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CUSTOS LOGÍSTICOS NO BRASIL

Nos últimos 10 anos, o Brasil não soube aproveitar as oportunidades advindas com o bom momento econômico para reduzir o percentual dos custos logísticos em relação ao seu Produto Interno Bruto (PIB). O crescimento da economia brasileira a uma taxa média de 3,9% ao ano entre 2004 e 2013 e o aumento da demanda por transporte a uma taxa superior (4,7% ao ano) agravaram a carência na infraestrutura de transportes e fizeram com que os problemas estruturais do País ficassem mais latentes, pressionando ainda mais o custo logístico (Figura 1). De 2013 até os dias atuais, a piora do cenário econômico deve comprometer ainda mais a relação custo logístico x PIB e continuamos sem avanços significativos na infraestrutura.

O resultado desse cenário tem sido filas de navios e caminhões e críticas à oferta de modais mais destinados a movimentação de grandes volumes e longas distâncias, como o ferroviário e o aquaviário. Assim, na contramão da sua necessidade, o Brasil vem registrando um crescimento na participação do modal rodoviário na matriz de transportes e o aumento no preço de frete devido ao crescimento da demanda em relação à oferta.

Figura 1. Variação do PIB Brasil (R$ Bilhões) e Demanda de transportes entre 2004 e 2013

Figura 1 – Variação do PIB Brasil (R$ Bilhões) e Demanda de transportes entre 2004 e 2013
Fonte: ILOS, IBGE

Para se ter uma ideia da oportunidade perdida pelo Brasil, basta olhar para os Estados Unidos. Desde o início da década de 80, a exceção do período da crise financeira internacional, a economia norte-americana vem experimentando um crescimento significativo. Ainda que os gastos com logística tenham aumentado nesse período, a relação destes com o PIB norte-americano decresceu substancialmente, de 15,5% (1980) para 8,2% (2013), muito pela excelente infraestrutura de transportes dos Estados Unidos e pelo equilíbrio entre os diferentes modais (Figura 2).

Figura 2. Evolutivo dos custos logísticos nos Estados Unidos

Figura 2 – Evolutivo dos custos logísticos nos Estados Unidos
Fonte: Annual State of Logistics Report, Wilson/CSCMP; Análise: ILOS

Um cálculo simples ajuda a mostrar a distância entre Brasil e Estados Unidos em infraestrutura para transporte de carga. Se a matriz de transportes brasileira fosse igual à dos Estados Unidos e fossem aplicados os mesmos custos de cada modal no Brasil, o País economizaria R$ 113 bilhões, ou 37% dos custos com transporte de carga no Brasil.

O principal motivo para essa discrepância é o Brasil, quase 35 anos depois, ainda continuar com uma infraestrutura para transporte de carga similar à que tinha na década de 80. Mesmo quando comparado aos outros BRIC (Rússia, Índia e China), o Brasil continua sendo o mais carente em termos de infraestrutura (Figura 3).

Figura 3. Infraestrutura de transportes de carga pelo mundo

Figura 3 – Infraestrutura de transportes de carga pelo mundo
Fonte: World FactBook, Banco Mundial – 2014 

Essa carência na infraestrutura de transportes tem um impacto significativo para o Brasil em rankings como o de desempenho logístico, divulgado pelo Banco Mundial de dois em dois anos desde 2007. Na edição de 2014, o Brasil ficou na 61ª posição, a frente apenas da Rússia entre os BRICS. Na construção do ranking, o Banco Mundial analisa seis itens (Consistência/ Confiabilidade, Rastreamento de Carga, Competência dos Serviços, Disponibilidade de Transporte, Procedimento de Alfândega e Infraestrutura), com o Brasil tendo ficado na 49ª posição no item Infraestrutura, novamente à frente apenas da Rússia (Figura 4).

Figura 4. Ranking do Índice de Desempenho Logístico do Banco Mundial – 2007 a 2014

Figura 4 – Ranking do Índice de Desempenho Logístico do Banco Mundial – 2007 a 2014
Fonte: Banco Mundial

A comparação entre as matrizes de transporte de Brasil e Estados Unidos mostra, claramente, que a grande diferença do Brasil para os outros países não está no custo propriamente dito de cada modal, mas, sim, na proporção dos modais no transporte de cargas. Enquanto o Brasil realiza 2/3 do seu transporte de carga através de rodovias, os Estados Unidos movimentam menos de 1/3 da sua produção por caminhões (Figura 5).

Figura 5. Matriz de transportes de carga de Brasil e Estados Unidos e os respectivos custos por modal

Figura 5 – Matriz de transportes de carga de Brasil e Estados Unidos  e os respectivos custos por modal

Valor Médio do Dólar 2012: R$ 1,95 (Ipeadata); Fonte: BTS; AAR; AOPL; US Army Corps of Engineering; 24th CSCMP’s Annual State of Logistics Report; Análise: ILOS

Naturalmente, esse desbalanceamento da matriz se reflete nos custos logísticos do País. Entre 2010 e 2012, os gastos do Brasil com transporte pelo modal rodoviário subiram de R$ 202,6 bilhões para R$ 275,6 bilhões. Essa diferença substancial se deve ao crescimento de 14% da demanda por transporte rodoviário nesses dois anos, em decorrência da falta de opções de outros modais, e do aumento de 20% no preço do frete no período, levando a um aumento total de 36% no custo do transporte rodoviário no País (Figura 6).

Figura 6. Comparação do custo do modal rodoviário de carga e o volume transportado entre 2010 e 2012Figura 6 – Comparação do custo do modal rodoviário de carga e  o volume transportado entre 2010 e 2012
Fonte: ILOS

A análise dos custos logísticos no Brasil nos últimos dez anos deixa claro esse impacto do modal rodoviário. Até 2010, o custo logístico do País em relação ao PIB vinha sofrendo sucessivas quedas, interrompidas em 2012 pela falta de infraestrutura, levando a um retrocesso de 6 anos em termos de custos logísticos. Assim, enquanto o Brasil voltou a ter custos logísticos de 11,5% do PIB (Figura 7), em 2012, os Estados Unidos gastaram apenas o referente a 8,3% do PIB no mesmo ano.

Figura 7. Representatividade dos custos logísticos do Brasil em relação ao PIB

Figura 7 – Representatividade dos custos logísticos do Brasil em relação ao PIB
Fonte: ILOS

O desbalanceamento da matriz de transportes de carga impacta não apenas a economia do Brasil como um todo, como também leva ao aumento dos gastos das empresas com logística. Na nossa pesquisa com as maiores empresas do Brasil em faturamento publica no Panorama ILOS “Custos Logísticos no Brasil”, observamos que, em 2012, elas passaram a gastar 8,7% da sua receita líquida com logística, contra 8,5% registrado em 2010.

Esse número é relativamente alto, principalmente quando comparado com os Estados Unidos, onde as empresas destinam 7,4% da sua receita líquida para o pagamento das atividades logísticas. Naturalmente, os custos variam segundo o setor da economia, sendo mais significativos justamente em segmentos que movimentam grandes volumes a longas distâncias e acabam diretamente afetados pelo desequilíbrio da matriz brasileira (Figura 8).

Figura 8. Custos logísticos das empresas no Brasil em relação à receita líquida em 2012, por setor

Figura 8 – Custos logísticos das empresas no Brasil em relação à receita líquida em 2012, por setor
Fonte: ILOS

TENDÊNCIAS E PERSPECTIVAS PARA OS PRÓXIMOS ANOS

As perspectivas não são muito animadoras quanto aos gastos com logística no Brasil em um futuro próximo. No que tange à oferta de transportes, a limitação de infraestrutura promete continuar ainda por um bom período, o que vai manter em alta a utilização de todos os modais, podendo, até mesmo, aumentar um pouco a participação do modal rodoviário na matriz de transportes. À essa falta de opção soma-se uma possível limitação de oferta de transporte rodoviário em decorrência da carência de motoristas, o que deve pressionar para cima o preço do frete.

Pelo lado da demanda de transportes, a expectativa para 2014 e 2015 é de aumento bastante tímido quando comparado ao observado até 2013, algo em torno de 2% a.a., o que é justificável ou até mesmo considerado alto para um cenário de estagnação econômica projetado para o Brasil para esse período. A expectativa é até de retração para a carga industrial, o que já pode ser verificado nos números do primeiro semestre de 2014 das rodovias concessionadas e em informações do setor ferroviário. Entretanto, esta queda deve ser compensada pelo aumento da produção agrícola de grãos projetada para cerca de 2,6% segundo dados da Conab de julho de 2014.

Por fim, a defasagem do preço do diesel no Brasil em relação ao preço internacional foi equilibrada pela recente queda do preço do petróleo no mercado internacional, trazendo um cenário pouco provável de aumento do combustível. Por outro lado, o aumento recente da inflação e o dissídio do salário dos motoristas no início do próximo ano podem trazer alguma pressão a favor do aumento dos custos.

Ante a esse cenário, a expectativa é que o aumento do custo logístico no Brasil apenas acompanhe a inflação até o fim de 2015 dado o arrefecimento da economia. De qualquer forma, é fundamental que o Governo conduza mais e melhores investimentos em infraestrutura de transporte para melhorar a disponibilidade de modais e permitir que as empresas alcancem maior eficiência, evitando pressão de custos em um possível novo ciclo expansionista, mesmo que este aconteça em um futuro distante. Só com modais mais adequados a cada faixa de distância e aos volumes de carga movimentados é possível alavancar a competitividade do Brasil e, consequentemente, a nossa economia. Afinal, a logística deve ser sempre um facilitador para o País e não um obstáculo para o seu desenvolvimento.

 

BIBLIOGRAFICA
– Panorama ILOS “Custos Logísticos no Brasil – 2013”
– “Connecting to Compete – Trade Logistics in the Global Economy – 2014” – Banco Mundial
– 24th CSCMP’s Annual State of Logistics Report

Maurício Lima

Sócio Diretor em ILOS
Maurício Lima é Sócio-Diretor do ILOS. Tem experiência como professor e consultor nas áreas de planejamento de demanda e de estoques, Operações de transporte, Logística e Supply Chain Management em grandes empresas. Desenvolve periodicamente pesquisas de Custos Logísticos no Brasil e tem diversos artigos publicados em periódicos e em revistas especializadas. É também um dos autores dos livros: “Logística Empresarial: A Perspectiva Brasileira” e “Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos”.
Maurício Lima

Alexandre Lobo

Graduado em Engenharia Civil pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e em Comunicação Social pelas Faculdades Integradas Hélio Alonso (FACHA). Atuação em diversos projetos com ênfase na análise de mercado para empresas como Unilever, Intertank, Invepar, Aqces, Banco Interamericano de Desenvolvimento e Banco Mundial.
Alexandre Lobo

MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO LOGÍSTICO E O MODELO WORLD CLASS LOGISTICS – PARTE 2

Esta é a segunda parte do artigo publicado no número anterior dessa revista. Naquela ocasião apresentamos um conjunto de métricas que devem ser consideradas quando se planeja a mensuração do desempenho logístico. De acordo com o modelo World Class Logistics, as medidas de desempenho empregadas pelas empresas de classe mundial pertencem a quatro áreas: serviço ao cliente/qualidade, custos, produtividade e gerenciamento de ativos.

