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GERENCIAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES – PARTE 2

Na primeira parte deste artigo o autor introduziu o tema abordando os antecedentes desta estratégia de relacionamento com fornecedores, os principais motivos para implementação de um programa desta natureza, e segmentou a iniciativa de desenvolvimento de fornecedores entre ações destinadas a identificação de novos fornecedores e aprimoramento daqueles já existentes na base de fornecimento.

Naquela oportunidade, foi comentado que o sucesso de um Programa de Desenvolvimento de Fornecedores (PDF) depende de alguns fatores, que podem ser considerados como críticos à execução da metodologia. Envolvimento da alta gerência, avaliação do desempenho dos fornecedores, emprego de times multifuncionais, ampla comunicação entre as partes envolvidas, perspectiva de longo prazo e foco no custo total de propriedade foram citados na primeira parte deste texto.

Importante ressaltar também que um PDF demanda excelentes habilidades interpessoais do gerente desse projeto para efetivamente abrir comunicação entre o comprador e o fornecedor e atuar como um facilitador entre as partes envolvidas no processo. É muito importante que o gerente “venda” bem a ideia para o público interno e também influencie o fornecedor para participar do programa. O leitor perceberá a necessidade destas habilidades no decorrer da segunda parte deste artigo, que focará no passo a passo para implementação do programa de desenvolvimento dos fornecedores já existentes, ou seja, participantes da operação da empresa.

ROTEIRO PARA IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDOR

Um programa de desenvolvimento de fornecedor pode variar bastante quanto aos mecanismos a serem empregados para correção ou aprimoramento dos fornecedores, dependendo do grau de sofisticação de cada medida, associada aos objetivos que se deseja alcançar. A Figura 1 elenca as principais abordagens empregadas em um PDF identificadas em pesquisas sobre o assunto. Elas estão relacionadas na ordem de prioridade de adoção entre os profissionais de Compras entrevistados nestas pesquisas.

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Figura 1 – Iniciativas para Desenvolvimento do Fornecedor
Fonte: Adaptado de Wagner, 2006

 

Dependendo do tipo de problema, as ações de correção podem oscilar entre limitados esforços, como apenas uma solicitação informal de melhoria, até o emprego de recursos significativos, como treinamento de pessoal ou mesmo investimento nas operações do fornecedor.
Toyota e Nissan, por exemplo, iniciaram seus PDF ensinando manutenção aos seus fornecedores e depois aumentaram o escopo desses ensinamentos, incluindo o desenvolvimento e desenho de componentes. Embora os programas destas empresas apresentem significativas diferenças, ambas enfatizam o aprendizado entre fornecedores, soluções de problemas em conjunto e compartilhamento de conhecimento com os parceiros.
O programa de desenvolvimento de fornecedor da Honda já é mais recente do que os da Toyota e Nissan, porém também se assemelha aos das duas anteriores no que se refere à assistência individual ou em grupo de estudo diretamente no chão da fábrica. As atividades incluídas no PDF da Honda também foram aumentando ao longo do tempo, chegando a incluir todas as competências das empresas fornecedoras.
O estabelecimento de um PDF é uma tarefa que demanda significativos recursos de todas as partes envolvidas e precisa ser tratado de forma estruturada, de modo a reduzir-se o risco do insucesso. O roteiro aqui apresentado pode ser utilizado como uma referência para orientar o estabelecimento de um PDF, cabendo ao leitor julgar sobre a propriedade de sua utilização integral ou parcialmente, dependendo da extensão e complexidade que se deseje imprimir ao programa.

 

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Figura 2 – Roteiro de Programa de Desenvolvimento de Fornecedor
 Fonte: Elaboração própria

1) Identificação da importância relativa dos produtos/serviços

A primeira etapa deste roteiro trata da identificação dos possíveis itens que devem ter atenção especial e nos quais qualquer alteração no fornecimento tem reflexos significativos sobre as operações da empresa. Desse modo, os programas de desenvolvimento de fornecedor devem ser estabelecidos para um conjunto de categorias de alta representatividade. A classificação das famílias ou categorias de produtos/serviços, apresentada na primeira parte deste artigo, é um excelente recurso para dar foco nas análises do PDF. Normalmente, o interesse fica voltado para os itens classificados como estratégicos ou como gargalos.

