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Gestão Integrada da Cadeia de Suprimentos – Benefícios Mercadológicos

Além do potencial para redução dos custos das empresas envolvidas na integração da cadeia de suprimentos (SCM), alguns autores (KAMPSTRA et al., 2006; MARTIN e GRBAC, 2003; SCHLOETZER, 2012) apontam para benefícios mercadológicos importantes como resultado desta integração, advindos da maior velocidade de resposta ao mercado, melhor nível de serviço ao cliente e maior capacidade de adaptação a mudanças, que podem aumentar significativamente a receita de vendas das empresas.

Velocidade de Resposta ao Mercado

Nas relações comerciais tradicionais em uma cadeia de suprimentos, o fluxo de informações costuma ser preponderantemente unidirecional, permeando as diferentes empresas a partir dos consumidores finais até os fornecedores de matérias-primas, com a transmissão exclusiva de pedidos da empresa-compradora para a empresa-vendedora (CACHON e FISHER, 2000). Informações relevantes para o atendimento dos consumidores, como a posição dos estoques ao longo da cadeia, a capacidade produtiva e de transportes, a demanda real e as ações de marketing, por exemplo, são omitidas como forma de potencializar o poder de negociação de cada empresa individualmente (COOK et al., 2011).

A melhoria nos fluxos de informações resultante da gestão integrada da cadeia de suprimentos (SCM) possibilita uma maior velocidade de resposta ao mercado, culminando em dois benefícios mercadológicos significativos:

  • Em primeiro lugar, os fluxos de informações passam a ser bidirecionais, permitindo que informações de capacidade dos fornecedores e transportadores sejam disponibilizadas rapidamente para que as empresas mais próximas dos clientes finais possam moldar sua oferta, tornando-a mais atraente (AGAN, 2011);
  • Além disso, a maior integração entre as empresas permite que as novas exigências, necessidades, anseios e desejos dos consumidores sejam traduzidos em produtos e serviços com maior rapidez (MADHANI, 2010), reduzindo prazos para o lançamento de inovações.

MADHANI (2010) destaca ainda que para produtos com ciclos de vida curtos, como vestuário de moda, aparelhos eletrônicos, computadores pessoais e automóveis, a velocidade de resposta é fundamental e, portanto, a integração efetiva da cadeia de suprimentos (SCM) é ainda mais importante.

Nível de Serviço ao Cliente

FAWCETT et al. (2008) lembram que o nível de serviço ao cliente, que envolve dimensões como disponibilidade de produtos, tempo de entrega, confiabilidade nos prazos, informações de apoio, entre outras, desempenha importante papel no processo decisório de compra e na fidelização dos clientes.

Diversos autores (ARSHINDER et al., 2011; BOWERSOX et al., 1999; LEE et al., 2000; LEONARD e CRONAN, 2002; VIVALDINI, 2010) afirmam que a colaboração e a integração entre parceiros comerciais de uma cadeia de suprimentos trazem melhorias significativas no nível de serviço ofertado aos clientes, sobretudo no que se refere a:

  • Aumento da disponibilidade de produto ð A melhoria do processo de previsão de vendas, além dos benefícios associados à redução de custos discutidos anteriormente, possibilita moldar melhor a oferta, reduzindo rupturas nos estoques e aumentando os índices de disponibilidade (WANKE e FERREIRA, 2006);
  • Redução do tempo de ciclo do pedido ð Resultado do uso de ferramentas que agilizam a troca de informações, de um melhor planejamento, do correto dimensionamento das operações e da coordenação das ações entre as empresas (FAWCETT et al., 2008);
  • Maior confiabilidade dos prazos de entrega ð O planejamento coordenado das operações entre os parceiros da cadeia de suprimentos permite uma maior estabilidade e disciplina operacionais, evitando a concentração dos pedidos em períodos específicos do mês, ou do ano, por questões comerciais (MADHANI, 2010). Além disso, a maior visibilidade permite reagir a problemas operacionais rapidamente, reduzindo o número de atrasos;
  • Flexibilidade ð Estreitas relações com os fornecedores deixam espaço para encomendas especiais em momentos únicos de alta demanda, ajudando a satisfazer as expectativas dos clientes, ou entregas em condições especiais, como em horários noturnos ou fora do centro de distribuição (FAWCETT et al., 2008).

Capacidade de Adaptação a Mudanças

Em um ambiente competitivo e de rápidas mudanças, surge a necessidade de desenvolver soluções capazes de adaptar a oferta de bens e serviços às novas condições de mercado, prevenir contra riscos sistêmicos e atender a novos requisitos dos clientes (GUNASEKARAN et al., 2008). Esta flexibilidade permite lidar melhor com os riscos associados à cadeia de suprimentos, que podem ir de simples mudanças no ambiente competitivo, provocada por regulações ou entrada de novos concorrentes, até catástrofes naturais, como furacões, inundações e terremotos (MANUJ e MENTZER, 2008). LEE (2004) destaca que a gestão integrada da cadeia de suprimentos permite maior flexibilidade na medida em que:

  • Relacionamentos mais estreitos na cadeia de suprimentos possibilitam utilizar as múltiplas ramificações internacionais das operações de seus parceiros comerciais para monitorar um amplo espectro de economias e países, aumentando a possibilidade de antecipação frente a uma crise (LEE, 2004);
  • Utiliza informações das necessidades dos consumidores finais para moldar a oferta de produtos e serviços e, não mais, baseia-se em dados superficiais dos clientes imediatos (GUNASEKARAN et al., 2008; LEE, 2004);
  • Permite um alinhamento entre as equipes de desenvolvimento de produtos, que devem projetá-los pensando na padronização de componentes e no postponement, o que permite trabalhar com menores estoques intermediários (LAMBERT e POHLEN, 2001), garantindo resiliência à cadeia (LEE, 2004; SCHMITT e SINGH, 2012).

Tabela 1 – Quadro resumo dos benefícios relacionados ao aumento de receita (mercadológicos)

 

A rede dos relacionamentos resumidos na Tabela 1 é apresentada na Figura 1, que detalha as relações de causalidade presentes na literatura exposta. Pode-se observar que, no que se refere a nível de serviço, os resultados dependem muitas vezes da combinação de várias ações concomitantes. Também merece destaque o fato de que algumas ações e resultados são intercambiáveis entre as diferentes naturezas de aprimoramento – adaptabilidade, agilidade e nível de serviço – que neste caso se confundem.


