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Primeiras Reflexões sobre Omni-Channel

Diante da rápida evolução das tecnologias relacionadas com métodos de pesquisa e compras no varejo, a possibilidade do consumidor transitar entre diferentes canais de uma empresa deixou de ser diferencial e passou a ser uma exigência. Com o aumento das funcionalidades de busca e soluções de compra, surge no cliente uma cultura de consumo que exige a integração entre as plataformas existentes, de forma a otimizar o processo de pesquisa e compra. De uma forma didática, alguns autores sugerem que a interseção entre Varejo, Tecnologia e Cultura deu origem ao chamado Omni-channel.

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Figura 1 – Componentes do Omni-channel

Fonte: ILOS

 

Deve-se ressaltar a diferença entre empresas Multi-channel e empresas Omni-channel. Empresas que possuem diversos canais (websites, aplicativos, lojas físicas etc), mas não permitem que o cliente migre e transite livremente pelos canais de forma fluida e integrada, não podem ser ditas Omni-channel, apenas Multi-channel.

O Omni-channel além de representar um grande avanço no processo de compra, permitindo, por exemplo, que um cliente compre um produto online e troque na loja física, ele é também uma grande oportunidade para a empresa de personalizar o atendimento para cada cliente, promovendo uma aproximação.

Com as interconexões mencionadas acima funcionando de forma consistente, é possível criar novas experiências em momentos antes, durante e depois da compra. Por exemplo: permitindo que o cliente defina “preferências para depois” nos websites e aplicativos, como formas de pagamento, endereços de entrega, categorias de produto de maior interesse; personalizando opções; salvando compras passadas e definindo produtos favoritos para compras futuras; entre outras. Dessa forma, a empresa pode interagir com o cliente, oferecendo mais opções de produtos de uma maneira mais direcionada. Em última análise, é a oportunidade que a marca tem de garantir que a primeira interação do cliente com a empresa se torne um hábito.

Ainda sobre essa interconexão, deve-se analisar a mudança no papel das lojas físicas no cenário para o qual se está caminhando. É muito comum, hoje em dia, o consumidor procurar informação ou testar um produto na loja e simultaneamente pesquisar no seu dispositivo móvel para ter mais informações sobre ofertas e tentar achar preços mais atrativos, para uma posterior compra online. Esse fenômeno, conhecido como showrooming, tem trazido à tona o debate em relação ao rumo que os varejos físicos devem tomar.

Em relação à operação logística, já se discute que as lojas passariam a desempenhar funções de CDs, na medida em que seriam responsáveis pela entrega de produtos para os clientes mais próximos da loja, aumentando a eficiência da entrega. Nesse momento em que Fábricas, CDs e Lojas passam a ter que desempenhar outras funções, surge uma complexidade muito maior no que diz respeito à operação e à base de dados dos estoques.

Com base nisso, fiquemos com as seguintes reflexões:

  • Será que as empresas estão preparadas para lidar com todos esses fluxos de mercadorias de diferentes perfis, consolidados e fracionados, para CDs, lojas e pessoas físicas?
  • Será que o Brasil com toda a sua conjuntura tributária e suas dificuldades logísticas de transporte, devido às precárias condições de suas malhas ferroviária e rodoviária, tem potencial para avançar, no ritmo que os consumidores desejam, em direção ao Omni-channel?

 

Referências

<http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/EY-re-engineering-the-supply-chain-for-the-omni-channel-of-tomorrow/$FILE/EY-re-engineering-the-supply-chain-for-the-omni-channel-of-tomorrow.pdf>

<https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/se/Documents/technology/Omni-channel-2015.pdf>

Empresas de e-commerce vão melhorar a entrega?

O farmacêutico paranaense Riceli Batista dos Passos, de Curitiba, decidiu caprichar para alegrar o filho Lorenzo, de 2 anos e meio, no Dia das Crianças deste ano. Numa visita ao apartamento de amigos em setembro, percebeu que Lorenzo havia se encantado com uma piscina de bolinhas….

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PESQUISA E-COMMERCE: DESEMPENHO LOGÍSTICO DAS LOJAS VIRTUAIS NO BRASIL

As vendas de produtos pela internet vêm crescendo consistentemente no Brasil. Após a euforia inicial do começo dos anos 2000, quando muitas lojas surgiram e também muitas fecharam, o comércio eletrônico se consolidou como um importante canal de vendas no país.

Com o passar do tempo, a desconfiança do consumidor e seu medo de não receber os produtos comprados foram dando espaço à melhoria da experiência de compra pela internet, inclusive com alguns estudos mostrando que o canal on-line pode proporcionar uma experiência de compra melhor do que o comércio tradicional para determinados públicos[1].

Hoje, o Brasil registra um total de R$ 22,5 bilhões em vendas de produtos pela internet, com uma expectativa para 2013 de alcançar R$ 28 bilhões[2].

Figura 1 - Números do varejo virtual de bens de consumo no Brasil

Figura 1 – Números do varejo virtual de bens de consumo no Brasil
Fonte: Web Shoppers 27ª edição; Análises: Instituto ILOS

 

É inegável que a logística é um dos fatores críticos de sucesso para o desenvolvimento das vendas pela internet. As lojas virtuais que, num primeiro momento, acreditavam que não precisariam manter produtos em estoque para vender pelo canal eletrônico, logo perceberam que era necessário estocar mercadorias para garantir que as teriam disponíveis para entregar a seus clientes on-line. A estratégia pensada no início do boom do comércio eletrônico, de vender primeiro para depois correr atrás dos fabricantes, foi logo descartada pelas companhias que se aventuravam neste novo canal. Hoje, todas as grandes redes de varejo on-line possuem produtos em estoque e, inclusive, informam esta disponibilidade a seus consumidores, deixando-os mais seguros de que estão comprando algo que realmente existe.

Mas mesmo com a evolução registrada ao longo dos anos, nem tudo anda bem no nível de serviço prestado pelas lojas virtuais. Embora mais garantidas com seus estoques e com sites que mostram mais informações sobre a disponibilidade dos produtos, problemas no fluxo logístico ainda geram atrasos e avarias nos produtos vendidos, afetando o nível de serviço.

Essa questão veio à tona fortemente no ano de 2011, quando a B2W, uma das principais empresas de varejo virtual do país, apresentou muitos problemas de entrega aos clientes e foi multada em R$ 1,74 milhão. Segundo o Procon, o número de atendimentos a problemas com os sites da empresa (que engloba as marcas Americanas.com, Submarino e Shoptime) saltou de 2,22 mil em 2010 para 6,23 mil em 2011. A maioria das reclamações dos consumidores foi decorrente de falta de entrega ou defeito do produto[3].

Em 2012, os problemas com clientes pareciam estar se ajustando, e diversos investimentos para melhorar a distribuição dos produtos passaram a ser anunciados.

Nesse contexto, buscando avaliar o desempenho logístico das principais lojas de varejo on-line do Brasil, o Instituto ILOS realizou uma pesquisa, iniciada em dezembro de 2012 e concluída em janeiro de 2013, que levantou uma série de aspectos relacionados à entrega dos produtos aos consumidores. O período foi escolhido pela proximidade com o Natal, data de elevado pico de vendas no varejo.

O objetivo do trabalho era registrar os tempos de entrega prometidos e realizados, monitorando possíveis problemas logísticos, como atrasos, avarias e se o produto correto foi entregue. Além disso, sabendo que existem diferenças regionais no desempenho logístico das lojas virtuais, a pesquisa buscou entender e comparar as entregas realizadas em duas cidades distintas no Brasil: São Paulo e Belém, verificando as diferenças de nível de serviço e preços cobrados.

Para realizar a pesquisa, o ILOS fez 120 pedidos pela internet, entre os dias 3 e 14 de dezembro de 2012, e mandou entregar em dez endereços diferentes, sendo cinco em São Paulo e cinco em Belém. Os produtos comprados foram taças e copos de vidro, escolhidos por serem itens frágeis, que necessitariam de embalagens protetoras e cuidados especiais para prevenir a ocorrência de avarias. Quanto à forma de pagamento, metade foi feita por cartão de crédito e a outra metade por boleto bancário, pagos no mesmo dia da realização do pedido.

Figura 2 - Organização da pesquisa ILOS

Figura 2 – Organização da pesquisa ILOS
Fonte: Instituto ILOS

 

As compras on-line foram realizadas pela equipe do ILOS em seis lojas virtuais diferentes: Americanas, Comprafacil, Magazine Luiza, Ponto Frio, Ricardo Eletro e Walmart. As lojas foram escolhidas por serem importantes companhias de varejo on-line no país, incluindo uma representante do grupo B2W, uma representante do grupo Nova Pontocom (Ponto Frio, Casas Bahia e Extra), além de outras grandes empresas de varejo que vendem taças e copos pela Web[4].

 

Frete, tempo e atraso

A primeira análise apresentada é com relação ao preço de frete cobrado ao consumidor. Em média, o frete para entrega de uma taça comprada pela internet é de R$ 7,1. Entretanto, existe grande diferença no preço da entrega para São Paulo e para Belém. O preço de entrega para a capital paulista – onde está localizada a maior parte dos centros de distribuição das lojas virtuais – é menos da metade do preço cobrado para Belém: R$ 4,6 versus R$ 9,6, respectivamente.

