda pela Internet representam redes já existentes no mercado tradicional, que oferecem a possibilidade de compras pela Web como um serviço opcional. Em 2000 o Ranking Abras/ACNielsen registrou que, dentre as empresas que disponibilizaram vendas através da Internet, essas vendas representaram 1,2% de seus faturamentos. Se for considerado todo o tipo de delivery (entrega em domicílio onde estão englobadas as vendas tanto por meio da Internet quanto por fax, telefone e catálogo) esse percentual sobe para 3,4%.

Embora ainda seja um serviço bastante incipiente, pesquisas como a da BCG (Boston Consulting Group), indica que do ano 1999 ao ano 2001 houve um aumento de mais de 150% no faturamento proveniente das vendas pela Internet nos supermercados da América Latina.

METODOLOGIA DE PESQUISA

A análise da qualidade do serviço prestado pelos supermercadistas virtuais foi realizada através da identificação das percepções e expectativas de clientes desse tipo de serviço. A pesquisa buscava respostas para as seguintes perguntas:

– O que os consumidores esperam de seus supermercados virtuais em diferentes itens de serviço (serviço esperado)?

– Como os atuais usuários do comércio eletrônico no setor supermercadista avaliam o desempenho das lojas que utilizam (serviço percebido)?

– Qual o gap de satisfação (diferença entre o serviço esperado e o serviço percebido) em cada um dos itens de serviço avaliados?

A coleta de dados buscou obter informações de pessoas que já haviam realizado compras em supermercados pela Internet pelo menos uma vez. Dessa forma, os entrevistados poderiam ser capazes de avaliar todas as etapas do ciclo do pedido. No total, 128 pessoas fizeram parte da amostra, onde 77 responderam sobre sua expectativa com relação aos supermercadistas (serviço esperado) e 51 avaliaram o desempenho do supermercado virtual que utilizava mais frequentemente.

O questionário foi desenvolvido com 26 diferentes itens que buscavam representar todos os possíveis atributos de serviço avaliados pelo consumidor ao longo do ciclo do pedido. Para cada item, solicitou-se que o respondente atribuísse uma nota de 1 a 5 (escala Likert). Quanto maior a nota, maior a qualidade de serviço esperada ou percebida. Dessa forma, aqueles que avaliaram o desempenho dos supermercados utilizados, assinalavam notas mais altas para os itens em que perceberam bons desempenhos. Já aqueles que responderam sobre serviço esperado, indicavam uma nota alta para itens que desejavam que seus supermercados virtuais apresentassem bons desempenhos.

A comparação entre o desempenho médio percebido e o desempenho médio esperado, em cada item de serviço avaliado, indicaria o gap de satisfação.

RESULTADOS OBTIDOS

– Serviço esperado e Serviço percebido

A Figura 1 mostra os atributos de serviço avaliados na pesquisa. A linha mais clara do gráfico indica o desempenho médio dos supermercados virtuais, percebido pelos entrevistados. A linha mais escura indica a nota desejável (serviço esperado) por aqueles que compram em supermercados pela Internet. Os itens estão ordenados conforme essas expectativas.

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De forma geral, os resultados representados na figura indicam que os consumidores virtuais são bastante exigentes e esperam receber de seus supermercados eletrônicos um elevado nível de serviço. Esta conclusão pode ser confirmada calculando-se a expectativa média dos compradores, que ficou em torno de 4,2, numa escala de 1 a 5. Para alguns itens específicos, entretanto, os usuários de supermercados virtuais são mais tolerantes mas, para outros, a exigência é ainda maior do que a média calculada, e qualquer descuido na qualidade de serviço desses itens poderá frustrar fortemente o comprador.