2) Medição dos fornecedores e identificação dos candidatos ao programa

A etapa seguinte é quase uma extensão da anterior, pois busca identificar, dentro de cada categoria de produtos/serviços citada acima, aqueles fornecedores que apresentam desempenho abaixo de um determinado nível mínimo estabelecido pelo comprador. Para isso, há a necessidade de se avaliar os fornecedores em determinados parâmetros como capacidade técnica, qualidade, entrega no prazo, redução de custo, capacidade gerencial, tecnologia de produto e processo, responsabilidade ambiental e saúde financeira, dentre outros quesitos.

A Figura 3 mostra uma representação esquemática de como pode ser identificado o fornecedor candidato a ingresso no PDF. Vejam, por exemplo, que para o item crítico A, os fornecedores 2 e 3 são candidatos a ingressarem no programa. Já para o item B, apenas o fornecedor 3 seria considerado. Finalmente, para o item C, o fornecedor 3 também seria o indicado. Esta classificação também pode ser utilizada para ajudar a empresa a racionalizar sua base de fornecedores, eliminando aqueles que respondam por baixo volume e apresentem desempenho bem abaixo do nível mínimo esperado.

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Figura 3 – Representação esquemática da Classificação dos Fornecedores
Fonte: Adaptado de Monczka et. al.

3) Identificação das áreas de interesse.

A avaliação dos fornecedores apresentada na etapa anterior proporciona uma valiosa informação, de forma geral, a respeito da área com deficiência, mas o resultado, normalmente, é muito amplo para ser realmente utilizado em um PDF. Por exemplo, suponhamos que o processo de avaliação mostrou que o fornecedor está com performance sofrível em qualidade. Entretanto, até este ponto, o comprador não conhece a verdadeira causa do problema de qualidade. Ela pode estar relacionada ao desenho, ao processo de manufatura, ou ser simplesmente decorrente de deficiência de treinamento dos trabalhadores do fornecedor. O propósito desta fase do roteiro é especificar a causa do problema.

Conforme já apresentado, os problemas de desempenho do fornecedor podem ocorrer nas dimensões de capacidades requeridas (técnica, produção, qualidade, entrega, financeira e gerencial). Porém, estes mesmos problemas também podem ser enquadrados em fontes de recursos da empresa fornecedora, como, por exemplo, produto, processos ou sistemas operacionais. Isto gera interações entre capacidades requeridas e fontes de recursos desdobradas na matriz retratada na Tabela 1.

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Tabela 1 – Áreas de interesse de um PDF
Fonte: Adaptado de Hahn et. al.

Assim, quando uma empresa experimenta um problema de qualidade no produto de um determinado fornecedor, o problema deve ser investigado com maior profundidade, porque pode ser relacionado ao produto propriamente dito, devido a um desenho inadequado ou especificações do material incorretas. Por outro lado, pode ser totalmente relacionado ao processo de manufatura, devido à capacidade inadequada das máquinas de produção ou mão de obra deficiente. Ou, ainda, o problema pode estar ligado ao sistema operacional, devido à baixa confiabilidade dos mecanismos de controle de qualidade. E, por último, o problema pode ser reflexo da interação dos diversos elementos citados.

Depois de identificadas as causas dos problemas e definidas as áreas de desenvolvimento, a equipe de PDF organiza seus projetos de trabalho com estimativas de custos, metas e cronogramas que suportarão a defesa dos mesmos nas esferas de decisão da empresa compradora.

4) Análise de risco

Conforme mencionado anteriormente, o Programa de Desenvolvimento de Fornecedor é um trabalho de equipe multidisciplinar no qual as outras funções além de Compras têm importância singular em cada fase do processo. Por exemplo, na fase anterior, o pessoal de engenharia tem grande participação na identificação dos problemas. Nesta fase, o pessoal de finanças tem grande participação, realizando sua contribuição no que se refere a análises financeiras dos possíveis projetos planejados na fase anterior, definição de expectativas de ganhos com os resultados a serem obtidos com determinado projeto e estabelecimento do mecanismo de compartilhamento dos custos com o fornecedor.