Figura 3 - Preço de frete e uso dos Correios

Figura 3 – Preço de frete e uso dos Correios
Fonte: Instituto ILOS

 

Além de mais caro, o tempo de entrega para Belém também é bem longo, mais que o dobro do tempo realizado para os consumidores de São Paulo. A pesquisa registrou que, em média, quem compra pela internet espera um pouco mais de sete dias úteis para receber o produto solicitado, sendo que os consumidores de São Paulo esperam cinco dias e os de Belém, dez.

A avaliação do nível de serviço logístico, porém, não deve ser baseada apenas no tempo de entrega praticado. Os mais diversos estudos de satisfação dos consumidores mostram que um dos pontos-chave para se medir níveis de serviço é verificar se as expectativas dos clientes foram atendidas. Dessa forma, quando se fala em desempenho logístico na entrega de produtos comprados pela Web, grande parte da expectativa do consumidor está baseada na promessa feita pelo site. Assim, entende-se que o tempo de entrega prometido pelo site é uma informação-chave, pois mais do que entregar rápido, é necessário que o site cumpra o que prometeu para o cliente.

Sob a perspectiva da empresa que oferece seus produtos pela Web, estabelecer o prazo de entrega que será informado ao consumidor é uma decisão crítica. Se for conservadora e prometer prazos muito longos, a loja virtual poderá reduzir seu faturamento por deixar de vender para clientes que querem receber produtos com prazos mais curtos. Por outro lado, se prometer prazos muito curtos, a chance de não conseguir cumpri-los aumenta, o que poderá causar grande insatisfação, perda de clientes no futuro e até gerar sansões de órgãos de defesa do consumidor. Conseguir o equilíbrio entre o tempo prometido e o tempo que realmente será praticado é o cerne da questão.

Para tomar essa decisão, primeiramente a empresa precisa estar segura da confiabilidade de seus parceiros de entrega. No Brasil, os Correios são o principal operador contratado para a distribuição dos produtos comprados via internet. Nas cidades de destino avaliadas na pesquisa do ILOS (São Paulo e Belém), os Correios foram responsáveis por cerca de 40% das entregas, sendo os demais 60% dos pedidos entregues por operadores variados, dependendo da loja onde o produto foi comprado[5].

Independentemente de quem é o operador logístico contratado, a loja virtual precisará ter com ele acordos de nível de serviço, especialmente em períodos de pico de demanda, como é o caso do mês de dezembro. Novamente, a loja virtual precisará analisar mais um trade-off, pois operadores mais confiáveis, que garantam níveis de serviço previamente acordados, poderão cobrar mais caro e elevar o preço de frete para o consumidor.

Vale ressaltar que o tempo total de entrega ao consumidor deve levar em consideração não somente o tempo de transporte propriamente dito. Todo o ciclo de pedido deve ser considerado nessa etapa, incluindo picking, expedição e transporte. As atividades que compõem o tempo total de ciclo do pedido não necessariamente são totalmente terceirizadas pelas empresas virtuais, e isto deve ser levado em consideração no momento de se estabelecer o prazo prometido para o cliente. Nesse ponto, toda a estrutura logística da empresa influencia, desde a quantidade e localização de seus centros de distribuição até as tecnologias utilizadas e o treinamento de seus funcionários.

A pesquisa realizada pelo ILOS avaliou os prazos prometidos pelos varejos virtuais no Brasil e identificou que alguns adotam estratégias mais conservadoras e outros são mais arrojados. Mas no final das contas, um em cada quatro produtos comprados não chegou no prazo prometido. As empresas que prometeram prazos mais longos praticamente não atrasaram suas entregas em relação ao prometido (Americanas, Comprafacil e Ponto Frio). Por sua vez, uma companhia conseguiu entregar em prazos bem curtos em comparação às demais, mas não acertou em suas promessas, pois foi muito arrojada e acabou registrando atrasos, mesmo entregando bem rápido (Magazine Luiza).

 

Sem produto

Dentro do prazo prometido ou fora dele, um dos fatores mais importantes para satisfazer as expectativas dos clientes é entregar os produtos em boas condições, sem avarias. As taças compradas pelo ILOS, escolhidas por serem produtos frágeis, foram verificadas no momento do recebimento pelo destinatário. Registrou-se que quase uma em cada dez taças chegou quebrada. Nesse ponto, mais do que a distância da entrega, a qualidade da embalagem de transporte influenciou bastante na manutenção dos produtos em perfeitas condições. O Magazine Luiza utilizou embalagens reforçadas e não registrou quebras; por sua vez, a embalagem de transporte dos produtos do Walmart oferecia menos proteção, e esta empresa apresentou maior quantidade de produtos avariados.

Além dos danos, que deixam os clientes sem produtos, algumas entregas simplesmente não chegam às mãos do consumidor. Isso foi também registrado pela pesquisa do ILOS. Segundo os dados levantados, as entregas que não foram realizadas ocorreram, principalmente, por falta de produtos ou porque alguns pacotes foram devolvidos por porteiros, por verificarem que estavam danificados.

Deixar o consumidor sem produto é um ponto crítico de nível de serviço. As lojas que não realizaram algumas entregas por conta da falta de produtos devem aprimorar sua gestão de estoque e o acompanhamento de inventário, que precisam estar alinhados com o que o site informa ao consumidor.

 

Pedido perfeito

Por fim, um importante indicador de nível de serviço a ser calculado é o pedido perfeito, que é aquele no qual o produto correto é entregue dentro do prazo, sem avarias. Esse importante indicador mostra o percentual de vezes que o consumidor recebe o que realmente é prometido. Na pesquisa realizada pelo ILOS, no total foram registrados 62% de pedidos perfeitos, o que equivale a dizer que 38% dos pedidos chegaram com algum problema ou não chegaram, percentual elevado que indica possíveis insatisfações para os consumidores.

As figuras mostram o que aconteceu com os pedidos monitorados nas diferentes cidades e lojas escolhidas para a pesquisa. Vale destacar o caso do Walmart, que embora tenha o preço de frete mais baixo, tornando-o competitivo na hora da escolha pelos consumidores, teve o mais baixo percentual de pedidos perfeitos. Já as Americanas.com apresentaram o maior percentual de pedidos perfeitos, e um dos motivos foi não terem prometido o que não poderiam cumprir.

Figura 4 - Resumo dos indicadores por região

Figura 4 – Resumo dos indicadores por região
Fonte: Instituto ILOS

 

Figura 5 - Resumo dos indicadores por empresa

Figura 5 – Resumo dos indicadores por empresa
Fonte: Instituto ILOS

 

Conclusões

Os resultados da pesquisa mostram que as lojas virtuais brasileiras ainda precisam fazer ajustes em seus níveis de serviço logístico. A boa notícia é que, em vários casos, apenas a redefinição das promessas de tempo de entrega resolveria boa parte das frustrações dos clientes.

Entretanto, nem tudo são apenas ajustes nas informações prestadas e nas promessas aos consumidores. Até porque prometer tempos muito longos para entrega não é uma solução de longo prazo que atenda aos anseios dos consumidores. Está certo que é melhor não prometer o que não se pode cumprir, mas se a loja só puder prometer tempos de entrega muito longos, também não agradará seu cliente e poderá perder vendas.

Assim, algumas ações mais complexas precisam ser tomadas para garantir o bom desempenho logístico das lojas on-line, como a gestão de estoques e acompanhamento de inventário, picking, localização e quantidade de centros de distribuição, a gestão de contratos com transportadores e operadores logísticos e a definição de embalagens para produtos frágeis.

Algumas importantes empresas do varejo virtual brasileiro já buscam realizar essas ações, especialmente após o problemático ano de 2011, quando muitos consumidores virtuais ficaram sem os produtos comprados. Entretanto, a pesquisa mostra que ainda existe um longo caminho a ser percorrido.

Enfim, vale ressaltar que, embora se saiba que existem problemas na logística de entrega, o comércio eletrônico continua crescendo consistentemente, o que deve servir de incentivo às melhorias constantes no serviço de entrega, que é uma das essências e fator crítico de sucesso para as lojas de varejo on-line.

