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BENCHMARKING DE TARIFAS E PRÁTICAS DO TRANSPORTE RODOVIÁRIO

Para um número crescente de empresas, o transporte de cargas vem deixando de ser uma questão de importância secundária e puramente operacional para entrar de forma definitiva no centro das discussões e decisões estratégicas. Custos e nível de serviço, duas variáveis significativas para o sucesso (ou fracasso) de qualquer empresa, sofrem influência direta e decisiva da gestão do transporte de cargas. Encontrar o ponto de equilíbrio entre estas duas variáveis é o desafio para os profissionais do setor.

Neste sentido, o benchmarking de tarifas e práticas de transporte, se realizado com critérios de segmentação bem definidos, pode ser uma importante ferramenta de apoio para tomada de decisões, contribuindo com informações relevantes sobre os valores dos fretes pagos no mercado conforme as características da operação e dos diferentes serviços oferecidos pelos transportadores.

O objetivo deste artigo é expor a metodologia de benchmarking que o CEL/COPPEAD tem desenvolvido com algumas das mais importantes empresas do país. Primeiramente, será feita uma breve descrição do cenário nacional e apresentada a importância do processo de benchmarking para a gestão do transporte. Em seguida, serão apontados os métodos de benchmarking mais utilizados e citadas algumas atividades críticas para a realização de um processo de comparação eficaz. Por fim, serão apresentados exemplos de análises realizadas e os principais resultados obtidos com o trabalho.


Situação Atual do Transporte Rodoviário de Cargas no País

O impacto da infraestrutura nas operações de exportação é amplamente reconhecido em todo o mundo (Limao e Venables, 2001). De todos os custos logísticos, os gastos de transporte são comprovadamente afetados pelo nível de infraestrutura (Martinez-Zarzoso, Garcia-Menendez e Suares-Burguet, 2003). Além do frete, os gastos com transporte na exportação também envolvem outros itens, como demurrage de navios, detention de contêineres, diárias de caminhões e de trens, todos associados a penalidades decorrentes por sobrestada e ociosidade desses ativos.

De acordo com a pesquisa de Limao e Venables (2001), “a deterioração da infraestrutura da mediana para o percentil 75 aumenta os gastos com transporte em doze pontos percentuais e reduz o volume de comércio em 28%”. No debate brasileiro sobre a infraestrutura logística de exportação, esses itens de gasto são freqüentemente denominados Custo Brasil (veja-se, por exemplo, Figueiredo, Fleury e Wanke, 2003).

A acumulação de infraestrutura, todavia, é limitada por uma determinada fronteira tecnológica e inclui componentes fixos e variáveis (Bougheas, Demetriades e Morgenroth, 2004). Os primeiros envolvem a infraestrutura física, ou seja, em sentido amplo, os modais de transporte pelos quais são escoados os carregamentos. A exportação é uma operação multimodal por natureza, com os carregamentos sendo feitos por rodovias, ferrovias e hidrovias até os pontos de saída, ou seja, portos e aeroportos.

Já os componentes variáveis envolvem a infraestrutura burocrática, ou seja, legislação, impostos, taxas, procedimentos aduaneiros de despacho de carregamentos e eventuais facilidades. No Brasil, merecem destaque cada vez maior as EADIs (veja-se, por exemplo, o Guia de Logística, 2004), ou seja, as Estações Aduaneiras de Interior. As EADIs são recintos alfandegados de uso público, situados em zona secundária, nos quais são executadas, em regime de concessão, as operações de movimentação, armazenagem e despacho aduaneiro de mercadorias. A prestação desses serviços aduaneiros em porto seco próximo ao domicílio dos exportadores proporciona uma grande simplificação de procedimentos (Receita Federal, 2004).


Segmentação dos exportadores

O cenário nacional apresenta peculiaridades que influenciam de forma significativa tanto os custos quanto o nível de serviço que as empresas podem oferecer. Entender o contexto é o primeiro passo para o desenvolvimento de um processo de análise de comparação consistente e adequado ao mercado de transportes.

O transporte rodoviário de cargas no Brasil vem enfrentando uma série de problemas, que, apesar de serem vivenciados no dia a dia, ainda impressionam quando são quantificados. Problemas estruturais, associados a questões políticas e sociais, definem um cenário de grandes dificuldades.

A FALTA DE REGULAMENTAÇÃO DO SETOR propicia o crescimento desordenado e excessivo de players, levando as transportadoras a reduzirem suas tarifas (muitas vezes a valores inferiores ao seu preço de custo) e impedindo o desenvolvimento do setor. Os embarcadores também são prejudicados devido à falta de exigência de padrões mínimos de qualidade, tais como renovação de frota, rastreamento dos veículos, segurança e qualificação de mão-de-obra.

Segundo dados da Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT), atualmente existem 719.741 registros de transportadores rodoviários no Brasil, dos quais 85% são autônomos. De uma frota de 1.385.994 veículos, 56% são de autônomos. Isso sugere um grande número de transportadores de pequeno porte, com estrutura precária e frota envelhecida.

Recentemente, a ANTT deu o primeiro passo para a regularização do exercício da atividade, obrigando os transportadores a efetuar o Registro Nacional de Transportadores Rodoviários de Carga (RNTRC). Apesar de ainda tímida, a decisão demonstra uma tendência inevitável de profissionalização do setor.

A MÁ CONSERVAÇÃO DAS ESTRADAS é outro sério entrave ao transporte rodoviário, contribuindo para o aumento de acidentes, dos custos de manutenção dos veículos, do transit time e do número de atrasos. As recentes decisões do governo federal de investir em caráter emergencial na recuperação das rodovias ainda são insuficientes para a reversão deste quadro.

De acordo com o Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes, da extensão total das rodovias brasileiras (1.610.076 km), 88% dos trechos não são pavimentados e, dos trechos pavimentados, 95% são de pista simples. Além disso, segundo a Pesquisa Rodoviária de 2005, realizada pela CNT, 72% das principais rodovias do país encontram-se com estado geral deficiente, ruim ou péssimo.

OS ROUBOS DE CARGAS pressionam continuamente os valores dos seguros no mercado e, somente em 2004, estima-se que o número de ocorrências de roubos e furtos chegou a 11.700, gerando um prejuízo de, aproximadamente, R$ 700 milhões (COMPSUR/CNT, 2004). Devido aos excessivos roubos, as empresas passaram a investir em outras medidas de segurança, como tecnologias e serviços de gerenciamento de risco.

O ELEVADO NÚMERO DE ACIDENTES, além de tirar vidas e ferir milhares de pessoas, acarreta prejuízos com a perda de cargas, de veículos e com os atrasos decorrentes, comprometendo a satisfação do cliente final. Os acidentes também podem causar danos ao meio ambiente e comprometer a imagem da empresa.

Segundo estimativas feitas pela Pamcary, em 2004 houve 89,2 mil acidentes no país, com prejuízos girando em torno de R$ 9,7 bilhões. Anualmente, o número de mortos e vítimas de ferimentos graves envolvidos em acidentes no país chega a 12 mil pessoas, 1/3 delas motoristas. Enquanto no Brasil ocorrem, em média, 281 mortes por grupo de 100 mil caminhoneiros, nos EUA ocorrem 25.

O AUMENTO DO PREÇO MÉDIO DO DIESEL impacta diretamente nos valores dos fretes, na medida em que o diesel responde pela maior participação percentual nas tarifas de transporte rodoviário: 33,5% – de acordo com a Pesquisa de Custos do CEL/COPPEAD. Segundo a ANP, nos últimos quatro anos houve um aumento de 91,4% no preço do diesel.

Dentro deste contexto, as contratantes precisam buscar, além da redução de custos, um serviço qualificado, que mantenha a imagem e reputação da empresa. O acompanhamento constante dos serviços prestados pelas transportadoras e a boa relação com os transportadores, motoristas e auxiliares é imprescindível para garantir um processo qualificado e um atendimento conforme as necessidades e expectativas do mercado.

O benchmarking pode auxiliar nesta relação e servir de subsídio para uma conversa franca entre as partes, com a intenção de que, conjuntamente, possam ser adotadas medidas voltadas para a redução de custos e melhoria da utilização de ativos. Dentre essas medidas, podem ser citadas: redução dos tempos de carga/descarga, identificação de carga retorno, renovação de frota, adequação do melhor perfil dos veículos, adoção de frota dedicada, mudanças nas políticas de contratação, adoção de sistemas de informação e tecnologias de gerenciamento de risco.

Além disso, é importante que as empresas estejam preparadas para superar as dificuldades encontradas e as incertezas futuras. O benchmarking possibilita o registro das informações ao longo do tempo e a análise do comportamento das tarifas de transporte conforme as variações da demanda, dos preços de combustíveis e de outros itens de custos, e dos investimentos na infraestrutura nacional, dentre outros.


Métodos de Benchmarkinga

O benchmarking consiste na comparação dos processos de uma empresa/unidade com os de outras, de setores correlatos ou não, possibilitando o aprendizado contínuo e melhoria do sistema organizacional. É uma das formas mais utilizadas e indicadas para estabelecer metas e padrões de referência.

Segundo BOWERSOX e CLOSS (2001), existem três métodos de benchmarking:

– O primeiro utiliza dados logísticos publicados por consultores, periódicos e pesquisas universitárias. Apesar da facilidade de obtenção das informações, este método dificilmente fornece uma vantagem competitiva, uma vez que as informações são de domínio público. Além disso, as poucas informações existentes muitas vezes não estão segmentadas conforme a necessidade de informação da empresa.

– O segundo método é o benchmarking particular com empresas que não são concorrentes diretas (do próprio setor ou de um setor correlato). Neste caso, cada organização examina as medidas, as práticas e os processos das demais para desenvolver idéias que irão aperfeiçoar o desempenho. Embora o método bilateral propicie ganho de conhecimento mais aprofundado e reservado, ele não oferece uma perspectiva particularmente ampla, com a análise ficando limitada a um pequeno número de empresas.

– O terceiro método consiste numa aliança de organizações que compartilham sistematicamente dados de benchmarking em bases regulares. Estas alianças exigem um maior esforço para sua manutenção, mas normalmente fornecem informações substancialmente mais adequadas que os métodos anteriores. Adicionalmente, este método permite uma análise mais apurada, segmentada conforme interesse dos participantes, e por isso mesmo é a metodologia recomendada para um processo de benchmarking aprofundado no setor de transportes.

Este tipo de benchmarking normalmente é composto das seguintes atividades (Fig. 1):

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Fig. 1 – O Processo de Benchmarking Colaborativo


Atividades críticas para o Processo de Benchmarking de Tarifas de Transporte

A seguir, serão detalhadas algumas atividades críticas para a realização de um processo de comparação de tarifas de transporte: a uniformização dos fretes e a segmentação dos dados.


Uniformização e Padronização dos Fretes

Em um processo de Benchmarking é fundamental que as informações utilizadas sejam padronizadas. Assim, ao comparar os fretes, é importante analisar os componentes das tarifas (Fig. 2) e definir quais variáveis devem ser levadas em consideração e quais devem ser deixadas de lado em nome da uniformização da análise.

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Fig. 2 – Componentes dos Fretes 

Ao realizar o benchmarking das tarifas entre diferentes setores, é importante:

  • destacar as parcelas referentes ao gris e ao ad-valorem para eliminar distorções referentes ao valor da carga transportada. Estes custos tendem a ser muito maiores para eletro-eletrônicos do que para commodities, por exemplo.
  • analisar, à parte, os elementos que não estiverem incluídos na tarifa para verificar se não há algum tipo de subsídio cruzado que possa estar distorcendo as comparações. Exemplificando, a transportadora pode adotar um valor significativamente menor para a parcela referente ao frete-peso e compensar no ad-valorem.


Segmentação dos Dados

A atividade de segmentação dos dados é um dos pontos mais críticos do processo de benchmarking de tarifas de transporte. Esta etapa deve ser bem planejada para que as comparações sejam realizadas entre empresas com perfis de transporte similares. Este cuidado é extremamente importante para dar credibilidade aos resultados obtidos.

Por outro lado, não é aconselhável que a classificação das empresas com mesmo perfil seja excessivamente restritiva a ponto de reduzir desnecessariamente o tamanho do grupo de comparação. Nestes casos, pode-se perder a representatividade da amostra e limitar as comparações realizadas. Este trade-off é apresentado na Fig. 3.

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Fig. 3 – Ponto de Equilíbrio para Comparações das Tarifas de Transporte Rodoviário

São muitas as variáveis que podem impactar no valor do frete. O processo de segmentação consiste na determinação dos fatores mais críticos para serem utilizados na formação dos grupos comparáveis. Estes fatores podem ser definidos pelas próprias empresas participantes de um processo de benchmarking, conforme expertise dos profissionais de transporte, porém, ainda assim, devem ser validados com uma análise mais criteriosa, como técnicas estatísticas e análises de sensibilidades.

Análises dos Dados

A seguir, serão apresentados alguns exemplos de informações relevantes para o processo de gestão de transporte que podem ser obtidas por meio do benchmarking. As análises aqui apresentadas estão segmentadas por carga, grau de fracionamento e tipo de veículo, tendo como base, cargas secas, fechadas em carretas de 26 ton.

ANÁLISE 1: Valores dos fretes médios pagos pelas empresas no mercado nacional, conforme as distâncias percorridas (Fig. Além dos fretes, também podem ser informados os valores médios pagos com seguro/ad valorem e gerenciamento de risco.

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Fig. 4 – Valores de fretes médios pagos pelas empresas no Brasil, conforme distância percorrida

O benchmarking contínuo permite às empresas analisarem o comportamento dos preços pagos aos prestadores de serviços de transporte rodoviário no Brasil ao longo do tempo e as tendências do mercado.

ANÁLISE 2: Variação dos fretes nacionais (valores mínimos, máximos e percentis) conforme as faixas de distâncias (Fig. 5).