Tão importante como ter um conjunto de indicadores que contemplem diversas dimensões, o “Modelo de Competência Logística” desenvolvido pelo Grupo de Michigan na pesquisa World Class Logistics sugere que a competência “mensuração do desempenho logístico” é constituída por três habilidades ou perspectivas de medição de desempenho. A perspectiva de medição se refere à como uma empresa identifica e define os indicadores de desempenho: a avaliação funcional ou por atividades, a avaliação de processo ou de sistema e o benchmarking. Outros autores que ampliaram o tema, como Holmberg (2000), incluem a perspectiva que engloba a cadeia de suprimentos como um todo.

Por fim, o modelo chama a atenção para alguns aspectos operacionais e de gerenciamento necessários para que se tenha sucesso na medição do desempenho logístico, e propõe que o uso efetivo de um sistema de mensuração exige: (1) o suporte de um sistema de informação, (2) o uso de um sistema dinâmico de acompanhamento dos indicadores, o que engloba a necessidade de revisão periódica dos índices utilizados, acrescentando-se novos e retirando-se os obsoletos, e (3) a utilização efetiva dos resultados obtidos, o que significa realmente utilizar os resultados dos indicadores de performance monitorados para tomar ações efetivas de melhoria quando necessário.

Este artigo abordará então a questão das perspectivas de medição e dos aspectos operacionais e de gerenciamento do sistema de mensuração do desempenho logístico.

  1. PERSPECTIVAS DE MEDIÇÃO

1.1 Perspectiva Funcional ou por Atividades

Os indicadores funcionais avaliam a eficiência e eficácia das tarefas. São um pré-requisito para o gerenciamento e controle do desempenho logístico e fornecem aos gerentes informações para identificação de problemas e a base para a melhoria contínua. A avaliação funcional envolve várias e diferentes áreas operacionais. Indicadores como utilização de ativos, custos, serviço ao cliente, produtividade e qualidade são críticos para o desempenho logístico e requerem uma avaliação multidimensional. O grupo de Michigan identificou na pesquisa “World Class Logistics” que as empresas de classe mundial têm mais atenção com a avaliação funcional do que as organizações em geral. Esta habilidade de melhor avaliar as atividades as provê com informações de melhor qualidade em comparação às obtidas pelos seus competidores. Para os autores, isso as torna capazes de tomar decisões de forma mais adequada (CLM, 1995).

Entretanto, de forma geral, não avaliam o desempenho do processo completo em termos de satisfação dos clientes (BOWERSOX e CLOSS, 2001). O uso exclusivo de medidas funcionais é criticado por alguns autores que alegam que este tipo de abordagem seria co-responsável, junto com a estrutura organizacional funcional, pela pouca ou nenhuma integração existente entre a área de aquisição e as áreas de fabricação e logística, já que torna difícil o gerenciamento do processo logístico e o sub-otimiza ao buscar a otimização funcional.

1.2 Perspectiva de Processo

O conceito de processo engloba a idéia de uma série de elementos conectados, que formam um todo, e mostram propriedades de conjunto que são preferenciais em relação às das partes individuais que o compõem (HOLMBERG, 2000). Sob esta perspectiva, uma empresa pode ser vista como uma série de subsistemas organizados de forma funcional, que interagem entre si para atingir objetivos comuns e minimizar as contradições internas.

Em geral, as medições de performance consideram o desempenho das partes e não as propriedades do sistema como um todo, o que impossibilita a análise de trade-offs inerentes às atividades logísticas. A abordagem de processo aceita que existe uma inter-relação entre as partes do todo, de tal forma que uma ação que afete uma das partes afetará o todo. A ênfase é dada ao esforço integrado para o alcance de um objetivo conjunto e a atenção se direciona para a interação de todas as partes do sistema.

A adoção de uma perspectiva de processo na mensuração do desempenho logístico é defendida pelos pesquisadores de Michigan que afirmam que “o verdadeiro fornecimento de valor para os clientes ocorre somente através do desempenho integrado de muitos departamentos funcionais (tanto internos quanto externos à empresa)”. Para os pesquisadores, o reconhecimento de que a abordagem integrada é necessária para o fornecimento de valor para os clientes expande o foco da mensuração de atividades específicas para o desenvolvimento de sistemas de medição que avaliam a performance de toda a cadeia de suprimentos (CLM, 1995).

1.3 Benchmarking

De acordo com Bagchi (1996), o papel de maior relevância que a logística vem assumindo nas organizações faz com que os gerentes busquem novas formas para atingir a excelência; as ações de benchmarking podem ser encaixadas neste contexto. Benchmarking pode ser definido como “um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho de organizações reconhecidas como representantes das melhores práticas, com finalidade de melhoria organizacional” (SPENDOLINI, 1992).

Segundo Eccles (1991), a prática de “olhar para fora” proporcionada pelo benchmarking traz alguns benefícios. Em primeiro lugar, faz com que as pessoas tomem consciência das melhores práticas e mudem suas perspectivas a respeito daquilo que é possível ser feito internamente. Além disso, o benchmarking atua contra a complacência da avaliação de performance que utiliza como comparação o desempenho anterior, o que gera uma falsa percepção de segurança.

A realização de um processo de bechmarking envolve: identificação da área da empresa com potencial para ganhos com o benchmarking, a formação de uma equipe, de preferência multifuncional, a determinação das métricas e da abordagem que será empregada no processo de benchmarking, a identificação dos parceiros e, finalmente, a análise dos resultados, seguida da adaptação e planejamento da implementação das melhorias necessárias (CLM, 1995).

Existem vários tipos de benchmarking. A atividade pode contemplar desde medidas transacionais, até medidas estratégicas, pode ser feita apenas entre duas empresas que trocam informações com regularidade ou até mesmo ser praticada entre um grupo de empresas parceiras do mesmo setor ou de setores distintos. Considerando a relação entre os participantes do benchmarking, o processo pode se dar com outras divisões da empresa, com concorrentes, ou com empresas pertencentes a outros segmentos.

  1. a) Benchmarking  interno

De acordo com Spendolini (1992), o benchmarking interno é usualmente praticado por empresas que atuam em diferentes segmentos e regiões geográficas. O objetivo é identificar padrões de desempenho da organização e divulgar as melhores práticas. Neste processo, assume-se que existem diferenças nos processos de trabalho na organização, e que os adotados em uma parte da empresa podem ser mais efetivos que os praticados por outras.

Aquele autor adverte, porém, que o benchmarking interno não é um substituto das atividades genéricas e competitivas de benchmarking, pois as informações coletadas internamente podem representar um foco limitado da questão investigada, ou apresentar uma visão tendenciosa do assunto.

  1. b) Benchmarking competitivo

Envolve a identificação de produtos, serviços e processos de trabalho dos concorrentes diretos de uma organização. O objetivo é identificar informações específicas sobre os concorrentes e compará-las ao da organização. Sua utilidade seria a de posicionar produtos, serviços e processos de trabalho de uma organização em relação ao mercado.

Este tipo de benchmarking, assim como aquele realizado entre empresas de diferentes setores, permite perceber qual o nível de desempenho é realmente possível e quais os gaps entre o desempenho de uma empresa e o desempenho potencial.

Outra vantagem do benchmarking competitivo é o fato da semelhança entre as empresas permitir que as melhores práticas encontradas sejam aplicadas com relativa facilidade.

  1. c) Benchmarking funcional/genérico

Organizações com similaridade logística não pertencem, necessariamente, ao mesmo setor de atuação. Há empresas com características similares no que se refere à logística (número de SKUs, perfis de pedidos, critérios de desempenho, escalas operacionais), de setores distintos, que podem trocar informações comparativas sobre as métricas utilizadas. (FRAZELLE, 2002). O benchmarking funcional/genérico tem como objetivo a identificação das melhores práticas em qualquer tipo de organização que tenha uma reputação de excelência em uma área específica.

A perspectiva de seleção e comparação de indicadores através de benchmarking apresenta alguns problemas. No caso do benchmarking competitivo, pode haver barreiras internas causadas pela percepção de que o concorrente não é confiável e dificuldade de obter dos competidores algumas informações. No caso do benchmarking funcional/genérico, um ponto importante é que as empresas devem estar atentas às diferenças existentes entre os seus objetivos de desempenho e de seus parceiros de benchmarking, pois isto pode influenciar na avaliação. Há também a dificuldade de fazer com que as empresas alvo cooperem, ou mesmo disponibilizem os dados requeridos de forma compreensível e no prazo necessário.

1.4 Medidas da Cadeia de Suprimentos

Além das perspectivas abordadas, as empresas de classe mundial se preocupam com a mensuração de desempenho da cadeia de suprimentos (CLM, 1995). A cadeia de suprimentos é o processo integrado, em que a matéria-prima é processada, transformada em produto final e distribuída aos consumidores. É formada basicamente pelos elos: fornecedores, processamento, distribuição e clientes, cada um destes constituído por uma série de instalações. Quanto maior o número de elos e a quantidade de instalações, maior a complexidade da cadeia.

De acordo com Holmberg (2000), o interesse no gerenciamento da cadeia de suprimentos vem crescendo rapidamente entre as empresas de todo o mundo em função das pressões competitivas e da crença de que trabalhar cooperativamente pode criar vantagens. Este tipo de gerenciamento pode ser caracterizado pelo controle baseado na integração e no networking entre as interfaces funcionais, geográficas e organizacionais, sendo definido por Ojala (2000) como a integração de processos chave desde os fornecedores de insumos até os usuários do produto final.

Para que o gerenciamento da cadeia de suprimentos seja mais eficaz, devem ser utilizadas medidas de desempenho que possuam uma perspectiva integrada, sejam compatíveis e consistentes com as funções da empresa e das demais firmas que fazem parte da cadeia (BOWERSOX e CLOSS, 2001).

Na busca dos ganhos com o melhor desempenho da cadeia de suprimentos, as empresas com logística de classe mundial têm desenvolvido medidas de desempenho da cadeia relacionadas a custos, serviço ao cliente e qualidade. A utilização de medidas do tempo do ciclo de caixa (cash-to cash cycle), e do estoque total na cadeia de suprimentos são dois exemplos (CLM, 1995).

Remko (1998) sugere que a mensuração da cadeia de suprimentos seja composta por três passos: definição da extensão da cadeia, elaboração de novas medidas e benchmarks baseados nestas e o desenvolvimento de ferramentas que avaliem os trade-offs da mensuração na cadeia e assegurem o comprometimento dos executivos com a melhoria dos processos.