Figura 1 – Network Design para os benefícios associados ao aumento de receitas
Fonte: AUTOR com uso da ferramenta Atlas.TI

 

A importância relativa dos benefícios parece depender da área funcional envolvida no processo, conforme estudo de FAWCETT et al. (2008), que mostrou que a equipe de suprimentos apontou a redução dos custos de compras como o principal benefício de SCM, a área de logística citou o cumprimento do prazo de entrega e, para a produção, o principal benefício pretendido com práticas de SCM é a redução das reprogramações para cumprimento das ordens de produção. Além disso, corroborando a visão segmentada dos ganhos potenciais, FAWCETT et al. (2008) apontam ainda que as vantagens prevalentes identificadas por uma área funcional são consideradas menos importantes pelas outras áreas.

A prevalência das vantagens associadas à satisfação do cliente na literatura de SCM não foi confirmada pela pesquisa com executivos conduzida por Fawcett et al. (2008), que teve a redução de custos como objetivo mais citado, resultado corroborado pelas análises apresentadas Figura 2 com dados da PwC – Global Supply Chain Survey 2013 (GEISSBAUER et al., 2013).


Figura 1 – Network Design para os benefícios associados ao aumento de receitas
Fonte: AUTOR com uso da ferramenta Atlas.TI

 

Os benefícios relacionados com a satisfação do cliente parecem ser percebidos como mais duradouros pelos gestores. Perseguir estes objetivos, contudo, parece ser mais difícil, na medida em que os executivos são impelidos a produzir ganhos de curto prazo, mais diretamente relacionados com a redução de custos (FAWCETT et al., 2008; WALTERS e RAINBIRD, 2004).

Referências:

1 AGAN, Y. Impact of Operations, Marketing, and Information Technology Capabilities on Supply Chain. Integration. Journal of Economics and Social Research, v. 13, n. 1, p. 27-56, 2011.

2 ARSHINDER, K.; KANDA, A.; DESHMUKH, S. G. A Review on Supply Chain Coordination: Coordination Mechanisms, Managing Uncertainty and Research Directions. In: CHOI, T.-M.; CHENG, T. C. E. (Eds.). Supply Chain Coordination under Uncertainty. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg, p. 39–82, 2011.

3 BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; STANK, T.P. 21ST Century Logistics: Making Supply Chain Integration a Reality. Oak Brooks: Council of Logistics Management, 264p, 1999.

4 CACHON, G.P.; FISHER, M. Supply Chain inventory management and value of shared information. Management Science, v. 46, n. 8, páginas 1032-1048, 2000.

5 COOK, L. S.; HEISER, D. R.; SENGUPTA, K. The moderating effect of Supply Chain role on the relationship between Supply Chain practices and performance: An empirical analysis. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, v. 41, n. 2, p. 104–134, 2011.

6 FAWCETT, S. E.; MAGNAN, G. M.; MCCARTER, M. W. Benefits, barriers, and bridges to effective Supply Chain Management. Supply Chain Management: An International Journal, v. 13, n. 1, p. 35-48, 2008.

7 FERREIRA, L. J. Supply Chain Management: oportunidades na gestão dos fluxos financeiros e operacionais. Revista Tecnologística, v. 155, páginas 66-72, 2008.

8 GEISSBAUER, R.; ROUSSEL, J.; SCHRAUF, S.; STROM, M. Global Supply Chain Survey 2013. . Londres: PwC. Disponível em: <http://www.pwc.com/en_UA/ua/services/consulting/assets/global-supply-chain-survey 2013-eng.pdf>, 2013.

9 GUNASEKARAN, A; LAI, K.; EDWINCHENG, T. Responsive Supply Chain: A competitive strategy in a networked economy. Omega, v. 36, n. 4, p. 549–564, ago 2008.

10 KAMPSTRA R. P., ASHAYERI J., GATTORNA J. L. Realities of Supply Chain Collaboration. The International Journal of Logistics Management, Vol. 17, No. 3, pp. 312-330, 2006.

11 LAMBERT, D. M.; POHLEN, T. L. Supply Chain Metrics. The International Journal of Logistics Management, v. 12, n. 1, p. 1–19, 2001.

12 LEE, H.L The triple-A Supply Chain. Harvard business review, v. 82, n. 10, p. 102–12, 157, out 2004.

13 LEE, H. L; SO, K.C.; TANG, C.S. The value of information sharing in a two-level Supply Chain. Management Science, v. 46, n. 5, páginas 626-643, 2000.

14 LEONARD, L.N.K., CRONAN, T.P. A study of the value and impact of electronic commerce: electronic versus traditional replenishment in Supply Chains. Journal of Organizational Computing and Electronic Commerce, Vol. 12, No. 4, páginas 307-328, 2002.

15 MADHANI, P. Value Creation through Integration of Supply Chain Management and Marketing Strategy. The IUP Journal of Business Strategy, v. IX, n. 1, p. 7–27, 2010.

16 MANUJ, I.; MENTZER, J. T. Global Supply Chain risk management strategies. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, v. 38, n. 3, p. 193–223, 2008.

17 MARTIN, J., GRBAC, B. Using supply-chain management to leverage a firm’s market orientation. Industrial marketing management, v. 32, n. 1, páginas 25–38, 2003.

18 MENTZER, J. T.; KEEBLER, J. S.; NIX, N. W.; SMITH, C. D.; ZACHARIA, Z. G. Defining Supply Chain Management. Journal of Business Logistics, v. 22, n. 2, p. 1–25, 2001.

19 RAMANATHAN, U.; GUNASEKARAN, A. Supply Chain collaboration: Impact of success in long-term partnerships. International Journal of Production Economics, v. 147, p. 252–259, jan 2014.

20 SCHLOETZER, J. D. Process Integration and Information Sharing in Supply Chains. The Accounting Review, v. 87, n. 3, p. 1005-1032, maio 2012.

21 SCHMITT, A. J.; SINGH, M. Int . J . Production Economics A quantitative analysis of disruption risk in a multi-echelon Supply Chain. International Journal of Production Economics, v. 139, n. 1, p. 22–32, 2012.

22 VIVALDINI, M. Importância dos Fatores Não-tecnológicos na Implementação do CPFR. Anais da ANPAD, p. 289-309, 2010.

23 WALTERS, D.; RAINBIRD, M. The Demand Chain as an Integral Component of the Value Chain. Journal of Consumer Marketing, Vol. 21, No. 7, páginas 465-475, 2004.