Para compreender melhor os motivos das variações apresentadas, podem ser detalhadas as características referentes às tarifas mínimas e máximas. Na Fig. 5, por exemplo, no intervalo de 800 – 1000 km o frete mínimo de R$38,20/(1.000*ton*km) refere-se ao transporte de cargas de baixo valor agregado, enquanto o frete máximo de R$168,06/(1.000*ton*km), refere-se ao transporte de cargas de alto valor.

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Fig. 5 – Variações dos fretes pagos pelas empresas no Brasil, conforme distância percorrida

Adicionalmente, podem ser realizadas análises mais aprofundadas para compreender o motivo destas variações (e não apenas dos valores máximos e mínimos), identificando quais fatores têm maior impacto no valor do frete e de quanto é este impacto. Na Tab. 1 seguem alguns exemplos de questões relacionadas à gestão do transporte que podem ser correlacionadas com as tarifas de transporte.

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Tab. 2 – Decisões de gestão do transporte que podem ser relacionadas com os valores dos fretes no mercado

O benchmarking também pode auxiliar no entendimento das correlações entre as variáveis. Por exemplo: empresas que apresentam alto percentual de spot tendem a transportar cargas de baixo valor agregado, possuem baixo índice de sazonalidade no mês, fazem menor exigência de idade da frota e, normalmente, contratam os transportadores de forma descentralizada.

ANÁLISE 3: Impacto das diferenças regionais no valor do frete e identificação das rotas com maior incidência de carga retorno.

Na Fig. 6 são apresentadas as curvas de fretes referentes aos fluxos SP–RJ e RJ–SP. Nota-se que as tarifas das rotas com origem em SP normalmente são maiores que as das rotas com origem no RJ. Para uma distância de 500 km, por exemplo, as tarifas do trecho SP–RJ são, em média, 44% maiores do que as do trecho RJ–SP.

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Fig. 6 – Diferenças nas tarifas de fretes entre as rotas RJ-SP e SP-RJ

ANÁLISE 4: Comparação das tarifas de transporte (R$/ton) pagas pelas diferentes empresas, numa mesma rota e mesma distância percorrida.

A Fig. 7 mostra comparações entre os valores de fretes pagos por uma determinada Empresa X em rotas que têm como origem o estado do Rio de Janeiro e como destino qualquer ponto da região Sudeste. Neste exemplo ilustrativo, os quadrados vermelhos mostram a posição da Empresa X em relação ao valor máximo, ao valor mínimo e ao valor médio pagos pelas empresas participantes do benchmarking em cada uma das distâncias percorridas. Através deste gráfico é possível verificar, por exemplo, que para distâncias que variam de 20 a 115 quilômetros a Empresa X é a que paga mais caro pelo frete.

O quadro “Informações complementares” enriquece a análise ao informar quantas empresas participaram da comparação, quantas vezes a Empresa X pagou os menores valores de frete e quantas vezes pagou os maiores valores de frete. O quadro mostra ainda quais as características das empresas que pagam as menores tarifas, permitindo uma análise do grau de exigência das empresas que têm os custos de frete mais reduzidos.

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Fig. 7 – Análises Personalizadas por Empresa

ANÁLISE 5: Comparações das curvas de valores de frete pagos por empresas de diferentes setores.

A Fig. 11 confronta os valores de frete pagos por uma determinada Empresa X com os valores pagos pelas demais empresas participantes do benchmarking. Quanto mais inclinada a curva, mais caro é o frete pago pela empresa. Este gráfico permite que as empresas verifiquem se pagam pelo frete valores similares a outras empresas do mesmo setor e de setores distintos.

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Fig. 8 – Comparações das Curvas de Fretes das Empresas Participantes

 

Utilização de Informações Obtidas pelo Benchmarking

As análises construídas ao longo do processo de benchmarking podem ser úteis como insumos para a tomada de decisões em assuntos relacionados à área de transportes. Informações sobre as tarifas entre as diferentes rotas e regiões e o impacto das distâncias nos custos dos fretes auxiliam as empresas na:

– Identificação de rotas com maior oportunidade de redução de custos e a definição de prioridades,

– Identificação de regiões com maior/menor carga retorno;

– Realocação de fluxos;

– Definição de políticas de distribuição de volumes e rotas às transportadoras;

– Redesenho da malha logística da empresa e definição do posicionamento de estoque;

Adicionalmente, informações das diferenças dos valores de fretes conforme as capacidades dos veículos podem servir de subsídio para melhor adequação dos tipos de veículos a serem utilizados. Comparações das tarifas entre os diversos graus de fracionamento podem auxiliar na definição de lotes mínimos e incentivar promoções para a compra de determinadas quantidades. Da mesma forma, o benchmarking pode ser útil para a definição das exigências requeridas e dos serviços oferecidos.
CONCLUSÃO

Tendo em vista o que foi exposto, fica claro que um processo de benchmarking de tarifas de transporte é um procedimento de relativa complexidade que, quando executado de forma criteriosa e rigorosa, pode ajudar na relação embarcador/transportador e contribuir para a construção de vantagem competitiva.

De forma sucinta, o benchmarking permite:

  • Conhecer a real situação da empresa no que tange os gastos com transportadores para a eventual tomada de ações gerenciais;
  • Utilizar os resultados obtidos por meio do processo comparativo para comunicar resultados às partes interessadas;
  • Avaliar o quão distante se está das metas de desempenho pré-fixadas;
  • Gerar subsídios para a determinação de prioridades e ações a serem implementadas.

Desde o início de 2004 o CEL/COPPEAD vem desenvolvendo um trabalho de benchmarking de preços de frete com importantes empresas embarcadoras brasileiras, denominado Painel de Fretes. O trabalho tem permitido às empresas participantes um acompanhamento e adequação dos valores pagos pelos fretes rodoviários no país, sendo uma importante ferramenta para melhoria na gestão dos transportes.

 

BIBLIOGRAFIA

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ANTT – AGÊNCIA NACIONAL DE TRANSPORTE TERRESTRE. Registro Nacional de Transportadores Rodoviários de Carga – RNTRC. Disponível emwww.antt.gov.br/rntrc/rntrc_porestado.asp, outubro, 2005.

BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. Logística Empresarial: O processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.

COMPSUR/ NTC&LOGÍSTICA – COMISSÃO PERMANENTE DE SEGURANÇA/ ASSOCIAÇÃO NACIONAL DO TRANSPORTE DE CARGAS & LOGÍSTICA 2004. Gerenciamento de risco. Disponível em www.ntcelogistica.org.br/gris/canal_gris.asp, outubro, 2005.

CEL/COPPEAD – CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA. Custos Logísticos. Fórum Nacional de Logística & Seminário Internacional. Rio de Janeiro, 2005.

CNT – CONFEDERAÇÃO NACIONAL DO TRANSPORTE. Pesquisa Rodoviária 2005. Disponível em www.cnt.org.br, outubro, 2005.

DNIT – DEPARTAMENTO NACIONAL DE INFRAESTRUTURA DE TRANSPORTES. Resumos Gerais da Divisão em Trechos do PNV versão 2004. Disponível em www.dnit.gov.br/rodovias/rodoviasfederais, outubro, 2005.

FIPE – FUNDAÇÃO INSTITUTO DE PESQUISAS ECONÔMICAS. Como são apurados os custos do transporte rodoviário de carga? Disponível emhttp://www.fipe.com.br/indices/inct_textos.asp, outubro, 2005.

IBGE – INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Produto interno bruto do Brasil a preço corrente, por grandes regiões e unidades da federação – 1985 – 2003. Contas regionais do Brasil. Disponível em www.ibge.gov.br, outubro, 2005.

PAMCARY. Gerenciamento de riscos como meio de reduzir custos. Fórum Nacional de Logística & Seminário Internacional. Rio de Janeiro, 2005.

REIS, NEUTO GONÇALVES DOS. Justificativa e legalidade  do  frete valor,  do  gris  e  das  taxas. Disponível em www.abti.com.br/valor_gris.htm, outubro, 2005.

CUSTOS LOGÍSTICOS NA ECONOMIA BRASILEIRA

A carência de informações sobre custos logísticos no Brasil torna freqüente a utilização de dados defasados. O grande problema é que estes dados não necessariamente representam a nossa atual realidade, tornando difícil, entre outras coisas, a comparação com outros países. Além de tudo, a falta de um histórico acaba inviabilizando a análise da evolução do nosso custo logístico.

Diante deste cenário, o Centro de Estudos em Logística realizou uma pesquisa sobre Custos Logísticos no Brasil buscando números e metodologias que respondessem as principais questões relacionadas ao tema. Assim, em Janeiro deste ano, iniciamos uma pesquisa e logo nos deparamos com uma imensa dificuldade de obtenção de dados sobre o país. Além de pouco atualizadas, muitas informações são imprecisas e incompletas. Outras não são disponíveis, ou mesmo não existem. Isto ocorre não apenas no que se refere aos dados de custos, mas em logística em geral.

Para contornar o problema, a pesquisa utilizou mais de 30 diferentes fontes (ABCR, ANP, ANTT, ANTF, ANTAQ, Banco Mundial, BNDES, CNT, CONAB, CVM – Economática, CSCMP, DAC, DETRAN, FIPE, GEIPOT, IBGE, INFRAERO, IPEA, NTC, SINDICOM, Revistas especializadas, empresas usuárias de transporte aquaviário, empresas de navegação, empresas distribuidoras de combustível, empresas aéreas, empresas de transporte e diversos executivos e especialistas do mercado) trabalhando números, em paralelo, para garantir a acurácia dos resultados.

Além da parte macroeconômica, foi conduzida uma pesquisa com grandes empresas atuantes no Brasil, buscando saber não apenas a representatividade dos custos logísticos nestas indústrias, mas também, como está sendo realizada a gestão de custos, quais sistemas são utilizados para suporte e qual a expectativa para evolução destes gastos, dentre outros resultados. No entanto, devido ao grande volume de informações, esta parte microeconômica será apresentada, em breve, em uma próxima oportunidade.

O estudo macroeconômico foco deste texto pretende ter seus números atualizados pelo menos a cada dois anos, permitindo a geração de um evolutivo dos gastos com logística no Brasil. Costumo comparar a necessidade de medição de indicadores com o papel de uma balança em um regime, pois independente do tipo de dieta utilizada para emagrecer, é praticamente inconcebível imaginá-la sem a utilização de uma balança para medição do peso e seu acompanhamento.

Este texto irá abordar a parte da pesquisa referente ao cálculo do custo logístico do Brasil, incluindo as atividades de transporte, armazenagem, estoque e a sua administração. O escopo deste trabalho é limitado às operações domésticas, incluindo no caso de exportações, o transporte até o porto no Brasil e no caso de importações, o transporte a partir do porto nacional, incluindo o custo portuário. Por fim, será apresentado um comparativo entre os valores do Brasil e dos EUA.

Antecedentes

Até a realização desta pesquisa, a estimativa corrente do nosso custo logístico era de cerca de 17% do PIB. A origem deste número está ligada a um estudo do Banco Mundial realizado em 1996. Este estudo focado em transportes não chega a mencionar o valor de 17%, mas estima o custo de transporte no Brasil como sendo entre 9 e 10% do PIB. A partir deste número, extrapolou-se – a comunidade logística em geral, não o Banco Mundial – com base na parcela de custo de transporte, normalmente em torno de 60% do custo logístico, para se obter o resultado final. Assim, a partir do intervalo superior do custo de transporte de 10% do PIB chegou-se ao custo logístico nacional de 17% . Diante da falta de outro número mais preciso, este acabou virando uma referência.

Independente da qualidade da estimativa dos 17% vale observar as transformações ocorridas desde 1996, data referência do estudo anterior, até 2004, data dos dados utilizados
nesta pesquisa.  Nos EUA, por exemplo, apesar do aumento do petróleo, o custo logístico diminuiu em relação ao PIB durante este período, passando de 10,2% para 8,6%, segundo pesquisa do Delaney  e Wilson, referência americana, com a qual estarão sendo comparados os valores encontrados no Brasil. Como a pesquisa americana considera também parte do transporte internacional, o valor de comparação utilizado do custo americano foi de 8,3% do PIB, depois de excluídos os custos de transporte internacional.

As variações do custo logístico americano de 1996 até 2004 mostram que houve uma redução do custo de estoque e, em segundo plano, do custo transporte.

No Brasil, durante este período, o diesel subiu 292%, resultado da elevação do preço do petróleo, o qual também causou um aumento nos valores dos pneus. Vale ressaltar que estes itens de custo variável são de grande importância na formação do preço. Principalmente no Brasil, onde o frete praticado é em grande parte das vezes inferior ao custo total, principalmente no caso dos autônomos. Nestes casos, o preço cobre os custos variáveis, porém não remunera todos os custos fixos, principalmente aqueles ligados ao investimento, como o de depreciação e o financeiro.

Com o aumento dos custos variáveis, a margem existente para negociação de preço do autônomo diminui, pois o custo variável se torna mais significativo. Dados de uma revista nacional de transporte de 1996 mostram que o diesel na época representava 16,8% do custo total de uma carreta. Em um exemplar de 2004 da mesma revista, o diesel já representava 31,8% do custo total, considerando o mesmo tipo de veículo e operação.

Embora tímida, a boa novidade está relacionada ao aumento da parcela da ferrovia na movimentação de carga, a qual estava na faixa de 20% em 1996 e foi para 24% em 2004. A participação do rodoviário continua elevada, mas diminuiu um pouco, foi de um de 64% para 59% no mesmo período.

Quanto ao custo financeiro de estoque, ao comparar a taxa básica de juros de 2004 com a de 1996 é possível perceber uma significativa redução. Enquanto em 1996 a taxa média ficou em 27,15% a.a., em 2004, ela ficou em 16,44% a.a.. É claro que em termos
comparativos com outros países a taxa brasileira continua excessivamente alta. Nos EUA, no mesmo período ela passou de 5,27% para 1,38%.


Transporte

Para se chegar ao custo de transporte foi calculado o custo por modal, conforme é exposto a seguir.


Rodoviário

Apesar de este modal ser responsável pela maior parcela da carga movimentada no país e pela maior parcela dos custos, os dados relativos a esta atividade são escassos e pouco confiáveis.