Apesar do interesse sobre o tema, diversos autores alegam que são necessárias mais pesquisas, principalmente em relação às barreiras que existem na implementação de indicadores que avaliem a cadeia de suprimentos. Segundo Lambert e Pohlen (2001), ainda não existem evidências do uso significativo de medidas de desempenho da cadeia de suprimentos; para os autores, as medidas identificadas como métricas de desempenho da cadeia de suprimentos são na verdade utilizadas internamente.

Concluindo esta apresentação sobre as perspectivas de medição, queremos deixar claro que existem várias perspectivas para seleção e mensuração de indicadores logísticos. Todas apresentam vantagens, desvantagens, facilidades e dificuldades de implementação. Bowersox e Closs (2001) defendem que as perspectivas de medição não são excludentes. Para eles, a perspectiva empregada pode variar de uma abordagem estritamente funcional a uma abordagem exclusivamente sistêmica dependendo do caso. A figura 1 procura ilustrar esta observação ao considerar a possibilidade de sobreposição de perspectivas.

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  1. ASPECTOS OPERACIONAIS E DE GERENCIAMENTO NO USO DE INDICADORES LOGÍSTICOS

Qualquer que seja a ou as perspectivas de mensuração utilizadas, a simples seleção de indicadores e sua mensuração não são suficientes para que um sistema de medição seja eficaz na melhora do desempenho logístico de uma empresa. O suporte de um sistema de informação, o uso de um sistema dinâmico e a utilização efetiva dos resultados obtidos são fundamentais para o sucesso na medição do desempenho logístico.

2.1 Necessidade do suporte de um sistema de informação

A tecnologia de informação teve um papel fundamental na revolução da medição de desempenho. Tornou a captura, análise e revisão dos dados mais fácil, simplificou o gerenciamento do sistema de medição de desempenho e a manutenção da informação. Embora sistemas de mensuração possam ser implantados sem o suporte de um sistema de informação, é provável que caso isso ocorra, seu escopo e a habilidade dos gerentes de explorá-lo seja inferior a um que utilize um sistema de informação como suporte.

Um bom sistema de informação precisa dar suporte aos gerentes das áreas, ser capaz de transferir dados dos pontos de coleta para o nível apropriado de gerenciamento, fornecer informação precisa, útil, confiável e fácil de usar e levar em consideração a estratégia, e fatores ambientais relacionados ao negócio assim como a estrutura da organização, seus processos, funções e relacionamentos. Também é necessário que conecte as funções logísticas internamente umas com as outras e com outras funções como produção e marketing.

2.2 Necessidade de um sistema dinâmico de mensuração de desempenho

Bons indicadores não permanecem bons para sempre. Para que estratégia e medidas de desempenho estejam alinhadas, e o sistema de medição se mantenha integrado, eficiente e eficaz ao longo do tempo, é necessário que os indicadores empregados sejam revisados sistematicamente e que o sistema seja dinâmico. Para Kennerley e Neely (2003), a habilidade do acompanhamento contínuo é um importante fator de sucesso.

2.3 O uso efetivo das medidas e ações corretivas para os desvios

O passo final para a implementação de um sistema de indicadores de desempenho é o monitoramento contínuo do output. Uma das chaves da melhoria contínua é o processo constante de monitoramento que identifica as variações e age corretivamente para eliminar as causas das variações e evitar que elas ocorram novamente.

  1. RESUMO E CONSIDERAÇÕES FINAIS

Todos que acompanham a evolução das atividades logísticas no mundo inteiro ficam muitas vezes impressionados com os expressivos investimentos que as empresas vêm fazendo para capacitar sua área logística para enfrentar os desafios competitivos.

Apesar de movimentar quantias razoáveis, a destinação de muitos recursos para o desenvolvimento de atividades logísticas não significa, necessariamente, a obtenção de vantagens competitivas; estas são alcançadas quando o uso dos recursos disponíveis possibilita às empresas oferecer serviços superiores aos de seus clientes. Para avaliar como os recursos disponíveis estão sendo utilizados e se a sua utilização possibilita à empresa oferecer serviços superiores, é necessário um sistema de medição de desempenho, única forma de verificar se as operações logísticas estão atingindo as metas de serviços desejadas.

Nesses dois artigos procuramos abordar a questão da mensuração do desempenho logístico. Em conjunto eles sugeriram um imenso conjunto de indicadores, a maneira ou maneiras pelas quais uma empresa pode identificar e selecionar os indicadores mais apropriados e apresentaram três aspectos operacionais que devem ser considerados no eficaz gerenciamento do uso dos indicadores. Os dois artigos foram escritos tendo em mente o resultado de pesquisas do Grupo de Michigan que incluem a mensuração do desempenho logístico como uma das quatro competências necessárias para um desempenho logístico de classe mundial.

BIBLIOGRAFIA

BAGCHI, P.K. (1996), “Role of benchmarking as a competitive strategy: the logistics experience”, International Journal of Physical distribution and Material Management. v.26, n.2, p. 4-22.

BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D (2001); Logística Empresarial: O processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 593 p.

CLM – COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT (1995). World Class Logistics: the Challenge of Managing Continuous Change: CLM Oak Brook.

ECCLES, R.G. (Jan-Feb, 1991), “The performance measurement manifesto”, Havard Business Review. p.131-137.

FRAZELLE, E. (2002). Supply Chain Strategy: the logistics of Supply Chain Management. McGraw-Hill, 357p.

HOLMBERG, S. (2000) “A systems perspective on supply chain measurements”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. v.30, n.10, p.847-868.

KENNERLEY, M.; NEELY,A. (2003). Measuring performance in a changing business environment. International Journal of Operations & Production Management, v23, n.2, p.213-29.

LAMBERT, D.M.; POHLEN, T.L.; (2001), “Supply Chain Metrics”, The International Journal of Logistics Manager. v. 12, n. 1, p. 1-18.

OJALA, L.M.; SEPPÄLÄ, T. A.; VAFIDIS, D. (2000), “Using the 21 st century benchmarking tool in Europe”, IN: Annual Conference of the Council of Logistics Management, New Orleans, 2000. Proceedings. Oak Brook, Illinois: Council of Logistics Management. v.1, p.427-438.

REMKO, I.H. (1998), “Measuring the unmeasureable – Measuring and improving performance in the supply chain”, Supply Chain Management. v.3, n.4, p. 187-192.

SPENDOLINI, M.J. (1992), The benchmarking book. New York: American Management Association, 226p.

Autores: Maria Fernanda Hijjar, Marina Helena Gervásio e Kleber Figueiredo  

MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO LOGÍSTICO E O MODELO WORLD CLASS LOGISTICS – PARTE 1

O desenvolvimento de um bom sistema de monitoramento de desempenho é fundamental para o gerenciamento de atividades logísticas. A mensuração de desempenho é uma das mais importantes ferramentas a serem utilizadas para verificar se os objetivos estabelecidos pela empresa estão sendo alcançados, auxiliando ainda na melhor aplicação dos recursos destinados à logística. A realização deste monitoramento torna-se ainda mais importante no atual cenário em que as atividades relacionadas à logística vêm sendo reconhecidas mundialmente como de elevada importância para geração de valor para o cliente (ver Figura 1).

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Figura 1 – Logística como vantagem competitiva
Fontes: *Panorama Logístico – Terceirização Logística no Brasil 2003 – CEL/COPPEAD
** Third-Party Logistics Study Results and Findings 2002; C. Jonh Langley Jr.

Desde 1986, pesquisadores da Michigan State University desenvolveram uma série de levantamentos com o objetivo de identificar elementos comuns nas empresas bem sucedidas em suas atividades logísticas. Foi elaborado então um modelo de competência logística. Neste modelo, a existência na empresa de um sistema estruturado de mensuração de desempenho logístico foi indicado como uma das quatro competências necessárias para um desempenho logístico de classe mundial.

Tradicionalmente os serviços logísticos são medidos pelas empresas em termos de apenas três variáveis: índice de disponibilidade de produto (ex: faltas), velocidade do ciclo de pedido (ex: tempo de entrega) e consistência do ciclo de pedido (ex: atrasos). Entretanto, tais medidas realizadas isoladamente podem ser consideradas incompletas, devendo ser acompanhadas de uma série de outras atividades, análises e medições para que o sistema de monitoramento possa ser considerado robusto e acompanhe os sistemas das empresas consideradas de classe mundial.

O MODELO “WORLD CLASS LOGISTIC”

A primeira pesquisa publicada pelo Council of Logistic Management  que buscou entender a forma de atuação das empresas líderes em logística validou as hipóteses de que as melhores práticas logísticas eram extremamente similares, independentemente da indústria, posição no canal de distribuição e tamanho da empresa. Como resultado da pesquisa e de sua revisão posterior foi desenvolvido em 1992 um modelo denominado “The leading edge best practice”. Estudos posteriores procuraram entender como algumas empresas colocavam em funcionamento práticas capazes de atender clientes exigentes de melhor forma que seus competidores, como se tornavam líderes em excelência operacional e também como traduziam seu desempenho em vantagem competitiva e valor superior para acionistas. Foi proposto então pelo The Global Logistics Research Team of Michigan State University o modelo “World Class Logistic” (CLM, 1995).

O modelo, ilustrado na Figura 2, destaca as competências logísticas perseguidas pelas empresas com desempenho logístico de classe mundial: posicionamento, integração, agilidade e mensuração. Os autores do modelo propõem que o desempenho logístico de classe mundial seria resultado de um alto nível de desempenho, ou da busca em melhor desempenhar as quatro competências.

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Figura 2 – Modelo “World Class Logistic”

A primeira competência é o Posicionamento, ou seja, a forma pela qual a empresa compete, o tipo de serviço ofertado, o grupo de consumidores alvo e a sua comparação à oferta dos concorrentes. A segunda competência é a Integração, que lida com o que e como fazer para criar uma operação logística de excelência. A seguir vem a Agilidade que é a capacidade de reagir às mudanças das necessidades dos clientes de tal modo que estes não apenas se mantêm fiéis, mas também proporcionam oportunidades de crescimento. E por fim, a quarta competência é a Mensuração, competência que através de medidas de avaliação proporciona base para a realização de ajustes nas outras três competências logísticas (Posicionamento, Integração e Agilidade).

A competência Mensuração será detalhada a seguir.

A MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO NAS EMPRESAS DE CLASSE MUNDIAL

Pesquisa realizada pelo grupo de Michigan evidenciou que as organizações com logística de classe mundial percebem a medição de desempenho como uma competência crítica e mostram maior proficiência que seus competidores nesta atividade.