5) Definição com o fornecedor sobre os projetos a serem implementados.

Após a identificação de oportunidades e análises financeiras realizadas, a alta gerência do comprador e do vendedor buscam a definição dos trabalhos a serem executados. Para isso, é necessário que determinados aspectos sejam considerados neste processo decisório. Alguns exemplos de fatores que devem ser observados são: viabilidade dos projetos; metas a serem cumpridas; programa de trabalho do fornecedor no caminho da implementação de mudanças; importância estratégica das mudanças; impacto no negócio; percentual de custos que serão divididos, etc. O resultado final desta fase, portanto, é a identificação do que será feito e como será executado, especificando-se o papel de cada parte, quem é o responsável pelo sucesso do projeto, maneira e ocasião em que os recursos deverão estar disponíveis.

FATORES DE FRACASSO NO DESENVOLVIMENTO DO PROGRAMA

Os fatores relacionados na Figura 9 são alguns daqueles identificados por Robert Handfield, Daniel Krause, Thomas Scannell e Robert Monczka em pesquisa com 84 empresas dos setores de telecomunicações, automotivo, eletrônico, bens de consumo não duráveis e aeroespacial.

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Figura 4 – Fatores de Fracasso do PDF
Fonte:  Adaptado de Wagner, 2006.

1) Falta de comprometimento do fornecedor

É preciso que os fornecedores, logo no início do processo, possam identificar quais serão as suas recompensas. Eles podem até concordar com as ideias do comprador e até dizer que concordam com o projeto, mas, se não estiverem convencidos dos benefícios que receberão, eles não realizarão os esforços necessários nem terão dedicação suficiente para o sucesso do empreendimento.

2) Falta de Recursos do Fornecedor

Alguns fornecedores não possuem recursos de engenharia, equipamentos, sistema de informação, competência dos empregados ou demais necessidades para implementar as ideias identificadas no programa de desenvolvimento. Para contornar estas lacunas que comprometem o programa, muitas empresas investem significativos esforços para melhorar a infraestrutura do fornecedor através de suporte técnico com pessoal do comprador, treinamento do pessoal do fornecedor ou até mesmo investimento financeiro para aumento de capacidade.
3) Falta de confiança entre as partes

Um dos maiores desafios do PDF é cultivar a confiança entre os participantes do programa. Os fornecedores podem ser relutantes em dividir informações consideradas confidenciais, como, por exemplo, custos e detalhes do processo. Isto porque alguns fatores existentes na relação podem contribuir para o clima de desconfiança entre as partes. O estabelecimento de um canal de comunicação ineficiente entre os envolvidos no programa e a configuração de um arcabouço legal montado pelos advogados do comprador de forma ambígua ou imperativa são alguns exemplos, entre tantos outros, que poderiam ser trazidos para esta discussão.

4) Gestão do relacionamento

Um programa de desenvolvimento de fornecedor está inserido dentro de uma iniciativa denominada gestão de relacionamento. Portanto, a pouca importância na gestão do relacionamento pode comprometer todo o programa. É preciso ter em mente que os objetivos do programa consomem tempo e somente são alcançados através de uma gestão de relacionamento paciente e persistente, com visitas frequentes e um forte programa de avaliação de performance e feedback com o fornecedor.