Assim, a solução encontrada foi calcular o custo de maneira indireta se baseando no consumo de diesel e na sua participação no valor do frete. Os custos de pedágio, gerenciamento de riscos e o custo de transporte de carga em veículos sem serem movidos a diesel foram considerados em outras contas e posteriormente adicionados.

O estudo apontou que 55% do total de diesel consumido no Brasil em 2004 foram destinados ao transporte rodoviário de carga, enquanto os demais 45% foram destinados à agroindústria, ao transporte ferroviário, ao governo, ao transporte rodoviário de passageiros, à navegação, à pesca, às indústrias, à mineração e aos carros de passeio.

Com base na parcela de 55% e no consumo total de diesel, chegou-se ao volume destinado ao transporte rodoviário de carga em 2004 de 21,7 bilhões de litros, o qual correspondia a R$ 32,3 bilhões. A partir daí, o desafio foi obter o percentual médio do custo do diesel no frete no Brasil.

Para chegar a esta média foi necessário fazer uma segmentação considerando os fatores que mais influenciavam neste percentual, entre os quais se destacavam: a distância da rota, o tipo de carga transportada, se a carga era fechada ou fracionada, a utilização de autônomos e a existência de frete retorno.

Desta forma, foi feita uma composição sobre qual seria a relação entre o custo de combustível e o valor do frete para cada tipo de perfil de transporte selecionado e a sua respectiva participação dentro do consumo total. Ponderando-se as diferentes realidades que variavam de 1,5% para carga fracionada em curta distância, passando por 24,6% para carga intra-regional e 28,1% para produtos perigosos inter-regionais até 41,8% para carga geral em longa distância, chegou-se a um percentual médio de 33,6%.

Isto significa dizer que a cada R$ 3,00 gastos com transporte em 2004, em média R$ 1,00 foi referente ao custo do diesel, enquanto os outros R$ 2,00 foram utilizados para cobrir os demais custos (motorista, manutenção, depreciação etc.) e ainda, eventualmente, gerar lucro.

Com base neste percentual, chegou-se ao custo de transporte rodoviário dos veículos a diesel em 2004 de R$ 96,3 bilhões.

Então foi calculado o custo com os veículos que não utilizam diesel, a conta de pedágio e de gerenciamento de riscos. Os custo dos veículos de transporte de carga que utilizam outros combustíveis foram estimados em R$ 7,0 bilhões com base no número de unidades e no custo padrão. Sobre o pedágio, por exemplo, não foi encontrada nenhuma informação sobre o valor arrecadado com o transporte de carga. Fez-se, portanto, a conta inversa, subtraindo do valor total de pedágio pago no Brasil em 2004, o valor estimado referente ao transporte de passageiros, obtendo-se R$ 2,6 bilhões. Quanto ao gerenciamento de riscos estimamos seu custo em R$ 3,3 bilhões com base na parte microeconômica da pesquisa.

Assim, obteve-se o custo total do transporte rodoviário no Brasil de R$ 109,2 bilhões em 2004, conforme pode ser visto no quadro resumo da figura 1.

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Figura 1


Ferroviário

O transporte ferroviário foi o mais simples de ser encontrado. Bastou conseguir com a ANTT (Agência Nacional de Transporte Terrestre) a receita de todas as concessionárias ferroviárias do país em 2004, dado que este valor equivale ao custo de todos os embarcadores com relação à ferrovia, no caso R$ 7,5 bilhões,


Aquaviário

O cálculo do transporte aquaviário foi segmentado em um primeiro nível em: granel sólido, granel líquido e carga geral, além de tratar do hidroviário a parte.

No caso de granel líquido foram consideradas duas realidades distintas a de embarcações fretadas no longo prazo e outra na qual é contratado apenas o serviço de transporte. A carga geral também teve que ser segmentada entre contêineres e suporte às operações offshore.

Entre os dados mais difíceis de serem obtidos destacaram-se os do transporte hidroviário, cujas informações eram pouco precisas e não estavam consolidadas. No caso, foram usados valores de frete repassados por alguns embarcadores e dados de movimentação de outros trabalhos.

Com base nos dados de frete por tipo de carga transportado e seus respectivos volumes de movimentação foi calculado o custo do modal aquaviário, cujo resultado foi de R$ 7,3 bilhões na carga doméstica e mais R$ 5,2 bilhões referentes ao custo portuário de importações e exportações. Vale Destacar na carga nacional, o transporte de petróleo cru das plataformas para as refinarias por navio devido a sua relevância no volume total.


Dutoviário

As informações de custos foram baseados nos dados disponíveis da Transpetro, responsável por mais de 80% da carga transportada em dutos no Brasil. Estes dados foram extrapolados, considerando a movimentação total e obteve-se o custo de R$ 2,1 bilhões do modal dutoviário.


Aeroviário

No aeroviário também foram utilizados valores médios de frete e volume de movimentação. Estes dados em grande parte dependeram da colaboração de muitos executivos e especialistas ligados a empresas do setor, dada a dificuldade de obtê-los. Os valores de frete dos Correios foram tratados em uma outra conta dado a sua representatividade e a sua tarifa diferenciada.

O custo calculado para o modal Aéreo em 2004 foi de R$ 1,9 bilhões.


Custo total de transporte

Considerando o custo de cada modal, conforme pode ser visto no quadro da figura 2, o resultado encontrado para o custo total de transporte no Brasil em 2004 foi de R$ 133,3 bilhões, valor equivalente a 7,5% do PIB.

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Figura 2


Estoque

O custo de estoque foi calculado através de dois modelos diferentes para validar o resultado. No primeiro momento foi utilizado o valor imobilizado em estoque publicado pelo IBGE relativo a 2003, porém ajustado para 2004, no valor de R$ 221,6 bilhões. Em seguida, está informação foi checada com os dados de cobertura de estoque de empresas de capital aberto, tendo como fonte dados da Economática.

Sobre o montante imobilizado de R$ 221,6 bilhões foram aplicadas duas taxas. A primeira referente ao custo financeiro, na qual se utilizou a taxa Selic média de 2004 de 16,25% a.a.. A segunda referente aos custos de depreciação, obsolescência e seguro. Neste caso utilizou-se a metodologia e utilizada por Delaney e Alford-Bangs no cálculo do custo logístico americano com a mesma taxa de 15,25% a.a. dado que não tínhamos nenhum estudo neste sentido no Brasil e tínhamos o objetivo compará-lo com o número americano. Aplicando estas duas taxas chegamos a um custo de estoque no Brasil de R$ 69,8 bilhões, o que representa 3,9% do nosso PIB.


Armazenagem

O cálculo do custo de armazenagem seguiu a proporção observada no modelo metodológico americano, resultando de um percentual do valor de estoque imobilizado. Assim obteve-se um custo de R$ 11,7 bilhões, o equivalente a 0,7% do PIB.
Administrativo

O custo administrativo também utilizou a metodologia de Delaney e Wilson dos dados estrangeiros, que considera um custo administrativo de 4% do total do custo logístico. Desta forma, para o Brasil, obteve-se R$ 8,5 bilhões, o que corresponde a 0,5% do PIB.


Custo Logístico

A composição de todos estes custos logísticos do Brasil em 2004 chega a um total de R$ 222 bilhões, o equivalente a 12,6% do PIB, conforme pode ser visto na figura 3.

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Figura 3

Nos Estados Unidos, os custos logísticos (domésticos) são equivalentes a 8,26% do PIB. Entre os custos das atividades, o de estoque é relativamente o que apresenta a maior diferença na comparação, 3,9% no Brasil contra 2,1% nos EUA. A outra parte da diferença é relativa ao custo de transporte, 7,5% e 5,0% respectivamente. A figura 4 apresenta o gráfico com esta comparação.

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Figura 4

A figura 5 apresenta uma tabela com os dados de movimentação e custo de transporte no Brasil, em R$/ 1000.ton.Km, ou seja, o valor médio de se transportar uma tonelada por um distância de mil quilômetros. A tabela fornece estes valores para os diversos modais e a respectiva parcela de participação no total de cargas movimentadas.

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Figura 5

A comparação dos números do Brasil e dos EUA apresentada na figura 6 foi feita com base no valor do dólar de 2004. Pela grande influência da taxa de câmbio sobre estes resultados, se fosse utilizado o câmbio de 2005, todos os valores do Brasil sofreriam um aumento de 25%.

Na tabela da figura 6, pode-se destacar a enorme diferença entre os valores de frete rodoviário do Brasil com os EUA. Esta diferença em parte está associada ao perfil de carga e o tamanho médio das rotas, mas também às situações de mercado bastante dispares.

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Figura 6

Em relação à carga e o perfil de rotas, enquanto no Brasil predomina o transporte de produtos agrícolas em distâncias relativamente longas neste modal, nos EUA, este está voltado ao transporte de produtos de mais alto valor agregado e a complementação dos outros modais através de uma ponta rodoviária de menor distância.

Do ponto de vista do mercado, enquanto no Brasil existe um excesso de oferta do setor, promovida principalmente pela baixa regulamentação e pelo grande número de autônomos, nos EUA ocorre uma escassez de motoristas.

O modal aéreo é um pouco mais barato no Brasil, não sendo significativa a diferença. Já o custo do transporte dutoviário no Brasil é o dobro do americano, colaboram para este resultado as longas distâncias e o grande volume transportado por dutos nos EUA, os quais permitem grande economia de escala. Além é claro do alto custo do capital no Brasil que dificulta os elevados investimentos neste modal.

A grande diferença do custo aquaviário entre o Brasil e os EUA pode em grande parte estar relacionada a dois fatores críticos. O primeiro é relativo à grande utilização da hidrovia nos EUA, a qual utiliza grandes composições a um baixo custo, reduzindo a média americana. O segundo é relacionado ao grande volume de petróleo transportado por curta distância na costa do Brasil, que em conjunto com um custo portuário relativamente alto, acaba elevando o custo por tonelada quilometro deste modal.

O modal ferroviário aparece mais barato no Brasil por causa da operação da Vale do Rio Doce, a qual, além do alto volume e grande produtividade, opera a um preço de custo para a própria mineradora influenciando bastante neste resultado. Ao retirá-la deste cálculo, este número aumentaria de US$ 12,44 para US$ 16,93.

Mesmo considerando a composição da matriz de transporte dos dois países, o custo de se transportar uma tonelada por mil quilômetros era em 2004 na média é menor no Brasil do que nos EUA. Mas por que isso ocorre se no Brasil o custo de transporte equivale a 7,5% do PIB e nos EUA apenas 5,1%? A resposta a esta pergunta está na relação entre a movimentação de carga e o tamanho da economia.

Enquanto a economia americana é praticamente 20 vezes maior que a nossa, eles só movimentam 7 vezes mais carga que o Brasil. Na verdade, o valor agregado da carga movimentada lá é muito mais alto do que a daqui, destaca-se também a maior participação de serviços na economia 79% contra 56% no Brasil.

O grande problema da matriz de transporte do Brasil é que devido à falta de infraestrutura adequada, nem sempre utilizamos o modal mais adequado ao tipo de carga transportado. Assim, em diversos mercados o embarcador diante da falta de disponibilidade de outros modais, acaba obrigado a utilizar o rodoviário, que apesar dos baixos valores de frete praticados, não teria como competir com uma ferrovia ou hidrovia, principalmente nas longas distâncias.


CONCLUSÃO

A dificuldade de obter informações sobre custos logísticos no Brasil é muito grande, e o estudo desenvolvido pelo CEL-COPPEAD em 2005 sobre o assunto, embora bastante completo em algumas áreas, é apenas uma iniciativa. Entre as áreas em que o estudo deve ser aprofundado destaca-se a de armazenagem, dado que esta pesquisa apenas replicou modelos internacionais no cálculo deste custo.

Apesar de suas limitações relacionadas principalmente a disponibilidade de dados, a pesquisa pode chegar a importantes conclusões com relação ao custo logístico nacional, entre as quais cabe destacar:

  • A redução de custo de transporte de 1996 a 2004 nos EUA e no Brasil em relação ao PIB, apesar da elevação do preço do petróleo, provavelmente devido a um aumento da eficiência desta operação.
  • O elevado custo de estoque brasileiro que é quase o dobro do americano devido ao nosso elevadíssimo custo de capital.

O expressivo aumento da receita do modal ferroviário no ano de 2004, o qual pode dar fôlego a novos investimentos, permitindo aumento do volume de cargas deste modal.

  • O motivo do custo logístico no Brasil ser maior que o americano em termos proporcionais ao PIB está ligado principalmente a menor participação de serviços na nossa economia e ao menor valor agregado dos nossos produtos, além do nosso maior custo de capital.

Para finalizar, vale destacar que os valores de frete rodoviário praticados no Brasil são bastante baixos, no entanto, a falta de infraestrutura adequada muitas vezes inviabiliza o transporte de cargas por outros modais, muitas vezes, mais adequados à distância e ao tipo de produto, devido a problemas de capacidade e disponibilidade. Assim, o resultado acaba sendo um frete alto para quem paga, mas baixo para quem recebe.


BIBLIOGRAFIA

The World Bank. Brazil Multimodal Freight Transport: Selected Regulatory Issues. Relatório no. 16361-BR. Oct, 1997.

Wilson, R.. 16th Annual State of Logistics Repor. CSCPM: Jun, 2005.

Bowersox, D. J., Calantone, R.J., Rodrigues, A. M.. Estimation of Global Logistics Expenditures Using Neural Networks. Michigan State University. JBL: Vol.24, No.2, 2003.

Castro, N.R.. Logistic Costs and Brazilian Regional Development. The World Bank: Aug, 2004.

SHIPEXPLORER: FERRAMENTA DE ANÁLISE DOS EFEITOS DOS MODAIS DE TRANSPORTE

O objetivo da ferramenta apresentada neste texto é a utilização de um sistema computacional para avaliação do impacto de duas características dos modais de transporte (tempo de entrega e variabilidade da entrega) no dimensionamento do estoque de segurança e no custo logístico total.