Verifica-se que os atributos de serviço mais importantes para os consumidores entrevistados estão relacionados à exatidão e às condições físicas dos produtos entregues. É extremamente compreensível que esses tenham sido os itens de maior expectativa dos usuários de supermercados virtuais pois eles são itens básicos em qualquer relação comercial. Quem compra essencialmente deseja adquirir os produtos escolhidos em bom estado. E por ser essa a essência de uma relação de compra e venda, o cliente é exigente com as condições do produto antes de ser exigente com qualquer serviço adicional que a empresa possa lhe prestar.

Comentando ainda de forma geral os resultados apresentados na Figura 1, verifica-se claramente que, na maioria dos atributos avaliados, existem gaps (diferenças) entre o serviço esperado e o serviço percebido. Quanto maior o gap, maior a distância entre o serviço que o comprador gostaria de receber e o desempenho que ele realmente está percebendo de seu supermercado virtual, ou seja, mais longe está o supermercado das expectativas de seus consumidores.

– Identificação de oportunidades

Metodologias de análise de atributos de serviço afirmam que a observação conjunta dos itens considerados mais importantes e dos itens que apresentam maior gap de satisfação podem indicar ao prestador de serviço as principais oportunidades de melhoria. A Figura 2 apresenta uma matriz que indica, no eixo X, o serviço esperado pelos consumidores virtuais e, no eixo Y, o gap entre o serviço esperado e o serviço percebido. Vale ressaltar que o serviço esperado pode também ser denominado de expectativa do consumidor, que é equivalente à importância que o consumidor atribui a cada item de serviço.

É fácil perceber que os itens que devem ser priorizados para se traçar uma estratégia de melhoria de serviços ao cliente estão localizados nos quadrantes onde o gap de satisfação é maior e onde o serviço esperado é mais elevado. Na Figura 2, este quadrante está destacado e encontra-se no canto superior direito da matriz.

Uma análise desse quadrante, onde estão localizados os itens de serviço que podem gerar maiores oportunidades de melhorias para as empresas, mostra que é possível agrupar esses itens prioritários em 5 grandes blocos.

O primeiro deles está relacionado aos produtos. Verifica-se que os sites dos supermercadistas virtuais estão permitindo que os compradores escolham produtos que não estão disponíveis para entrega. Esses produtos faltantes são substituídos por outros similares e nem sempre estas mudanças são comunicadas de forma satisfatória. Quando recebem os produtos no local combinado, os consumidores gostariam de devolver itens no momento da entrega, mas nem sempre isto é possível. Existem algumas formas de melhorar essa questão que está relacionada principalmente com a disponibilidade dos produtos apresentados no site. O melhor exemplo de como fazer isso é através da utilização de tecnologia da informação, que pode ajudar na atualização constante do site, de forma a permitir que sejam apresentados na Web exclusivamente os produtos que estão realmente disponíveis para entrega.

O segundo bloco de prioridades está relacionado à agilidade na compra. Esta agilidade está representada pela navegação rápida e pela facilidade de encontrar produtos no site. Esses são itens considerados muito importantes pelos usuários, mas o desempenho dos supermercadistas ainda não alcançou as expectativas dos compradores internautas. Visando aumentar a rapidez na realização das compras, observa-se que os sites têm melhorado seus sistemas de busca, possibilitando a procura por diferentes produtos simultaneamente através de uma entrada de dados similar a uma lista de compras. Ainda assim, os compradores virtuais indicam que é preciso facilitar mais a localização de produtos e a velocidade de navegação.

O terceiro grupo de prioridades de melhoria trata da conveniência na entrega. O item identificado como prioritário está relacionado ao agendamento de horário para recebimento das compras. Melhorar este item significa permitir que o comprador gaste menos tempo aguardando a chegada dos produtos. Sabe-se, entretanto, que reduzir esta faixa prevista para entrega não é tarefa simples, pois além de prometer é preciso cumprir o horário estimado. Prometer mais do que se pode realizar deixará o consumidor muito mais insatisfeito com o serviço prestado.