Para ilustrar a aplicabilidade da sistemática de desenvolvimento de fornecedor em operação e demonstrar os significativos retornos auferidos com esta iniciativa, podemos citar a recente experiência de uma determinada empresa nacional com o seu fornecedor de embalagem (caixa de papelão) para envase de um dos seus produtos. A empresa em questão, seguindo um procedimento semelhante ao descrito neste texto, chegou às conclusões abaixo a respeito desse parceiro no fornecimento de embalagens:

  1. a) O fornecedor era classificado como estratégico devido a diversos fatores, inclusive em decorrência do elevado volume de recursos financeiros envolvido nas transações entre ambos;
  2. b)  Havia dependência da empresa compradora para com esse fornecedor;
  3. c)  O fornecedor apresentava alto índice de problemas de qualidade;
  4. d)  Os problemas de nível de serviço desse fornecedor eram constantes;
  5. e)  Ele era considerado um fornecedor importante para o processo de inovação de embalagens que estava em curso na empresa compradora, na mesma época em que os problemas de desempenho mencionados foram constatados;
  6. f) Havia grande falta de comunicação e de entendimento dos indicadores de performance entre comprador e vendedor.

Em face dos problemas listados, decidiu-se então por incluir esse parceiro no Programa de Desenvolvimento de Fornecedor. Quando as causas dos problemas acima começaram a ser identificadas, em conjunto com o fornecedor, percebeu-se que havia também grandes oportunidades de redução de custo. Isto foi facilmente identificado, pois o processo de corte do fornecedor da grande prancha de papelão (cartão) para formação das caixas de embalagem gerava muitas aparas e, portanto, muito desperdício.

A partir deste ponto, a equipe de PDF da compradora, além de trabalhar nos problemas de desempenho acima mencionados, passou também a ter um grande foco em desenvolver uma embalagem de venda que permitisse um desperdício menor em termos de aparas. Dessa forma, esta iniciativa deveria ter como objetivo identificar um tamanho otimizado de caixa de papelão com menor metro quadrado de cartão por tonelada de produto, considerando o seguinte:

  • Largura da matéria-prima do cartão utilizado na formação da embalagem;
  • Capacidades do fornecedor de mudar seu processo de corte do cartão (grande prancha de papelão);
  • Adequação da linha de produção da compradora para realizar o envase do produto na nova embalagem;
  • Especificações de paletização e transporte do produto final na nova embalagem;
  • Custo da distribuição;
  • Aceitação do consumidor final da empresa compradora do seu produto, quando apresentado em outro formato de embalagem.

Foram então realizadas pesquisas de aceitação com o consumidor final que apresentaram resultados satisfatórios na direção dessa mudança e sendo aprovada a nova caixa de embalagem de venda na ponta da cadeia de suprimentos. Após a aprovação do consumidor, foram realizadas adaptações nas linhas de produção das duas empresas e adequações também nos ativos de distribuição do produto com a nova embalagem.

Vários foram os benefícios alcançados com este programa, como, por exemplo, redução de desperdícios com aparas, maior produtividade das linhas de envase do produto na empresa compradora e redução de custos de frete devido a um melhor acondicionamento das novas caixas nos paletes, que passaram a conter um número maior de caixas. Assim, os veículos tiveram aumento de produtividade, pois também passaram a transportar um número maior de caixas por viagem realizada.

CONCLUSÃO

A gestão de relacionamentos colaborativos com fornecedores pode ser efetuada através de diversas estratégias de suprimentos que emergem em decorrência do processo de transformação experimentado pelas empresas brasileiras na área de Compras/Suprimentos. Porém, as iniciativas de desenvolvimento de fornecedores comentadas neste texto são as que em maior ou menor escala constam da rotina de muitas empresas compradoras, embora 71% das empresas brasileiras apresentem insatisfação com a implementação dos seus PDF, conforme apontado pelos entrevistados em pesquisa em andamento no ILOS entre 96 empresas nacionais sobre emprego de estratégias de suprimentos.

A indústria automobilística e a de alta tecnologia são dois exemplos de segmentos que utilizam bastante o recurso de apoiar o fornecedor nas suas relações comerciais. A primeira, já de longa data, vem demonstrando um alto nível de comprometimento em superar os problemas de desempenho dos seus fornecedores, buscar alternativas de redução de custo, resolver problemas de qualidade, trazer inovações tecnológicas e também criar produtos e serviços não disponíveis no mercado.

Ainda assim, muitas indústrias são bastante céticas quando se fala em Programa de Desenvolvimento de Fornecedores em suas cadeias de suprimentos. Alguns setores ainda enxergam o fornecedor como um oportunista e desenvolvem uma verdadeira queda-de-braço quando da interação com esses agentes da sua cadeia.