Para um determinado conjunto de características do produto, da operação e da demanda, a ferramenta será capaz de apontar qual dos parâmetros de transporte permite a maior redução no estoque de segurança. A ferramenta permitirá também ao embarcador determinar o modal de transporte que minimiza o custo logístico total para este conjunto de características do negócio.

A metodologia utilizada está baseada no pressuposto que os modais de transporte influenciam o estoque de segurança e o lote de compra. Portanto, sua escolha deve se basear no custo logístico total e não ficar focada apenas no custo de transporte.

  1. PARÂMETROS DE TRANSPORTE ANALISADOS

Segundo Ballou, o tempo de entrega (média) e a variabilidade no tempo de entrega (desvio-padrão) estão ocupando os primeiros lugares em importância para o desempenho do transporte. O tempo de entrega, ou o lead-time, é o tempo médio que um carregamento leva da origem ao destino. Já a variabilidade refere-se às diferenças da duração do tempo de entrega de carregamentos que possuem mesma origem e destino, movimentando-se no mesmo modal. A variabilidade do lead-time é a principal medida da incerteza no desempenho do transporte.

Estes dois parâmetros possuem grande relevância para o planejamento logístico e são fundamentais para o cálculo do estoque de segurança. O estoque de segurança é dimensionado para absorver as incertezas do processo logístico, permitindo que a empresa atenda ao nível de serviço desejado pelo mercado. Por outro lado, existe um custo de oportunidade do capital associado ao estoque de segurança e, quanto maior custo de oportunidade, menor será o retorno dos ativos.

Fica, então, evidente, a importância de se reduzir esses dois parâmetros de transporte, para que se aumente a eficiência do processo, diminuindo as incertezas e o estoque de segurança. Mas, que parâmetros deve ser reduzido preferencialmente, o tempo médio ou a variabilidade? Que modal deve ser escolhido para uma determinada operação? A resposta destas perguntas é o cerne desta ferramenta.

  1. IMPACTOS DO TRANSPORTE NO MODELO ESTRATÉGICO DE LUCRO

A escolha por determinado modal definirá os parâmetros de transporte de uma operação. Como existe uma forte interdependência entre as funções da logística, a área de influência de uma decisão de modal não se limita à atividade de transporte. Esta decisão também irá impactar nas outras atividades do processo logístico.

Portanto, ao contrário do que usualmente é feito, a decisão por um modal não deve se basear apenas no custo de transportes, e sim, no custo logístico total. Desta forma, a metodologia apresentada não é atraente apenas para empresas com elevada representatividade dos custos de transporte ou estoque. Esta metodologia apresenta fortes contribuições para empresas cujos custos logísticos totais possuem grande importância para a rentabilidade do negócio.

Por exemplo, em algumas empresas do setor varejista, os estoques representam 25% dos ativos. Para essas empresas, a ferramenta desenvolvida permitirá a gestão destes parâmetros de transporte, proporcionando redução no estoque de segurança. Por outro lado, em algumas empresas do setor industrial, o estoque representa apenas 4% do ativo total. Para essas, a ferramenta indicará um modal de menor custo e desempenho. Por utilizar um modal de pior desempenho (em termos de tempo médio e variabilidade), a empresa terá um aumento no estoque. Porém, como neste caso o estoque não possui grande representatividade, o aumento no seu custo será sobrepujado pela economia em transporte, resultando em uma redução do custo logístico total.

Para embarcadores, a ferramenta seria utilizada para determinar que modal utilizar para obtenção de um menor custo logístico total e qual dos parâmetros de transporte (tempo médio ou incerteza) deve ser preferencialmente reduzido para que se proporcione um maior ganho em estoque de segurança. Para prestadores de serviços logísticos multi-modais, a ferramenta seria útil para municiar a equipe de vendas, de forma que saberão qual modal proporcionará a melhor lucratividade da operação do potencial cliente.

A Figura 1 abaixo representa o Modelo Estratégico do Lucro. Este modelo resume o cálculo do retorno dos ativos, demonstrando a importância de vários itens na lucratividade da companhia. A metade superior deste modelo consolida informações do DRE e será utilizada para o cálculo da margem do lucro líquido. A metade inferior apresenta informações do Balanço Contábil e será utilizada para cálculo do giro dos ativos. O retorno dos ativos será obtido pela multiplicação da margem líquida pelo giro dos ativos.

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Figura 1: Modelo Estratégico do Lucro 

Como o estoque é um dos principais itens dos Ativos Correntes e as despesas de transporte estão incluídas nas Despesas Totais, este modelo permite a avaliação do impacto financeiro de decisões logísticas. Portanto, o modelo estratégico do lucro demonstra como a decisão por determinado modal influenciaria a margem líquida, o giro dos ativos e por fim, o retorno dos ativos.

Para empresas com altos níveis de estoque, uma redução neste item representaria uma redução importante nos ativos, que assim incorreriam em aumento do giro dos ativos e, conseqüentemente, num maior retorno dos ativos. No caso das empresas com estoques menos representativos, a análise dos trade-offs logísticos pode levar a um aumento de estoque e redução nas despesas de transporte. O aumento de estoque não teria muito impacto no ativo total. Entretanto, a redução das despesas de transporte implicaria em um aumento do lucro líquido e por fim num maior retorno dos ativos.

  1. OBJETIVOS DA PROPOSTA

O objetivo principal da ferramenta é apontar a influência dos parâmetros de transporte (lead-time e variabilidade) no estoque de segurança e assim permitir a determinação de qual dos dois deve ser reduzido para que se obtenha um maior ganho. Porém, para que esta análise seja feita, é necessário saber qual modal deve ser utilizado. Esta decisão não deve ser tomada apenas com base custo do transporte ou do estoque de segurança e sim no custo logístico total.

Portanto, os objetivos da proposta repousam em dois pilares. O primeiro corresponde à análise do custo logístico total. Esta análise é feita através da parametrização das características do produto, da operação e da demanda necessários para planejar a operação em quatro diferentes modais (rodoviário, ferroviário, cabotagem e aéreo) . Com base nas características do negócio, a ferramenta calcula, para os quatro modais, o lote econômico, o estoque de segurança, o tempo de ciclo, o giro do estoque e outras características do processo logístico. Com base nessas informações, será possível calcular o custo logístico total das quatro opções, determinando assim o modal recomendável.

O segundo pilar consiste em analisar as características da operação e os parâmetros de transporte de cada modal. A partir desta análise, será mensurado qual parâmetro de cada modal possui maior relevância no estoque de segurança, devendo, portanto, ser reduzido. Como esta análise é feita para todos os modais, mesmo que a empresa decida não acatar a recomendação da primeira análise por aversão ao custo da mudança ou por outras restrições do seu processo logístico, ela poderá se beneficiar da segunda, pois saberá em qualquer modal, se deve reduzir lead-time ou variabilidade.

  1. EMBASAMENTO CONCEITUAL

A primeira análise está baseada no cálculo do lote econômico de compra (LEC), do estoque de segurança (ES) e do custo logístico total (CLT) para cada um dos modais. Para o cálculo destes parâmetros, foram utilizados os critérios estabelecidos nos manuais de administração de estoque. Em relação ao lote econômico, o seu dimensionamento visa o ponto de equilíbrio entre o custo de manutenção de estoques e o custo de processamento de pedido.

Segundo Bowersox, quanto maior for o lote de compra, maior será o estoque médio e, conseqüentemente, maior o custo de manutenção de estoque. Todavia, quanto maior for o pedido de compra, menos pedidos serão necessários no período planejado e, conseqüentemente, menores os custos totais de emissão e colocação de pedido. Então, o cálculo relativo ao dimensionamento do LEC visa encontrar a quantidade que minimiza o somatório entre custo de manutenção de estoques e o de processamento de pedidos. A maneira mais eficiente de calcular o LEC é através da seguinte equação matemática ilustrada na Figura 2:

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Figura 2: Fórmula do lote econômico de compra

A fórmula acima foi aplicada para calcular em cada modal o tamanho de lote a ser utilizado para minimização do custo logístico total. Na fórmula, o CTR representa o custo fixo associado a 1 atendimento, não importando a quantidade enviada. Este custo depende do modal utilizado. O D representa a demanda média diária do produto que está sendo transportado. O T por sua vez representa a taxa de oportunidade diária do capital dos acionistas e o CAq, o valor agregado do produto atendido.

Quanto maiores estes 2 últimos fatores, maior será o impacto do estoque na rentabilidade do negócio a tendência por estratégias de ressuprimento enxuto. No caso contrário, o estoque apresentará baixa representatividade nos resultados e a tendência será de consolidação de carga com a decisão por modais de pior desempenho em termos de tempo médio de entrega e variabilidade.

Quanto ao estoque de segurança (ES), ele é um colchão utilizado para absorver as incertezas do processo logístico. Considerando que a demanda real se distribua simetricamente em torno da prevista, ela estará acima da previsão 50% das vezes. Isto implica em pelo menos 50% de chances que haja falta de estoque, caso não tenha sido formado nenhum estoque de segurança. Este nível de serviço é considerado insatisfatório para a grande maioria dos mercados, o que justifica a formação do ES.

O estoque de segurança será dimensionado a partir do nível de serviço desejado e das incertezas do processo. Este cálculo se dá pela multiplicação do fator estatístico k (que garante a disponibilidade desejada) pela variabilidade combinada da demanda e do lead-time (que representa às incertezas do processo). Estes cálculos foram feitos a partir das seguintes fórmulas indicadas na Figura 3 e 4:

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Figura 3: Fórmula do estoque de segurança
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Figura 4: Fórmula da variabilidade combinada da demanda e do lead-time

De acordo com o modelo utilizado, o estoque de segurança é calculado pela multiplicação entre k e sc. O k é o fator que garante o atendimento ao nível de serviço desejado e o sc é a variabilidade combinada da demanda e lead-time (tempo de entrega). A variabilidade combinada é calculada através do tempo médio, da demanda média diária, do desvio-padrão do tempo de entrega e do desvio-padrão da demanda. Destes, o tempo médio e o desvio-padrão do tempo de entrega dependerão do modal de transporte utilizado.

Então, o LEC e o ES dependem do modal utilizado. Estes parâmetros influenciarão os custos de estoque e de transporte. Portanto, o custo logístico analisado será a soma destes dois custos. O custo de estoque é calculado pela multiplicação entre estoque médio, custo de aquisição deste estoque, número de dias pelo qual ele é carregado e taxa de oportunidade diária. O custo de transporte é calculado pelo número de envios da operação vezes o custo total de ressuprimento (CTR).

Estes cálculos permitirão a indicação do modal mais adequado à operação. A próxima etapa será a determinação do parâmetro de transporte mais importante no dimensionamento do estoque de segurança. Segundo Evers , pela análise da fórmula do estoque de segurança exibida acima, conclui-se que os gestores de logística possuem influência sobre apenas 2 fatores de controle do estoque de segurança.

Estes 2 fatores são o lead-time e o desvio-padrão do lead-time. Então, Evers realizou um experimento, onde calculou as derivadas parciais da fórmula do estoque de segurança em relação a estes 2 fatores. Pelo desenvolvimento de seu estudo, ele chegou a uma relação entre o coeficiente de variação da demanda e o desvio-padrão do lead-time, que determina qual parâmetro de transporte possui maior influência no controle do estoque de segurança. Esta relação foi replicada na ferramenta, para a escolha do parâmetro preferencial a ser reduzido, e está sumarizada no na Tabela 1 abaixo.

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Tabela 1: Sumário das regras de decisão

Após a realização de seu experimento, Evers observou a relação entre o coeficiente de variação da demanda e o desvio-padrão do lead-time expressa na Tabela 1. Portanto, quando o coeficiente de variação da demanda for maior ou igual que a raiz quadrada de 2 vezes o desvio-padrão do lead-time, o parâmetro de transporte mais representativo no dimensionamento do ES é o tempo de entrega (lead-time médio). Caso contrário, é a variabilidade (desvio-padrão do lead-time).

No primeiro caso, o foco dos gestores de transportes deverá ser buscar alternativas de resposta mais rápida. Entretanto, no segundo caso, o que apresentará maior impacto em termos de estoque de segurança, serão alternativas de transporte com maior confiabilidade no tempo de entrega, ou seja, menor desvio-padrão do lead-time.

Os arcabouços acadêmicos referentes aos manuais de administração de estoques e ao experimento citado foram consolidados na ferramenta com interface inteligível que permita ao usuário a realização das análises propostas.

6. JUSTIFICATIVA DA PROPOSTA

Esta ferramenta computacional permitirá ao gestor a escolha do modal de transporte mais adequado às características do negócio, a partir do cálculo do lote econômico de compra, do estoque de segurança e dos custos logísticos totais. Como estes dois parâmetros (LEC e ES) são muitas vezes determinados de modo “ad hoc” nas empresas, um importante benefício da ferramenta já reside na sugestão de seus valores.

A partir do LEC e do ES, são calculados os custos logísticos totais para cada modal alternativo, permitindo a escolha do modal mais rentável. Segundo a pesquisa “Posicionamento Logístico de Grandes Empresas Brasileiras” realizada pelo CEL / COPPEAD, amostras de empresas dos setores Alimentício, Automobilístico, Eletro-eletrônico, Farmacêutico, Petroquímico e Tecnologia indicam que o modal rodoviário é amplamente utilizado. No entanto, as análises geradas através da ferramenta, indicam que este modal pode não minimizar os custos logísticos totais em todos os setores.

Para avaliar os impactos da aplicação da ferramenta, foram utilizados dados dos 6 grandes setores industriais brasileiros citados acima em uma determinada rota. A Tabela 2 abaixo apresenta para cada setor o benefício de redução percentual dos custos logísticos totais comparando-se o modal atual com o proposto pela ferramenta.

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Tabela 2: Comparação entre modal atual e modal proposto pela ferramenta 

Observa-se que a prática geral do mercado brasileiro é de utilização majoritário do modal rodoviário pelos setores analisados. A análise demonstrou que na maior parte dos casos este não é o modal mais adequado. Por exemplo, no caso do farmacêutico, do ponto de vista do custo logístico total, o modal recomendado para a rota analisada seria o aéreo, apresentando uma redução de custos da ordem de 43% frente ao rodoviário.