De acordo com o modelo “World Class Logistics”, as medidas de desempenho (Métricas) empregadas pelas empresas de classe mundial pertencem a quatro áreas: (1) serviço ao cliente/qualidade, (2) custos, (3) produtividade e (4) gerenciamento de ativos.

As diferentes Métricas propostas para um bom sistema de medição serão detalhadas a seguir, assim como exemplos de indicadores de desempenho apresentados por alguns dos principais autores na área de logística.

Métrica (1): serviço ao cliente/qualidade

Uma série de autores abordam a mensuração do serviço ao cliente, estabelecendo indicadores de desempenho importantes a serem monitorados.

Frazelle (2001) considera que o melhor indicador para medir o serviço ao cliente é o “percentual do pedido perfeito” o qual, operacionalmente, é traduzido em indicadores de desempenho de cada uma das atividades logísticas relacionadas com o processamento dos pedidos, incluindo aspectos de disponibilidade, correção dos produtos entregues, cumprimento do prazo acordado, precisão no faturamento, documentação, embalagem correta, etc.

Pisharodi e Langley (1990), por sua vez, definem a avaliação do serviço ao cliente como o processo de comparar o nível de serviço praticado nos diversos indicadores com o nível considerado ótimo. Tucker (1994) sugere que esta comparação seja feita com um padrão estabelecido e com as metas impostas para cada um dos indicadores escolhidos.

O grupo de Michigan acrescenta ainda que o grau de importância dos elementos do serviço ao cliente é diferente para cada empresa, de acordo com as necessidades de seus consumidores. Pare se realizar uma boa avaliação do serviço ao cliente, é necessário identificar que clientes possuem expectativas diferentes e não necessariamente desejam o mesmo serviço. Portanto, a identificação do nível de serviço ótimo e as metas a serem estabelecidas devem considerar estas diferenças.

A Figura 3 apresenta uma extensa lista de indicadores de desempenho de Serviço ao Cliente apresentados por diferentes autores.

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Figura 3 – Exemplos de Indicadores de Serviço ao Cliente 

Métrica (2): custos

De forma geral, as organizações realizam o controle dos custos individuais (análise isolada de cada um dos custos), sendo que apenas aquelas com desempenho logístico de classe mundial monitoram o custo total necessário para o atendimento aos clientes (CLM, 1995). A análise do custo total requer que todos os custos relevantes para a operação sejam medidos e a gerência deve reconhecer a existência de trade-offs, entendendo que em geral é preciso manter uma posição abaixo do ótimo em uma ou mais atividades logísticas para que o sistema como um todo possa operar com eficiência ótima.

Outra abordagem que pode gerar informações mais precisas sobre custos é o custeio baseado em atividades (ABC). Utilizando este método, as empresas podem determinar o custo do atendimento a um pedido ou do atendimento a um cliente específico. Este tipo de informação permite aos gerentes avaliar o impacto das potenciais mudanças no serviço prestado e fornece informações para o desenvolvimento de estratégias de segmentação (CLM, 1995). Os pesquisadores de Michigan evidenciaram que as empresas de classe mundial são líderes na aplicação da metodologia ABC. Como regra geral, afirmam que quanto mais sofisticada a logística de uma empresa, mais provável é que ela empregue a metodologia.

A Figura 4 mostra uma lista de indicadores de custos e os autores que os apresentam.

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Figura 4 – Exemplos de Indicadores de Custos 

Métrica (3): Produtividade

As medições de produtividade são tipicamente modeladas para monitorar sistemas que convertem inputs em outputs através da aplicação de trabalho.

Para Bowersox e Closs (2001) a produtividade pode ser medida tanto no nível macro quanto no micro. A medição no nível macro se refere a indicadores de desempenho para o total das instalações das operações de um grupo. Dentre estas medidas podem ser citadas as despesas operacionais sobre o valor total das mercadorias processadas ou sobre o valor total das mercadorias recebidas ou mesmo sobre o valor total das mercadorias despachadas. No nível micro, as métricas são aquelas relacionadas diretamente a uma determinada operação: número de pallets movimentados por hora, número de unidades separadas ou empacotadas por hora ou quantidade de pedidos processados por hora, entre outras.

A Figura 5 apresenta exemplos de indicadores de desempenho de produtividade.

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Figura 5 – Exemplos de Indicadores de Produtividade

Métrica (4): Gerenciamento de ativos

O gerenciamento de ativos e da infraestrutura logística não deve apenas identificar a forma mais barata em cada atividade, mas sim buscar um sistema que esteja orientado para a performance total do negócio. O Grupo de Michigan sugere que o gerenciamento dos ativos logísticos seja realizado através do monitoramento das seguintes medidas:

• Nível de estoque: quantidade de material realmente existente em estoque e disponível para uso.

• Giro de estoque: indicador bastante comum, calculado como a razão do custo das vendas anuais pelo investimento médio em estoque no mesmo período (Ballou, 1992). De forma geral, avalia-se que desde que não haja diferença no nível de disponibilidade de estoque, quanto maior o giro melhor. Entretanto é necessário analisar se o aumento do giro não afeta o custo total aumentando-o (Lambert e Stock, 1993).

• Obsolescência do estoque: é o custo de cada unidade que precisa ser descartada ou não pode mais ser comercializada no preço normal. É calculada como a diferença entre o custo original e seu valor residual (Lambert e Stock, 1993).

• Retorno sobre o capital próprio (ROE): é a medida do retorno sobre o investimento dos acionistas durante o ano. É calculado como a razão do lucro líquido obtido no ano pelo patrimônio líquido da empresa. Os estoques são ativos, por isso, ganhos ou perdas obtidas neles afetam o retorno sobre os ativos e conseqüentemente o retorno sobre o capital dos acionistas.

• Retorno sobre o investimento (ROI): é uma medida que relaciona os lucros provenientes de um investimento com a magnitude do mesmo (Speh e Novack, 1995). A restrição de capital para novos investimentos faz com que as empresas busquem a maximização do retorno sobre o capital empregado (Lima, 2003).

• Classificação do estoque utilizando a curva ABC: A curva ABC parte da observação de que em muitas empresas, 80% das vendas é gerada por 20% dos produtos. Neste tipo de gerenciamento, os produtos devem ser agrupados de acordo com o seu volume de vendas, os 20% mais comercializados são denominados itens A, os próximos 30% itens B e os demais itens C. Cada uma destas três categorias deve ser tratada de forma diferente, por exemplo, produtos classificados como A devem ter maior disponibilidade.

Lambert e Stock (1992) recomendam ainda o uso do retorno sobre os ativos (ROA), informando que esta seria a melhor medida individual para a performance corporativa, pois mostra a lucratividade em relação ao valor dos ativos empregados.

Os exemplos de indicadores de gerenciamento de ativos estão apresentados na Figura 6.

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Figura 6 – Exemplos de Indicadores de Gerenciamento de Ativos

CONCLUSÃO

O modelo World Class Logistics apresenta as competências logísticas a serem perseguidas por organizações que buscam alcançar um desempenho logístico equivalente ao de empresas de classe mundial. Dentre as competências necessárias, este artigo destacou a necessidade de um sistema eficaz de Mensuração de Desempenho, capaz de avaliar a performance logística das empresas.

A performance logística deve ser medida sob diversas dimensões e para tanto devem ser utilizados indicadores que capturem, se não todas, as dimensões mais importantes que forneçam aos gerentes uma visão tanto de curto como de longo prazo e que sejam capazes de refletir os principais objetivos de performance da companhia. Segundo o modelo apresentado, dentre as Métricas a serem utilizadas devem constar indicadores de serviço ao cliente, produtividade, custo, e gerenciamento de ativos.

Adicionalmente ao acompanhamento das Métricas, o modelo World Class Logistics propõe ainda que é preciso adotar algumas Perspectivas de análise, assim como um sistema de Gerenciamento que permita a maior eficácia da mensuração de desempenho na empresa (ver Figura 7). Estes dois aspectos serão tratados na Parte 2 deste artigo, a ser publicado futuramente nesta revista.

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Figura 7 – Aspectos relevantes num sistema eficaz de Mensuração de Desempenho

BIBLIOGRAFIA

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BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D.; Logística Empresarial: O processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 593 p., 2001.

BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D.J.; HELFERICH, O. K. Logistical management. New York: Macmillan, 586 p., 1986.

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COYLE, J.J.; BARDI, E.J.; LANGLEY, C.J. The management of business logistics, 5th ed., New York: West Publishing Company, 1992 Apud COLLINS, A.; HENCHION, M.; O´REILLY, P. Logistics customer service: performance of Irish food exporters. International Journal of Retail & Distribution Management, v.29, n.1, p.6, 2001.

EMMERSON, C.J.; GRIMM, C.M.  Logistics and marketing components of customer service: an empirical test of the Mentzer, Gomes and Krapfel model. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v.26, n.8, p. 29-42, 1996.

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FRAZELLE, E. Supply Chain Strategy: the logistics of Supply Chain Management. McGraw-Hill, 357p., 2001.

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SPEH, T.W.; NOVACK, R.A. The management of financial resources in logistics. Journal of Business Logistics, v.16, n.2, p.23-42, 1995.

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TUCKER F.G. Creative customer service management. International Journal of Physical Distribution Management, v.24, n.4, p.32-40, 1994.

Autores: Maria Fernanda Hijjar, Marina Helena Gervásio e Kleber Figueiredo  

SERVIÇO AO CLIENTE E DESEMPENHO LOGÍSTICO

A despeito das enormes controvérsias sobre o futuro da Internet, e mais especificamente do e-commerce, parece existir pelo menos um ponto sobre o qual quase todos concordam: o processo de atendimento dos pedidos e entrega dos produtos, ou seja, a logística de distribuição, é um dos principais gargalos do comércio eletrônico. Freqüentemente nos deparamos na imprensa com relatos de experiências negativas vividas por consumidores em suas experiências de compras pela Internet: atrasos na entrega, cancelamentos por falta de produtos, substituições, produtos defeituosos, erros de cobrança, dificuldades para efetuar devoluções, impossibilidade de completar o pedido, são alguns dos problemas potenciais que podem gerar uma experiência negativa de compras pela Internet. Alguns destes problemas são mais visíveis e freqüentes do que outros, mas no seu conjunto, todos contribuem para gerar frustrações e atrasar o desenvolvimento do varejo virtual.