Atualmente, os principais supermercados virtuais costumam agendar uma faixa horária que pode variar de 4 a 12 horas. Uma forma de se conseguir estabelecer e cumprir faixas horárias de entrega mais curtas é buscar aumentar a precisão da previsão de demanda. Mesmo assim, para que seja possível garantir períodos de entrega mais apertados poderá ser necessário aumentar a equipe de coleta e distribuição, aumentando também os custos do supermercadista virtual. Uma das soluções encontradas por supermercadistas para compensar esses custos adicionais e ao mesmo tempo oferecer faixas de entrega mais curtas é cobrar um preço adicional do cliente por este serviço opcional, denominado de hora marcada.

A solução de aumentar preços e taxas, entretanto, deve ser analisada com cuidado, tendo em vista que o preço influencia diretamente na demanda. Verifica-se ainda que, na percepção dos usuários de supermercados virtuais, o preço total dos serviços e dos produtos tem estado maior do que é considerado razoável, fazendo com que haja um gap elevado entre o que o consumidor espera pagar e o preço que os supermercados estão praticando. Veja que na Figura 2, as questões relacionadas a preço e taxas estão localizadas no quadrante de maiores oportunidades de atuação, o que indica que este é um item importante para o cliente ao mesmo tempo que o gap está elevado.

Por fim, ainda no quadrante que aponta os itens a serem melhorados prioritariamente, está a capacidade do supermercadista de resolver problemas que surgem ao longo do ciclo do pedido. Muitas vezes é difícil evitar que ocorram erros no processo e por esse motivo é necessário que haja presteza e agilidade na resolução dos problemas que podem ocorrer. Prever os possíveis erros e antecipar as soluções são uma forma bastante eficaz de conseguir fazer com que um cliente fique satisfeito, mesmo que tenha ocorrido algum problema no processo de compra.

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– Clientes leais e clientes desertores

Entender os motivos que levaram consumidores a deixar de comprar numa determinada loja pode ajudar bastante uma empresa a evitar que isto aconteça repetidas vezes.

A pesquisa desenvolvida mostra claramente que aqueles consumidores que provavelmente não voltarão mais ao supermercado virtual utilizado ficaram insatisfeitos com o serviço que receberam.

O gap médio daqueles que voltarão a comprar e o gap médio de quem não comprará mais pela Internet na loja que utilizava é bastante discrepante (ver Figura 3). Considerando todos os itens avaliados, o gap dos clientes desertores, que representa um indicador de insatisfação, é o dobro dos clientes que repetirão compras. Isto significa que a experiência de compra de alguns foi considerada bem pior do que de outros.

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Dentre os motivos para não mais voltar ao supermercado virtual, o principal está relacionado aos preços e taxas cobrados, que foram considerados muito elevados (32% dos entrevistados que provavelmente não voltarão a comprar citaram espontaneamente este motivo). Isto significa, numa análise de custo e benefício, que o valor agregado pelo serviço adicional de entrega não foi suficiente para compensar os preços cobrados. Vários dos clientes desertores citaram que o serviço ainda precisa melhorar, principalmente em pontos específicos como falta de produtos, flexibilidade de horários de entrega e problemas no site.

Para aqueles que continuarão comprando, a principal vantagem é a economia de tempo. Parece, entretanto, que o tempo gasto na Internet é vantagem para alguns e desvantagem para outros, pois vários daqueles que não retornarão ao supermercado virtual citaram que gastam mais tempo nas compras pela Web do que nas compras tradicionais. Já os clientes leais acham rápido, fácil e cômodo comprar pela Internet, além de estarem satisfeitos com o serviço prestado.

CONCLUSÃO

Disponibilizar um serviço de vendas pela Internet significa para o supermercadista assumir uma série de atividades que não existiam numa loja tradicional. Deixar o consumidor satisfeito com essa nova prestação de serviço não é tarefa fácil, entretanto, é extremamente necessária para que se consiga ganhar e manter clientes.

E para que seja possível garantir uma boa qualidade de serviço na Web é preciso monitorar a percepção do consumidor virtual, de modo a identificar os itens mais importantes e verificar constantemente os índices de satisfação dos clientes.