Com relação à redução da média ou do desvio-padrão do tempo de transporte, a determinação do parâmetro de maior influência sobre o ES permitirá a empresa uma redução do custo de oportunidade do capital. Este benefício será maior quanto maior for o peso do estoque no ativo da empresa e quanto maior for o investimento feito na redução do parâmetro de transporte mais influente no cálculo do ES.

A Tabela 3 acima indica que o desvio-padrão do tempo de entrega deve ser o principal alvo de um programa de melhoria no transporte, na grande maioria dos setores e dos modais pesquisados. Normalmente, os programas de melhoria da variabilidade no transporte podem objetivar estratégias de programação, enquanto os de redução do tempo médio objetivam estratégias de resposta rápida.

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Tabela 3: Parâmetro de maior influência no ES por modal e setor
  1. INTERFACES DA FERRAMENTA

A ferramenta foi estruturada em um menu inicial, representado abaixo, que dá acesso a quatro telas. Estas são: uma tela para definição dos parâmetros; uma tela para análise do custo logístico total; uma tela para análise do estoque de segurança e uma tela que resume as saídas de dados para todos os modais. Na Figura 5, abaixo, estão ilustradas também as telas de análise do custo total e do ES.

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Figura 5: Menu inicial

Para utilização da ferramenta, é necessária uma detalhada parametrização dos dados da operação nos diferentes modais. Esta parametrização será realizada na tela “Definição dos Parâmetros” (representada na Figura 6). Os parâmetros a serem definidos estão segmentados em informações de transporte (custo total do ressuprimento, capacidade de transporte, tempo médio de entrega e desvio-padrão do tempo de entrega) e informações do produto (densidade de valor, demanda diária, coeficiente de variação da demanda e nível de serviço). Além destas informações, também será necessária a taxa de oportunidade do capital.

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Figura 6: Tela “Definição dos Parâmetros”

A partir da parametrização, a ferramenta realiza o tratamento dos dados e as análises podem ser visualizadas nas telas “Análise do Custo Logístico Total” e “Análise do Estoque de Segurança”.

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Figura 7: Tela “Análise do Custo Logístico Total”

A Figura 7 apresenta a tela “Análise do Custo Logístico Total”. Nesta tela, são calculados os custos da operação para cada modal, permitindo a identificação da alternativa mais eficiente em termos de custo logístico total. Além disso, esta tela dá acesso a gráficos de visualização da operação nos diversos modais e gráficos de análises de custos comparativas entre modais.

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Figura 8: Gráfico “Visualização da Operação”

A Figura 8 apresenta o gráfico de visualização da operação. As 2 principais informações neste gráfico são o estoque total e o estoque de segurança.

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Figura 9: Gráfico para “Análise de Custos”

A Figura 9 apresenta o gráfico para análise de custos. Na figura em específico está representado o custo de estoque, mas também foram gerados gráficos para análise do custo de transporte e do custo total.

A tela “Análise do Estoque de Segurança”, representada na Figura 10, apresenta o cálculo da relação entre coeficiente de variação da demanda e desvio-padrão do lead-time para cada modal, apontando em cada caso que parâmetro de transporte apresenta maior relevância no dimensionamento do ES.

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Figura 10: Tela “Análise do Estoque de Segurança”
  1. CONCLUSÃO

Comparando o diagnóstico da ferramenta com a realidade das empresas, vê-se que no dia a dia os 6 setores utilizam maciçamente o modal rodoviário. Mas ao utilizar a ferramenta, este modal foi apontado como preferencial apenas para o setor Automobilístico, apesar de aparecer como segundo melhor modal para todos os outros setores. Isto indica que o modal rodoviário não minimiza os custos logísticos para a maioria das empresas dos outros setores. Entretanto, por proporcionar uma performance no mínimo razoável quando comparado a outros modais, o rodoviário continua sendo muito utilizado.

Então, este fator adicionado à tradição brasileira no transporte rodoviário, ao “know-how” dos gestores de transporte neste modal, ao baixo “know-how” destes nos outros modais, à aversão ao custo e ao risco da mudança, entre outros justifica a preferência pelo modal rodoviário. Porém, a pressão por redução nos custos logísticos está obrigando várias empresas brasileiras a superarem este paradigma, se expondo ao risco de tentar atuar em novos modais.

Neste ponto, reside a grande utilidade desta ferramenta: permitir aos gestores de logística a visualização do benefício de se atuar em novos modais de transporte e, além disso, como trabalhar estes modais para conseguir uma maior redução no estoque de segurança, aumentando o retorno dos acionistas.

  1. BIBLIOGRAFIA

BALLOU, Ronald H., Gerenciamento da Cadeira de Suprimentos: planejamento, organização e logística empresarial. 4ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

BOWERSOX, Donald J., & CLOSS, David J. Logística Empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.

EVERS, P.T., 1999, “The Effects of Lead Times on Safety Stocks”, Production and Inventory Journal.

CEL, Pesquisa de Posicionamento Logístico de Grandes Empresas Brasileiras disponível no site www.ilos.com.br.

ESTOQUE: CUSTO DE OPORTUNIDADE E IMPACTO SOBRE OS INDICADORES FINANCEIROS

Apesar do processo de melhoria operacional pelo qual tem passado as empresas de classe mundial com reduções significativas nos custos de estoque, estes ainda continuam a ser considerados críticos em muitas destas organizações. Os gerentes de logística e de operações constantemente se deparam com a necessidade de reduzir estoques, sem prejudicar o nível de serviço, tarefa aparentemente impossível por contrariar o ensinamento base da logística, relativo aos trade-offs entre os custos das atividades e o nível de serviço.

O estoque se destaca como sendo um item alvo para redução de custos, não apenas pela sua relevância dentro do custo total frente à margem das empresas, mas principalmente, pelo valor imobilizado nesta conta do ativo o que afeta diretamente o retorno sobre o capital dos acionistas.

Outro fator importante para evidência do custo financeiro do estoque é o mercado global dos últimos anos do século XX, que foram marcados pelas taxas recordes de juros reais. No Brasil, a situação tem sido ainda mais difícil, pois o governo por inúmeras vezes vem recorrendo ao aumento da taxa básica de juros, como forma de frear o consumo para impedir a volta da inflação. No entanto, esta medida também aumenta os juros do mercado em geral e torna o custo de estoque caro em comparação aos países desenvolvidos.

Enquanto as altas taxas de juros pressionam para baixo os níveis de estoque, os problemas relacionados às incertezas da demanda e do fornecimento podem restringir as possibilidades de redução. A diminuição não criteriosa do nível de estoque também pode interferir negativamente na disponibilidade de produtos, comprometendo as vendas da empresa.

Dentro deste contexto, este artigo irá abordar as principais considerações relativas ao cálculo do custo financeiro de estoque e do custo da venda perdida, os quais são conceitualmente tratados como custos de oportunidade. Por fim, será analisado o impacto dos níveis de estoque no modelo estratégico de lucro que avalia o retorno sobre o capital dos acionistas.

  1. CUSTO FINANCEIRO DE ESTOQUE

Antes de calcular o custo financeiro de estoque é importante destacar que, por se tratar de um custo de oportunidade, ele não está ligado a um desembolso e também não aparece em nenhuma conta ou nota de pagamento.

2.1 custo de oportunidade

O O conceito de custo de oportunidade se refere a uma possível perda de rendimentos pela opção por uma determinada alternativa em detrimento de outra. Seu cálculo pode ser feito em função da diferença de resultado entre duas alternativas: a que de fato se concretizou e a que teria se concretizado caso a opção tivesse sido diferente. Para se analisar esta diferença é preciso considerar as possíveis receitas e custos das duas alternativas.

Assim, o custo financeiro do estoque faz referência a um possível rendimento que o capital imobilizado teria, caso fosse aplicado em algum outro projeto da empresa. Neste caso, a aplicação em outro projeto seria a alternativa à decisão tomada de investir o capital em uma conta do ativo.

Para tornar o conceito mais claro pode-se imaginar um exemplo no qual um pequeno comerciante, dono do imóvel da sua loja, deve decidir se continua ou não com o seu negócio. É claro que para este comércio valer a pena, o seu resultado mensal deve ser superior a um possível aluguel do seu prédio, pois em caso contrário, seria melhor fechar a loja e alugar o prédio. Neste exemplo, o aluguel é visto como uma alternativa e, por isto, o seu possível valor poderia ser considerado como um custo de oportunidade da utilização do imóvel para o seu negócio.

De maneira mais abrangente, se considera que o custo de oportunidade de um ativo é calculado multiplicando-se o seu valor de mercado pela taxa de oportunidade da empresa.

2.2 Taxa de oportunidade

Todo investimento gera um ativo podendo ser financiado, ou por terceiros (tendo sua contrapartida no passivo), ou por acionistas (tendo sua contrapartida no patrimônio líquido), ou por uma parcela de cada uma destas contas. Assim, a taxa de oportunidade é a média ponderada entre a taxa média de juros referente ao passivo (dívidas e obrigações) e a taxa de retorno esperada dos acionistas referente ao patrimônio líquido, sendo utilizado como ponderadores as respectivas proporções destas contas sobre o ativo, conforme pode ser visto na figura 1.

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Outra possibilidade, em vez de utilizar a taxa de oportunidade da empresa para calcular o custo financeiro de estoque, é considerar a taxa de rendimento de um possível investimento, no qual este capital pudesse ser empregado, ou então, a taxa de juros de uma conta de financiamento do passivo que pudesse ser abatida, caso este valor não fosse imobilizado em estoque. Estas opções são mais apropriadas em análises mais pontuais que envolvem o conceito de custo marginal, em um horizonte de curto prazo.

2.3 O cálculo do custo financeiro de estoque

No caso de uma empresa que comercializa produtos acabados, o custo financeiro de estoque pode ser calculado multiplicando-se o valor dos produtos em estoque pela taxa de oportunidade da empresa independente do prazo da decisão que se pretende tomar. Pois neste caso, o estoque é valorado com base no preço de compra, o qual, na grande maioria das vezes, é um custo totalmente variável. Assim, em uma análise de custo marginal, o mesmo valor do bem poderia não ser imobilizado, caso este não fosse comprado.

Já em uma empresa industrial o mesmo pode não acontecer com relação aos produtos acabados, isto porque estes produtos são valorados com base no custo do produto vendido (CPV) que considera todos os custos industriais, tanto os custos variáveis, como das matérias-primas, quanto os custos fixos, como os de depreciação dos equipamentos produtivos. No entanto, ao analisar uma decisão de curto prazo de produzir ou não uma quantidade excedente para ser incorporada ao estoque, deve-se considerar apenas os custos variáveis de produção, já que os custos fixos ocorrem independentemente do volume de produção.

Como o custo de oportunidade está ligado a diferenças entre a escolha de uma alternativa em detrimento de outra, é preciso analisar qual seria a outra alternativa. No caso da empresa industrial, a alternativa seria não produzir o excedente e não imobilizar o capital. No entanto, como o custo fixo por definição independe do volume produzido, uma quantidade menor acarretaria apenas em um custo variável total menor, pois apenas este é proporcional ao nível de atividade (ou seja, de produção). Assim, o capital que deixaria de ser imobilizado corresponderia apenas à parcela variável dos custos dos produtos não produzidos.

Desta forma, para as decisões de curto prazo o custo financeiro deve considerar apenas os custos variáveis associados aos produtos, e não o CPV que também incorpora os custos fixos, os quais, no curto prazo ocorrem independentes ao volume de produção.

Já no longo prazo a divisão dos custos em fixos e variáveis não faz muito sentido. Isto porque em um horizonte mais longo de tempo, todos os custos podem se tornar variáveis pela alteração da capacidade, com a compra ou venda de máquinas, ou mesmo, pela a contratação ou demissão de mão-de-obra, por exemplo.

2.4 Cuidados adicionais no cálculo do custo financeiro

Além de considerar o prazo da decisão, na hora de avaliar quais custos devem ser contemplados no valor do estoque, outros dois cuidados adicionais devem ser tomados com relação à mensuração deste valor sobre o qual incidirá a taxa de oportunidade.

O primeiro é relativo à adição da parcela variável do custo de transporte ao custo do produto, que deve ser feito na medida em que o produto é movimentado ao longo da cadeia de suprimentos. Quando se utiliza terceiros, por exemplo, para realização do transporte, o custo desta atividade normalmente se torna totalmente variável e, portanto, pode ser integralmente incorporado ao valor do bem. Assim, quanto mais próximo o estoque estiver do consumidor, maior será o seu valor, e conseqüentemente, maior será o seu custo de oportunidade.

O segundo cuidado é relativo aos produtos com prazo de validade vencido, ou obsoletos, ou com algum tipo de avaria. Os bens, nestas condições, devem ser lançados como perda (custo), mas também abatidos da conta de estoques. Não faz sentido considerar a remuneração de um ativo que não tenha mais uso e não possa ser comercializado. Neste caso, o bem passaria a ser um custo afundado, pois a empresa não conseguiria reaver o seu valor independente de qualquer ação futura. Caso o dano não levasse a perda total do bem, deveria ser abatido da conta estoque apenas um valor parcial do produto, relativo à avaria.

  1. CUSTO DA VENDA PERDIDA

A perda de venda devido à falta de produto para atender a demanda prejudica uma das principais dimensões do serviço logístico, a disponibilidade. Entre a série de complicações decorrentes da falta de produto pode-se destacar o resultado negativo para marca e a perda de fidelidade dos clientes, que acabam recorrendo a outras marcas e produtos substitutos. Este resultado poderia ser avaliado como um possível custo da venda perdida, mas isto exigiria uma parcela de arbítrio na sua mensuração. Uma maneira conservadora de avaliar este custo, desconsiderando as questões relativas à imagem da marca e a fidelidade do cliente, é avaliar exclusivamente o prejuízo relativo a não venda do produto pela sua indisponibilidade.