Apesar da importância do problema, e do relato constante de casos de insatisfação, ainda são muito poucas as pesquisas estruturadas que procuram identificar o desempenho logístico do e-commerce assim como as principais causas para este desempenho. O grande esforço que tem sido feito pelas empresas de varejo virtual para aperfeiçoar seus sistemas logísticos, e oferecer um serviço confiável e de qualidade a seus clientes, só terá resultado a partir da identificação dos problemas e de suas causas. A logística do varejo virtual possui características únicas que a tornam incompatível com a logística tradicional, exigindo portanto um esforço de aprendizagem para todos os envolvidos neste tipo de atividade; fornecedores, transportadoras, operadores logísticos, e obviamente as empresas de varejo virtual. O objetivo deste trabalho é contribuir para o aperfeiçoamento da logística do e-commerce no Brasil, através da identificação dos principais problemas e suas causas. Para atingir este objetivo o Centro de Estudos em Logística do Coppead – UFRJ conduziu uma pesquisa, durante os meses de abril e maio de 2000, junto a três das mais conhecidas empresas de varejo virtual no Brasil.

FUNDAMENTOS CONCEITUAIS E METODOLOGIA DA PESQUISA

Dois conceitos básicos foram utilizados para orientar a condução da pesquisa; serviço ao cliente e ciclo do pedido. Segundo o conceito de serviço ao cliente, a qualidade do serviço percebida resulta da comparação entre as expectativas do cliente e o desempenho do fornecedor do serviço, em um conjunto de dimensões que incluem a facilidade de completar a transação, a disponibilidade de produtos, o prazo de entrega, a consistência do prazo, o sistema de informações de apoio, o sistema de remediação de falhas, o desempenho na entrega física e a flexibilidade. O desempenho do fornecedor é o resultado de um conjunto de atividades desenvolvidas durante o ciclo do pedido, ou seja, do processo que se inicia no momento em que o cliente começa a preparar o seu pedido, e se encerra no momento em que, finalmente, toma posse das mercadorias compradas e considera a transação satisfatoriamente concluída.

A fim de conduzir o estudo, pesquisadores do Centro de Estudos em Logística – CEL realizaram pedidos de CD’s de Música Popular Brasileira, através dos sites das empresas escolhidas, indicando para local de entrega diferentes endereços de cidades localizadas em todas as cinco regiões geográficas do Brasil, ou seja, Norte, Nordeste, Sul, Sudeste e Centro Oeste, incluindo capitais e cidades do interior. Ao todo, foram selecionados 30 voluntários, cada um residente em uma cidade diferente, que se prontificaram a receber em suas residências 3 CD’s – um de cada empresa avaliada – e responder sobre datas e condições de entrega dos produtos. Duas formas de pagamento foram utilizadas: cartão de crédito e boleto bancário. Paralelamente às informações fornecidas pelos voluntários, os pesquisadores do CEL fizeram um monitoramento contínuo de cada um dos pedidos, através de informações obtidas junto aos sites com o objetivo de examinar o desempenho dos fornecedores nas diversas etapas do ciclo do pedido, à luz das dimensões do serviço ao cliente. O objetivo era testar o sistema de compras pela Internet na perspectiva do consumidor, de forma que a experiência de compra pudesse ser retratada do ponto de vista de quem está comprando. É bom lembrar que ao cliente insatisfeito resta sempre a alternativa de buscar um outro fornecedor virtual, ou voltar a comprar no varejo tradicional, que é seu principal ponto de referência, e com o qual irá comparar sua experiência de compra no mundo virtual.

Segundo a amostra original, ao todo seriam comprados 90 CDs. A amostra prevista, entretanto, sofreu algumas reduções devido a desistência de participantes da pesquisa e por problemas na realização da transação financeira. Neste último caso, foram 3 pedidos não realizados por problemas na liberação de crédito e 3 pedidos cujos boletos não foram pagos porque não foi possível identificar, em tempo hábil, os códigos dos pedidos a que se referiam . A amostra final passou a contar com 71 pedidos pagos e monitorados através de verificação de status e contatos com os voluntários nos endereços de entrega.

RESULTADOS DA PESQUISA

  • A preparação do pedido

A primeira etapa do ciclo do pedido corresponde às atividades de preparação e transmissão do pedido. Nesta fase o comprador precisa localizar e identificar a mercadoria, obter as informações necessárias para tomar a decisão de compra, autorizar a transação financeira e transmitir o seu pedido para o site. Comparado ao varejo tradicional, o varejo virtual apresenta vantagens e desvantagens nesta fase do ciclo do pedido. A principal desvantagem é o fato de que, na Internet, o potencial comprador não tem a oportunidade de examinar fisicamente o produto antes de se decidir pela compra. Além disso, existem outros inconvenientes, como o fato de que o cliente não receberá o produto imediatamente, e de que a transação financeira envolve riscos e leva tempo para se confirmar, no caso do cartão de crédito, e exige um esforço adicional do comprador em tempo e deslocamento, no caso do boleto, pois necessita ser pago no banco. Para compensar estas desvantagens, o varejo virtual tem a capacidade de oferecer uma série de facilidades para o comprador potencial. A primeira é a conveniência de poder comprar durante 24 horas por dia, 7 dias por semana. A segunda é a capacidade de oferecer um rico conjunto de informações envolvendo a localização e identificação do produto,  comentários de outros consumidores, informações sobre preço e frete, e tempo de entrega. Examinados sobre este ponto de vista, os sites pesquisados apresentaram vários pontos positivos e alguns problemas. No que diz respeito a localização e identificação das mercadorias, assim como a obtenção de informações necessárias para tomar a decisão de compra, os sites pesquisados oferecem bons serviços. Todos os três oferecem mecanismos de busca que permitem localizar o produto, pelo nome do CD e nome do artista. Além disso, dois dos três sites permitem localizar o CD pelo nome da música, e 1 permite inclusive ouvir as músicas online. Todos os 3 mostram fotografias dos CDs, e fornecem informações sobre preço, valor do frete e tempo para entrega dos produtos.

Os primeiros problemas surgem quando do fechamento da transação financeira e do estabelecimento do prazo de entrega. Atrasos na liberação de crédito por parte da administradora do cartão, demora na confirmação de pagamento por parte do banco e, até mesmo, a recusa do cartão de crédito foram alguns dos principais problemas encontrados. A compra através do boleto tende a atrasar a transação em 5 dias em média. Além disso, problemas com a confirmação da transação financeira, evolvendo boleto e cartão, resultaram na impossibilidade de consumar 7% das intenções de compra, fato provavelmente não registrado pelos gestores dos sites.

A falta de informações sobre a disponibilidade de produtos em estoque para entrega imediata é o segundo problema verificado na pesquisa. Dos três sites pesquisados, apenas um deles informa sobre produtos esgotados (indisponíveis para entrega imediata), o que significa algumas vezes comprar um produto que tem forte possibilidade de atraso ou mesmo de nunca ser entregue.

O estabelecimento dos prazos de entrega é um outro problema importante nesta primeira fase do ciclo do pedido. Embora as empresas indiquem o tempo previsto para  entrega, o prazo estabelecido só começa a contar a partir do fechamento da transação financeira. Como esta operação tem um tempo indeterminado para ser confirmada, o prazo prometido é de pouca utilidade para o cliente. A utilização de uma, ou no máximo duas alternativas para todo o país, aumenta ainda mais a incerteza sobre a data da entrega. Um dos sites promete a entrega em no máximo 7 dias úteis, após a confirmação da transação financeira, para todas as regiões do país. Outro promete 7 dias para as regiões sul e sudeste, e 14 dias para as demais regiões do país, após a transação financeira. O terceiro promete a entrega em até 4 dias, após a confirmação da transação financeira, e depois que o produto estiver disponível, o que pode levar até 21 dias. Os resultados da pesquisa apontam uma grande dispersão nos tempos reais de entrega, que variaram entre 1 e 50 dias. Mesmo para um mesmo local como Belo Horizonte, o tempo do ciclo variou de 2 a 22 dias. Tudo isto está a indicar a existência de problemas e uma visão limitada do verdadeiro tempo de ciclo do pedido, quando comparado com a visão do cliente. Para este, o prazo começa a contar a partir do momento que decide efetuar a compra e confirma sua decisão através da transmissão do pedido. A utilização de dias úteis é outra visão limitada por parte das lojas virtuais. A grande variabilidade no tempo do ciclo torna impossível para o cliente estimar a data do recebimento. Este é um importante problema pois, afinal, se o cliente for a uma loja física, que hoje em dia tende a funcionar todos os dias, a transação será imediata, e ele sairá da loja com os produtos na mão.

  • O processamento do pedido

A segunda etapa do ciclo é o processamento do pedido. A partir da transmissão do pedido, por parte do comprador, cabe  ao site processar e repassar as informações do pedido para as várias entidades envolvidas no processo. Entre elas estão os bancos ou administradoras de cartão, para confirmar a transação financeira, os Centros de Distribuição responsáveis  pelo fulfillment – atendimento do pedido –, e as transportadoras, para agendar a coleta do material nos Centros de Distribuição ou junto aos fornecedores. Embora este procedimento possa ser completamente automatizado, a pesquisa detectou uma série de problemas de qualidade de informações. Troca de nome de cidades, ou no endereço do mesmo, e equívocos em relação ao número do CEP foram alguns dos principais problemas detectados pela pesquisa. Os resultados são desvios e retornos de mercadorias, múltiplas tentativas de entrega, aumento de custos, e insatisfação dos clientes.

  • O atendimento do pedido

A terceira etapa corresponde ao atendimento do pedido, que implica na confirmação da transação financeira, separação da mercadoria, ou sua encomenda junto ao fornecedor, embalagem, emissão da documentação fiscal, e entrega ao transportador. Como já descrito anteriormente, a fase de confirmação da transação financeira representou uma grande fonte de problemas percebidos durante a pesquisa, juntamente com os erros de informação. Como os sites não informam sobre a disponibilidade das mercadorias, não foi possível detectar o impacto desta variável no desempenho logístico. De todos os 71 pedidos completados e pagos, em apenas um caso houve cancelamento formal do pedido e devolução do pagamento devido a não disponibilização da mercadoria, fato que demorou 50 dias para ser comunicado.

  • A entrega

A  quarta etapa do ciclo corresponde à entrega da mercadoria ao destinatário. Embora todas as três empresas utilizem operadores logístico, cerca de 75% das encomendas realizadas na pesquisa foram entregues pelos Correios. Este percentual, no entanto, variou  de empresa para empresa. A empresa 1 utilizou os Correios em 95% das entregas, a empresa 2 em 70%, e a empresa 3 em 55%. Nesta fase existe uma importante deficiência que necessita urgentemente ser solucionada: nenhum dos sites disponibiliza informações de rastreamento das mercadorias depois que elas são entregues ao transportador. Uma possível razão poderia ser o fato de que o Correios, responsável pela maioria das entregas, ainda não dispõe de um sistema de rastreamento. Tal fato torna o serviço de entrega extremamente vulnerável, impossibilitando o desenvolvimento de sistemas eficientes de recuperação de falhas, um dos aspectos cruciais num sistema logístico que deseja garantir consistência e confiabilidade. Aliás, de uma forma geral, os sistemas de rastreamento das empresas estudadas são bastante precários, principalmente quando comparados com as melhores práticas internacionais. Apenas uma das três empresas estudadas disponibiliza um sistema de rastreamento online, assim mesmo, apenas até o momento da entrega da mercadoria ao transportador. Nas outras duas o cliente é obrigado a enviar e-mails para pedir informações sobre o status do pedido, e a resposta é em geral demorada e muitas vezes errática.