Essas indústrias ainda não acordaram para o fato de que o fornecedor tem uma significativa contribuição para a posição competitiva das suas empresas, e, portanto, pode ser considerado um erro fatal negligenciar o potencial das práticas de desenvolvimento dos mesmos. Fica aqui a sugestão para que esses setores estabeleçam, o mais breve possível, seus programas de desenvolvimento de fornecedores, considerando o uso de pessoas, tecnologia e processos como foi desenhado nas duas partes deste artigo.

BIBLIOGRAFIA

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Dunn, S.C.; Young, R.R.. Supplier Assistance Within Supplier Development Initiatives. Journal of Supply Chain Management. Summer, 2004.

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Monczka, R.; Trent, R.; Handfield, R.. Purchasing and Supply Chain Management. 2nd ed. South-Western, Ohio.

Wagner, S.M.. Supplier Development Practices: an exploratory study. European Journal of Marketing. v. 40, nº 5/6, 2006.

 

GERENCIAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES – PARTE 1

O mundo corporativo cada vez mais acredita na ideia de que uma empresa, para competir e sobreviver, deve construir e manter relações com fornecedores competentes e extrair o maior valor possível destas relações. Em outras palavras, a competência especializada dos fornecedores pode ter uma influência substancial na capacidade inovadora da empresa compradora e na sua habilidade de oferecer produtos com alta qualidade, contribuindo para elevação de suas vantagens competitivas.

Em determinadas indústrias, os gastos com fornecedores respondem por cerca de 60% a 70% do custo anual de produção, o que mais uma vez reforça a ideia da necessidade de integração com esses parceiros. Felizmente, as relações entre comprador e fornecedor têm evoluído nos últimos anos, acompanhando todo crescimento do setor de Compras/Suprimentos na conquista do seu posicionamento estratégico nas organizações.

Os modernos gerentes de suprimentos deixaram de lado aquela visão oportunista na relação com os fornecedores e passaram a enxergá-los como recursos necessários às operações e crescimento da empresa e, portanto, parceiros do negócio, buscando maior aproximação entre eles.

Estudos sobre o assunto comprovam que esses relacionamentos mais estreitos trazem, entre outras vantagens, a redução da base de fornecedores, com benefícios para o gerenciamento dos mesmos, que passa a ser efetuado sobre um número menor de integrantes daquela base. Por outro lado, a seleção de fornecedores passa ser uma atividade mais complexa e desafiadora, em função dos fatores que devem ser observados para garantir que os relacionamentos estreitos serão cultivados e mantidos numa perspectiva de longo prazo.

Vários caminhos podem ser estabelecidos para a integração com os fornecedores. A indústria automobilística no Japão introduziu a aproximação com seus fornecedores através de formações denominadas de Keiretsu, termo que designa um modelo empresarial em que há uma coalizão de empresas unidas por certos interesses econômicos. O interesse, neste caso, era decorrente da aquisição de uma fatia da empresa fornecedora pela montadora.

Uma alternativa bastante eficaz comprovada por resultados práticos e estudos acadêmicos foi a criação dos Programas de Desenvolvimento de Fornecedores (PDF), que também surgiram como uma iniciativa de integração na cadeia de suprimentos da indústria automobilística e que ficou conhecida como um esforço organizacional para se criar e manter uma base de fornecedores competentes que contribuísse para maior produtividade da montadora, aumento da satisfação dos seus clientes e melhoria no faturamento.

DESENVOLVIMENTO DE NOVOS FORNECEDORES

Tradicionalmente, uma das mais importantes atividades desempenhadas pelo setor de Compras é a seleção das organizações que integrarão a base de fornecedores e que, portanto, serão responsáveis pela manutenção do fluxo inbound de produtos e serviços do comprador. O processo de seleção mencionado é composto de diversas etapas que devem ser interdependentes e com diversos filtros para se chegar à eleição daqueles que serão considerados os mais indicados, de acordo com parâmetros estabelecidos.