A pesquisa apresentada ao longo deste artigo identificou que em vários itens o consumidor é bastante exigente e espera receber um serviço ainda melhor do que seus supermercados virtuais praticam. A existência desses gaps de satisfação, entretanto, indica oportunidades de melhorias para aqueles supermercadistas que buscam aprimorar seu serviço de vendas pela Web e se diferenciar a partir de uma política de serviço que se adeqüe às expectativas dos clientes.

A economia de tempo é a principal vantagem do supermercado virtual, na percepção dos clientes leais. Dessa forma, tornar o processo de compra mais ágil e reduzir a faixa horária agendada para entrega pode ajudar ainda mais a captar e manter clientes. Entretanto, é preciso também priorizar itens importantes, apontados como problemas no processo de compra, como é o caso da ocorrência da falta de produtos, considerada elevada pelos consumidores.

Vale ressaltar, por fim, que a metodologia de análise da qualidade de serviço apresentada aqui pode ser aplicada em diferentes setores, tradicionais ou virtuais, cabendo apenas adaptar os itens de serviço avaliados para melhor se adequarem à realidade de cada tipo de atividade.
BIBLIOGRAFIA

Online Retailing in Latin America 3.0: Breaking Constraints. BCG – The Boston Consulting Group. November, 2001.

HIJJAR, M. F.. Diagnóstico Externo do Sistema Logístico: utilizando pesquisas de serviço ao cliente para identificação de oportunidades de melhoria. Revista Tecnologística, ANO VI, Nº 70, Setembro, 2001.

FLEURY, P. F.; FIGUEIREDO, K. F.; WANKE, P.. Logística Empresarial – A Perspectiva Brasileira. Coleção COPPEAD de Administração. Atlas, São Paulo, 2000.

PARASURAMAN,A.; ZEITHAML, V.A.; BERRY, L.. “SERVQUAL: a multiple-item scale for measuring consumer perceptions of quality”. Journal of Retailing, Spring, 1988.

EVOLUÇÃO DO DESEMPENHO LOGÍSTICO NO VAREJO VIRTUAL DO BRASIL

Este artigo apresenta a evolução do desempenho logístico no setor de e-Commerce B2C no Brasil ao longo do ano de 2000.  Para tal foram realizadas duas pesquisas para levantamento dos seguintes aspectos relativos ao serviço ao cliente: o tempo de ciclo, a consistência do prazo de entrega, o número de avarias e a utilização dos operadores logísticos para a entrega dos produtos.  A análise tomou por base a hipótese de tendência à melhoria no desempenho logístico ao longo do tempo por parte dos varejistas em função da adoção de tecnologias mais avançadas como resposta aos problemas logísticos ocorridos no país no período estudado.  Os resultados mostraram que os varejistas em geral melhoraram seu desempenho em termos de tempo de ciclo.  No quesito de avarias, não houve variação significativa no período estudado.  Por outro lado, o atributo de consistência do prazo de entrega piorou significativamente devido ao aumento do gap entre o prazo prometido e o tempo realizado de entrega.  Além disso, a utilização dos Correios nas entregas foi completamente substituído pela utilização de operadores logísticos especializados.

  1. INTRODUÇÃO

Muitas controvérsias surgem quando se fala no futuro do e-Commerce no Brasil.  Raríssimas empresas do varejo virtual têm apresentado resultados positivos; a maioria ainda sonha em gerar lucros e atingir o break-even de investimento.  No entanto, parece haver um ponto em comum sobre o qual todos concordam: o processo de atendimento de pedido e a logística de distribuição são os principais gargalos do comércio eletrônico.  Freqüentemente nos deparamos com notícias na imprensa com relatos de experiências negativas vividas por consumidores na compra realizada pela Internet: atrasos em relação ao prazo prometido de entrega, produtos entregues com avarias, erros de cobrança e cancelamento de pedidos por falta de produtos são apenas alguns dos problemas vividos que podem gerar experiências negativas nas compras virtuais.