 

Maria Fernanda Hijjar
Diretora de Inteligência de Mercado
Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS
MariaFernanda.Hijjar@ilos.com.br
Tel.: (21) 3445-3000

 

[1] American Customer Satisfaction Index – Pesquisa com consumidores dos EUA http://ecommercenews.com.br/noticias/pesquisas-noticias/e-commerce-proporciona–melhor-experiencia-de-compra-que-o-comercio-fisico-afirma-estudo (29/4/13)

[2] E-Bit – Web Shoppers 27ª Edição http://www. vidadeecommerce.com.br/27a-edicao-do-webshoppers/ (21/3/13)

[3] http://blogs.estadao.com.br/advogado-de-defesa/ americanas-com-submarino-e-shoptime-ficarao-fora-do-ar–por-72-horas/ (14/3/12)

[4] Todos os dados apresentados como resultados da pesquisa são indicativos e estão baseados na amostra coletada pelo ILOS. Para análises mais detalhadas, com maior precisão estatística, são necessárias pesquisas com amostras maiores

[5] Outros operadores utilizados pelas lojas virtuais para entregar os produtos em São Paulo e Belém, além dos Correios: Total Express (Texcourier), Transpacífico, Entrega Fácil, Direct, Trans

OPORTUNIDADES NO SETOR SUPERMERCADISTA VIRTUAL – UMA ANÁLISE SOB A PERSPECTIVA DO CONSUMIDOR

BREVE PANORAMA SOBRE O COMÉRCIO ELETRÔNICO

Muita coisa aconteceu desde que as primeiras lojas se aventuraram a realizar vendas através da Internet. Surgiram inúmeras lojas exclusivamente virtuais, que se propunham a vender somente através do comércio eletrônico. Lojas que realizavam vendas da forma tradicional também passaram a utilizar esse novo canal. Surgiram os leilões eletrônicos e os portais virtuais.

Sabe-se que várias das lojas que se lançaram no mercado da Internet já não existem mais, outras foram absorvidas por lojas maiores, outras cresceram e existem até hoje.

Na fase de desenvolvimento inicial, era grande a dificuldade de se prever qual seria a demanda por esta nova forma de compra. As lojas de comércio eletrônico enfrentaram problemas por não terem conseguido estimar adequadamente as vendas e planejar suas operações para grandes variações de demanda, que aconteciam principalmente no período de Natal. As principais dificuldades enfrentadas no comércio eletrônico estavam relacionadas às questões logísticas.

Hoje em dia, com as lojas virtuais um pouco mais consolidadas, mas ainda longe de estarem atuando num mercado maduro, os principais desafios daqueles que atuam no comércio eletrônico ainda estão relacionados à eficiência no planejamento de estoques, picking, distribuição física, coleta de devoluções, entre outros itens relacionados à logística do varejo virtual.

Os consumidores virtuais, por sua vez, passaram a representar os principais avaliadores e críticos de todo esse processo de prestação de serviço através da Internet, pois são eles os usuários finais das empresas de comércio eletrônico B2C. Para eles, o mau planejamento das empresas podem se refletir em produtos que chegam com atraso, ou com algum tipo de avaria, ou que simplesmente não são entregues.

A cada passo do processo de compra, voluntária ou involuntariamente, os consumidores avaliam o desempenho das lojas que utilizam, e esse desempenho percebido pode ser fator decisivo para a sobrevivência de uma loja virtual, pois poderá influenciar a decisão do consumidor de realizar novas compras ou não mais voltar à loja.

SERVIÇO AO CLIENTE

As mais importantes teorias sobre serviço ao cliente afirmam que o consumidor estará satisfeito se perceber no serviço prestado um desempenho melhor ou igual ao serviço que ele esperava receber. A comparação entre essa percepção de desempenho e a expectativa do consumidor em relação a cada item de serviço fornecerá o gap de satisfação. Quanto maior esse gap, mais insatisfeito estará o consumidor com o serviço prestado.

Sendo assim, é fácil perceber que empresas que pretendem garantir uma política de serviço que satisfaça seus consumidores precisam monitorar o desempenho de serviço percebido pelos seus clientes, além de buscar identificar qual a expectativa dos usuários para cada um dos itens que compõem o ciclo do pedido. Este conceito é aplicável a qualquer tipo de prestação de serviço e, portanto, pode ser utilizado tanto para avaliação do serviço no comércio tradicional quanto para o canal de vendas pela Internet.

Valendo-se dessa teoria sobre avaliação do serviço e buscando entender a atual situação do comércio eletrônico no que diz respeito à qualidade do serviço prestado, foi realizada no primeiro semestre do ano 2002 uma pesquisa com usuários de e-commerce. Foi escolhido o setor supermercadista (varejo não especializado que comercializa produtos como alimentos e produtos de limpeza) como foco da análise.

O SETOR SUPERMERCADISTA NA INTERNET

O principal motivador que levou à escolha do setor supermercadista virtual foi a característica peculiar destas lojas, que possuem um portifólio de produtos bastante elevado, vendem itens bastante variados numa mesma compra, oferecem produtos frágeis e refrigerados como ovos e sorvete, além de produtos que devem ser criteriosamente escolhidos como frutas e legumes.

As vendas pela Internet exigem do supermercadista virtual a realização de uma gama de serviços que, no comércio tradicional, são realizados pelo próprio consumidor. Escolher, passar no caixa, embalar, colocar no meio de transporte, levar até o domicílio são exemplos de atividades que passam a ser de responsabilidade do supermercado virtual.

Além do grande número de serviços a serem realizados, as características dos produtos vendidos exigem que, durante a entrega, seja necessário que o cliente, ou alguém indicado por ele, esteja presente para receber as compras. Isto faz com que a importância do agendamento de faixa horária para entrega e do cumprimento do prazo prometido sejam ainda maiores, pois é preciso esperar a chegada das compras no endereço combinado. Além disso, tendo em vista que os produtos vendidos em geral são de necessidade imediata, a exigência por tempos de entrega mais curtos torna-se mais evidente.

Atualmente, no Brasil, os principais supermercadistas de venda pela Internet representam redes já existentes no mercado tradicional, que oferecem a possibilidade de compras pela Web como um serviço opcional. Em 2000 o Ranking Abras/ACNielsen registrou que, dentre as empresas que disponibilizaram vendas através da Internet, essas vendas representaram 1,2% de seus faturamentos. Se for considerado todo o tipo de delivery (entrega em domicílio onde estão englobadas as vendas tanto por meio da Internet quanto por fax, telefone e catálogo) esse percentual sobe para 3,4%.

Embora ainda seja um serviço bastante incipiente, pesquisas como a da BCG (Boston Consulting Group), indica que do ano 1999 ao ano 2001 houve um aumento de mais de 150% no faturamento proveniente das vendas pela Internet nos supermercados da América Latina.

METODOLOGIA DE PESQUISA

A análise da qualidade do serviço prestado pelos supermercadistas virtuais foi realizada através da identificação das percepções e expectativas de clientes desse tipo de serviço. A pesquisa buscava respostas para as seguintes perguntas:

– O que os consumidores esperam de seus supermercados virtuais em diferentes itens de serviço (serviço esperado)?

– Como os atuais usuários do comércio eletrônico no setor supermercadista avaliam o desempenho das lojas que utilizam (serviço percebido)?

– Qual o gap de satisfação (diferença entre o serviço esperado e o serviço percebido) em cada um dos itens de serviço avaliados?

A coleta de dados buscou obter informações de pessoas que já haviam realizado compras em supermercados pela Internet pelo menos uma vez. Dessa forma, os entrevistados poderiam ser capazes de avaliar todas as etapas do ciclo do pedido. No total, 128 pessoas fizeram parte da amostra, onde 77 responderam sobre sua expectativa com relação aos supermercadistas (serviço esperado) e 51 avaliaram o desempenho do supermercado virtual que utilizava mais frequentemente.

O questionário foi desenvolvido com 26 diferentes itens que buscavam representar todos os possíveis atributos de serviço avaliados pelo consumidor ao longo do ciclo do pedido. Para cada item, solicitou-se que o respondente atribuísse uma nota de 1 a 5 (escala Likert). Quanto maior a nota, maior a qualidade de serviço esperada ou percebida. Dessa forma, aqueles que avaliaram o desempenho dos supermercados utilizados, assinalavam notas mais altas para os itens em que perceberam bons desempenhos. Já aqueles que responderam sobre serviço esperado, indicavam uma nota alta para itens que desejavam que seus supermercados virtuais apresentassem bons desempenhos.

A comparação entre o desempenho médio percebido e o desempenho médio esperado, em cada item de serviço avaliado, indicaria o gap de satisfação.

RESULTADOS OBTIDOS

– Serviço esperado e Serviço percebido

A Figura 1 mostra os atributos de serviço avaliados na pesquisa. A linha mais clara do gráfico indica o desempenho médio dos supermercados virtuais, percebido pelos entrevistados. A linha mais escura indica a nota desejável (serviço esperado) por aqueles que compram em supermercados pela Internet. Os itens estão ordenados conforme essas expectativas.

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De forma geral, os resultados representados na figura indicam que os consumidores virtuais são bastante exigentes e esperam receber de seus supermercados eletrônicos um elevado nível de serviço. Esta conclusão pode ser confirmada calculando-se a expectativa média dos compradores, que ficou em torno de 4,2, numa escala de 1 a 5. Para alguns itens específicos, entretanto, os usuários de supermercados virtuais são mais tolerantes mas, para outros, a exigência é ainda maior do que a média calculada, e qualquer descuido na qualidade de serviço desses itens poderá frustrar fortemente o comprador.