Voltando ao conceito de custo de oportunidade,  a alternativa à venda perdida seria ter o produto e com isto realizar a venda. Neste caso, a empresa teria uma receita referente ao preço do item, mas em compensação também incorreria em todos os custos variáveis para disponibilizar o produto para venda. Esta diferença entre o preço de venda e a parcela variável dos custos de um produto é denominada margem de contribuição unitária do produto (MCU). É importante notar que a MCU difere do lucro unitário, uma vez que esta despreza todos os custos fixos, considerados irrelevantes a este tipo de análise por ocorrerem independentemente da realização da venda.

Assim, o custo de oportunidade unitário da venda perdida devido à falta de um produto é igual à sua MCU, ainda desconsiderando as questões relativas à falha do serviço e repercussão na imagem da marca que podem ser avaliadas com mais exatidão por outros indicadores de performance não ligados a custos, como a freqüência da ruptura de estoque, a disponibilidade média, o número de dias com stockout etc.

  1. RELAÇÃO ENTRE O CUSTO DO EXCESSO E O CUSTO DA FALTA

O custo do excesso considera os custos referentes à sobra de uma unidade em estoque, por isto é equivalente ao custo de manter um item em estoque. Já o custo da falta corresponde ao caso inverso, sendo equivalente ao custo da venda perdida.

O trade-off entre o custo do excesso e o custo da falta é chave para parametrização de qualquer modelo de gestão de estoque, independente do método adotado. Quanto maior for o custo de excesso de um produto em relação ao custo da falta, menor deve ser o estoque de segurança para atender as possíveis variações de vendas e falhas de suprimento ou de produção. Em contrapartida, quanto menor for o custo do excesso em relação ao custo da falta, maior deve ser o estoque de segurança do produto para se prevenir das possíveis incertezas. Como resultado desta relação à meta de disponibilidade de produto deve variar de acordo com a relação entre o custo unitário financeiro de estoque e a MCU do produto.

As indústrias com alta parcela de custos fixos e pequena parcela de custos variáveis tem um custo do excesso baixo em relação ao custo da falta, pois o custo do excesso a rigor deve ser calculado com base na parcela variável dos custos dos produtos. Ao mesmo tempo, quanto menor a parcela de custo variável maior tende a ser a MCU, já que esta representa o preço menos os custos variáveis e, portanto, maior o custo da falta. Indústrias com alto custo fixo e baixo custo variável, como as siderúrgicas, normalmente no curto prazo produzem a toda capacidade estocando o excedente ou destinando-o a exportação, pois o custo do excesso se torna bastante baixo no curto prazo.

Ao comparar as empresas industriais com o varejo, ou com os atacadistas, ou com os distribuidores percebe-se que nas indústrias de forma geral os custos fixos assumem uma parcela significativa do CPV em detrimento da parcela de custo variável. Já no varejo, assim como nos atacados e distribuidores, a situação é bastante diferente, pois o CMV (custo da mercadoria vendida) é normalmente quase todo composto por custos variáveis.

Assim as empresas mais da ponta da cadeia de suprimentos, próximas ao consumidor, como os atacadistas, distribuidores e varejistas tendem a ter um custo do excesso, bastante expressivo em relação ao custo da falta, quando comparado às indústrias.

Para tornar este conceito mais claro, pode-se recorrer a um exemplo hipotético no qual uma indústria e um varejo comercializam entre si apenas um produto. Supondo que o custo unitário da fábrica fosse de R$10,00 (sendo R$ 6,00 referente aos custos fixos e R$ 4,00 referente aos custos variáveis) e esta vendesse o produto ao varejo por R$ 12,00 que, por sua vez, vendesse ao consumidor por R$ 14,00. Considerando uma taxa de oportunidade de capital de 2,5% a.m. para ambas as empresas e que o excesso de estoque pudesse ser vendido apenas no mês seguinte, ter-se-ia os seguintes resultados.

  • Na indústria

Custo da falta = 12,00 – 4,00 = R$ 8,00

Custo do excesso = 4,00*0,025 = R$ 0,10

O custo da falta seria 80 vezes maior que o custo do excesso

  • No varejo

Custo da falta = 14,00 – 12,00 = R$ 2,00

Custo do excesso = 12,00 x 0,025 = R$ 0,30

O custo da falta, neste caso, seria cerca de 6,6 vezes maior que o custo do excesso, embora em termos absolutos esta diferença seja significativa, em termos relativos ela seria 12 vezes menor que na indústria.

A grande diferença na relação entre os custos de oportunidade do estoque – excesso e falta – nos diferentes elos da cadeia de suprimento têm uma influência direta na política de estoque de cada uma destas empresas. As indústrias normalmente têm a sua produção mais voltada para estoque, admitindo um estoque de segurança que cubra parte das suas incertezas, viabilizando uma alta disponibilidade. Em contrapartida, o varejo opera com um estoque de segurança na maioria das vezes menor, não apenas por causa da maior preocupação com alto giro – obtido através do baixo nível de estoque -, como também pela menor importância dada às eventuais faltas de produto. Mesmo porque, o varejo tem uma maior velocidade de resposta para repor os itens em stockout.

A tendência de centralização dos estoques do varejo que reduzem o efeito da variabilidade da demanda aliado aos programas de reposição contínua tem permitido uma redução significativa nos níveis de estoque. Além disto, a alta disponibilidade de produtos da indústria mais preocupada com a disponibilidade também ajuda o ressuprimento do varejo, evitando a falta de produtos.

É claro que alguns produtos importantes de grandes marcas servem de “chamariz” para o varejo, além disto, a falta destes itens pode implicar na perda da fidelidade de clientes por parte do varejo. Assim, diante desta situação a dimensão da disponibilidade ganha uma maior importância frente ao custo de estoque.

  1. O IMPACTO DO ESTOQUE NO MODELO ESTRATÉGICO DE LUCRO

Cada vez mais os indicadores financeiros estão ganhando importância no gerenciamento das empresas. A restrição de capital para novos investimentos faz com que as empresas tenham que maximizar o retorno do capital empregado. Para isto, é necessário gerar o máximo possível de resultado com o mínimo possível de capital. Do ponto de vista operacional, isto é equivalente a maximizar o lucro e ao mesmo tempo minimizar os ativos. Assim, a idéia de desmobilizar ativos tem ganhado força dentro das empresas.

Para isto, algumas práticas tornaram-se comuns ao longo dos últimos anos, como por exemplo:

  • Vender ativos fixos, como prédios e fazer opção por alugá-los;
  • Terceirizar atividades intensivas na utilização de ativos que não façam parte do core business da companhia;
  • Optar por leasing ou aluguel de meios de produção;
  • Reduzir os níveis de estoques, conseqüentemente diminuindo esta conta do ativo.

A diminuição do nível de estoque é, pelo menos aparentemente, entre os tópicos citados, a maneira mais fácil e rápida de se reduzir os ativos. Além disto, no mais longo prazo, quando as outras contas do ativo conseguem ser reduzidas, a conta de estoque deve decrescer pelo menos na mesma proporção das demais. Caso contrário ela se torna mais representativa no ativo total, deixando o retorno sobre o patrimônio líquido mais sensível à variação na conta estoque, forçando, ainda mais, a sua redução.

O modelo estratégico de lucro permite avaliar a relação entre o estoque e os indicadores financeiros. Este modelo é utilizado para o cálculo do retorno sobre o patrimônio liquido (RSPL), que representa o retorno sobre o capital do acionista. O RSPL é resultado do retorno sobre ativo (RSA) multiplicado pela alavancagem financeira da empresa. Este modelo é geralmente utilizado para gerar cenários e testar análises de sensibilidade do impacto da variação das contas do ativo, como o estoque, nos indicadores de retorno, os quais tornaram-se os mais importantes mensuradores de performance das grandes empresas.

Com isto, a gestão de estoque passou a ser analisada não apenas pelo seu resultado de custos mas principalmente pelo impacto financeiro, pois o estoque é um ativo e por consequência a sua variação acaba afetando o RSA e conseqüentemente o RSPL.

As figuras 2a e 2b ilustram como o modelo estratégico de lucro pode ser utilizado para avaliar o impacto de uma redução dos estoques. O exemplo da figura 2a considera dados de uma empresa fictícia com faturamento anual de R$ 2 bilhões, patrimônio liquido de R$ 0,5 bilhões, ativo total de R$ 1 bilhão, dos quais R$ 400 milhões são relativos ao estoque e lucro de líquido de R$ 100 milhões. Se esta mesma empresa conseguisse reduzir em 25% o nível estoque, como é mostrado na figura 3b, o retorno sobre o RSPL passaria de 20% para 22,2%, incremento significativo do ponto de vista do acionista. Outra possibilidade seria considerar que a redução da conta estoque do ativo poderia ser utilizada para financiar um outro projeto da empresa que poderia estar aumentando as vendas ou diminuindo seus custos.

  1. CONCLUSÃO

Uma das principais funções dos diretores e gerentes de logística é conciliar o interesse da área financeira de reduzir estoques para minimizar custos e maximizar o retorno com o interesse da área comercial de maximizar a disponibilidade de produto. Muitos programas e práticas gerenciais foram e continuam a ser desenvolvidos e implementados para reduzir os níveis de estoque sem comprometer o nível de serviço. No entanto, enquanto houver estoque, continuará existindo a necessidade de mensurar o seu custo e avaliar o seu trade-off com a disponibilidade de produto.

Dentre os cuidados que devem ser tomados ao se calcular o custo financeiro de estoque destacam-se:

  • Considerar que este é um custo de oportunidade que incide sobre o custo total dos produtos em estoque em análises de longo prazo, e apenas sobre a parcela variável dos custos no curto prazo;
  • Lembrar que o custo financeiro de estoque não deve incidir sobre os produtos com prazo de validade vencido, obsoletos ou com danos que impeçam seu uso ou comercialização;
  • Incluir possíveis custos variáveis agregados ao longo da cadeia de suprimento, como os custos de transportes.

Por fim, vale destacar que o conhecimento base dos principais conceitos de custos é de fundamental importância tanto para aplicação de uma metodologia de custeio dos estoques quanto para utilização destas informações de custos nas decisões relativas à gestão de estoque e ao planejamento da demanda. Por sua vez, a visão financeira da influência do estoque no retorno sobre o patrimônio líquido também é importante para se entender o estoque na perspectiva dos acionistas e da alta administração.

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BIBLIOGRAFIA

  • BOWERSOX, D. J., CLOSS, D. J., 1996, Logistical Management: the integrated supply chain process. New York: McGraw Hill.
  • LAMBERT, D.M., STOCK, J. R., Strategic Logistics Management, Third Edition, Richard D. Irwin Inc., Boston, 1993.
  • MARTIN Christopher, Integrating Logistics Strategy in the Corporate Financial Plan, em J. F.Robenson (eds), The Logistics Handbook, capítulo 11.

 

O CUSTEIO DO TRANSPORTE RODOVIÁRIO

O transporte de carga rodoviário no Brasil chama a atenção por faturar mais de R$ 40 bilhões e movimentar 2/3 do total de carga do país. Por outro lado, destaca-se por ser palco de várias greves e impasses, quase sempre com um motivo comum: o valor do frete.

Isso acontece em virtude do alto grau de pulverização desse setor, que opera com mais de 350 mil transportadores autônomos, 12 mil empresas transportadoras e 50 mil transportadores de carga própria.

Entre as razões dessa pulverização destaca-se a relativa facilidade de entrada de competidores no setor, em virtude da baixa regulamentação. Isso acaba repercutindo no aumento da oferta de serviços de transporte rodoviário e assim a concorrência faz com que os preços sejam reduzidos ao máximo possível, chegando muitas vezes a valores inferiores ao seu preço de custo.

Para permitir essa comparação entre preço e custo, esse texto irá tratar de alguns aspectos conceituais que envolvem a definição de custos fixos e variáveis, e descrever uma metodologia de custeio. Em seguida serão discutidos algumas questões relacionadas ao subsídio cruzado de custos. Por fim, serão exploradas possíveis oportunidades para redução de custos.

CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS

Antes de tratar do custeio propriamente dito é importante formalizar os conceitos de custos fixos e variáveis, que embora estejam  presentes no nosso dia a dia, por vezes são utilizados de maneira incorreta.

A classificação de custo fixo e variável deve ser feita sempre em relação a algum parâmetro de comparação. Normalmente, em uma empresa industrial são considerados itens de custos fixos aqueles que independem do nível de atividade e itens de custos variáveis aqueles que aumentam de acordo com o crescimento do nível de atividade.

Do ponto de vista de um transportador, usualmente essa classificação é feita em relação à distância percorrida, como se a unidade variável fosse a quilometragem. Dessa forma, todos os custos que ocorrem de maneira independente ao deslocamento do caminhão são considerados fixos e os custos que variam de acordo com a distância percorrida são considerados variáveis. É importante ressaltar que essa forma de classificação não é uma regra geral. Nesse artigo, o conceito de fixo e variável estará sempre relacionado à distância percorrida.

Vale destacar duas considerações importantes com relação ao conceito de custos fixos e variáveis. A primeira é que este conceito só faz sentido em análises de curto prazo, uma vez que no longo prazo a capacidade pode ser variável. Por exemplo, no longo prazo pode-se adquirir ou vender determinados ativos, como também pode-se contratar ou demitir pessoal, alterando portanto a estrutura de custos fixos. Pode-se dizer que no longo prazo todos os custos são variáveis.

A segunda consideração é que um custo variável pode se tornar fixo à medida que um determinado nível de serviço é comprometido a priori. Por exemplo, se uma empresa de ônibus se compromete a oferecer uma determinada freqüência de viagens necessariamente todos os custos variáveis (por exemplo combustível) dessas viagens se tornam independentes do número de passageiros, ou de qualquer outra variável. Então esses custos passam a ser considerados fixos.

 

ETAPAS DO CUSTEIO

O processo de custeio pode ser dividido em 4 etapas:

  1. definição dos itens de custos;
  2. classificação dos itens de custos em fixos e variáveis;
  3. cálculo do custo de cada item;
  4. custeio das rotas de entrega/ coleta;
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  1. Definição dos itens de custos

Os principais itens de custos do transporte rodoviário são listados a seguir. Mais adiante, na etapa de cálculo dos itens de custos, serão fornecidas informações mais detalhadas.