A logística do varejo virtual apresenta algumas singularidades que não estão presentes no varejo tradicional como, por exemplo, a integração entre a informação sobre a disponibilidade de determinado produto pelo site – front-end – e a real disponibilidade deste produto em estoque – back-office (Reynolds, 2000).  No entanto, apesar dos constantes relatos de insatisfação, são poucas as pesquisas que procuram identificar as principais causas do e-commerce para justificar este desempenho.  Durante o ano de 2000, devido à exposição na mídia, a logística foi colocada como uma das questões-chave para o sucesso das empresas virtuais, o que levou as empresas a investirem em melhores sistemas e processos para atender às novas necessidades do varejo virtual.  Procurando formas de se diferenciarem de seus competidores, descobriram que a Logística poderia ser usada como uma arma poderosa no sentido de responder às necessidades de seus clientes.

De acordo com Peter Drucker (1999), o comércio eletrônico é para a Revolução da Informação o que a ferrovia foi para a Revolução Industrial e é caracterizado pela troca eletrônica de informações.  Portanto, o e-Commerce B2C (business-to-consumer) é qualquer forma de comércio eletrônico envolvendo uma empresa e o consumidor final.  Este tipo de comércio é, cada vez mais, um poderoso canal do varejo.  De acordo com uma pesquisa realizada pelo instituto de pesquisa IDC (2001), o comércio eletrônico B2C deverá movimentar cerca de US$ 470 milhões este ano na América Latina, chegando a cerca de US$ 1,6 bilhão no ano de 2003.

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  1. BASES CONCEITUAIS

Dois conceitos básicos foram utilizados para orientar a condução da pesquisa: serviço ao cliente e ciclo do pedido. Segundo o conceito de serviço ao cliente, a qualidade do serviço percebida resulta da comparação entre as expectativas do cliente e o desempenho do fornecedor do serviço, baseado em um conjunto de dimensões definidas a partir dos estudos de La Londe et al (1988), Bowersox e Cooper (1992) e Christopher (1992): disponibilidade de produto, tempo de ciclo do pedido, consistência do prazo de entrega, freqüência de entrega, flexibilidade do sistema de entrega, sistema de recuperação de falhas, sistema de informação de apoio, apoio na entrega física e apoio pós-entrega.  Neste trabalho, serão considerados apenas os principais resultados obtidos dados pelas seguintes dimensões: o tempo do ciclo do pedido, a consistência do prazo de entrega, as avarias e a empresa de entrega física.

O desempenho do fornecedor é o resultado de um conjunto de atividades desenvolvidas durante o ciclo do pedido, ou seja, do processo que se inicia no momento em que o cliente começa a preparar o seu pedido, e se encerra no momento em que, finalmente, toma posse das mercadorias compradas e considera a transação satisfatoriamente concluída.  O ciclo do pedido envolve quatro atividades: preparação e transmissão do pedido, processamento do pedido, seleção e transporte do pedido e entrega ao consumidor (Bowersox e Closs, 1996).  Portanto, o ciclo total do pedido e sua variabilidade é resultado de ciclos de atividades que envolvem a gestão da informação e a gestão do fluxo físico.

Este trabalho toma por base os resultados de duas pesquisas realizadas no início e no final do ano de 2000 com o objetivo de conhecer o desempenho logístico das lojas virtuais em uma série de atributos do serviço ao cliente.  O propósito deste documento, assim, é estudar a evolução do desempenho dos varejistas virtuais de bens de consumo e contribuir para o aperfeiçoamento da logística do e-commerce no Brasil, através da identificação dos principais problemas e suas causas.