Verifica-se que os atributos de serviço mais importantes para os consumidores entrevistados estão relacionados à exatidão e às condições físicas dos produtos entregues. É extremamente compreensível que esses tenham sido os itens de maior expectativa dos usuários de supermercados virtuais pois eles são itens básicos em qualquer relação comercial. Quem compra essencialmente deseja adquirir os produtos escolhidos em bom estado. E por ser essa a essência de uma relação de compra e venda, o cliente é exigente com as condições do produto antes de ser exigente com qualquer serviço adicional que a empresa possa lhe prestar.

Comentando ainda de forma geral os resultados apresentados na Figura 1, verifica-se claramente que, na maioria dos atributos avaliados, existem gaps (diferenças) entre o serviço esperado e o serviço percebido. Quanto maior o gap, maior a distância entre o serviço que o comprador gostaria de receber e o desempenho que ele realmente está percebendo de seu supermercado virtual, ou seja, mais longe está o supermercado das expectativas de seus consumidores.

– Identificação de oportunidades

Metodologias de análise de atributos de serviço afirmam que a observação conjunta dos itens considerados mais importantes e dos itens que apresentam maior gap de satisfação podem indicar ao prestador de serviço as principais oportunidades de melhoria. A Figura 2 apresenta uma matriz que indica, no eixo X, o serviço esperado pelos consumidores virtuais e, no eixo Y, o gap entre o serviço esperado e o serviço percebido. Vale ressaltar que o serviço esperado pode também ser denominado de expectativa do consumidor, que é equivalente à importância que o consumidor atribui a cada item de serviço.

É fácil perceber que os itens que devem ser priorizados para se traçar uma estratégia de melhoria de serviços ao cliente estão localizados nos quadrantes onde o gap de satisfação é maior e onde o serviço esperado é mais elevado. Na Figura 2, este quadrante está destacado e encontra-se no canto superior direito da matriz.

Uma análise desse quadrante, onde estão localizados os itens de serviço que podem gerar maiores oportunidades de melhorias para as empresas, mostra que é possível agrupar esses itens prioritários em 5 grandes blocos.

O primeiro deles está relacionado aos produtos. Verifica-se que os sites dos supermercadistas virtuais estão permitindo que os compradores escolham produtos que não estão disponíveis para entrega. Esses produtos faltantes são substituídos por outros similares e nem sempre estas mudanças são comunicadas de forma satisfatória. Quando recebem os produtos no local combinado, os consumidores gostariam de devolver itens no momento da entrega, mas nem sempre isto é possível. Existem algumas formas de melhorar essa questão que está relacionada principalmente com a disponibilidade dos produtos apresentados no site. O melhor exemplo de como fazer isso é através da utilização de tecnologia da informação, que pode ajudar na atualização constante do site, de forma a permitir que sejam apresentados na Web exclusivamente os produtos que estão realmente disponíveis para entrega.

O segundo bloco de prioridades está relacionado à agilidade na compra. Esta agilidade está representada pela navegação rápida e pela facilidade de encontrar produtos no site. Esses são itens considerados muito importantes pelos usuários, mas o desempenho dos supermercadistas ainda não alcançou as expectativas dos compradores internautas. Visando aumentar a rapidez na realização das compras, observa-se que os sites têm melhorado seus sistemas de busca, possibilitando a procura por diferentes produtos simultaneamente através de uma entrada de dados similar a uma lista de compras. Ainda assim, os compradores virtuais indicam que é preciso facilitar mais a localização de produtos e a velocidade de navegação.

O terceiro grupo de prioridades de melhoria trata da conveniência na entrega. O item identificado como prioritário está relacionado ao agendamento de horário para recebimento das compras. Melhorar este item significa permitir que o comprador gaste menos tempo aguardando a chegada dos produtos. Sabe-se, entretanto, que reduzir esta faixa prevista para entrega não é tarefa simples, pois além de prometer é preciso cumprir o horário estimado. Prometer mais do que se pode realizar deixará o consumidor muito mais insatisfeito com o serviço prestado.

Atualmente, os principais supermercados virtuais costumam agendar uma faixa horária que pode variar de 4 a 12 horas. Uma forma de se conseguir estabelecer e cumprir faixas horárias de entrega mais curtas é buscar aumentar a precisão da previsão de demanda. Mesmo assim, para que seja possível garantir períodos de entrega mais apertados poderá ser necessário aumentar a equipe de coleta e distribuição, aumentando também os custos do supermercadista virtual. Uma das soluções encontradas por supermercadistas para compensar esses custos adicionais e ao mesmo tempo oferecer faixas de entrega mais curtas é cobrar um preço adicional do cliente por este serviço opcional, denominado de hora marcada.

A solução de aumentar preços e taxas, entretanto, deve ser analisada com cuidado, tendo em vista que o preço influencia diretamente na demanda. Verifica-se ainda que, na percepção dos usuários de supermercados virtuais, o preço total dos serviços e dos produtos tem estado maior do que é considerado razoável, fazendo com que haja um gap elevado entre o que o consumidor espera pagar e o preço que os supermercados estão praticando. Veja que na Figura 2, as questões relacionadas a preço e taxas estão localizadas no quadrante de maiores oportunidades de atuação, o que indica que este é um item importante para o cliente ao mesmo tempo que o gap está elevado.

Por fim, ainda no quadrante que aponta os itens a serem melhorados prioritariamente, está a capacidade do supermercadista de resolver problemas que surgem ao longo do ciclo do pedido. Muitas vezes é difícil evitar que ocorram erros no processo e por esse motivo é necessário que haja presteza e agilidade na resolução dos problemas que podem ocorrer. Prever os possíveis erros e antecipar as soluções são uma forma bastante eficaz de conseguir fazer com que um cliente fique satisfeito, mesmo que tenha ocorrido algum problema no processo de compra.

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– Clientes leais e clientes desertores

Entender os motivos que levaram consumidores a deixar de comprar numa determinada loja pode ajudar bastante uma empresa a evitar que isto aconteça repetidas vezes.

A pesquisa desenvolvida mostra claramente que aqueles consumidores que provavelmente não voltarão mais ao supermercado virtual utilizado ficaram insatisfeitos com o serviço que receberam.

O gap médio daqueles que voltarão a comprar e o gap médio de quem não comprará mais pela Internet na loja que utilizava é bastante discrepante (ver Figura 3). Considerando todos os itens avaliados, o gap dos clientes desertores, que representa um indicador de insatisfação, é o dobro dos clientes que repetirão compras. Isto significa que a experiência de compra de alguns foi considerada bem pior do que de outros.

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Dentre os motivos para não mais voltar ao supermercado virtual, o principal está relacionado aos preços e taxas cobrados, que foram considerados muito elevados (32% dos entrevistados que provavelmente não voltarão a comprar citaram espontaneamente este motivo). Isto significa, numa análise de custo e benefício, que o valor agregado pelo serviço adicional de entrega não foi suficiente para compensar os preços cobrados. Vários dos clientes desertores citaram que o serviço ainda precisa melhorar, principalmente em pontos específicos como falta de produtos, flexibilidade de horários de entrega e problemas no site.

Para aqueles que continuarão comprando, a principal vantagem é a economia de tempo. Parece, entretanto, que o tempo gasto na Internet é vantagem para alguns e desvantagem para outros, pois vários daqueles que não retornarão ao supermercado virtual citaram que gastam mais tempo nas compras pela Web do que nas compras tradicionais. Já os clientes leais acham rápido, fácil e cômodo comprar pela Internet, além de estarem satisfeitos com o serviço prestado.

CONCLUSÃO

Disponibilizar um serviço de vendas pela Internet significa para o supermercadista assumir uma série de atividades que não existiam numa loja tradicional. Deixar o consumidor satisfeito com essa nova prestação de serviço não é tarefa fácil, entretanto, é extremamente necessária para que se consiga ganhar e manter clientes.

E para que seja possível garantir uma boa qualidade de serviço na Web é preciso monitorar a percepção do consumidor virtual, de modo a identificar os itens mais importantes e verificar constantemente os índices de satisfação dos clientes.

A pesquisa apresentada ao longo deste artigo identificou que em vários itens o consumidor é bastante exigente e espera receber um serviço ainda melhor do que seus supermercados virtuais praticam. A existência desses gaps de satisfação, entretanto, indica oportunidades de melhorias para aqueles supermercadistas que buscam aprimorar seu serviço de vendas pela Web e se diferenciar a partir de uma política de serviço que se adeqüe às expectativas dos clientes.

A economia de tempo é a principal vantagem do supermercado virtual, na percepção dos clientes leais. Dessa forma, tornar o processo de compra mais ágil e reduzir a faixa horária agendada para entrega pode ajudar ainda mais a captar e manter clientes. Entretanto, é preciso também priorizar itens importantes, apontados como problemas no processo de compra, como é o caso da ocorrência da falta de produtos, considerada elevada pelos consumidores.

Vale ressaltar, por fim, que a metodologia de análise da qualidade de serviço apresentada aqui pode ser aplicada em diferentes setores, tradicionais ou virtuais, cabendo apenas adaptar os itens de serviço avaliados para melhor se adequarem à realidade de cada tipo de atividade.
BIBLIOGRAFIA

Online Retailing in Latin America 3.0: Breaking Constraints. BCG – The Boston Consulting Group. November, 2001.