A identificação de potenciais fontes de suprimentos é uma das primeiras etapas da seleção de fornecedores e é revestida de contornos especiais quando as alternativas de fornecimento são poucas ou quase nenhuma. O contínuo monitoramento do mercado supridor através de iniciativas como o estabelecimento de estrutura de inteligência de mercado pode facilitar muito a tarefa de busca de novos parceiros. É preciso que o comprador esteja captando todos os sinais de oscilações no conjunto de fornecedores. Quanto mais o comprador tem conhecimento sobre os participantes de um determinado mercado, maior é a sua capacidade de identificar fontes alternativas de suprimento.

Desse modo, alguns questionamentos emergem em decorrência do debate sobre o tema e devem então ser respondidos no decorrer do processo investigatório de novos fornecedores. Que informações devem ser levantadas a respeito do mercado fornecedor? Com que frequência deve ser feita essa análise? Que produtos e serviços devem ser contemplados na pesquisa? São alguns exemplos de interrogações que passam pela mente do pesquisador.

No que se refere à análise do mercado fornecedor, alguns fatores a serem observados podem ser encontrados na Figura 1.

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Figura 1 – Fatores de inteligência do mercado fornecedor

Por exemplo, em tempos de crise financeira global como a que estamos atravessando, é recomendável que os compradores conheçam detalhes sobre a fonte de suprimento de capital para os fornecedores, taxa de juros desses recursos, dificuldade para obtê-los e onde eles serão aplicados. Estas questões assumem importância, pois a facilidade na captação de recursos financeiros pode causar reflexos na capacidade de aquisição de máquinas e tecnologia para acompanhar o crescimento do comprador, suportar esforços de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos ou processos, manter os níveis atuais de recursos de informação tecnológica ou até mesmo investir em estoques para suportar as operações em andamento com o comprador.

A procura por inovações tecnológicas, por outro lado, está relacionada à constante preocupação das empresas por inovação dos seus produtos e melhorias de qualidade para permanecerem competitivas. Novas tecnologias podem ser obtidas através de desenvolvimento interno ou em conjunto com fornecedores que realizam o investimento de pesquisa e desenvolvimento. O conhecimento de quem possui a inovação é o primeiro desafio. O segundo é o convencimento do fornecedor inovador de que o comprador é um caminho lógico para que ele possa introduzir sua inovação.

O dinamismo do mercado supridor diz respeito aos constantes movimentos desse mercado, devidos, por exemplo, a alterações políticas entre países, influenciando a disponibilidade de fornecedores, e também a alterações em função de aquisições e fusões entre fornecedores e em decorrência de instabilidade financeira, levando à quebra de alguns deles.

Deixo ao leitor as reflexões sobre os demais pontos da Figura 1, devido às limitações de espaço neste texto e por entender que apenas a citação dos fatores listados na respectiva figura já transmite a ideia daquilo que deve ser investigado.

No tocante aos produtos e serviços que devem ser contemplados na investigação, vale ressaltar que o levantamento estruturado das informações e a análise do mercado fornecedor é um processo que demanda tempo e custo. Logo, não é recomendável que seja utilizado para todo e qualquer produto ou serviço adquirido. Recomenda-se a elaboração de estudos que identifiquem os itens mais importantes que mereçam os esforços da pesquisa sofisticada de que estamos tratando. Uma alternativa bastante conhecida pelas empresas é a utilização da matriz de categorias ou famílias, representada na Figura 2. Observa-se que emergem da análise da figura quatro grandes famílias de produtos correspondentes aos quadrantes da matriz, que é uma adaptação do trabalho seminal de Kraljic.

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Figura 2 – Matriz de Classificação dos Produtos
Fonte: Pesquisa CEL/Coppead – 2007

Desse modo, sugere-se que o esforço de inteligência sobre o mercado fornecedor abordando os fatores da Figura 1 comece com os itens estratégicos, depois com os gargalos e, finalmente, com os itens de alavancagem. Não se justifica o emprego deste levantamento de dados para os itens considerados como não-críticos, devido a sua pouca representatividade e baixo risco de fornecimento. Para estes últimos, a pesquisa simplificada utilizando as fontes de informações tradicionais atende aos objetivos de seleção dos novos fornecedores.