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  1. METODOLOGIA

A primeira pesquisa, conduzida durante os meses de abril e maio de 2000, foi realizada  junto a três das mais conhecidas empresas do varejo virtual no Brasil.  Foram realizados pedidos de CD’s de Música Popular Brasileira (MPB), através dos sites das empresas escolhidas, indicando para local de entrega diferentes endereços de cidades localizadas em todas as regiões geográficas do Brasil, ou seja, Norte, Nordeste, Sul, Sudeste e Centro-Oeste, incluindo capitais e cidades do interior.  Ao todo foram selecionados 30 voluntários, cada um residente em uma cidade diferente, que se prontificaram a receber em suas residências 3 CD’s – um de cada empresa avaliada – e responder sobre datas e condições de entrega dos produtos.  Segundo a amostra original, ao todo seriam comprados 90 CD’s. A amostra prevista, entretanto, sofreu algumas reduções devido à desistência de participantes da pesquisa e por problemas na realização da transação financeira. Neste último caso, foram 3 pedidos não realizados por problemas na liberação de crédito e 3 pedidos cujos boletos não foram pagos porque não foi possível identificar, em tempo hábil, os códigos dos pedidos a que se referiam.  A amostra final passou a contar com 71 pedidos pagos e monitorados através de verificação de status e contatos com os voluntários nos endereços de entrega.

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A segunda pesquisa, realizada em dezembro do 2000, teve a inclusão de mais uma loja virtual e foram selecionados 19 endereços de entrega na cidade do Rio de Janeiro, sendo que os CD’s escolhidos foram o de MPB e Pop/Rock Nacional e Internacional.  Cada um destes participantes se prontificou a receber 4 CD’s – um de cada empresa avaliada – e responder sobre as datas e condições de entrega dos produtos.  O objetivo incial era realizar 144 pedidos; no entanto, devido às perdas amostrais, apenas 131 pedidos foram efetivamente completados e pagos, ou seja, uma perda amostral de 13 pedidos.  Destes, 5 não puderam completar a transação por impossibilidade de imprimir o boleto bancário, por problemas no site da loja virtual e por problemas de crédito do cartão.  Outros 5 pedidos tiveram o limite de realização dos pedidos excedida, cujos boletos bancários não foram pagos ou a data de limite determinada da compra excedida.  Além disso, 3 pedidos tiveram os dados preenchidos de forma errada pelo comprador.

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Em ambas as pesquisas foram utilizadas duas formas de pagamento: cartão de crédito e boleto bancário. Na segunda pesquisa, a nova loja virtual não possuía a forma de pagamento por boleto bancário, daí o maior número de pedidos realizados por cartão de crédito.  Paralelamente às informações fornecidas pelos voluntários, foi realizado um monitoramento contínuo de cada um dos pedidos, através de informações obtidas junto aos sites com o objetivo de examinar o desempenho dos fornecedores nas diversas etapas do ciclo do pedido, à luz das dimensões do serviço ao cliente. O objetivo era testar o sistema de compras pela Internet na perspectiva do consumidor, de forma que a experiência de compra pudesse ser retratada do ponto de vista de quem está comprando. É bom lembrar que ao cliente insatisfeito resta sempre a alternativa de buscar um outro fornecedor virtual, ou voltar a comprar no varejo tradicional, que é seu principal ponto de referência, e com o qual irá comparar sua experiência de compra no mundo virtual.

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  1. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOSOs resultados serão apresentados e discutidos considerando-se cada uma das dimensões selecionadas.

4.1. Tempo de Ciclo

Esta dimensão mede o número de dias que decorre desde o momento em que o comprador faz o pedido até aquele em que a mercadoria solicitada é entregue, ou seja, da etapa de preparação e transmissão do pedido até a entrega.  O tempo de ciclo é o retrato da eficiência operacional de todo o sistema de uma loja virtual.  Vale lembrar que o tempo de ciclo aqui apresentado não leva em consideração o tempo de pagamento do boleto bancário, cuja responsabilidade está a cargo do comprador.