24 WANKE, P., FERREIRA, L. J. Previsão de vendas. São Paulo: Editora Atlas, 260 páginas, 2006.

Gestão Integrada da Cadeia de Suprimentos – Benefícios em Custos

FAWCETT et al. (2008) apontam, a partir de uma extensa revisão de literatura e pesquisa com executivos da área, que um dos principais objetivos das empresas com iniciativas de SCM é a redução de custos. Com a rápida ascensão da China no comércio internacional, pressionando o preço de bens manufaturados e deslocando os fluxos de mercadorias, fenômeno que ficou conhecido como “Efeito China”, a eficiência da cadeia de suprimentos passou a ser um imperativo importante na estratégia competitiva.

Na literatura, as reduções de custos advindas da gestão integrada da cadeia de suprimentos são geralmente associadas a melhorias no planejamento da demanda, evoluções operacionais ou compartilhamento de risco/retorno entre parceiros comerciais.

Melhorias no Planejamento da Demanda

No que se refere ao processo de planejamento da demanda, SCM possibilita dois grandes aprimoramentos: elaboração de previsões mais precisas, a partir da visibilidade obtida com o compartilhamento de informações, e a racionalização do uso dos ativos, com a coordenação das ações entre parceiros comerciais.

Segundo WANKE e FERREIRA (2006), a realização de previsões de vendas mais precisas diminui as incertezas na alocação de recursos, resultando em: níveis de estoques mais baixos, melhores contratos de fornecimento e menor incerteza nas operações.

A racionalização do uso de ativos, por sua vez, é consequência do esforço coordenado de planejamento entre as empresas-membro da cadeia de suprimentos, eliminando duplicidade de esforços e recursos. Planejando conjuntamente suas ações, as empresas conseguem, por exemplo, posicionar adequadamente suas instalações de armazenagem, aperfeiçoar os fluxos de transportes e eliminar estoques de segurança redundantes, reduzindo significativamente seus custos.

Evoluções Operacionais

Na literatura de SCM, as evoluções operacionais advindas da integração e colaboração entre empresas aparecem, com bastante frequência, como importantes fatores de redução de custos. Segundo CHEUNG et al. (2010), estas evoluções operacionais resultam do processo de aprendizagem (ou benchmarking) que ocorre com a aproximação e compartilhamento das decisões sobre alocação dos ativos operacionais e/ou como consequência da busca por sinergias operacionais, com transporte colaborativo, centrais de controle operacional e armazéns compartilhados.

As evoluções operacionais, concomitantemente com a racionalização do uso dos ativos, permitem uma redução do custo de capital investido na cadeia de suprimentos, melhorando importantes indicadores financeiros, como o Retorno sobre o Ativo (ROA), e reduzindo o custo logístico total para atendimento dos clientes, tornando a cadeia mais competitiva.

Compartilhamento de Risco/Retorno

A terceira fonte de redução de custos com a integração da cadeia de suprimentos está diretamente relacionada à melhoria na gestão dos fluxos financeiros. Nas relações comerciais entre empresas de uma cadeia de suprimentos, os fluxos de informação e de produtos são acompanhados por fluxos financeiros, que acontecem na captação de recursos no mercado para viabilizar a produção e as operações, pagamento de juros ou no processo de compra e venda de mercadorias e serviços entre os diferentes participantes da cadeia. Como as empresas podem apresentar estruturas de custos e portes muito diferentes, muitas vezes estes fluxos financeiros acabam sub otimizados, ocultando oportunidades de ganhos nas interfaces entre as empresas.

Além disso, existe extensa revisão de literatura disponível na área de compras sobre os benefícios do compartilhamento de riscos/retornos no desenvolvimento de novos produtos em conjunto com parceiros comerciais. Nos últimos anos, as estratégias de inovação das empresas são caracterizadas por uma importância crescente atribuída a fontes externas de conhecimento e por um declínio paralelo na importância relativa dos departamentos internos de P&D. Essa tendência está se acelerando devido à convergência tecnológica, diminuição dos custos transacionais e redução dos tempos de ciclo do produto.

A tabela abaixo resumo os benefícios da integração da cadeia de suprimentos relacionados com a redução de custos.

Tabela 1 – Quadro resumo dos benefícios relacionados à redução de custos

 

A figura abaixo resume os relacionamentos causais apresentados na Tabela 1, ajudando a organizar a literatura apresentada, destacando que enquanto a melhoria de planejamento e o compartilhamento de risco/retorno possuem resultados diretos identificados, no caso das evoluções operacionais as relações não são tão diretas, o que faz com que os resultados venham, muitas vezes, de ações combinadas.

 

Figura 1 – Network Design para os benefícios associados à redução de custos
Fonte: AUTOR com uso da ferramenta Atlas.TI.
(Tese de Doutorado – COPPE/UFRJ – defendida e aprovada em setembro/15)

 

Referências:

1 AGAN, Y. Impact of Operations, Marketing, and Information Technology Capabilities on Supply Chain. Integration. Journal of Economics and Social Research, v. 13, n. 1, p. 27-56, 2011.

2 BRAGA, A. R. Gerenciamento e Desenvolvimento de Fornecedores. Revista Tecnologística, v. 161, páginas 54-60, 2009.

3 CACHON, G.P.; FISHER, M. Supply Chain inventory management and value of shared information. Management Science, v. 46, n. 8, páginas 1032-1048, 2000.

4 CHEUNG, M.-S.; MYERS, M. B.; MENTZER, J. T. Does relationship learning lead to relationship value? A cross-national Supply Chain investigation. Journal of Operations Management, v. 28, n. 6, p. 472–487, nov 2010.

5 CHIN, H. Designing a Supply Chain System to Maximize Replenishment Efficiency: A Simulation Exercise. International Journal of Management, v. 29, n. 2, p. 492–504, 2012.

6 DANESE, P. Towards a contingency theory of collaborative planning initiatives in supply networks. International Journal of Production Research, v. 49, n. 4, p. 1081-1103, 15 fev 2011.

7 DATTA, P. P.; CHRISTOPHER, M. G. Information sharing and coordination mechanisms for managing uncertainty in Supply Chains: a simulation study. International Journal of Production Research, v. 49, n. 3, p. 765-803, fev 2011.