  • depreciação – do ponto de vista gerencial, a depreciação pode ser imaginada como o capital que deveria ser reservado para a reposição do bem ao fim de sua vida útil.
  • remuneração do capital – diz respeito ao custo de oportunidade do capital imobilizado na compra dos ativos.
  • pessoal (motorista) – deve ser considerado tanto o salário quanto os encargos e benefícios;
  • seguro do veículo;
  • IPVA/ seguro obrigatório;
  • custos administrativos;
  • combustível;
  • pneus;
  • lubrificantes;
  • manutenção;
  • pedágio.

É importante notar que a remuneração do capital – que é um custo de oportunidade – e a depreciação devem ser considerados como itens independentes.

Caso a empresa tenha uma operação complementar ao transporte, como uma escolta, ou um equipamento específico no veículo, como um refrigerador, outros itens de custos devem ser adicionados no modelo para garantir a  sua eficácia do custeio.

  1. Classificação dos itens de custos em fixos e variáveis

Essa classificação entre fixo e variável, conforme já comentado, será feita em relação à distância percorrida. Assim, todos os custos que variam de acordo com a quilometragem serão considerados variáveis, enquanto que os demais serão considerados fixos.

São considerados itens de custo fixo: depreciação; remuneração do capital; pessoal (motorista); custos administrativos; seguro do veículo; IPVA/ seguro obrigatório.

São considerados itens de custo variável: pneus; combustível; lubrificantes; lavagem; lubrificação, manutenção e pedágio. O pedágio não deve ser alocado de acordo com a quilometragem como os demais, devendo ser considerado de acordo com cada rota, já que o valor do pedágio normalmente não é proporcional ao tamanho da rota. Por exemplo, em uma viagem de Niterói (RJ) para Fortaleza (CE) são percorridos quase 4.000 km sem nenhum pedágio, enquanto que em uma viagem de São Paulo para Igarapara, quase fronteira com Minas, o caminhoneiro paga 8 pedágios em uma percurso de menos de 800 Km.

Vale lembrar que essa classificação entre fixo e variável depende tanto da operação da empresa, como também da forma que algumas contas são pagas. No Brasil, o motorista recebe um salário mensal, assim esse item de custo é classificado como fixo. Já na literatura americana a remuneração do motorista é considerada como um item de custo variável, uma vez que nos EUA é de costume o motorista ser remunerado de acordo com a quilometragem.

  1. Cálculo do custo de cada item

Para custear as rotas de entrega ou de coleta, é interessante calcular os itens de custos unitários de cada tipo de veículo utilizado. Assim, se a empresa trabalha com uma frota composta de carretas com capacidade para transportar 28 toneladas e trucks com capacidade de 12 toneladas, deve-se montar uma planilha comum, onde serão calculados os custos fixos e variáveis unitários das carretas e dos trucks em função dos respectivos parâmetros (ou seja, consumo de combustível, número de pneus, salário do motorista etc.). Como todos os itens, exceto os custos administrativos e os de manutenção, são diretos em relação ao veículo, esse cálculo se torna relativamente simples e não fica muito sujeito a subjetividade dos rateios.

Como os custos fixos são constantes mês a mês – salvo variações de preço e ou salariais -, estes são calculados em relação ao mês (R$/mês).

Já os custos variáveis, por dependerem da distância devem ser calculados em função da quilometragem (R$/Km).

A seguir são explicados os cálculos dos itens de custo fixo, cujas fórmulas podem ser vistas no quadro 1 e os resultados na tabela 1.

O valor da depreciação será igual à diferença entre o valor de aquisição e o valor residual do veículo, dividido pela sua vida útil (em meses) na empresa. O valor de aquisição deve considerar as despesas com taxas de licenciamento e frete do veículo, enquanto o valor residual representa o seu preço de venda no futuro, descontados os impostos. Vale destacar que essa depreciação não deve ser a mesma que a contábil, uma vez que pelo regime contábil o veículo é totalmente depreciado em 5 anos, tempo incompatível com a realidade operacional. Quando uma carreta for composta de cavalo e baú, pode-se incluir o baú na conta de depreciação do cavalo, como também criar um outro item de custo para sua depreciação.

A remuneração do capital não é uma despesa, mas sim um custo de oportunidade. Isto é, ao se imobilizar o capital na compra de um ativo, como o caminhão, a empresa está abrindo mão de investir esse capital em um projeto ou no mercado financeiro, o que certamente traria rendimentos. Para se calcular este item de custo basta multiplicar o valor de aquisição do veículo pela taxa de oportunidade mensal da empresa (não importa se parte dele já foi depreciada). A taxa de oportunidade representa o retorno do capital da empresa que normalmente varia entre 12% a 20% a.a. e deve ser mensalisada, já que o objetivo é calcular esse custo mensal.

O custo de pessoal deve considerar o custo com salário, horas extra, encargos e benefícios. No caso da utilização do caminhão em mais de um turno deve-se levar em conta as despesas relativas aos demais motoristas.

O IPVA/ seguro obrigatório e o seguro do veículo são despesas anuais, que devem ser divididas por 12 ao serem consideradas.

Os custos administrativos merecem um cuidado especial, pois são custos indiretos em relação ao veículo, e portanto, precisarão ser rateados. Assim, a empresa deve aplicar o critério de rateio que parecer mais justo. O mais simples a ser feito é dividir o custo administrativo mensal pelo número de veículos, que para grande maioria das situações é uma fórmula bastante justa. É importante tomar cuidado ao utilizar a informação desse item de custo para apoiar determinadas decisões, pois o fato dele ser rateado por veículo não garante que este seja eliminado, ou mesmo reduzido, caso se diminua o tamanho da frota. Antes de explicar os cálculos dos custos variáveis, cujas fórmulas e resultados também podem ser encontrados no quadro 1 e na tabela 1, vale lembrar que esses itens devem ser calculados na unidade R$/Km.

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O custo de combustível é o clássico exemplo de um item variável. Para calculá-lo, basta dividir o preço do litro (R$/l) do combustível pelo rendimento do veículo (km/l). Notem que quanto menor o consumo menor será o custo de combustível por quilômetro rodado.

O custo dos pneus é calculado como se fosse uma depreciação por quilômetro em vez de tempo. Basta dividir o preço de um jogo de pneus (preço unitário do pneu vezes o número de pneus do veículo) pela vida útil em quilômetros dos pneus. Para considerar a recapagem, deve-se somar ao preço de cada pneu o preço de suas respectivas recapagens, multiplicando o resultado pelo número de pneus, para então, dividi-lo pela vida útil dos pneus considerando as recapagens.

O custo de manutenção pode ser considerado de duas maneiras. A mais simples é com base no seu custo padrão, em R$/Km. Outra possibilidade é criar um centro de custos e calcular o custo médio de manutenção por quilometro.

O custo relativo ao óleo é calculado de maneira similar ao dos pneus. Deve-se multiplicar o preço de um litro do lubrificante pela capacidade do reservatório e dividir o resultado pelo intervalo entre as trocas de óleo.

  1. Custeio das rotas de entrega/ coleta

Uma vez calculados os valores unitários de todos os itens de custos, basta agrupá-los (R$/mês) e dividir o resultado pela utilização (número de horas trabalhada por mês) para se chegar ao custo fixo por hora (R$/hora). Os custos variáveis também devem ser agrupados (R$/ Km). Assim pode-se montar a equação de custo para uma rota:

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O tempo a considerar é o tempo total da rota considerando as atividades de carga e descarga, com as suas respectivas filas, além do tempo de viagem.

A fórmula do custo da rota pode ser desmembrada para se custear as rotas segundo três atividades básicas: carregamento, viagem e descarregamento.

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Notem que os custos de carga e descarga independem da distância percorrida, enquanto o custo de viagem é diretamente proporcional ao tamanho da rota, uma vez que quando aumenta-se a distância percorrida, aumenta-se além da quilometragem, o tempo de viagem.

FATORES QUE INFLUENCIAM O CUSTO E O PREÇO DO TRANSPORTE

Entre o peso e a cubagem deve-se escolher aquele que limita a capacidade do veículo. Por exemplo, peso no caso de se transportar aço, ou cubagem no caso do transporte de pneus. Além desses e da distância que são os fatores mais lembrados pode-se destacar:

  • A facilidade de manuseio do produto – representa a facilidade de se carregar e se descarregar o veículo. Uma maneira encontrada para se agilizar a carga e a descarga é a paletização, que reduz de maneira significativa os tempos de carga e descarga.
  • A facilidade de acomodação – peças com formatos muito irregulares ou com grande extensão muitas vezes prejudicam a utilização do espaço do veículo, dificultando a consolidação e a total utilização do mesmo.
  • Riso da carga – produtos inflamáveis, tóxicos ou mesmo visados para roubo são fatores de risco que influenciam o valor do frete.
  • Sazonalidade – efeitos como a safra de grãos afetam de forma acentuada a procura por frete,fazendo com que os preços de frete desta época sejam maiores que os da entressafra.
  • Trânsito – entregas em grandes centros urbanos com trânsito e com janelas de horário para carregamento e descarregamento, também influenciam o custo e respectivamente o preço do transporte.
  • Carga retorno – a não existência de frete retorno faz com que o transportador tenha que considerar o custo do retorno para compor o preço do frete.
  • Especificidade do veículo de transporte – quanto mais especifico for o veículo menor é a flexibilidade do transportador, assim caminhões refrigerados ou caminhões tanques acabam tendo um preço de frete superior que um veículo de carga granel.

COMPARAÇÃO ENTRE OS CUSTOS CALCULADOS E OS PREÇOS PRATICADOS

Quando se compara o custo, calculado pela metodologia de custeio, com os preços praticados pelo mercado para as cargas fechadas, de grande volume e baixo valor agregado, percebe-se que o preço praticado é sistematicamente menor que o custo. Essa situação até seria aceitável caso existisse capacidade ociosa, o preço cobrisse pelo menos os custos marginais (ou seja, os custos variáveis) e se essa fosse uma política de curto prazo. No entanto, tem-se percebido que essa situação vem se arrastando por alguns anos.

Assim, para viabilizar a operação nesse mercado, com preços abaixo do custo, as transportadoras subcontratam o serviço de motoristas autônomos, os agregados. Esses por sua vez trabalham cobrindo apenas os custos variáveis mais imediatos, sem se dar conta que um dia terão que repor o veículo e que ainda deveriam ser remunerados pelo seu investimento. O resultado disso é uma frota com idade média superior a 15 anos e muitas vezes trafegando sem condições de uso.

No mercado de frete fracionado, onde se movimenta cargas de menor volume, maior valor agregado e entrega pulverizada, a situação é um pouco diferente. A relação entre o preço e o custo acontece de acordo com a capacidade de consolidação de cargas do transportador. A escala da operação possibilita que sejam cobertos todos os custos e ainda seja gerada uma margem satisfatória, em contrapartida a falta de escala compromete a consolidação de carga, comprometendo a rentabilidade da operação. Para garantir essa escala tem sido fundamental o foco dos transportadores em regiões específicas. Além da escala, o sucesso desse setor depende sobretudo do planejamento e da coordenação da operação.

SUBSÍDIOS CRUZADOS AO SE COBRAR A CONTA DOS CLIENTES

No caso em que o preço do frete está incluso no valor do bem, o custeio deve ser realizado para verificar se a margem gerada por cada cliente realmente sustenta os seus custos de entrega. Para contornar os casos de entregas não rentáveis, as empresas fornecedoras podem estabelecer lotes mínimos de entrega diferenciados por região e/ou alterar a freqüência de entrega de determinados clientes, assim como estabelecer dias da semana para entregas em determinadas regiões visando a consolidação de carga.

Já no caso em que o fornecedor cobra o frete de seus clientes a parte do valor da mercadoria é fundamental que não haja um subsídio cruzado entre os mesmos, isto é, que determinados clientes não sejam beneficiados em detrimento de outros. Quando se compara os custos resultantes do custeio das rotas de entrega com os preços de frete praticados pelos fornecedores, destacam-se dois tipos de subsídios.

O primeiro é em relação a distância da praça destino, que ocorre quando não são considerados de maneira adequada os tempos e os respectivos custos de carga e descarga. Por exemplo, se para uma carga de 25 toneladas, fosse cobrado um preço de R$ 2,50/Km para qualquer tamanho de rota, em uma rota de 50 Km, o valor do frete seria de R$ 125,00 enquanto o custo seria de aproximadamente R$ 180,00; enquanto que, para uma rota de 2.000 km, o valor do frete seria de R$ 5.000,00 enquanto o custo dessa rota, mesmo considerando o retorno, seria inferior a R$ 3.600,00. Assim os clientes próximos ao fornecedor seriam beneficiados em detrimento dos clientes mais afastados. Essa distorção ocorre porque os custos de carga e descarga idependem da distância da rota, uma vez que estes só dependem dos tempos de carregamento e descarregamento. Dessa forma, nas rotas curtas a influência desses custos é proporcionalmente maior que nas rotas longas.

O segundo subsídio acontece em função do volume, quando não são consideradas economias de escala. Neste caso, não são diferenciados os preços por tonelada em função da capacidade do caminhão, assim como não são privilegiadas as cargas fechadas.

No longo prazo, os clientes que são prejudicados pelo subsídio acabam assumindo a responsabilidade do frete por perceber que podem realizar esse serviço a um menor custo. Por outro lado, os clientes que recebem o subsídio tendem a continuar deixando a responsabilidade por conta do fornecedor que acabará arcando com a diferença entre o custo e o preço.