O resultado destas deficiências se reflete no tempo e na consistência dos prazos de entrega. A figura 1 a seguir apresenta o histograma da distribuição dos tempos de ciclo – lead time – relativo aos 69 pedidos pagos e entregues, excluindo o tempo gasto para pagamento do boleto bancário. É bom lembrar que 3 pedidos nunca foram entregues, e que 6 pedidos não foram completados por dificuldades na transação financeira.

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O exame da figura 1 chama atenção pela enorme dispersão verificada nos prazos de entrega, que variaram de 1 a 50 dias. Se examinado unicamente pela mediana, cujo valor foi de 6 dias, o resultado poderia, num primeiro momento, ser considerado satisfatório dada a promessa de entrega em 7 dias. Mesmo se fosse escolhida a média como padrão, a qual alcançou um valor de 8,91 dias, poderia ser dito que o resultado estaria adequado, pois os tempos prometidos chegam até 25 dias, dependendo da região e do produto escolhido. Mas se examinado pela ótica mais rigorosa do consumidor, esta seria uma avaliação equivocada. Uma mediana de 6 dias significa que metade dos consumidores demorariam mais do que 6 dias para receber a mercadoria. No caso de considerar a média como padrão de desempenho neste caso específico, estaríamos admitindo que cerca de 30% dos consumidores iriam receber a mercadoria num prazo superior a 8,91 dias. O correto nestas situações seria trabalhar com algum percentil, ao invés da média ou mediana. Por exemplo, poderiamos utilizar o percentil 90% ou 95% como padrão de entrega, o que no caso significaria, que 90% dos clientes teriam a garantia de receber a mercadoria em até 17 dias, ou que 95% teriam a garantia de receber a mercadoria em até 33 dias, o que convenhamos, é um prazo extremamente longo para quem está comprando um CD de música popular brasileira.

Este padrão de desempenho errático não parece ser privilégio de um site específico. Na verdade ao examinar o desempenho de cada site isoladamente se verifica o mesmo padrão de dispersão. No caso da empresa 1, os prazos de entrega variaram entre 1 e 50 dias, na empresa 2 entre 2 e 42 dias, e na empresa 3, entre 3 e 18 dias. É bom lembrar que no caso da empresa 3, dois dos pedidos pagos jamais foram entregues no endereço indicado.

Mas alguns poderiam argumentar que esta grande dispersão se justifica devido às grandes diferenças de distancia e infraestrutura entre os locais para os quais foram enviadas as mercadorias. Afinal uma entrega em São Luiz dos Montes Belos, no interior de Goiás seria muito mais problemática do que uma entrega em Belo Horizonte. Que chegar a Rio Branco, no Norte do país, é mais complexo do que chegar a Brasília, capital da República, principalmente se considerarmos que todas as três lojas virtuais pesquisadas se localizam na região Sudeste do país. De fato, uma das hipóteses iniciais da pesquisa, que inclusive funcionou como um dos motivadores para sua realização, era de que os consumidores em regiões mais distantes e menos desenvolvidas, aqueles que mais teriam a lucrar com o e-commerce, seriam os mais afetados pelos problemas da entrega, enfrentando prazos dilatados. Os resultados da pesquisa revelaram que esta era uma hipótese totalmente equivocada. Na verdade, os dados indicam que os longos prazos de entrega não estão em nada relacionados com as regiões mais distantes, ou as localidades menos conhecidas.  Um exame dos seis piores e dos seis melhores casos de desempenho no prazo de entrega mostram que todas as cinco regiões pesquisadas aparecem em ambas as situações, conforme pode ser constatado pela tabela 2.

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Embora os longos tempos de entrega, e principalmente a sua grande variabilidade sejam os problemas mais marcantes do desempenho logístico das empresas analisadas, uma série de outras falhas também ocorreram no serviço aos clientes. Destacam-se entre elas os erros nos sistemas de informação e cobranças (7% dos casos), avarias nos produtos (3% dos casos), entrega no endereço errado (3% dos casos), e indisponibilidade do produto vendido (1% dos casos).

CONCLUSÃO

A opinião generalizada de que a logística representa uma das principais barreiras ao desenvolvimento do comércio eletrônico, e mais especificamente do varejo virtual, foi plenamente confirmada por esta pesquisa. Ao examinar o processo do ciclo do pedido, e o desempenho dos sites em termos de serviço ao cliente, uma série de falhas ficaram evidentes. Como resultado, o serviço ao cliente, medido pelos tempos de entrega e sua consistência, ficaram bastante comprometidos.

A existência deste problema já havia sido detectada, em função dos contínuos relatos da grande imprensa nacional. Sob esta ótica, os resultados obtidos não trazem grandes novidades. A surpresa foi verificar que as verdadeiras causas dos problemas não são aquelas naturalmente supostas. Imagina-se, em geral, que resida na tarefa de entrega do produto ao consumidor final, a maior dificuldade do varejo virtual. Afinal de contas, a entrega de porta em porta, em todo o território nacional, de um grande número de pedidos, é um senhor desafio. No entanto, a pesquisa mostrou claramente que, pelo menos no caso de entregas de CDs, este não é um problema, pelo menos até o momento. E a razão para isto é a existência dos Correios, que com sua enorme rede operacional é capaz, por exemplo, de fazer uma entrega em Londrina, no Paraná em 24 horas após a transmissão do pedido, ou em São Luiz do Maranhão e Goiania, em Goiás, em 48 horas, ou até mesmo São Luiz de Montes Belos, em Goias, e Rio Branco, no Acre, no prazo de 72 horas. Na verdade, ao comparar o desempenho dos Correios com os operadores logísticos, que também participaram do processo de entregas, fica evidente que seu desempenho foi superior. Embora tenha entregue 75% de todos os pedidos, os Correios foram responsáveis por 90% das 12 entregas com melhor desempenho, e de apenas 50% das 12 entregas com pior desempenho. Fica portanto clara a sua superioridade em termos de prazos de entrega.

Estes dados são uma prova definitiva de que é possível entregar num prazo absolutamente aceitável, desde que todas as fases anteriores à atividade de entrega ocorram sem problemas. A pesquisa mostrou claramente que, infelizmente, isto nem sempre acontece. Durante o ciclo do pedido, uma série de atividades e processos mal estruturados resultam em erros e atrasos que impactam negativamente o resultado final percebido pelo cliente. O primeiro destes problemas ocorre antes mesmo do início da transação. Ao estabelecer prazos de entrega absolutamente imprecisos (pois só começam a contar a partir de eventos sobre os quais não tem controle, como a confirmação de pagamento feita pelos bancos e a liberação de crédito feita pelas administradoras de cartão), as empresas  de comércio virtual criam a primeira condição para as grandes dispersões de prazos de entrega que se verificaram na pesquisa.

A utilização do boleto bancário, uma forma de facilitar a compra para quem não possui cartão de crédito, ou não sente segurança em utiliza-lo na Internet, foi um dos principais responsáveis pela grande dispersão, representada pelos longos prazos. Basta lembrar que, embora os números de pedidos feitos por boleto e cartão tenham sido praticamente os mesmos, as compras por boleto foram responsáveis por 80% dos 10 pedidos com pior desempenho em termos de prazo de entrega, e apenas 10% no caso dos 10 pedidos com melhor desempenho.

O segundo conjunto de problemas tem a ver com sistemas e processos operacionais mal projetados ou mal implementados. Os freqüentes erros informacionais, verificados na pesquisa, incluindo troca de cidades, erros no endereço do destinatário, e no faturamento, geram sérios problemas na fase seguinte da entrega.

Este problema se torna ainda mais grave pelo fato das empresas ainda não terem implementado um sistema de rastreamento ponta a ponta, que se inicia no momento do recebimento do pedido, e se encerra com a entrega satisfatória da mercadoria ao cliente. Isto dificulta a criação de um sistema de recuperação de falhas, fundamental em qualquer sistema logístico confiável. Afinal erros sempre podem ocorrer. O fundamental é detecta-los o mais rápido possível, para que seja possível corrigi-los, minimizando seu impacto sobre a qualidade do serviço.

Apesar de todas as dificuldades, o varejo virtual tem avançado rapidamente no Brasil. Os problemas observados são naturais em todos os negócios em fase de implementação, principalmente quando se trata de atividades resultantes de inovações. Buscar descobrir os problemas e ser capaz de soluciona-los é, no entanto, uma condição fundamental para o sucesso no longo prazo. Como toda nova indústria, o varejo  virtual caminhará inevitavelmente para a concentração empresarial. Neste processo muitos serão adquiridos ou desaparecerão.  Sobreviverão aqueles que forem mais ágeis e capazes de aperfeiçoar suas operações.
iOs boletos bancários de uma das empresas avaliadas são enviados para o endereço de cobrança cadastrado durante a compra. O número do pedido não vem identificado nos boletos, o que dificultou o controle dos pagamentos das compras realizadas. Solicitou-se a correspondência do número do boleto bancário com o número do pedido, entretanto, essa informação apenas foi respondida após o encerramento do prazo estabelecido para colocação dos pedidos.

Autores: Paulo Fleury e Maria Fernanda Hijjar

DIMENSÕES RELEVANTES DE SERVIÇO AO CLIENTE NA DISTRIBUIÇÃO DE ALIMENTOS: UM ESTUDO ENTRE ATACADISTAS E VAREJISTAS NO BRASIL

Este trabalho baseia-se em uma pesquisa com atacadistas e varejistas de produtos alimentícios para avaliação do serviço ao cliente na distribuição física. A amostra de 240 respondentes foi dividida em duas subamostras segundo a importância atribuída ao fator serviço ao cliente em sua escolha de fornecedores. As subamostras foram comparadas com relação a diferenças significativas em suas expectativas quanto a nove dimensões de serviço ao cliente e seus respectivos atributos. Os principais atributos de diferenciação são identificados e discutidos como subsídio a fabricantes de alimentos que desejem se diferenciar com base na excelência do seu serviço ao cliente.

This paper draws on a survey among food products wholesalers and retailers in Brazil for the evaluation of customer service in physical distribution. The sample of 240 respondents was divided into two subsamples, according to the importance attributed to the service element in their choice of suppliers. The subsamples were compared as to significant differences in their expectation as to nine dimensions of customer service and their corresponding component attributes. The main differentiating attributes are identified and discussed as a subsidy to manufacturers in the food industry wishing to differentiate themselves on the basis of customer service excellence.