8 D’ELIA, M.V.E., ARANTES, P. A. Central de Operações para Cadeia de Produto – Uma Aplicação do Supply Chain Management. Revista Tecnologística, v. 196, páginas 140-146, 2012.

9 EULALIA, L. A. DE S.; BREMER, C. F.; PIRES, S. R. I. Outsourcing Estratégico como uma prática essencial para uma efetiva Supply Chain Management. ENEGEP, Anais, 2000.

10 FAWCETT, S. E.; MAGNAN, G. M.; MCCARTER, M. W. Benefits, barriers, and bridges to effective Supply Chain Management. Supply Chain Management: An International Journal, v. 13, n. 1, p. 35-48, 2008.

11 FERREIRA, L. J. Supply Chain Management: oportunidades na gestão dos fluxos financeiros e operacionais. Revista Tecnologística, v. 155, páginas 66-72, 2008.

12 FIGUEIREDO, R., EIRAS, J. Transporte Colaborativo: conceituação, benefícios e práticas. Revista Tecnologística, v. 141, páginas 76-83, 2007.

13 HOLWEG, M.; DISNEY, S.; HOLMSTRÖM, J.; SMÅROS, J. Supply Chain Collaboration:: Making Sense of the Strategy Continuum. European Management Journal, v. 23, n. 2, p. 170–181, 2005.

14 HUA, S. Supply Chain Perspective and Issues in China. 1a. ed. Hong Kong: Fung Global Institute, p. 172, 2013.

15 JAYARAM, J.; TAN, K.-C.; NACHIAPPAN, S. P. Examining the interrelationships between Supply Chain integration scope and Supply Chain Management efforts. International Journal of Production Research, v. 48, n. 22, p. 6837-6857, jan 2010.

16 LAMBERT, D. M.; STOCK, J. R.; ELLRAM, L. M. Fundamentals of Logistics Management, Irwin/McGraw-Hill, 1999.

17 LEE, H. L; SO, K.C.; TANG, C.S. The value of information sharing in a two-level Supply Chain. Management Science, v. 46, n. 5, páginas 626-643, 2000.

18 MCCLELLAN, M. Collaborative Manufacturing: Using Real-Time Information to Support the Supply Chain. Boca Raton: St Lucie Press, 2003.

19 MCLAREN, T.; HEAD, M.; YUAN, Y. Supply Chain collaboration alternatives: understanding the expected costs and benefits. Internet Research, v. 12, n. 4, p. 348–364, 2002.

20 POPA, V.; BADEA, L.; BARNA, M. The Financial Supply Chain Management: A Response to the New Economy – Crisis and Recession Economy. Advanced Logistics Systems, v. 5, p. 101–111, 2013.

21 RAMANATHAN, U.; GUNASEKARAN, A. Supply Chain collaboration: Impact of success in long-term partnerships. International Journal of Production Economics, v. 147, p. 252–259, jan 2014.

22 SAHAY, B. S. Supply Chain collaboration: the key to value creation, Work Study, v. 52, n. 2, páginas 76 – 83, 2003.

23 SILVESTRO, R.; LUSTRATO, P. Integrating financial and physical Supply Chains: the role of banks in enabling Supply Chain integration. International Journal of Operations and Production Management, v. 34, n. 3, p. 298–324, 2014.

24 SUTHERLAND, J. L. Collaborative Transportation Management: A solution to the current transportation crisis. Bethlehem: Center for Value Chain Research. Disponível em: <http://www.werc.org/assets/1/workflow_staging/Publications/598.PDF>, 2006

25 TIMME, S.G., WILLIAMS-TIMME, C. The financial SCM connection. Supply Chain Management Review, v. 4, n. 2, páginas 32-40, 2000.

26 WANKE, P. Gestão de Estoques na Cadeia de Suprimento: Decisões e Modelos Quantitativos. Rio de Janeiro: Atlas, 3ª edição, 384 páginas, 2011.

27 WANKE, P., FERREIRA, L. J. Previsão de vendas. São Paulo: Editora Atlas, 260 páginas, 2006.

Gestão Integrada da Cadeia de Suprimentos – Benefícios e Barreiras

Recebo frequentemente, por e-mail ou através do LinkedIn, perguntas sobre os possíveis benefícios gerados a partir da gestão integrada da cadeia de suprimentos, bem como quais são seus principais entraves e barreiras. Em geral, são estudantes ou profissionais da área de operações buscando uma visão mais abrangente sobre o tema.

Inspirado por essas perguntas, decidi resgatar trechos da revisão de literatura de minha Tese de Doutorado e formatar um conjunto de posts sobre os principais benefícios e barreiras da gestão integrada da cadeia de suprimentos, oferecendo uma lista de textos de apoio para aqueles que gostariam de se aprofundar no tema.

Há inúmeros benefícios listados na literatura atribuídos à gestão integrada da cadeia de suprimentos. No entanto, antes de investir tempo, dinheiro e outros recursos em mudanças ou implementações que podem ser difíceis, a maioria dos gestores quer saber se os resultados compensam o esforço (FAWCETT et al., 2008).

GREEN et al. (2006) argumentam que os benefícios do SCM são oriundos da redução de custos e aumento de receitas. Assim sendo, podemos organizar e descrever os benefícios listados na literatura agrupando-os nestes dois segmentos: aqueles que permitem um aumento do lucro através da redução de custos e os que aumentam o lucro por questões mercadológicas, potencializando as receitas presentes e futuras (MCLAREN et al., 2002).

É possível, para efeitos de simplificação, adaptar as dimensões de integração do SCM de LEUSCHNER et al. (2013) para organizar as dificuldades relatadas na literatura e por executivos da área de Supply Chain Management em barreiras culturais, operacionais e tecnológicas.

Usando a lógica de estruturação explicada acima, os próximos posts apresentarão, semanalmente e em seqüência, os Benefícios em Custos, os Benefícios em Receitas, as Barreiras Culturais, as Barreiras Operacionais e as Barreiras Tecnológicas da/para gestão integrada da cadeia de suprimentos.

 

Referências:

FAWCETT, S. E.; MAGNAN, G. M.; MCCARTER, M. W. Benefits, barriers, and bridges to effective Supply Chain Management. Supply Chain Management: An International Journal, v. 13, n. 1, p. 35-48, 2008.