São apresentadas, a seguir, algumas iniciativas de empresas que, preocupadas em dinamizar sua base de fornecedores, empreenderam esforços para alternativas de fornecimento. A Whirlpool, por exemplo, desenvolveu recentemente uma parceria com a Braskem para substituição do aço no gabinete das lavadoras de roupas por resinas termoplásticas e, portanto, introduzindo uma nova linha de produtos. Segundo a Whirlpool, dona das marcas Brastemp e Consul, o objetivo da parceria com a Braskem não é a redução de custos de produção, mas a criação de uma linha de lavadoras mais leve e imune à ferrugem. Dependendo da aceitação do mercado, a fabricante de eletrodomésticos analisará também a possibilidade de elevar a participação do plástico em outros produtos, como refrigeradores, micro-ondas e até fogões (Valor Econômico, edição de 30/05/2008).

Outro exemplo também bem característico do assunto aqui abordado foi trazido pela imprensa a respeito da decisão da empresa francesa Turbomeca de visitar empresas instaladas na região do Vale do Paraíba, no interior de São Paulo, com a missão de escolher dois ou três parceiros estratégicos para a produção, em escala global, de componentes de turbinas de helicópteros.

Segundo a Turbomeca, o Brasil passou a ser considerado pela empresa como opção de fornecimento há cerca de dois anos, por conta do aumento da demanda mundial por helicópteros. Pontos importantes neste processo decisório foram fatos como a existência de leis brasileiras de proteção à propriedade intelectual e a disponibilidade de mão de obra qualificada localizada no entorno de São José dos Campos (SP), onde fica a sede da Embraer. Tais fatores foram suficientes para que o Brasil se destacasse em relação a países como China, Rússia e Índia, que têm custos salariais e de produção mais baixos (Valor Econômico, edição de 11/06/2008).

Por último, tem-se o exemplo da indústria automobilística, que durante muitos anos realizou a distribuição dos seus veículos para as concessionárias utilizando o transporte rodoviário com um equipamento chamado Cegonha (veja Figura 3).

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Figura 3 – Caminhão tipo Cegonha – conjunto cavalo mecânico e
semirreboque (um ou dois eixos), adequado ao transporte de
automóveis e utilitários com capacidade para até 11 veículos

Com o desenvolvimento do modal ferroviário no Brasil, surgiu então a opção de se utilizar este meio de transporte para os veículos produzidos nas montadoras, trazendo redução no custo de distribuição e proporcionando maior segurança nos deslocamentos. Já existem empresas especializadas no transporte ferroviário de automóveis, que dispõem de frota própria de vagões (veja Figura 4) e que podem montar uma logística de distribuição customizada para a montadora cliente. Além disso, os transportadores ferroviários possuem terminais estrategicamente situados em todo o Brasil, o que facilita o carregamento dos vagões.

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Figura 4 – Exemplo de vagão ferroviário para transporte de veículos

DESENVOLVIMENTO DOS ATUAIS FORNECEDORES

Este outro segmento do Programa de Desenvolvimento de Fornecedores (PDF) é normalmente direcionado para aqueles que necessitam de uma melhoria no desempenho por apresentarem deficiência em qualidade, tempo de entrega, necessidade de redução de custos, dificuldades financeiras e problemas na adoção de novas tecnologias. O programa também pode ser empregado como roadmap para auxiliar alguns fornecedores que precisam realizar aumento de capacidade.

O sucesso de um PDF depende certamente de alguns fatores, que podem ser considerados como críticos à execução da metodologia. Envolvimento da alta gerência, avaliação do desempenho dos fornecedores, emprego de times multifuncionais, ampla comunicação entre as partes envolvidas, perspectiva de longo prazo e foco no custo total de propriedade são exemplos que colaboram para o êxito das ações a serem empreendidas.