HIJJAR, M. F.. Diagnóstico Externo do Sistema Logístico: utilizando pesquisas de serviço ao cliente para identificação de oportunidades de melhoria. Revista Tecnologística, ANO VI, Nº 70, Setembro, 2001.

FLEURY, P. F.; FIGUEIREDO, K. F.; WANKE, P.. Logística Empresarial – A Perspectiva Brasileira. Coleção COPPEAD de Administração. Atlas, São Paulo, 2000.

PARASURAMAN,A.; ZEITHAML, V.A.; BERRY, L.. “SERVQUAL: a multiple-item scale for measuring consumer perceptions of quality”. Journal of Retailing, Spring, 1988.

EVOLUÇÃO DO DESEMPENHO LOGÍSTICO NO VAREJO VIRTUAL DO BRASIL

Este artigo apresenta a evolução do desempenho logístico no setor de e-Commerce B2C no Brasil ao longo do ano de 2000.  Para tal foram realizadas duas pesquisas para levantamento dos seguintes aspectos relativos ao serviço ao cliente: o tempo de ciclo, a consistência do prazo de entrega, o número de avarias e a utilização dos operadores logísticos para a entrega dos produtos.  A análise tomou por base a hipótese de tendência à melhoria no desempenho logístico ao longo do tempo por parte dos varejistas em função da adoção de tecnologias mais avançadas como resposta aos problemas logísticos ocorridos no país no período estudado.  Os resultados mostraram que os varejistas em geral melhoraram seu desempenho em termos de tempo de ciclo.  No quesito de avarias, não houve variação significativa no período estudado.  Por outro lado, o atributo de consistência do prazo de entrega piorou significativamente devido ao aumento do gap entre o prazo prometido e o tempo realizado de entrega.  Além disso, a utilização dos Correios nas entregas foi completamente substituído pela utilização de operadores logísticos especializados.

  1. INTRODUÇÃO

Muitas controvérsias surgem quando se fala no futuro do e-Commerce no Brasil.  Raríssimas empresas do varejo virtual têm apresentado resultados positivos; a maioria ainda sonha em gerar lucros e atingir o break-even de investimento.  No entanto, parece haver um ponto em comum sobre o qual todos concordam: o processo de atendimento de pedido e a logística de distribuição são os principais gargalos do comércio eletrônico.  Freqüentemente nos deparamos com notícias na imprensa com relatos de experiências negativas vividas por consumidores na compra realizada pela Internet: atrasos em relação ao prazo prometido de entrega, produtos entregues com avarias, erros de cobrança e cancelamento de pedidos por falta de produtos são apenas alguns dos problemas vividos que podem gerar experiências negativas nas compras virtuais.

A logística do varejo virtual apresenta algumas singularidades que não estão presentes no varejo tradicional como, por exemplo, a integração entre a informação sobre a disponibilidade de determinado produto pelo site – front-end – e a real disponibilidade deste produto em estoque – back-office (Reynolds, 2000).  No entanto, apesar dos constantes relatos de insatisfação, são poucas as pesquisas que procuram identificar as principais causas do e-commerce para justificar este desempenho.  Durante o ano de 2000, devido à exposição na mídia, a logística foi colocada como uma das questões-chave para o sucesso das empresas virtuais, o que levou as empresas a investirem em melhores sistemas e processos para atender às novas necessidades do varejo virtual.  Procurando formas de se diferenciarem de seus competidores, descobriram que a Logística poderia ser usada como uma arma poderosa no sentido de responder às necessidades de seus clientes.

De acordo com Peter Drucker (1999), o comércio eletrônico é para a Revolução da Informação o que a ferrovia foi para a Revolução Industrial e é caracterizado pela troca eletrônica de informações.  Portanto, o e-Commerce B2C (business-to-consumer) é qualquer forma de comércio eletrônico envolvendo uma empresa e o consumidor final.  Este tipo de comércio é, cada vez mais, um poderoso canal do varejo.  De acordo com uma pesquisa realizada pelo instituto de pesquisa IDC (2001), o comércio eletrônico B2C deverá movimentar cerca de US$ 470 milhões este ano na América Latina, chegando a cerca de US$ 1,6 bilhão no ano de 2003.

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  1. BASES CONCEITUAIS

Dois conceitos básicos foram utilizados para orientar a condução da pesquisa: serviço ao cliente e ciclo do pedido. Segundo o conceito de serviço ao cliente, a qualidade do serviço percebida resulta da comparação entre as expectativas do cliente e o desempenho do fornecedor do serviço, baseado em um conjunto de dimensões definidas a partir dos estudos de La Londe et al (1988), Bowersox e Cooper (1992) e Christopher (1992): disponibilidade de produto, tempo de ciclo do pedido, consistência do prazo de entrega, freqüência de entrega, flexibilidade do sistema de entrega, sistema de recuperação de falhas, sistema de informação de apoio, apoio na entrega física e apoio pós-entrega.  Neste trabalho, serão considerados apenas os principais resultados obtidos dados pelas seguintes dimensões: o tempo do ciclo do pedido, a consistência do prazo de entrega, as avarias e a empresa de entrega física.

O desempenho do fornecedor é o resultado de um conjunto de atividades desenvolvidas durante o ciclo do pedido, ou seja, do processo que se inicia no momento em que o cliente começa a preparar o seu pedido, e se encerra no momento em que, finalmente, toma posse das mercadorias compradas e considera a transação satisfatoriamente concluída.  O ciclo do pedido envolve quatro atividades: preparação e transmissão do pedido, processamento do pedido, seleção e transporte do pedido e entrega ao consumidor (Bowersox e Closs, 1996).  Portanto, o ciclo total do pedido e sua variabilidade é resultado de ciclos de atividades que envolvem a gestão da informação e a gestão do fluxo físico.

Este trabalho toma por base os resultados de duas pesquisas realizadas no início e no final do ano de 2000 com o objetivo de conhecer o desempenho logístico das lojas virtuais em uma série de atributos do serviço ao cliente.  O propósito deste documento, assim, é estudar a evolução do desempenho dos varejistas virtuais de bens de consumo e contribuir para o aperfeiçoamento da logística do e-commerce no Brasil, através da identificação dos principais problemas e suas causas.

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  1. METODOLOGIA

A primeira pesquisa, conduzida durante os meses de abril e maio de 2000, foi realizada  junto a três das mais conhecidas empresas do varejo virtual no Brasil.  Foram realizados pedidos de CD’s de Música Popular Brasileira (MPB), através dos sites das empresas escolhidas, indicando para local de entrega diferentes endereços de cidades localizadas em todas as regiões geográficas do Brasil, ou seja, Norte, Nordeste, Sul, Sudeste e Centro-Oeste, incluindo capitais e cidades do interior.  Ao todo foram selecionados 30 voluntários, cada um residente em uma cidade diferente, que se prontificaram a receber em suas residências 3 CD’s – um de cada empresa avaliada – e responder sobre datas e condições de entrega dos produtos.  Segundo a amostra original, ao todo seriam comprados 90 CD’s. A amostra prevista, entretanto, sofreu algumas reduções devido à desistência de participantes da pesquisa e por problemas na realização da transação financeira. Neste último caso, foram 3 pedidos não realizados por problemas na liberação de crédito e 3 pedidos cujos boletos não foram pagos porque não foi possível identificar, em tempo hábil, os códigos dos pedidos a que se referiam.  A amostra final passou a contar com 71 pedidos pagos e monitorados através de verificação de status e contatos com os voluntários nos endereços de entrega.

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A segunda pesquisa, realizada em dezembro do 2000, teve a inclusão de mais uma loja virtual e foram selecionados 19 endereços de entrega na cidade do Rio de Janeiro, sendo que os CD’s escolhidos foram o de MPB e Pop/Rock Nacional e Internacional.  Cada um destes participantes se prontificou a receber 4 CD’s – um de cada empresa avaliada – e responder sobre as datas e condições de entrega dos produtos.  O objetivo incial era realizar 144 pedidos; no entanto, devido às perdas amostrais, apenas 131 pedidos foram efetivamente completados e pagos, ou seja, uma perda amostral de 13 pedidos.  Destes, 5 não puderam completar a transação por impossibilidade de imprimir o boleto bancário, por problemas no site da loja virtual e por problemas de crédito do cartão.  Outros 5 pedidos tiveram o limite de realização dos pedidos excedida, cujos boletos bancários não foram pagos ou a data de limite determinada da compra excedida.  Além disso, 3 pedidos tiveram os dados preenchidos de forma errada pelo comprador.

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Em ambas as pesquisas foram utilizadas duas formas de pagamento: cartão de crédito e boleto bancário. Na segunda pesquisa, a nova loja virtual não possuía a forma de pagamento por boleto bancário, daí o maior número de pedidos realizados por cartão de crédito.  Paralelamente às informações fornecidas pelos voluntários, foi realizado um monitoramento contínuo de cada um dos pedidos, através de informações obtidas junto aos sites com o objetivo de examinar o desempenho dos fornecedores nas diversas etapas do ciclo do pedido, à luz das dimensões do serviço ao cliente. O objetivo era testar o sistema de compras pela Internet na perspectiva do consumidor, de forma que a experiência de compra pudesse ser retratada do ponto de vista de quem está comprando. É bom lembrar que ao cliente insatisfeito resta sempre a alternativa de buscar um outro fornecedor virtual, ou voltar a comprar no varejo tradicional, que é seu principal ponto de referência, e com o qual irá comparar sua experiência de compra no mundo virtual.