GREEN, K. W.; MCGAUGHEY, R.; CASEY, M. K. Does Supply Chain Management strategy mediate the association between market orientation and organizational performance? Supply Chain Management: An International Journal, v. 11, n. 5, p. 407–414, 2006.

LEUSCHNER, R.; ROGERS, D. S.; CHARVET, F. Ç. O. I. S. F. A Meta-Analysis of Supply Chain Integration and Firm Performance. Journal of Supply Chain Management, v. 49, n.2, p. 34–57, 2013.

MCLAREN, T.; HEAD, M.; YUAN, Y. Supply Chain collaboration alternatives: understanding the expected costs and benefits. Internet Research, v. 12, n. 4, p. 348–364, 2002.

O impacto da gestão de estoques nos custos e no nível de serviço

A importância da gestão de estoques nas indústrias nacionais é consideravelmente negligenciada em diversos setores econômicos. Saber quando é o melhor momento para realizar um pedido de reabastecimento, qual deve ser a magnitude desse pedido e o quanto manter em estoque de segurança para se proteger frente a incertezas de mercado são tarefas comumente delegadas à intuição do gestor, carecendo de bases científicas para sua definição. Os impactos de uma gestão de estoques ineficaz, tanto em custo quanto em nível de serviço, usualmente só aparecem quando indicadores de ruptura e diminuição no capital de giro acendem o sinal vermelho nas reuniões de alta cúpula de diretoria.

Figura 1 – Armazém com estoques para abastecer uma rede varejista

Fonte: Divulgação

 

Como normalmente são definidos de forma intuitiva, parâmetros de gestão de estoque dificilmente acertam o ponto ótimo de eficiência operacional. Do ponto de vista de custos, um erro para cima acarreta em excesso de estoques com impacto direto nos indicadores de capital imobilizado, o que no cenário econômico brasileiro é uma péssima ideia dado os altos juros definidos pelo Banco Central, algo já explorado pelo Gabriel no artigo  Juros e Recessão: inimigos do custo de estoques. Isso sem falar nos riscos atrelados a esse excesso, como perdas, roubos, avarias e obsolescência.

Já no outro extremo, uma definição de estoques ineficaz pode levar a rupturas, ou seja, faltas não planejadas de estoques. Uma consequência direta dessa ruptura de estoques é a queda no indicador de fill rate, que mede o percentual de pedidos atendidos de forma completa. Clientes não atendidos de forma completa são clientes com potencial de abandono, logo quedas no faturamento podem ser esperadas caso esse indicador mantenha-se baixo por um longo período.

É importante também colocar que uma gestão de estoques ineficaz produz efeitos aleatórios dentre os diversos SKUs da empresa. Dessa forma não é incomum ver uma empresa com um fill rate baixo, mas com uma cobertura de estoques alta, ou seja, errando tanto do ponto de vista da falta quanto do excesso de estoques.

E a sua empresa, consegue gerir os estoques de forma eficaz? Os indicadores de nível de serviço e custos de estoque estão em um patamar satisfatório?

 

Referências

https://www.ilos.com.br/web/modelos-de-nivel-de-servico-e-otimizacao-dos-estoques-na-cadeia-de-suprimentos/

 

Erros comuns na definição de KPIs

Pode-se dizer que o sucesso de uma operação é definido pela proximidade entre sua execução e seu planejamento. A medição e análise de indicadores torna possível o reconhecimento desses gaps de performance entre plano e execução, permitindo a identificação e eliminação de problemas, bem como o reconhecimento de oportunidades. Porém, o desenvolvimento de indicadores, identificação de key performance indicators (KPIs) e implementação de sistemas de medição de performance não são tarefas triviais, podendo ainda ser agravadas por problemas de cultura organizacional, falta de apoio da gestão ou por processos obsoletos.

De forma a facilitar o pensamento sistêmico, alguns modelos conceituais e metodologias foram desenvolvidos ao longo dos últimos trinta anos. No começo, o foco de pesquisa era centrado em business performance, mas com o tempo frameworks foram se desenvolvendo e se estabelecendo entre pesquisadores e profissionais de mercado. De forma marcante, tem-se a metodologia do Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan e Norton, talvez a mais difundida desde sua introdução em 1992, que hoje descreve não apenas um sistema de medição, mas também uma metodologia para gerenciamento estratégico que conecta o desempenho do negócio com seus objetivos.

Apesar desses modelos delinearem conceitos fundamentais da relação entre os indicadores de uma empresa e sua gestão estratégica, alguns erros fundamentais ainda são comumente cometidos:

Falta de definição de indicadores a nível estratégico/tático/operacional e falta de relacionamentos de causa e efeito entre indicadores. A metodologia BSC tem como principal objetivo estabelecer um alinhamento entre os objetivos estratégicos da empresa e seu desempenho operacional, porém este continua sendo um dos principais erros cometidos pelas empresas. O ideal é que KPIs sejam estruturados em camadas de forma hierárquica, tal que a camada superior mostre uma visão global de performance, e que as camadas inferiores estejam conectadas ao topo de forma a possibilitar diagnósticos mais profundos de desempenho. No que diz respeito a transporte, por exemplo: em um nível mais estratégico tem-se o custo de transporte como percentual de vendas, um número estratégico e de referência para a alta gestão que também permite comparar o desempenho da empresa com o mercado. A um nível mais tático tem-se o real por tonelada do transporte, que deve constantemente ser monitorado pela área, e ao nível operacional tem-se indicadores de ocupação, utilização, idade da frota e real por quilometro dos veículos, que permitem identificar as causas raiz da performance do real por tonelada.

Figura 1 – Exemplo de estrutura hierárquica de indicadores de transporte

 

Abordagem desequilibrada entre indicadores financeiros e operacionais. A medição da performance financeira é importante em um nível estratégico e para fins de reporting, mas os indicadores operacionais são necessários para medir a eficiência dos processos. Os indicadores financeiros refletem consequências de ações tomadas no passado, e um foco exclusivo nesse tipo de indicador pode desencadear decisões que acabam sacrificando a criação de valor a longo prazo para o negócio em troca de benefícios financeiros de curto prazo. No mesmo exemplo de transportes, além da dimensão de custo representada pelo real por tonelada, também são críticos indicadores de qualidade como o On Time In Full, e de conformidade de processos, como o percentual de Conhecimentos de Transporte Rodoviário de Carga emitidos corretamente.