INTRODUÇÃO

A logística é considerada hoje, na maioria dos mercados, como uma das principais armas competitivas à disposição dos gerentes. A prestação de um serviço ao cliente de excelência tem sido, portanto, o objetivo competitivo de inúmeras empresas fabricantes de bens, que enxergam no atendimento às expectativas dos clientes uma forma de garantir lealdade e conquistar novas contas.

Os clientes, nestes tempos de competição acirrada, orientam-se cada vez mais para a obtenção de maior valor em suas compras. Heskett et al (1997) definem valor como a relação entre os benefícios para o cliente e o custo para se ter o produto ou serviço. Os benefícios decorrem tanto da aquisição do bem ou serviço quanto da qualidade percebida no processo de compra, enquanto o custo é o preço pago mais os custos envolvidos no acesso ao produto ou serviço, tais como tempo de espera, deslocamentos, riscos na escolha de fornecedores, etc.

A partir deste conceito de valor, e considerando-se o que vem ocorrendo no Brasil dadas as mudanças no ambiente de concorrência ao longo desta década de abertura, o grande desafio para os fabricantes nacionais, no sentido de criar mais valor para seus clientes, tem sido a melhoria dos processos através dos quais estes últimos recebem os produtos ou a redução do custo de acesso aos mesmos. Tal desafio pode ser visto também como uma oportunidade, uma vez que resulta mais difícil para importadores a prestação de um serviço de distribuição que atenda a determinadas necessidades do consumidor local. Em suma, ganhou relevância, para os fabricantes brasileiros, a identificação e exploração das potencialidades de seu sistema de distribuição, no sentido de atenderem àqueles aspectos capazes de aumentar o conteúdo de valor dos produtos que vendem.

O setor de alimentos tem sido um dos que mais tem atentado para os impactos sobre a lucratividade obtidos através da capacitação logística, na medida em que o valor agregado pelas atividades logísticas é elevado se comparado a outros setores, representando entre 30 e 40% do valor agregado total (Lambert, 1993). A agregação de valor ao produto através da logística de distribuição significa, aqui, para os fabricantes de produtos, o atendimento às crescentes expectativas dos clientes distribuidores no atacado e no varejo, ao menor custo possível. Dada a competição acirrada no mercado de bens de consumo em geral, e de alimentos em particular, tem sido neste setor que diversas iniciativas de melhoria no processo logístico têm tido lugar, com destaque para o ECR (Efficient Consumer Response).

Este trabalho tem por objetivo identificar, através dos resultados de uma pesquisa abrangente junto a distribuidores atacadistas e varejistas em quatro capitais brasileiras, quais os atributos de serviço ao cliente na distribuição física de produtos alimentícios de maior relevância para aqueles orientados para serviço (ou seja, para os quais o serviço ao cliente é um elemento de maior relevância na tomada de decisão de compra de um produto). Espera-se, com isso, apresentar subsídios aos fornecedores desses produtos no planejamento de suas estratégias de distribuição e na implementação de suas operações logísticas.

Tem-se após esta introdução um breve relato das bases conceituais deste trabalho. A seção de metodologia caracteriza o estudo e detalha como se procedeu para responder às perguntas de pesquisa. A seguir são apresentados e discutidos os resultados, concluindo-se o trabalho com uma apreciação das suas implicações para os fabricantes de produtos alimentícios.

BASES CONCEITUAIS

Christopher (1992) define “serviço ao cliente” como a oferta consistente de utilidade de tempo e lugar. Representa o produto do sistema logístico de uma empresa, bem como o componente de “praça” de seu composto de marketing (Lambert, 1994). De caráter eminentemente estratégico (O’Laughlin e Copacino, 1994), seu papel é o de “elevar o valor-de-uso, significando que o produto ganha maior valor aos olhos do cliente na medida em que o serviço adicionou valor ao produto em si. Desta maneira, uma significativa diferenciação da oferta total (isto é, o produto em si mais o pacote de serviço) pode ser alcançada” (Christopher, 1992:16).

Esta diferenciação requer uma abordagem de marketing mais segmentada, de forma a identificar as exigências de valor de determinados segmentos de clientes a serem atendidos. Segundo Christopher (1992:5), “diferentes grupos de clientes dentro do mercado total atribuem importância distinta a distintos benefícios. A importância desta segmentação de benefícios reside no fato de que muitas vezes há oportunidades substanciais para a criação de apelos diferenciados para segmentos específicos”. As exigências de serviço ao cliente comandam, assim, a estrutura da cadeia de suprimentos, incluindo a fabricação, o marketing e a logística, sendo essencial uma compreensão das exigências dos clientes para a formulação de uma estratégia de serviço ao cliente que atenda às expectativas (O’Laughlin e Copacino,1994).

Os elementos do serviço ao cliente têm sido classificados, desde La Londe e Zinszer (1976), em três grupos: pré-transação, transação e pós-transação. Diversos estudos têm se dedicado a classificar e identificar os principais componentes de cada uma das fases do serviço ao cliente, conforme atesta a já considerável literatura existente (entre outros, La Londe et al., 1988; Bowersox e Cooper, 1992; Christopher, 1992, Lambert, 1994, Bowersox e Closs, 1996). No estabelecimento de sua estratégia de serviço ao cliente, é preciso que os fabricantes tenham bom conhecimento das expectativas dos clientes, de forma a dosarem corretamente a proporção dos diferentes componentes, evitando tanto ficar aquém do que desejam os clientes quanto oferecer mais do que esperam, diminuindo desnecessariamente a lucratividade (Lambert, 1994).

METODOLOGIA

Uma pesquisa empírica, do tipo survey, foi conduzida em 1997 em quatro capitais brasileiras (São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba e Recife) com 240 distribuidores no atacado e varejo, procurando conhecer os padrões de serviço de distribuição que requerem (expectativas) de seus fornecedores de produtos alimentícios.

A metodologia de benchmarking inspirou-se em Christopher (1992). Foi utilizado um questionário estruturado, baseado em 9 dimensões (operacionalizadas através de seus respectivos atributos de serviço de distribuição), definidas a partir dos estudos de Bowersox e Cooper (1992), Christopher (1992) e La Londe et al (1988): Disponibilidade de Produto, Tempo de Ciclo do Pedido, Consistência do Prazo de Entrega, Frequência de Entrega, Flexibilidade do Sistema de Entrega, Sistema de Remediação de Falhas, Sistema de Informação de Apoio, Apoio na Entrega Física e Apoio Pós-Entrega.

O instrumento da pesquisa solicitava que os entrevistados distribuissem 100 pontos segundo a importância que atribuíam às variáveis produto, preço, serviço ao cliente (praça) e promoção e propaganda em sua decisão de escolha de fornecedor de produtos alimentícios. Reconhecendo-se que nem todos os distribuidores dão a mesma importância às variáveis de decisão de compras, extraiu-se da amostra total o subgrupo de entrevistados definidos como aqueles mais orientados para o serviço, sendo estes os que atribuíram 25 pontos ou mais à variável serviço ao cliente em 1997 e mantinham ou aumentavam a pontuação quando perguntados sobre a importância que esta teria em 1999. Este trabalho considera, portanto, as duas subamostras: o grupo de distribuidores mais orientados para o serviço – Grupo I, com 64 respondentes, e o grupo do restante da  amostra – Grupo II, com 176 respondentes.

A tabela a seguir reúne algumas características da amostra e dos dois grupos em que foi dividida para fins deste trabalho:

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Através de uma escala de 1 a 5 do tipo Likert, solicitou-se aos entrevistados que indicassem o grau de importância que atribuíam às 9 dimensões do serviço de distribuição. As dimensões foram operacionalizadas através de perguntas sobre  atributos específicos, mensurados em termos de expectativa mínima de desempenho.

Considerando-se os dois grupos de entrevistados,  foram definidas as seguintes perguntas de pesquisa: Quais os padrões de serviço ao cliente exigidos pelos distribuidores mais orientados ao serviço? São estes mais exigentes do que os distribuidores orientados para as demais variáveis de decisão de compras?

Para se identificar quais as dimensões e atributos que diferenciavam as duas subamostras, os dados foram submetidos a testes t de significância de médias (Stevenson, 1981), processados através do programa estatístico SPSS, de forma a se investigar a existência de diferenças significativas entre os dois grupos quanto a exigências no serviço ao cliente.

APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Os resultados obtidos quanto às 9 dimensões de serviço ao cliente encontram-se resumidos na Tabela 2, a seguir:

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Observa-se que em apenas duas dimensões (Disponibilidade de Produto e Consistência do Prazo de Entrega) os comerciantes mais orientados para o serviço apresentam expectativas médias menores que as dos demais respondentes. Uma possível interpretação para este resultado é a de que, embora mais orientados para outras variáveis de decisão, o restante da amostra vê a disponibilidade de produto e a consistência do prazo de entrega como critérios qualificadores (Hill, 1993), ou seja,  são aspectos nos quais o cliente espera um mínimo de desempenho para, então, julgar outros critérios (ganhadores de pedidos) e decidir se será cliente daquele fornecedor.

Obtiveram-se diferenças significativas na importância atribuída pelos comerciantes do Grupo I e do Grupo II para as dimensões Sistema de Informação de Apoio e Serviço Pós-Entrega. Trata-se, portanto, de duas dimensões a serem exploradas pelos fornecedores interessados em atender aos distribuidores mais exigentes quanto a um bom serviço.

A seguir, serão analisados os resultados para cada uma das dimensões constantes da Tabela 2, detalhados segundo os atributos que as constituem.

Disponibilidade de Produto

A pesquisa procurou saber qual a expectativa mínima dos comerciantes com relação:

  • ao percentual da demanda satisfeito na tirada do pedido,
  • ao percentual entregue do total do pedido,
  • ao percentual dos pedidos que são entregues completos e
  • ao tempo de espera para o recebimento das pendências.Para os três primeiros atributos, as distribuições de freqüências, considerando os 64 entrevistados mais orientados para o serviço, apresentaram, respectivamente as médias de 91,1%, 92,7% e 93,4%. A mesma análise, considerando o restante da amostra, apontou as médias 87,8%, 88,3% e 90,6% respectivamente. Com relação ao tempo de espera para o recebimento das pendências, as médias das expectativas mínimas foram de 1,9 dia no Grupo I e de 2,1 dias no Grupo II.No teste de diferença de médias entre os dois grupos de interesse, considerando-se as quatro variáveis acima, apenas resultou significativa (a 0,05) a diferença verificada para o percentual entregue do total do pedido.Tempo de Ciclo do Pedido

    Enquanto o grupo dos mais orientados para o serviço teve uma expectativa média de ter o pedido atendido em 2,3 dias, no restante da amostra este prazo foi de 3,6 dias. Entretanto, a diferença nas médias não se mostrou estatisticamente significativa neste caso. Esse resultado parece ficar corroborado pela observação de que a mediana da distribuição da variável expectativa quanto ao tempo de ciclo do pedido é, nos dois grupos, de 2 dias.