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  1. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOSOs resultados serão apresentados e discutidos considerando-se cada uma das dimensões selecionadas.

4.1. Tempo de Ciclo

Esta dimensão mede o número de dias que decorre desde o momento em que o comprador faz o pedido até aquele em que a mercadoria solicitada é entregue, ou seja, da etapa de preparação e transmissão do pedido até a entrega.  O tempo de ciclo é o retrato da eficiência operacional de todo o sistema de uma loja virtual.  Vale lembrar que o tempo de ciclo aqui apresentado não leva em consideração o tempo de pagamento do boleto bancário, cuja responsabilidade está a cargo do comprador.

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De forma geral o desempenho de entrega dos sites de venda pela Internet melhorou em cerca de 42% de maio de 2000 a dezembro do mesmo ano, embora fosse possível esperar que em dezembro o desempenho pudesse ser pior devido ao aumento de vendas no Natal.

Analisando-se a evolução do tempo de entrega por forma de pagamento, observa-se que as empresas estão mais eficientes tanto para as compras através do boleto bancário quanto para compras por cartão de crédito.  No caso do boleto bancário, percebe-se uma redução de cerca de 43% e uma redução de 33% para o cartão de crédito.

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Como fora visto, um dos componentes do ciclo do pedido total é a atividade de processamento do pedido.  Uma mudança significativa nos processos de pedido das lojas virtuais foi a adoção da alternativa de impressão do boleto bancário.  Na pesquisa realizada em maio, uma das lojas não possuía esta opção.  O boleto bancário era entregue no endereço de cobrança, contribuindo significativamente para o aumento do tempo de ciclo total em cerca de 5,3 dias.  No caso de pedidos feitos através de cartão de crédito, foi possível identificar o tempo necessário para que o crédito fosse confirmado.  Observou-se uma redução média de 1,2 dias contribuindo para a redução do tempo total de entrega.

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4.2. Consistência do Prazo de Entrega

Esta dimensão está relacionada à uniformidade do desempenho no cumprimento dos prazos de entrega.  O indicador utilizado foi o percentual de entregas atrasadas.  No gráfico 1 podem ser vistos os resultados da evolução no desempenho em relação ao cumprimentos destes prazos.

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O atraso é uma medida de adequação do tempo de entrega prometido com o tempo de entrega realizado.  Ao contabilizarmos quantas entregas foram realizadas fora do prazo prometido, verificamos um aumento significativo no percentual de atrasos de maio para dezembro.  Conforme mencionado anteriormente, o tempo total de entrega foi reduzido.  No entanto, a adequação da promessa das empresas piorou.  A inadequação das promessas pode causar frustração das expectativas dos clientes e pode ser mais prejudicial para a empresa virtual do que ter um tempo de entrega mais elevado.  Este aumento no gap entre o prazo prometido e o tempo de ciclo total realizado pode ser visto no gráfico 2 abaixo.

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Percebe-se claramente que a redução nos prazos de entrega prometidos não foram acompanhados pela redução nos tempos de entrega reais.  Assim, embora o desempenho de entrega tenha melhorado de maio para dezembro, a promessa de redução deste tempo pelas empresas não foi atingida.

4.3. Avarias

Uma avaria é identificada quando o produto recebido pelo comprador não está em perfeitas condições.  De abril/maio de 2000 para a segunda pesquisa de dezembro, não foi observado uma variação significativa no percentual de avarias.

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Devido ao aumento de volume de vendas de Natal, esperava-se que houvesse um aumento significativo na dimensão de avarias, fato que não ocorreu.  Um dos fatores que pode explicar esta estabilidade no percentual de avarias é mudança da empresa de entrega dos pedidos realizados pela Internet, visto na dimensão a seguir.

4.4. Entrega Física

Um dos aspectos importantes na entrega física foi o aumento significativo da utilização de operadores logísticos especializados em entregas expressas em detrimento da utilização dos Correios.  Conforme o gráfico 3, em abril/maio de 2000 o Correios havia entregado cerca de 76% dos pedidos realizados.  Já em dezembro do mesmo ano, gráfico 4, a utilização do Correios não foi observada durante a pesquisa.  Nos gráficos 3 e 4 abaixo podem ser observados as principais empresas de entrega em abril/maio e dezembro.

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Dois fatores podem explicar este fato: a preocupação das lojas virtuais em atender os prazos prometidos para o Natal, daí a utilização de operadores logísticos especializados, e o fato de a pesquisa de dezembro ter sido feita apenas na cidade do Rio de Janeiro, onde a atuação de operadores logísticos é forte.  De acordo com um executivo de uma das empresas de entrega, os operadores logísticos pretendem atender primeiramente o fillet mignon, que são as grandes cidades do país, já que os Correios possuem grande capilaridade e experiência em entregas nas áreas mais distantes das metrópoles do país.

  1. CONCLUSÃO
  • A pesquisa de abril/maio de 2000 foi realizada com abrangência nacional.  Devido ao tamanho da amostra e o número de pedidos para cada cidade, não é possível afirmar que a diferença entre as cidades é significativa.  Portanto, uma das limitações do estudo é o fato de a pesquisa de abril/maio de 2000 ter sido realizada para todo o país e a pesquisa de dezembro de 2000 apenas na cidade do Rio de Janeiro.
  • Desconsiderando-se este fator, podemos afirmar que houve uma significativa melhoria nos tempos de ciclo, ou seja, no tempo total de entrega.  Esta evolução está presente para as duas formas de pagamento analisadas: o boleto bancário e o cartão de crédito.
  • Apesar da melhoria no tempo de ciclo, houve significativa redução da consistência no desempenho operacional das lojas virtuais.  A redução do prazo prometido de entrega não foi acompanhada de uma redução significativa no tempo total de ciclo.  Como conseqüência, observou-se um aumento de atrasos de cerca de 4% para 48%.  Esta inadequação da promessa das lojas virtuais, numa visão orientada ao cliente, é extremamente prejudicial ao nível de serviço prestado.  Muitas vezes é preferível prometer uma entrega em mais tempo do que atrasar uma entrega em menor tempo, já que a expectativa de serviço é frustrada.  Esta frustração pode ser ainda mais agravada quando este atraso se trata de um presente de Natal, quando o custo de não-entrega está mais vinculado ao aspecto emocional do consumidor.
  • Um dos fatores de redução do ciclo do pedido foi a redução significativa do tempo de processamento do pedido.  No caso do boleto bancário, uma das lojas virtuais passou a disponibilizar a opção de impressão do boleto, eliminando, assim, a atividade de entrega do boleto no endereço de cobrança que durava em média 5,3 dias.  Desta forma, a mudança de processos de uma das lojas virtuais contribui na redução do tempo total de entrega do pedido.  Além disso, no caso do cartão de crédito, houve um aumento de eficiência operacional significativo na etapa de confirmação de crédito.  Isto levou a uma redução média do ciclo total de compras do cartão de crédito em 1,2 dias.
  • Esperava-se também um aumento no percentual de avarias devido ao aumento do volume de vendas na época de Natal.  No entanto, esta variação não foi significativa.
  • Um dos fatores que pode ter contribuído para esta estabilidade no percentual de avarias é o aumento significativo da utilização de empresas de entrega especializadas, contribuindo para uma movimentação física mais segura que a dos Correios.  Este foi responsável por cerca de 76% das entregas realizadas em abril e maio.  Já em dezembro, o Correios foi completamente substituído pelos operadores logísticos de entrega especializada.

Não há dúvidas de que o comércio eletrônico está facilitando o acesso a produtos levando a vendas mais pulverizadas e elevada complexidade logística.  No entanto, é preciso cuidado para não adotar uma visão limitada do ciclo do pedido.  Os tempos de transporte não são os únicos determinantes do tempo total de entrega.  As principais causas do aumento do tempo de entrega encontram-se nas fases de processamento e atendimento do pedido.  A agilização do tempo de confirmação de crédito foi um exemplo de evolução no desempenho operacional das lojas virtuais.  Ter um bom desempenho nas etapas que compõem o ciclo do pedido pode gerar 3 resultados: aumento de vendas, resultado de uma menor desistência na tirada do pedido e de uma redução de indisponibilidade, redução de custos, devido à redução de retorno de produtos (logística reversa), e melhoria dos níveis de serviço, obtido através da redução do tempo de ciclo e do fornecimento de informações precisas e rápidas.  Portanto, as empresas devem aprender a lidar com o trade-off entre a variedade de opções e o controle do fluxo de informações.
BIBLIOGRAFIA

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Bowersox, D.J.; Cooper, M.B. Strategic marketing channel management. New York, NY: McGraw-Hill, 1992.