Figura 2 – Exemplo de indicadores não-financeiros de transporte

 

Rigidez dos sistemas de medição. Uma vez estabelecidos, sistemas de medição de performance costumam permanecer fixos, e indicadores ultrapassados não mais adequados a nova realidade da empresa continuam como foco. Da mesma forma que objetivos e estratégias da empresa se desenvolvem com o tempo, a gestão deve refletir se os KPIs atuais continuam relevantes. Além disso, pode ser que mais informações se tornem disponíveis e novos KPIs possam substituir indicadores atuais de forma mais completa.

Todos esses problemas não são novidade, e são temas frequentes das discussões sobre o tema. Estruturar um sistema de medição é um trabalho árduo, mas talvez o maior desafio seja compreender que metodologias como o BSC tem como principal ensinamento encarar os sistemas de medição como meios de implementação de estratégia que podem permear todos os níveis de uma organização e direcioná-la ao sucesso.

 

Referências:

P.R.C. Gopal Jitesh Thakkar, (2012),”A review on supply chain performance measures and metrics: 2000-2011″, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 61 Iss 5: 518–547.

Robert S. Kaplan e David P. Norton. “Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part I”, Accounting Horizons 15, no. 1: 87–104.

Planejamento de rede logística no contexto nacional

Planejar a rede logística ideal para atender aos clientes sempre foi uma discussão bastante intensa no meio. Isso se deve basicamente ao fato de que não há uma única resposta certa do ponto de vista de operações, mas sim uma infinidade de opções que dependem de profundas discussões com a área de marketing e vendas, algo complexo e muito bem abordado pelo Gabriel Cruz em seu post de 15/07/2016. A rede logística que gera a maior economia em custos para a companhia pode não ser aquela que melhor satisfaz o nível de serviço que o cliente requer, colocando o ponto ótimo entre minimização dos custos e maximização das vendas sob intenso debate.

Rede Logística

Figura 1 – Centro de distribuição parte da rede logística de uma empresa do varejo brasileiro

Fonte: Divulgação

 

Diante desse clássico trade-off empresarial é importante ressaltar alguns pontos chaves desse debate no contexto brasileiro, sendo o primeiro deles a parte fiscal. Não é novidade nenhuma que os impostos nacionais, principalmente o ICMS, são uma “jabuticaba” não vistos em nenhum outro lugar do mundo. A importância do fator tributário é tamanha que insanidades logísticas passam a fazer sentido quando se consideram a captura de benefícios fiscais não incorporados previamente. Caminhões levando cargas para pontos em que não há produção nem consumo, gerando custos de combustível, manutenção, mão de obra e estadias não são uma situação incomum no Brasil.

Outro fator importante na discussão de redes no cenário nacional é a abertura e desmobilização de instalações. Os custos de capital para investimento no país são usualmente bastante elevados, situação que não é diferente para investimentos logísticos. As obras necessárias para abertura de um novo CD adaptado às operações da empresa podem ter custos bastante elevados, principalmente nos casos de cargas que requerem cuidados especiais, como as congeladas e químicas. O mesmo pode ocorrer nas decisões de fechamento de uma instalação, com a ocorrência de custos de rescisão de contratos de aluguéis, mão de obra e até possíveis necessidades de obras para devolução do local. Dessa forma, os ganhos calculados pela decisão da rede ótima devem levar em consideração esses possíveis elevados custos de investimento para essa nova configuração.

Diversos outros fatores também são importantes para decisões de redes, como custos de transferência e distribuição, capacidades de expedição e armazenagem e dispersão da demanda atual e futura. Para os fatores de transporte entram em cena no cenário nacional a falta de segurança das rodovias e custos provenientes do roubo de carga em determinadas regiões, enquanto que para os fatores de armazenagem há diferenças chaves nos custos de operação e restrições de infraestrutura em diferentes regiões do país.

E com relação a sua empresa, quais aspectos do contexto nacional mais influenciam a decisão da estrutura de sua rede logística?

Custo de transporte no Brasil: a conta não fecha em 2015!

No acumulado do ano, a média do preço do diesel já subiu de R$ 2,76 para R$ 3,07, ou seja, mais de 11% e segue em movimento de alta. No início de 2015, o dissídio dos motoristas subiu na mesma faixa dos anos anteriores, isto é, na casa dos 8%. Não é nem preciso falar dos demais itens de custos, que embora menos relevantes para o transporte rodoviário, também acompanharam a inflação. No entanto, a maior mudança no cenário do transporte rodoviário de carga no Brasil foi mesmo a queda de cerca de 3,3% na demanda deste ano, depois de sucessivas altas, o que está derrubando o resultado das transportadoras.

A queda da demanda sugere retração de preços de frete, mas como o custo aumentou significativamente, a conta não fecha. Assim, os executivos que contratam transporte caminham sobre o “fio da navalha”, pois de um lado sofrem pressões internas para não aceitarem o repasse, ou quando muito aceitá-lo parcialmente, mas por outro temem a quebra ou paralisação das transportadoras. Já as transportadoras buscam minimizar os prejuízos ou, na melhor das hipóteses, zerar a conta. Toda a cadeia é afetada e a demanda por novos caminhões já amarga retração de 45% este ano e a participação do número de autônomos agregados deve aumentar ainda mais.

O grande desafio das empresas neste momento é continuar buscando o aumento de eficiência operacional, como forma de reduzir seus custos, e não cair na tentação de se valer apenas do aumento de seu poder de barganha, resultante da queda de demanda, para baratear o preço de frete. O resultado “fácil” e “rápido” pode andar bem próximo das práticas abusivas, seja de peso ou tempo de viagem, resultando na quebra de empresas e nos passivos trabalhistas, os quais todos nós já conhecemos.

VOCÊ SABE IDENTIFICAR SEUS CLIENTES RENTÁVEIS?

 

O gerenciamento ativo da carteira de clientes, focando nas contas que possuem maior contribuição para a rentabilidade da empresa, é um instrumento de grande valor, pois permite o direcionamento correto dos recursos disponíveis, além de permitir a identificação de oportunidades para crescimento.

Infelizmente, e devido à natureza de alguns custos indiretos, a correta identificação das reais margens de contribuição por cliente, ou seja, não somente a margem de contribuição clássica obtida entre a diferença do preço de venda e o custo da mercadoria vendida, mas considerando também outros custos relevantes necessários para atender aos clientes, é um desafio que muitas empresas relutam em enfrentar, desconsiderando o potencial que aquela identificação pode proporcionar em termos de uma segmentação mais efetiva de seus clientes.