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De forma geral o desempenho de entrega dos sites de venda pela Internet melhorou em cerca de 42% de maio de 2000 a dezembro do mesmo ano, embora fosse possível esperar que em dezembro o desempenho pudesse ser pior devido ao aumento de vendas no Natal.

Analisando-se a evolução do tempo de entrega por forma de pagamento, observa-se que as empresas estão mais eficientes tanto para as compras através do boleto bancário quanto para compras por cartão de crédito.  No caso do boleto bancário, percebe-se uma redução de cerca de 43% e uma redução de 33% para o cartão de crédito.

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Como fora visto, um dos componentes do ciclo do pedido total é a atividade de processamento do pedido.  Uma mudança significativa nos processos de pedido das lojas virtuais foi a adoção da alternativa de impressão do boleto bancário.  Na pesquisa realizada em maio, uma das lojas não possuía esta opção.  O boleto bancário era entregue no endereço de cobrança, contribuindo significativamente para o aumento do tempo de ciclo total em cerca de 5,3 dias.  No caso de pedidos feitos através de cartão de crédito, foi possível identificar o tempo necessário para que o crédito fosse confirmado.  Observou-se uma redução média de 1,2 dias contribuindo para a redução do tempo total de entrega.

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4.2. Consistência do Prazo de Entrega

Esta dimensão está relacionada à uniformidade do desempenho no cumprimento dos prazos de entrega.  O indicador utilizado foi o percentual de entregas atrasadas.  No gráfico 1 podem ser vistos os resultados da evolução no desempenho em relação ao cumprimentos destes prazos.

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O atraso é uma medida de adequação do tempo de entrega prometido com o tempo de entrega realizado.  Ao contabilizarmos quantas entregas foram realizadas fora do prazo prometido, verificamos um aumento significativo no percentual de atrasos de maio para dezembro.  Conforme mencionado anteriormente, o tempo total de entrega foi reduzido.  No entanto, a adequação da promessa das empresas piorou.  A inadequação das promessas pode causar frustração das expectativas dos clientes e pode ser mais prejudicial para a empresa virtual do que ter um tempo de entrega mais elevado.  Este aumento no gap entre o prazo prometido e o tempo de ciclo total realizado pode ser visto no gráfico 2 abaixo.

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Percebe-se claramente que a redução nos prazos de entrega prometidos não foram acompanhados pela redução nos tempos de entrega reais.  Assim, embora o desempenho de entrega tenha melhorado de maio para dezembro, a promessa de redução deste tempo pelas empresas não foi atingida.

4.3. Avarias

Uma avaria é identificada quando o produto recebido pelo comprador não está em perfeitas condições.  De abril/maio de 2000 para a segunda pesquisa de dezembro, não foi observado uma variação significativa no percentual de avarias.

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Devido ao aumento de volume de vendas de Natal, esperava-se que houvesse um aumento significativo na dimensão de avarias, fato que não ocorreu.  Um dos fatores que pode explicar esta estabilidade no percentual de avarias é mudança da empresa de entrega dos pedidos realizados pela Internet, visto na dimensão a seguir.

4.4. Entrega Física

Um dos aspectos importantes na entrega física foi o aumento significativo da utilização de operadores logísticos especializados em entregas expressas em detrimento da utilização dos Correios.  Conforme o gráfico 3, em abril/maio de 2000 o Correios havia entregado cerca de 76% dos pedidos realizados.  Já em dezembro do mesmo ano, gráfico 4, a utilização do Correios não foi observada durante a pesquisa.  Nos gráficos 3 e 4 abaixo podem ser observados as principais empresas de entrega em abril/maio e dezembro.

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Dois fatores podem explicar este fato: a preocupação das lojas virtuais em atender os prazos prometidos para o Natal, daí a utilização de operadores logísticos especializados, e o fato de a pesquisa de dezembro ter sido feita apenas na cidade do Rio de Janeiro, onde a atuação de operadores logísticos é forte.  De acordo com um executivo de uma das empresas de entrega, os operadores logísticos pretendem atender primeiramente o fillet mignon, que são as grandes cidades do país, já que os Correios possuem grande capilaridade e experiência em entregas nas áreas mais distantes das metrópoles do país.