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Drucker, P. – Além da Revolução da Informação

Reynolds, Janice – Logistics and Fulfillment for e-Business: CMP Books, 2000

La Londe, B.J.; Cooper, M.C.; Noordewier, T.G. Customer service: a management perspective. Oak Brook, IL.:Council of Logistics Management, 1988.

O DESAFIO LOGÍSTICO DO E-COMMERCE

O ritmo vertiginoso de crescimento das transações virtuais vem transformando a logística numa das principais barreira ao desenvolvimento do e-commerce, especialmente no caso do comércio business to consumer – B2C, envolvendo produtos físicos para o consumidor final.

O primeiro alerta geral  ocorreu durante o último período do Natal (1999) nos Estados Unidos, onde a explosão das vendas pela Internet produziu um verdadeiro colapso nos sistemas de atendimento e entrega existentes. Um indicador da extensão do problema, captado por pesquisa realizada pela Júpiter Corporation, são os 25% de clientes insatisfeitos com o serviço de entrega de suas compras, feitas durante o período de Natal. Nada mais frustrante do que um presente de Natal equivocado, ou entregue após 25 de Dezembro.

O mais surpreendente é que isto tenha ocorrido exatamente nos EUA, um país com forte tradição logística, onde despontam empresas de excelência como a Wal-Mart, L.L. Beans e Frito-Lay, assim como prestadores de serviços de entrega rápida de reconhecida competência como UPS, FedEx, e o United States Postal Service – USPS. A explicação mais plausível para este “desastre” logístico passa pelo reconhecimento de que o comércio eletrônico B2C possui características únicas, que criam demandas especiais, difíceis de serem atendidas pelos sistemas logísticos tradicionais, por maior que seja sua competência. Um indicativo deste fenômeno é o fato de que a própria Wal-Mart, mundialmente reconhecida pela excelência de sua logística, decidiu contratar um terceiro, a Fingerhut Cos. Inc., especialista no atendimento de pedidos de pequeno volume, para cuidar das operações de sua loja virtual, ao mesmo tempo que a Amazon.com, o maior e mais conhecido varejista virtual, decidiu investir cerca de US$ 300 milhões de dólares para criar uma infra-estrutura logística, composta de 7 grandes armazéns, especialmente organizados para o e-commerce, com o objetivo de gerar capacitação interna que lhe garanta uma diferenciação baseada na excelência dos serviços logísticos.

Diferentemente dos sistemas logísticos da velha economia, desenvolvidos para atender ao comércio entre empresas, e que se caracteriza  por pedidos de grande volume,  onde a maioria das entregas são feitas paletizadas em lojas ou centros de distribuição, a logística do comércio virtual se caracteriza por um grande número de pequenos pedidos, geograficamente dispersos, e entregues de forma fracionada porta a porta, resultando em baixa densidade geográfica, e altos custos de entrega. As estimativas existentes são de que as entregas porta a porta realizadas pelas empresas de comércio virtual, custam duas a três vezes mais caro do que as entregas do comércio tradicional realizado entre empresas.

Apesar das inúmeras possibilidades da Internet, o produto físico não pode ser enviado através da rede. Assim sendo, o sistema de distribuição é determinante para o sucesso ou fracasso das empresas que trabalham com o e-commerce B2C. Este cenário de mudanças cria enormes desafios e oportunidades para o desenvolvimento da logística em todos os locais onde o e-commerce está evoluindo. Entender as características destes desafios e oportunidades, é o principal objetivo deste artigo.

A EVOLUÇÃO DO E-COMMERCE E SEU IMPACTO SOBRE A LOGÍSTICA

O processo de difusão do e-commerce está intimamente ligado ao surgimento da Amazon.com em 1995, nos EUA, e o rápido sucesso de suas vendas, que vem crescendo a taxas espantosas desde aquele ano. Já no primeiro mês de funcionamento, a Amazon.com conseguiu vender livros em todos os 50 estados americanos, e em 40 diferentes países ao redor do mundo. Em quatro anos de funcionamento, ou seja, entre 1995 e 1999, a empresa partiu do zero, para US$ 1,7 bilhões de faturamento, um feito inédito na história do varejo mundial. O sucesso das vendas da Amazon.com despertou a atenção de inúmeras empresas e empresários, em todo o mundo, para o enorme potencial do novo conceito de varejo, fazendo com que surgissem um sem número de novas iniciativas de comércio eletrônico B2C. A conseqüência direta destas iniciativas tem sido o rápido crescimento desta forma de comércio em todos os países industrializados do mundo. Os EUA, que são hoje responsáveis por cerca de 70% do volume total de transações online, em todo o mundo, é um bom exemplo do ritmo atual e previsto de crescimento do e-commerce. A Figura 1, apresenta a evolução das vendas de e-commerce nos EUA entre 1998 e 1999, e as projeções a partir do ano 2000 até 2003.

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Na figura 1 é possível verificar que o e-commerce B2B está crescendo a um ritmo muito superior ao B2C, devendo saltar de um valor de US$ 109 bilhões em 1999, para US$ 1,33 trilhões em 2003. Embora bem menor, o comércio eletrônico B2C, atingiu um volume de US$ 18 bilhões em 1999, devendo alcançar a soma de US$ 108 bilhões em 2003. Como conseqüência, estima-se que, para o ano de 2003, serão necessários a construção de 10 milhões de metros quadrados de novos armazéns especialmente projetados para atender aos 2,1 bilhões de entregas domésticas que deverão ocorrer naquele ano. A United State Postal Service e a UPS, que juntos realizam cerca de 75% de todas as entregas do e-commerce, estão sobrecarregados, e trabalhando para reduzir seus respectivos custos de operação. Juntamente com a necessidade de construção de armazéns, existe uma demanda crescente por disponibilização de informações relativas às mercadorias entregues, o que está obrigando as empresas a fazerem grandes investimentos em tecnologia de informações.

As empresas envolvidas com e-commerce estão começando a perceber que para atender pedidos diretamente do consumidor final, torna-se necessário possuir centros de distribuição que permitam a execução de picking ao nível de itens individuais, com alto grau de eficiência, além de sistemas que possibilitem a administração de um enorme quantidade de pedidos, compostos de um pequeno número de itens, e efetuados muitas vezes por novos clientes, sobre o qual não existem informações cadastrais, seja do ponto de vista comercial, seja do ponto de vista de localização. Mais do que isso, estas empresas estão descobrindo que a venda por Internet tende a aumentar substancialmente o índice de devolução das mercadorias compradas, pois ao tomar a decisão de compra o cliente não tem a oportunidade de contato físico com os produtos selecionados, e muitas vezes se decepciona quando ocorre a entrega física. Nos EUA, o ritmo de crescimento das devoluções tem sido maior que o ritmo de crescimento das vendas virtuais. Em algumas lojas, a taxa de devoluções chega a alcançar o alarmante índice de 30%. O pior é que a esmagadora maioria dos sistemas logísticos em operação não está preparada para efetuar a logística reversa, necessária para trazer de volta os produtos devolvidos pelo cliente final.

Diante deste cenário, fica fácil compreender o papel fundamental das atividades logísticas no novo mundo do e-commerce. De acordo com Peter Drucker, o mais reconhecido guru da área de administração, a distribuição, tradicionalmente considerada uma função de suporte no varejo tradicional, passa a se constituir numa competência fundamental para as empresas envolvidas com e-commerce. Somente através dela as empresas poderão almejar diferenciação e alcançar vantagem competitiva.

Até recentemente, os problemas de atendimento dos pedidos do e-commerce não tinham aflorado devido ao fato de que a maioria das empresas vinha controlando a complexidade através da limitação do número de SKUs comercializados e das localidades atendidas, pela utilização de  parceiros regionais, e pela cobrança de um valor médio para o frete de entrega. Além disso o número de pedidos ainda era muito pequeno, em média na casa de 500 a 1000 por dia. Com relação às vendas internacionais, uma pesquisa com uma amostra composta pelos maiores varejistas virtuais americanos indicou que cerca de 85% das empresas não as realiza, e os 15% restantes o faz com muitas restrições. Os problemas alfandegários atrapalham bastante; muitas vezes os clientes devolvem as mercadorias, pois, apenas quando do recebimento, descobrem uma série de tarifas que devem ser pagas e que não estavam explícitas no momento da compra.

Mas estas restrições terão que ser relaxadas, para que o comércio eletrônico possa tirar proveito de uma de suas maiores vantagens competitivas potenciais, ou seja, a capacidade, quase ilimitada, de adicionar novos SKUs e de atuar com abrangência geográfica global.