Este artigo tem como objetivo apresentar um exemplo real de alocação de tais custos indiretos, utilizando como metodologia básica o Custeio ABC. O caso que será mostrado refere-se a uma grande empresa de distribuição que atua no B2B e que possui três divisões de acordo com a natureza dos produtos que comercializa. Cada uma delas possui uma área comercial responsável pelo esforço de venda e pelo suporte técnico requisitado nas atividades de pós-venda. Por limitações de espaço, este artigo apresentará o trabalho desenvolvido na menor das divisões, considerando o critério de número de clientes; mas a metodologia aplicada nas três divisões foi a mesma.

 

O problema


Foi identificado na empresa em questão que não havia um critério de avaliação por rentabilidade real para cada um de seus clientes, utilizando apenas a margem de contribuição bruta para justificar a importância dos mesmos. Dessa forma, custos indiretos como, por exemplo, a alocação do tempo dos consultores de venda para cada cliente, não eram considerados.

A dificuldade na identificação de tais custos causava o direcionamento descoordenado de esforços, não permitindo focar nos clientes mais importantes, ou seja, aqueles nos quais investir mais tempo significaria obter maior retorno. O atendimento a todos os clientes de forma igualitária, sem considerar o esforço necessário para realizar a venda e as exigências posteriores de pós-venda, implicava num desbalanceamento ou, em casos mais graves, em que muito empenho fosse direcionado a clientes de pequeno valor ou até mesmo que geravam prejuízo para a companhia em nível de rentabilidade real, apesar de possuírem margem de contribuição positiva.

 

O Custeio por Atividades


O Custeio por Atividades (conhecido por custeio ABC, iniciais de Activity Based Costing) é uma metodologia de custeio de produtos, serviços, clientes, canais e outros entes que se baseia na identificação das atividades relevantes que a empresa realiza, na atribuição de seus respectivos custos e na alocação conforme a demanda que cada produto, serviço, cliente ou canal exerce sobre a atividade. O principal objetivo deste modelo de custeio é permitir uma melhor alocação dos custos indiretos que, por natureza, possuem pouca rastreabilidade e normalmente são alocados utilizando rateios arbitrários.

A principal chave para uma correta alocação de custos indiretos dentro do sistema ABC, e considerando ainda que a maioria das empresas possua os mesmos corretamente mapeados, mas enfrentam dificuldade na alocação, é a identificação do direcionador de custo (cost driver) da atividade, ou seja, a variável que determina a demanda de trabalho sobre a atividade. Como exemplo, podemos citar que a atividade “suporte técnico” possuiria como seu direcionador de custo o número de visitas feitas a cada cliente, permitindo que, dessa forma, o custo total da atividade “suporte técnico” possa ser alocado a cada um dos clientes de acordo com o número de visitas realizadas a cada um.

Os custos indiretos na empresa em questão, antes rateados pelo volume vendido, tiveram seus respectivos direcionadores de custo identificados, permitindo com isso uma melhor alocação. Os mesmos serão apresentados na próxima sessão do artigo e foram fruto de um consenso interno conduzido através de entrevistas com os principais líderes das áreas comercial, financeira e de logística.

 

Metodologia de trabalho


Tendo como base de dados primária as informações extraídas do sistema ERP utilizado pela empresa já ao nível de margem de contribuição, e partindo da premissa de que a apuração de tal resultado preliminar possui alta confiabilidade, pois basicamente se trata de uma subtração da receita gerada pelo respectivo cliente menos o custo dos produtos a ele vendidos, tais números constituíram o ponto de partida da metodologia sugerida. A Tabela 1 apresenta as margens de contribuição de cada um dos 21 clientes da divisão escolhida para ilustrar a aplicação da metodologia.

Tabela 1 – Ponto de partida do trabalho: margens de contribuição por cliente

Tabela 1 – Ponto de partida do trabalho: margens de contribuição por cliente

 

A seguir, foram identificadas quatro atividades ou quatro centros de custos indiretos considerados como relevantes e cujos valores eram alocados através de rateio:

  • Gerenciamento do Cliente: a alocação do custo da equipe de vendas era realizada através de rateio pelo volume vendido. Tal critério não capturava corretamente os diferentes esforços para conduzir uma venda, sendo mais fácil em alguns casos e mais complexo em outros. Dessa forma, o direcionador de custo correto para a alocação seria o tempo dedicado pela equipe de vendas a cada um dos clientes, excluindo o tempo gasto na prospecção de novos e com atividades não relacionadas;
  • Suporte Técnico: para a realização de atividades de pós-venda, a empresa possui uma equipe técnica especializada. Como direcionador de custo, o número de visitas técnicas realizadas a cada um dos clientes serviu como balizador para a alocação;
  • Eventos: alguns dos principais clientes são presenteados com ingressos para eventos todos os anos. Apesar da grande facilidade de alocação do respectivo custo mediante a presença do cliente nos eventos, servindo inclusive como direcionador, o respectivo custo era alocado através de rateio por todos os clientes;
  • Custo do Capital: devido ao fato de a totalidade das vendas não ser realizada à vista e sim a prazo, existe o custo do capital que é empregado nessas vendas. Dessa forma, o direcionador para tal custo foi o prazo de pagamento concedido a cada um dos clientes.

O total dos custos indiretos ao longo do ano em cada uma das quatro categorias e o “consumo” de cada atividade por parte de todos os 21 clientes aparece na Tabela 2.

Tabela 2 – Atividades consumidoras de recursos

Tabela 2 – Atividades consumidoras de recursos

 

A tarefa seguinte foi, então, identificar na base de dados o quanto cada um dos 21 clientes consumiu de cada uma das quatro atividades e deduzir este valor da margem de contribuição bruta de cada um. A Tabela 3 completa o trabalho de cálculo.

Tabela 3 – Margens reais para a Análise de Rentabilidade

Tabela 3 – Margens reais para a Análise de Rentabilidade

 

Discussão dos resultados


Os resultados obtidos mostram que quatro clientes apresentam margem negativa após a alocação correta dos custos das atividades. Este resultado poderia ser bem diferente se os R$ 753.109,00 fossem rateados entre os clientes segundo o critério “volume de vendas”. Clientes que compram mais seriam “penalizados” por atraírem mais custos indiretos. E estes clientes não necessariamente estariam entre aqueles que mais exigem visitas dos técnicos ou que precisam mais prazo para pagamento, duas das atividades que mais contribuem para o total dos custos indiretos.