  1. CONCLUSÃO
  • A pesquisa de abril/maio de 2000 foi realizada com abrangência nacional.  Devido ao tamanho da amostra e o número de pedidos para cada cidade, não é possível afirmar que a diferença entre as cidades é significativa.  Portanto, uma das limitações do estudo é o fato de a pesquisa de abril/maio de 2000 ter sido realizada para todo o país e a pesquisa de dezembro de 2000 apenas na cidade do Rio de Janeiro.
  • Desconsiderando-se este fator, podemos afirmar que houve uma significativa melhoria nos tempos de ciclo, ou seja, no tempo total de entrega.  Esta evolução está presente para as duas formas de pagamento analisadas: o boleto bancário e o cartão de crédito.
  • Apesar da melhoria no tempo de ciclo, houve significativa redução da consistência no desempenho operacional das lojas virtuais.  A redução do prazo prometido de entrega não foi acompanhada de uma redução significativa no tempo total de ciclo.  Como conseqüência, observou-se um aumento de atrasos de cerca de 4% para 48%.  Esta inadequação da promessa das lojas virtuais, numa visão orientada ao cliente, é extremamente prejudicial ao nível de serviço prestado.  Muitas vezes é preferível prometer uma entrega em mais tempo do que atrasar uma entrega em menor tempo, já que a expectativa de serviço é frustrada.  Esta frustração pode ser ainda mais agravada quando este atraso se trata de um presente de Natal, quando o custo de não-entrega está mais vinculado ao aspecto emocional do consumidor.
  • Um dos fatores de redução do ciclo do pedido foi a redução significativa do tempo de processamento do pedido.  No caso do boleto bancário, uma das lojas virtuais passou a disponibilizar a opção de impressão do boleto, eliminando, assim, a atividade de entrega do boleto no endereço de cobrança que durava em média 5,3 dias.  Desta forma, a mudança de processos de uma das lojas virtuais contribui na redução do tempo total de entrega do pedido.  Além disso, no caso do cartão de crédito, houve um aumento de eficiência operacional significativo na etapa de confirmação de crédito.  Isto levou a uma redução média do ciclo total de compras do cartão de crédito em 1,2 dias.
  • Esperava-se também um aumento no percentual de avarias devido ao aumento do volume de vendas na época de Natal.  No entanto, esta variação não foi significativa.
  • Um dos fatores que pode ter contribuído para esta estabilidade no percentual de avarias é o aumento significativo da utilização de empresas de entrega especializadas, contribuindo para uma movimentação física mais segura que a dos Correios.  Este foi responsável por cerca de 76% das entregas realizadas em abril e maio.  Já em dezembro, o Correios foi completamente substituído pelos operadores logísticos de entrega especializada.

Não há dúvidas de que o comércio eletrônico está facilitando o acesso a produtos levando a vendas mais pulverizadas e elevada complexidade logística.  No entanto, é preciso cuidado para não adotar uma visão limitada do ciclo do pedido.  Os tempos de transporte não são os únicos determinantes do tempo total de entrega.  As principais causas do aumento do tempo de entrega encontram-se nas fases de processamento e atendimento do pedido.  A agilização do tempo de confirmação de crédito foi um exemplo de evolução no desempenho operacional das lojas virtuais.  Ter um bom desempenho nas etapas que compõem o ciclo do pedido pode gerar 3 resultados: aumento de vendas, resultado de uma menor desistência na tirada do pedido e de uma redução de indisponibilidade, redução de custos, devido à redução de retorno de produtos (logística reversa), e melhoria dos níveis de serviço, obtido através da redução do tempo de ciclo e do fornecimento de informações precisas e rápidas.  Portanto, as empresas devem aprender a lidar com o trade-off entre a variedade de opções e o controle do fluxo de informações.
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