    Freqüência de Entrega

    O teste estatístico também não acusou diferença significativa entre os dois grupos pesquisados [9,9 entregas/mês para o Grupo I e 7,7 entregas/mês para o Grupo II]. Uma análise feita com as medianas dessa variável mostrou que os entrevistados mais orientados para serviço tiveram uma expectativa mínima de desempenho igual ao do restante da amostra, sendo a mediana da distribuição em ambos os grupos de 4 entregas mensais. Ao que tudo indica, os distribuidores como um todo não alimentam expectativas de que os fornecedores venham a fazer entregas mais freqüentes.

    Consistência do Prazo de Entrega

    Conforme o mostrado pela Tabela 2, a importância atribuída a esta dimensão pelo restante da amostra é ligeiramente superior à do grupo-alvo. Para uma melhor análise, esta dimensão foi dividida em dois atributos: percentual de entregas atrasadas e atraso médio.

    Um resultado surpreendente foi obtido quanto à expectativa para o percentual de entregas atrasadas. Enquanto a média da distribuição para o grupo mais orientado para serviço foi de 6,7%, para o restante da amostra esta foi de 10,1%, exatamente para o grupo que declarou dar maior importância à consistência dos prazos de entrega. A diferença de médias, porém, não se mostrou estatisticamente significativa.

Para o atributo expectativa mínima quanto ao atraso médio, a mediana da distribuição foi igual nos dois grupos: 2 dias. As médias obtidas nos dois grupos são também praticamente iguais: respectivamente 2,5 e 2,8 dias.

Sistema de Recuperação de Falhas

Esta dimensão foi avaliada através de três atributos, conforme a Tabela 3.

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No teste das médias, o primeiro grupo resultou significativamente mais exigente que o segundo na expectativa quanto ao percentual dos pedidos que resultam em reclamação. O mesmo não aconteceu com a expectativa quanto ao percentual de reclamações resolvidas na primeira solicitação.

Observando-se a mediana das distribuições, vê-se que os distribuidores do Grupo I, em sua maioria, não admitem terem que fazer reclamações (mediana de 0%) e, quando o fazem, querem que o problema seja resolvido na primeira solicitação (mediana de 100%) . Os demais elementos da amostra são um tanto tolerantes em relação a esses dois atributos (medianas de 3% e de 90% respectivamente).

Não há diferença entre os grupos, quanto à expectativa sobre o prazo de resolução de problemas. Além das médias serem bastante próximas, as medianas das duas distribuições são iguais a  2 dias.

Flexibilidade na Distribuição

Esta dimensão foi subdividida em oito atributos, sendo cinco relacionados com condições especiais de entrega e três associados a condições regulares. Considerando-se uma escala de 1 a 5, a Tabela 4 apresenta os graus de importância médios obtidos para as condições especiais de entrega.

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Embora nenhum atributo tenha merecido uma expressiva pontuação, observou-se significativa diferença entre as exigências dos dois grupos em duas variáveis: aviso prévio de entrega e operações de descarga em um local especial.

A tabela se refere às expectativas quanto às condições especiais de entrega. Mas o resultado mais importante relativo à flexibilidade é a diferença significativa (a 0,01) entre os dois grupos quanto ao percentual dos pedidos sujeitos a alguma condição especial de entrega. Enquanto o grupo mais orientado para serviço demandava condição especial em 50% dos pedidos e esperava que, no mínimo, 95% desses pedidos fossem atendidos de maneira satisfatória, no restante da amostra somente 20% dos pedidos requeriam condição especial, sendo de 90% o nível de expectativa mínima quanto ao atendimento aos mesmos.

Com relação às condições regulares de entrega, os resultados das médias (na Tabela 5) mostram que questões como a informação sobre o prazo de validade são as que mereceram maior importância, o que não chega a ser um resultado surpreendente na medida em que a pesquisa trabalhou com distribuidores de produtos alimentícios. Os prazos de validade seriam assim, como já aconteceu com outros atributos, um critério qualificador a ser atendido pelos fornecedores. A explicação não é difícil de se ensaiar: o prazo de validade, embora possa ser considerado como um elemento de serviço, na realidade é percebido como um atributo do produto; dessa forma, aqueles distribuidores mais orientados para o produto dão à validade a máxima importância, o mesmo não acontecendo, necessariamente, com os entrevistados mais orientados para o serviço.

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Apoio na Entrega Física

A dimensão Apoio na Entrega Física foi subdividida em cinco atributos. Nessa pergunta, a escala também variou de 1 a 5,  onde 1 representava uma baixa e 5 uma alta expectativa. A Tabela 6 reúne os resultados obtidos para as médias das expectativas.

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A particularidade desse conjunto de atributos é a de que, para todos, o teste estatístico de diferença de médias indicou que os distribuidores mais orientados para o serviço são significativamente mais exigentes que o restante da amostra. Trata-se de um resultado de grande importância para os fornecedores preparados para prestar um bom serviço de entrega.

Sistema de Informação de Apoio

Esta variável também foi avaliada em cinco atributos, conforme a Tabela 7.

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Em todos os atributos, os distribuidores mais orientados a serviço são significativamente mais exigentes que os demais. A exemplo da dimensão anterior, trata-se de uma informação valiosa para os fornecedores interessados em focar sua atenção no segmento dos distribuidores que mais valorizam o serviço ao cliente no momento de decidir de quem comprar.

Um resultado interessante obtido com relação a uma informação também pesquisada neste tópico diz respeito ao formato de colocação de pedidos. Perguntados sobre a preferência quanto ao sistema em uma escala de 1 a 5 (de baixa a alta), as respostas foram as que mostra a Tabela 8:

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O teste estatístico mostrou ser significativa a diferença entre a preferência dos distribuidores mais orientados para o serviço pela colocação eletrônica de seus pedidos, dispensando a visita do vendedor, com relação àquela do restante da amostra. Por outro lado, a visita de um vendedor é o meio preferido pelo restante da amostra.

Serviço pós-entrega

A dimensão Serviço Pós-Entrega, em que se observou uma diferença significativa entre o grau de exigência dos distribuidores orientados para o serviço e o restante da amostra (Tabela 2), permitiu constatar, quando avaliada segundo seus dois atributos componentes, que as diferenças diriam respeito, basicamente, ao percentual de solicitações atendidas, conforme mostra a Tabela 9:

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Um dado interessante levantado pela pesquisa é o de que entre os distribuidores mais orientados para o serviço, em 35,5% dos casos, ocorre uma solicitação de informações e/ou assistência sobre o produto, proporção que contrasta significativamente com o percentual verificado para o restante da amostra, de 19,4%.  A tabela 9 sugere que o primeiro grupo tem uma expectativa maior quanto ao percentual das solicitações atendidas, resultado confirmado pelo teste estatístico.

No que se refere ao tempo de espera para o recebimento das solicitações, não foi possível confirmar a existência de uma diferença significativa entre os dois grupos estudados.

CONCLUSÃO

A partir dos resultados apresentados, é possível enunciar algumas conclusões sobre os padrões de serviço de distribuição esperados pelos distribuidores brasileiros de alimentos e, em particular, por aqueles que mais valorizam o serviço ao cliente como critério selecionador de fornecedores.

As dimensões “Sistema de Informação de Apoio” e “Serviço Pós-Entrega” marcaram uma especial diferença no grau de exigência entre os distribuidores mais orientados para o serviço e o restante da amostra. Quando as dimensões pesquisadas foram abertas em atributos, os resultados obtidos revelaram importantes diferenças entre os dois grupos estudados. Os primeiros são significativamente mais exigentes que os demais em todos os atributos do Apoio na Entrega Física (presteza, cordialidade e pontualidade na entrega, rapidez na descarga e apoio no merchandising),  em todos os atributos do Sistema de Informação de Apoio (presteza, cordialidade, agilidade na confirmação do pedido, facilidade de colocação do pedido e credibilidade), em dois atributos de Flexibilidade (aviso prévio de entrega e local especial para descarga) e em um atributo das dimensões Disponibilidade de Produto (percentual entregue do total do pedido), Sistema de Recuperação de Falhas (percentual dos pedidos que resultam em reclamação) e Serviço Pós-Entrega ( percentual dos pedidos que resultam em solicitação de informações/assistência).

Ainda no que se refere ao Sistema de Informação de Apoio, observou-se que os distribuidores mais sensíveis ao serviço têm significativa preferência pelo sistema EDI para colocar seus pedidos, ao contrário dos demais elementos da amostra, que dão preferência à tradicional visita do vendedor. As conhecidas vantagens do EDI parecem ainda não estar sendo totalmente exploradas nas relações fornecedor-comprador e são, portanto, melhor aproveitadas pelos comerciantes mais orientados ao serviço.

Outra importante diferença entre os dois conjuntos de entrevistados diz respeito à exigência de flexibilidade do sistema de distribuição. Enquanto 50% dos pedidos dos distribuidores mais orientados para o serviço estão sujeitos a alguma condição especial de entrega, no outro grupo este percentual é de apenas 20%. Conclui-se que a flexibilidade é um atributo a que os fornecedores precisam dar especial atenção caso desejem atender a clientes mais exigentes no que se refere ao serviço ao cliente.

A ocorrência e o atendimento das reclamações é outro atributo com razoável diferença no perfil de respostas nos dois grupos. A grande maioria daqueles mais orientados ao serviço tem uma expectativa de que o percentual de pedidos que resultem em reclamação seja de 0%. E, quando precisam reclamar, querem que o problema seja resolvido satisfatoriamente na primeira solicitação. Os demais integrantes da amostra são mais tolerantes nesse aspecto. A recomendação aos fornecedores que queiram atender aos distribuidores mais exigentes é a de que atuem preventivamente para que não ocorram falhas e para que disponham de um estruturado sistema de recuperação de modo a resolverem, prontamente, os problemas que venham a acontecer.

Em resumo, os resultados indicaram a existência de diferenças significativas entre os dois grupos pesquisados, quanto à expectativa de desempenho em uma série de atributos relacionados com as dimensões do serviço ao cliente. Assim sendo, os fornecedores desejosos de se destacarem pelo serviço devem investir na melhoria de seu desempenho nos atributos identificados, atendendo às expectativas manifestadas pelos clientes. Neste caso, é possível que o segmento do setor de distribuição de alimentos que mais valoriza o serviço mostre-se disposto a pagar um preço-prêmio na aquisição dos produtos, tendo em vista obter, assim, o “pacote” que lhe propicia maior valor.

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Stevenson, W.J. Estatística Aplicada à Administração. São Paulo, SP: Harper & Row do Brasil, 1981.

Autores: Kleber Figueiredo, Cesar Lavalle, Rebecca Arkader e Maria Fernanda Hijjar