Uma questão que sempre surge ao observar resultados como os da Tabela 3 é: a empresa deveria eliminar de sua carteira de clientes aqueles com margem negativa? A resposta é “não necessariamente”. Em muitos casos, o fato de eliminar clientes não implica que o custo de atendê-los desapareça e, dessa forma, este custo deverá ser repartido em uma base reduzida de clientes, o que pode determinar que outros clientes passem a não ser rentáveis.

No limite, todos os clientes serão cortados. Além disso, clientes novos ou que estão primeiramente testando a estrutura da empresa fornecedora antes de direcionar a maior parte de suas compras podem também mascarar tal avaliação. Um dos quatro clientes que foram identificados como margem de contribuição real negativa ilustra tal fato. Assim sendo, recomenda-se que os resultados passem por uma avaliação qualitativa antes de alguma decisão mais drástica.

 

Ações sugeridas


A análise qualitativa recém-sugerida pode ser estruturada obedecendo ao seguinte conjunto de etapas:

  • 1º – Reavaliar: consiste em procurar entender por que existem clientes com contribuição real negativa. Muito provavelmente, as margens negativas são motivadas por um desbalanceamento de esforços por parte da empresa fornecedora. No exemplo em questão, isto foi percebido para os clientes 7 e 14. Foi identificado que o segmento ao qual pertenciam possui uma orientação por preço muito alta, não condizente com os volumes consumidos. Dessa forma, e por ser essa uma característica bastante evidente, todo o segmento em questão deixou de ser atendido pela empresa analisada, pois seu posicionamento no mercado, com preços premium, não favorecia a sua participação. A reavaliação passa também por uma revisão das próprias atividades geradoras de custos, observando o que é demanda real dos clientes e o que podem ser iniciativas de serviço da empresa, mas não necessariamente demandadas pelos clientes. Um exemplo disso é a atividade “Eventos”. Embora no caso estudado ela não tenha “penalizado” nenhum cliente, seria importante verificar se parte da própria empresa a iniciativa de convidar clientes ou se a presença em eventos promovidos pela empresa é uma exigência de determinados clientes. Ora, se para agradar a alguns clientes a empresa os convida para certos eventos, não pode depois alocar este custo na conta daquele cliente e então concluir que ele não é rentável.
  • 2º – Educar: em muitas oportunidades, os clientes possuem a necessidade de recorrer a recursos valiosos da companhia, como a equipe de vendas ou o suporte técnico, por não possuírem a informação necessária para solucionar um problema. Dessa forma, treinamentos específicos sobre o uso do produto e serviços ou o direcionamento para outras formas de atendimento, como internet ou central de telefonia específica, podem garantir um aumento na margem de contribuição real devido ao menor uso da estrutura por parte do cliente. Foi o caso do cliente 3, que apresentava exigências de suporte desproporcionais ao volume que comprava.

 

3º – Renegociar: a renegociação das condições comerciais, tanto preço como prazo de pagamento, caracteriza uma das ações mais efetivas para o reposicionamento da respectiva margem de contribuição real. Além disso, cláusulas específicas de cobrança por atividades extras exigidas permitem a correta alocação do custo extra de servir ao cliente que as demanda, evitando com isso que tais custos sejam subsidiados por todos os clientes. Quase foi o caso do cliente 19. Sua pequena margem final deveu-se, principalmente, ao prazo de pagamento que lhe era oferecido.

4º – Transferir: se as tentativas feitas           nas etapas anteriores não forem exitosas ou se a própria empresa manifestar desinteresse em continuar com o relacionamento, o cliente poderá ser transferido para o atendimento através de outros canais de distribuição, como, por exemplo, distribuidores. Nessa etapa, é necessário persuadir o cliente a usar um nível de serviço muitas vezes de menor desempenho, mas que seja compatível com o presente valor que traz para a empresa. No caso do Cliente 1, seu atendimento foi migrado para um distribuidor, diante da impossibilidade de renegociar suas condições comerciais.

5º – Encerrar: é a última etapa, e somente após todas as outras não terem obtido sucesso. Consiste na decisão de encerar o relacionamento com o cliente. Um importante cuidado que deve ser tomado é a proteção legal que todo e qualquer consumidor possui e que garante o seu direito de ser atendido, ou seja, não é permitido à empresa negar o atendimento.

É importante mencionar, ao final, que as ações a partir da análise de rentabilidade não devem ficar restritas aos clientes identificados como não rentáveis. Aqueles que possuem margem de contribuição real positiva também são uma importante fonte de aprendizado e de oportunidades, devendo ser analisados cuidadosamente. Através de um estudo mais detalhado de quais clientes possuem nova margem de contribuição positiva, talvez seja possível identificar características em comum entre eles ou até mesmo segmentos, o que pode motivar um maior foco das equipes de vendas em tais setores específicos e que não são bem atendidos atualmente pela empresa.

 

Considerações finais


Diante da atual escassez de tempo, do acirramento da concorrência e da necessidade de fazer mais com menos, o gerenciamento da carteira de clientes, mensurando suas respectivas margens reais de contribuição e alocando corretamente seus custos indiretos, é um caminho crítico para o correto direcionamento de esforços e recursos, evitando com isso uma provável dispersão.

O estudo apresentado teve como objetivo demonstrar, através de um caso real, além da alocação dos custos indiretos através do Custeio ABC, uma série de decisões que podem derivar do gerenciamento ativo da carteira de clientes. A ideia não é eliminar a subjetividade da análise dos representantes de vendas sobre a potencialidade ou não de determinados clientes, e sim que esta subjetividade seja um complemento de uma análise mais formal e objetiva, baseada, principalmente, no custo de servir cada um dos clientes.

A aplicação da metodologia utilizada poderá ser conduzida por qualquer empresa que possua, em seu atendimento, uma pluralidade de clientes, independentemente de seu porte, pois a dificuldade de alocação de custos indiretos é uma situação comum que permeia todas as organizações.

 

O artigo foi elaborado a partir da monografia de Marcus Cabral, aluno do Curso de Especialização Coppead Logística, turma de 2009, orientada pelo Prof. Kleber Figueiredo

Tel.: (21) 3445-3000

e-mail: marcus.cabral@shell.com