De fato, o poder revolucionário da tecnologia Internet está na sua capacidade de quebrar o paradigma do trade-off entre riqueza e abrangência. Riqueza diz respeito a capacidade de personalização, de interatividade entre comprador e vendedor, e da diversidade e profundidade das informações disponibilizadas. Abrangência se refere ao número de clientes que podem ser alcançados, assim  como a variedade de itens que podem ser comercializados. No mundo da velha economia, quando uma empresas deseja atuar de forma abrangente, ou seja oferecer uma ampla gama de produtos a um enorme número de clientes, ela é forçada, por questões econômicas, a limitar a riqueza da informação /  comunicação com seus clientes potenciais.. Ou seja, ela se vê forçada a utilizar uma estratégia genérica de comunicação, uma abordagem de massa. Por outro lado, se desejar usar uma estratégia de marketing personalizado, ou seja, rica em informação, interação e customização, ela terá que restringir o número de clientes abordados e de produtos oferecidos. Com a tecnologia  Internet e seu poder de comunicação em rede, este trade-off tende a desaparecer, permitindo às empresas combinar abrangência com grande riqueza no processo de comunicação com seus clientes. Portanto, ao limitar o número de localidades atingidas, ou o número de itens oferecidos, o varejo virtual, está abrindo mão de uma das mais revolucionárias características do e-commerce. Para se livrar destas restrições, conseqüência da dificuldade de atender e entregar os produtos físicos comercializados pela Internet, as empresas precisarão investir em novas e criativas estruturas logísticas, como forma de vencer os desafios deste fantástico mundo novo, de forma eficaz e com custos competitivos.

ENFRENTANDO OS DESAFIOS DO E-COMMERCE

Para enfrentar adequadamente os desafios do e-commerce, o primeiro passo é entender as especificidades que geram necessidades de novas soluções logísticas. A falta de conscientização sobre o tamanho destes desafios é o principal fator gerador dos problemas enfrentados pelas empresas de comércio virtual . Pesquisas realizadas nos EUA indicam uma forte tendência das empresas de e-commerce de concentrarem sua atenção no desenvolvimento dos sites, com forte ênfase nas questões de confiabilidade e marketing, relegando a segundo plano os esforços para a criação de estruturas logísticas adequadas aos desafios apresentados. Ao adotarem este comportamento, as empresas virtuais correm três tipos de risco. Em primeiro lugar, correm o risco real da perda de clientes, insatisfeitos com a deficiência do serviço logístico. Em segundo, podem perder dinheiro pela avaliação equivocada dos custos logísticos existentes e políticas inadequadas de preços junto aos clientes. Por último, os sistemas de distribuição dessas empresas podem ficar fora de controle, ao continuarem a operar com base em estruturas tradicionais, tais como o uso de pallets, e sistemas de armazenagem e picking inapropriados. A tabela 1, a seguir, apresenta as principais diferenças entre a logística tradicional e a do e-commerce business-to-consumer.

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A análise da tabela 1 deixa clara a necessidade de desenvolvimento de sistemas logísticos específicos para atender as demandas do e-commerce B2C. Os sistemas atualmente existentes certamente não se adequam às características deste novo conceito. Por esta razão há um forte tendência em buscar novos arranjos para enfrentar este desafio. Muitos destes arranjos envolvem três tipos de atores: a empresa de e-commerce, responsável pela seleção, compra e venda das mercadorias, um operador logístico especializado, responsável pelo atendimento do pedido (fulfillment), e uma empresa de courrier ou entrega expressa, responsável pela atividade de entrega física. A experiência tem demonstrado que diferentemente do que se possa imaginar, o maior gargalo do e-commerce não se encontra na atividade de entrega física porta a porta, mas sim na atividade de fulfillment, ou atendimento do pedido, que compreende o processamento do pedido, a gestão do estoque, a coordenação com os fornecedores, e a separação e embalagem das mercadorias. Nos EUA, por exemplo, a existência de empresas com grande tradição na entrega expressa porta a porta, como UPS, FedEx, e USPS, faz com que a atividade de entrega física seja bastante eficaz sob o ponto de vista de prazos e consistência da entrega, embora ainda cara devido à dispersão geográfica dos locais de entrega. Mesmo no Brasil, onde não existem empresas com a tradição e sofisticação da UPS e FedEx, a Empresa Brasileira de Correios vem desempenhando este papel. Apesar de suas deficiências tecnológicas – principalmente no que diz respeito a tecnologia de informação – que não permitem o rastreamento das mercadorias em transito, os Correios possuem uma formidável rede física de distribuição espalhada por todo o país, que vem sendo utilizada pelas empresas de e-commerce, e pelos operadores logísticos especializados em fulfillment, para entregar mais de 75% das compras realizados através do varejo virtual.

Recente pesquisa realizada pelo Centro de Estudos em Logística do Coppead, mostrou que os maiores problemas de desempenho logístico do e-commerce, no Brasil, residem nas etapas que vão da preparação e envio do pedido por parte do consumidor, até a transferência do produto ao transportador para a realização da entrega física. A partir do momento que o transportador recebe a mercadoria, juntamente com as informações corretas, o processo de entrega, em sua grande maioria realizada pelos Correios, tende a ocorrer com relativa tranqüilidade, embora ainda ocorram erros e faltem informações de rastreamento das mercadorias em transito. Os principais problemas verificados durante a etapa do atendimento do pedido foram, em sua maioria, de ordem informacional: dificuldades com o fechamento da transação financeira, – principalmente quando do uso do boleto bancário, mas também do cartão de crédito – dificuldades de conseguir informações sobre o status do pedido, e erros na transcrição das informações de endereçamento, envolvendo cidade, CEP, e nome do destinatário. Verificou-se também a ocorrência de problemas relacionados à indisponibilidade de produtos e erros de picking. Estes resultados reforçam o argumento de que está na atividade de atendimento dos pedidos, os maiores desafios do e-commerce B2C.

O crescimento do número de transações comerciais via Internet, deverá acentuar ainda mais o quadro acima descrito. Quanto maior o número de pedidos atendidos e entregues, mais barato e fácil será a entrega física – pelo crescimento da densidade geográfica e a economia de escala resultante – e mais complexo e caro o processo de atendimento dos pedidos, pela multiplicação do número de fornecedores e itens para serem controlados, separados e embalados.

A solução deste problema passa necessariamente pela criação de novos modelos logísticos para o atendimento de pedidos. Uma solução que começa a ser identificada como adequada é o que vem sendo chamada de sistema logístico “ponta a ponta”.  Segundo a Forrester Research, este modelo é uma extensão do sistema utilizado por algumas empresas de venda por catálogo e implica na visibilidade do pacote transportado, bem como na continuidade do serviço prestado, desde o momento da compra até o momento da entrega. São três os princípios básicos deste modelo.

O primeiro é o fortalecimento do relacionamento com o cliente. O serviço prestado deve superar as expectativas dos clientes. Novos tipos de serviços podem ser oferecidos aos consumidores, aumentando as possibilidades de interação entre estes e a empresa ao longo do ciclo do pedido. O cliente deve ser informado de todos os detalhes referentes ao ciclo completo do pedido, assim como acerca da disponibilidade dos produtos, previsão de entrega e custo total da transação. As empresas devem ser pró-ativas no envio de informações relativas ao pedido do cliente, especialmente quando as metas previamente estabelecidas no momento da compra não puderem ser cumpridas. Além destas preocupações, as empresas devem projetar e gerir um serviço pós-venda ágil e simples. Ou seja, a estrutura de serviços pós-venda deve permitir aos clientes um processo simples e rápido de devolução da mercadoria, tanto no caso de cancelamento da compra, quanto de troca. Para prestarem esse serviço, de forma planejada, as empresas devem se preocupar tanto com o fulfillment quanto com a logística reversa.

O segundo princípio do modelo é o foco em pacotes, e não em pallets. As empresas devem se preparar para um grande fluxo de pedidos compostos de poucos itens e configurar seu sistema logístico de modo a obter o nível de serviço desejado. Aquelas que desejarem ter sucesso de longo prazo devem se preparar para ciclos de pedido reduzidos, muitas vezes com duração de horas ao invés de dias. As empresas devem procurar reduzir ao máximo o número de devoluções. Como a previsão de vendas pode ser uma tarefa difícil em se tratando de e-commerce, é necessário se preparar para os períodos de pico, muitas vezes negociando serviços especiais junto aos fornecedores de modo a contemplar essas fases. Em suma, as empresas devem realizar uma boa gestão da demanda. Além disso, elas devem se preocupar com a consolidação de itens em uma única entrega, sem comprometer os custos de estoque. Uma outra recomendação é a de personalizar serviços para cada pedido, tais como montagem, embrulho para presente e promoções, buscando realizar um marketing um a um..

O terceiro e último princípio diz respeito à entrega porta a porta. As empresas devem se preparar para todo tipo de entrega, seja ela comercial, residencial, com montagem solicitada, que contemple a ausência do cliente etc. Muitas empresas consideram a atividade de entrega uma commodity; mas no e-commerce, ela deve ser vista como um fator de diferenciação junto aos clientes. Para tanto, deve se oferecer ao cliente várias opções quanto ao recebimento da mercadoria, proporcionando-lhe o máximo de conveniência. Deste modo, as empresas podem, por exemplo, permitir que o cliente recolha sua encomenda em determinado local combinado. E por último, as empresas devem tratar as exceções automaticamente, permitindo, inclusive, o redirecionamento de pacote durante todo o ciclo de entrega. Essa automação é necessária face o volume de pedidos diários, que não mais comportam um tratamento manual e não planejado dos casos de exceção.

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