O envolvimento da alta gerência é determinante por diversos motivos. Primeiro, porque muitas interações com os fornecedores deverão ocorrer no nível mais elevado das organizações, devido a decisões estratégicas que podem ocorrer entre os parceiros. Segundo, porque muitas ações a serem desencadeadas nos níveis funcionais dependerão de recursos para sua execução. E, finalmente, pelo fato de que os altos gerentes conhecem as necessidades de suas empresas para permanecerem competitivas e, portanto, possuem melhores condições de avaliar a necessidade de implementação de um PDF.

A existência de um sistema de avaliação de fornecedores é outro fator muito importante para se identificar aqueles que necessitam do esforço de desenvolvimento. A existência desse sistema de medição por si só já traz melhorias na performance, pois os fornecedores tomam conhecimento de que estarão sendo medidos e, então, reagem positivamente a este fato, apresentando melhoras de desempenho. Porém, é igualmente importante comunicar aos fornecedores quais foram os resultados por eles obtidos quando da avaliação efetuada, para que o processo possa ter transparência e credibilidade.

Outro fato importante é que a empresa compradora deve buscar a integração interna e a unidade de opinião acerca do PDF, porque um programa dessa natureza envolve diferentes áreas da organização compradora interessadas no seu desdobramento. Certamente, questões ligadas à engenharia, qualidade, finanças e outras funções das duas empresas serão discutidas e é preciso que o respectivo setor esteja envolvido neste processo para opinar sobre estas colocações. Para tanto, é recomendável que seja estabelecido um grupo multifuncional para lidar com seus respectivos pares na estrutura do fornecedor, tudo isto facilitado e controlado pelo trabalho de coordenação do gestor do PDF do comprador que, normalmente, é o executivo do setor de suprimentos.

A comunicação nos dois sentidos da relação com o fornecedor é caracterizada como essencial na literatura que trata do assunto, conforme já atestada por outros pesquisadores. A ideia desta interação pode ser representada na figura 5.

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Figura 5 – Interação entre times multifuncionais
do comprador e do fornecedor

A iniciativa do estabelecimento de um programa de desenvolvimento de fornecedor pode envolver riscos para ambos os lados da relação. Logo, comprador e vendedor devem estar dispostos ao investimento de tempo, recurso e ativos dedicados ao programa. Assim, essas iniciativas só se justificam se for colocado logo de início que as ações e os resultados obtidos terão uma perspectiva de longo prazo.

Finalmente, o conceito de custo total de propriedade é importante para orientar as decisões sobre o programa de PDF, devido à necessidade de se considerar todos os custos envolvidos no programa e comparar com as expectativas de ganhos que se possa ter com este empreendimento.


CONCLUSÃO

O processo de se estabelecer e manter base de fornecedores de classe mundial deverá ser sempre contínuo, devido à introdução de novas tecnologias, mudanças no comportamento da demanda dos consumidores, alterações nos locais onde estão situados os fornecedores de baixo custo e mudanças nas necessidades das empresas compradoras. Assim, os gestores de suprimentos devem estar sempre atentos e implementar uma estrutura de pesquisa em suas organizações, para identificar novos fornecedores que possam dinamizar a base mencionada.

Além da preocupação com a formação da base de fornecedores, os executivos de suprimentos têm conferido destaque em suas agendas para o gerenciamento das relações com fornecedores. A importância do tema vem sendo confirmada pelo já comprovado sucesso experimentado por empresas no Brasil e no exterior decorrente da integração e colaboração com os seus parceiros de negócio.

Na próxima edição será desenhado um roteiro para implementação de um programa de desenvolvimento dos fornecedores em operação, com o propósito de contribuir para o fortalecimento das relações entre comprador e vendedor. O objetivo destes relacionamentos estreitos tem focado em melhoria na criação de valor ao longo de diversas dimensões, incluindo inovação, aumento no faturamento, continuidade do negócio e redução no custo total de propriedade.

BIBLIOGRAFIA

Braga, A.R.. Inteligência de Mercado Aplicada a Compras/Suprimentos. Revista Tecnologística, ed. janeiro 2008.

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