OPORTUNIDADES DE REDUÇÃO DE CUSTOS

O ponto focal para redução do custo de frete deve ser o nível de utilização da frota, ou seja, rodar o máximo possível com cada caminhão carregado para se ter um menor número de caminhões sem prejudicar o nível de serviço. Isso reduz de forma significativa os custos fixos, que usualmente correspondem a cerca de 50% dos custos totais de um veículo. A seguir, são listadas algumas ações que visam aumentar a utilização da frota

  • melhorar o planejamento do transporte – saber com antecedência o total de carga a ser embarcado para cada praça;
  • programar os embarques e os desembarques – para reduzir o tempo de fila, que na maioria das vezes é maior que o próprio tempo de carga e descarga, em virtude da concentração de veículos em determinados horários do dia;
  • diminuir a variabilidade do volume embarcado – a expedição concentrada no final do mês, ou em alguns dias da semana, gera filas para carga e descarga nos dias de pico e ociosidade nos dias de baixa;
  • aumentar a utilização da frota – quando se passa de um para dois turnos de trabalho se diminui os custos de transporte em cerca de 15%, enquanto que se passando para três turnos a se reduz em até 20%.

 

CONCLUSÃO

A utilização de uma metodologia adequada para custeio do frete pode contribuir em muito para formação de preços justos, junto com o transportador. Já do ponto de vista do cliente, esse tipo de ferramenta pode ser utilizado tanto no cálculo do preço do frete, como também ajudar nas análises de rentabilidade de clientes e na definição do nível de serviço. Além de tudo, o desenvolvimento de uma simples ferramenta de custeio pode possibilitar uma série de análises e ajudar a identificar oportunidades de redução de custos.

Por fim, vale lembrar que o custo de transporte não pode ser encarado como sendo de uma das empresas da cadeia de suprimento. Uma vez que o seu correto gerenciamento irá alavancar a oferta de produtos em mercados cada vez mais distantes e este é o objetivo fundamental do transporte de carga.

 

BIBLIOGRAFIA

Coyle, J.J.; Bardi, E.J.; Novack, R.A.. Transportation. St. Paul, MN: West Publishing Company, 1994.

Fleury, P. F.; WANKE, P; FIGGUEIREDO, Kleber; Logística Empresarial a Perspectiva Brasileira. São Paulo, Atlas, 2000.

RENTABILIDADE DE CLIENTES E NÍVEL DE SERVIÇO

Conhecendo os clientes pela rentabilidade que proporcionam,  é possível  ajustar o nível de serviço ao cliente.

Todas as pessoas envolvidas com a Logística conhecem o potencial que os serviços logísticos possuem como instrumento de diferenciação de uma empresa. Maior freqüência de entregas, informações sobre os pedidos, maior disponibilidade de mercadoria, horários ampliados de entregas, apoio no merchandising, dentre outras, são maneiras de criar valor para o cliente, de “ampliar”  produtos cada vez mais indiferenciados.

O surgimento de novos competidores, o acirramento da concorrência, clientes com maiores níveis de exigência, tornaram mais frenética esta perseguição à diferenciação, obrigando as  empresas a dispor de mais pessoal de apoio, manter mais estoques, gastar mais com a distribuição,  enfim a aumentar seus custos logísticos.

Por outro lado, é inegável que nos últimos anos, a adoção de novas tecnologias e de modernas práticas de gestão tornaram a fabricação mais eficiente, reduzindo os custos de produção.

Desse modo, o aumento dos custos logísticos e a redução dos custos de fabricação fizeram com que, em termos percentuais, os primeiros passassem a ter uma participação muito maior nos custos totais.  Em outras palavras, isto significa dizer que o produto se tornou mais barato mas o custo do serviço associado ao produto ficou mais caro.

Abrimos um outro tema nesta introdução, tema este relacionado com nossos clientes. Os especialistas em marketing defendem, cada vez com maior veemência, que o importante não é ter produtos rentáveis e sim clientes rentáveis e que manter os clientes já conquistados custa menos que continuamente estar buscando novos clientes. Neste sentido, é preciso encantar os clientes rentáveis, conhecer perfeitamente suas necessidades, proporcionar-lhes atenção individualizada, tratamento personalizado, atributos estes cada vez mais valorizados dentre aqueles que constituem o conceito de serviço ao cliente.

Mas será que sabemos quais são os clientes rentáveis? São os que compram mais? São os que exigem menos? Quando se diz que sai mais barato manter os clientes atuais, esta afirmação se refere a todos os clientes?

Duas questões básicas que a contabilidade convencional tem dificuldades em responder estão relacionadas com os dois temas contemplados nesta introdução: quais os custos de servir e quais são os clientes rentáveis. É possível que o levantamento dos custos logísticos esteja correto (quanto se gasta com transportes, com armazenagem, etc.) mas a dificuldade surge no momento de alocar estes custos a quem realmente deve paga-los, originando-se aí a segunda dificuldade: qual a rentabilidade de cada cliente.

Normalmente a rentabilidade de um cliente é calculada considerando apenas a margem bruta, ou seja, o total da receita das vendas ao cliente menos o custo dos produtos vendidos àquele cliente. Entretanto, como vimos nos primeiros parágrafos, há uma série de outros custos que cada vez são mais significativos e que devem ser considerados para avaliar corretamente a rentabilidade de um cliente. São os custos de SERVIR aquele cliente. Quanto tempo do pessoal de vendas o cliente requer?, quem trata diretamente com o cliente, um key account ou um vendedor menos graduado? Qual é a freqüência das entregas a este cliente? Quando todos estes custos são perfeitamente identificados, isto é, quando se consegue calcular exatamente a rentabilidade cliente por cliente,  esta análise pode concluir que há um razoável número de clientes que contribuem negativamente para a rentabilidade da empresa, assim como há clientes que é preciso “protegê-los” dos ataques dos competidores.

O objetivo deste artigo é mostrar a importância da análise de rentabilidade de clientes, motivando as empresas para a implantação dos sistemas de custos baseados em atividades logísticas. Os tradicionais sistemas de custos não fornecem as informações necessárias para que se possa definir o nível de serviço a ser prestado a segmentos diferentes de clientes segundo a rentabilidade que proporcionam à empresa.

Durante o artigo estaremos empregando o termo “cliente” de uma forma genérica, isto é, cliente pode ser um canal de distribuição, um segmento de mercado, uma empresa ou, até mesmo, clientes individuais.

A INADEQUAÇÃO DA CONTABILIDADE TRADICIONAL NO TRATO DOS CUSTOS LOGÍSTICOS

De uns anos para cá, aumentou o interesse, dentro das empresas, de se dar uma atenção diferente aos diversos tipos de custos não relacionados diretamente com as atividades produtivas. O crescente aumento dos gastos administrativos, com as vendas e principalmente dos custos logísticos, deixou claro que o montante destes custos, normalmente chamados de indiretos, tinha  um forte impacto sobre a rentabilidade do negócio. A possibilidade de praticar preços competitivos passou a depender da exata compreensão de tais custos, onde eles incidiam e quem deveria pagar por eles.

Na prática tradicional, fazia-se um rateio dos custos indiretos de acordo com o volume de vendas a cada cliente. Assim consideremos o exemplo da tabela 1 em que hipoteticamente a empresa que teve vendas anuais de  500.000 reais, possui três clientes A, B e C com vendas de respectivamente 200, 180 e 120 mil reais. Vamos supor também que o custo das mercadorias vendidas a estes três clientes tenha sido de respectivamente 85, 80 e 65 mil reais. Com tais cifras é possível calcular a margem de contribuição bruta de cada cliente. Uma informação importante para completar a conta de resultados é a de que durante o ano a empresa gastou 110 mil reais com Marketing, Transporte, Armazenagem e outras atividades que na tabela aparecem como Serviço ao Cliente,  para realizar as vendas  àqueles clientes.

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Para calcular a margem de contribuição líquida, o que a contabilidade convencional sugere é basicamente o seguinte: Como os custos indiretos (110 mil) representam 22% das vendas, imputa-se a cada um dos três clientes, 22% do que cada um comprou, calculando-se então a margem de contribuição líquida de cada cliente (última linha da tabela).

O que se observa numa análise como esta é que a margem de contribuição por cliente fica afetada basicamente pelo volume comprado e se os itens comprados são mais caros ou mais baratos. Basicamente os clientes se diferenciam por ter comprado produtos que trazem a empresa maior ou menor margem de contribuição bruta. Ao repartir os custos da estrutura de vendas, e outros custos logísticos proporcionalmente ao volume comprado não estamos considerando o esforço de vendas, os tempos de processamento de pedidos, o número de pedidos que cada cliente fez, a necessidade, por exemplo, de embalagem especial que o cliente A exige, as entregas diárias exigidas pelo cliente B, etc. Se as atividades que compõe estes 22% fossem melhor analisadas, os números finais (por cliente) poderiam ser diferentes.

Os custos derivados do atendimento aos clientes são independentes do volume de  vendas aos clientes. Quando se calcula a real rentabilidade de cada cliente considerando os custos de atendimento de cada cliente, é possível concluir que há clientes que realmente contribuem para o lucro enquanto que há outros que representam redução de lucro. A figura 1 procura ilustrar este fato.

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Esta curva que todos conhecem como Curva ABC ou Análise de Paretto mostra algo interessante: não é apenas que 20% dos clientes representam aproximadamente 80% do lucro; o que é dramático é ver que perto do 100% (o lucro definitivo), há um enorme percentual de clientes que ou representam muito pouco lucro ou, o que é pior, contribuem para uma redução do lucro.

A continuação, o artigo mostrará as vantagens de diferenciar os clientes de acordo com a rentabilidade que proporcionam.

Oportunidades Estratégicas a partir da Análise de Rentabilidade de clientes

A partir da análise da rentabilidade de clientes, as empresas passam a ter uma série de oportunidades estratégicas:

  • Atender melhor os clientes existentes e que são altamente rentáveis; No começo do artigo perguntamos se havia que agradar/encantar todos os clientes. Demagogicamente alguém poderia responder que sim, que todos os clientes merecem ser bem tratados, que temos que despender todos nossos esforços para atendê-los da melhor maneira possível, etc, etc. A maioria das empresas, entretanto, sabe que isto é impossível. É inviável, sai muito caro. Mas quando se descobre que 20% dos clientes representam 80% do lucro, evidentemente é natural dedicar uma atenção especial a estes clientes. O que fazem os bancos com seus clientes especiais? E com os super-especiais? .Desse modo, é preciso afastar a idéia de que prestar um bom serviço significa oferecer o mesmo nível de serviço para todos os clientes. Deve-se segmentar os clientes de acordo com o valor econômico que representam para a empresa e, em cada segmento, identificar os atributos mais valorizados pelos clientes do segmento e definir o nível de serviço atributo por atributo. Por exemplo, consideremos o atributo “disponibilidade de mercadoria”. Em todas as pesquisas que conduzimos, independentemente dos segmentos de clientes, este é o atributo mais valorizado pelos clientes.  Ter disponibilidade significa ter estoques, significa dizer “não temos” menos vezes. O custo de ter estoque é inversamente proporcional ao custo de dizer “não temos” (o custo da falta). Para determinados clientes (os mais valiosos), dizer “não temos” é mais problemático do que para outros clientes.  Assim, um índice de disponibilidade de 95% pode ser bom para determinados clientes mas pode significar insatisfação para os clientes mais valiosos. Tais clientes devem merecer um índice de, por exemplo, 98%, índice este que pode ser inviável para os demais clientes pelo custo que representa.  A análise segmentada de clientes, baseada no critério rentabilidade, possibilitaria identificar, para cada segmento, o nível de disponibilidade adequado. E o mesmo vale para outros atributos como freqüência de entregas, embalagens especiais, flexibilidade de entrega, etc.
  • Conhecer o custo do serviço ao cliente e então poder cobrar pelo nível de serviço proporcionado. Serviço ao cliente não é assistência social. É preciso cobrar pelo serviço. Quando este custo não é conhecido, pode-se cometer  injustiças  cobrando-o de pessoas/clientes que não o utilizam. Os clientes que demandam um grande número de atividades não podem ser subsidiados por aqueles outros clientes que não as exigem. Se uma empresa mantém seu centro de atenções apenas no custo do produto, o esforço que realiza para atender as exigências dos clientes ficará diluído anonimamente entre todos eles, impedindo de tomar decisões de preços justos. Uma lista não exaustiva de custos logísticos de servir um determinado cliente pode incluir:

– Custo de tirar pedidos (visitas de vendedores, comissões)
– Custo de processamento de pedidos
– Custo de embalagem especial
– Custo de manter estoques para o cliente
– Custo do espaço de armazenagem dedicada
– Custo de manuseio de materiais
– Custo de transporte/entregas especiais
– Custos com documentação/comunicações
– Custos com retornos/devoluções

  • Oferecer descontos, se necessário, nas operações com clientes aos quais é possível servir com custos reduzidos. É claro que em muitas ocasiões há clientes menos exigentes, sendo possível atendê-los mediante um serviço com baixo custo. Tais clientes podem querer negociar preços mais vantajosos. Caso a empresa não tenha analisado seus clientes de acordo com a rentabilidade, a não concessão de um desconto pode significar a perda de vendas que, por falta da informação propiciada pela análise, podem parecer não rentáveis. Aqui cabe mencionar um exemplo tirado das negociações de  Sam Walton, fundador da Wal-Mart, com seus fornecedores. Walton era considerado duro nas negociações porque invariavelmente pedia descontos muito maiores do que seus fornecedores estavam dispostos a conceder-lhe. “Seja razoável Sr. Walton; o preço que o Sr. está disposto a pagar mal cobre o custo dos produtos. Temos toda uma estrutura de marketing que precisa ser paga”, era o que mais ou menos diziam os fornecedores. Walton retrucava recomendando que fossem cobrar a estrutura de marketing de quem a utilizava o que não era seu caso pois não queria a presença de vendedores, não queria promoções, queria alto volume de poucos modelos e lhes daria informação on line sobre a venda dos produtos de modo que não era necessário que passassem nas lojas para tirar pedidos.• Negociar relações ganha-ganha entre fornecedores e compradores.. As parcerias de sucesso são aquelas em que os fornecedores sabem perfeitamente quanto custa servir um cliente e quanto se perderia se deixassem de servi-lo. Um bom exemplo ocorreu no Rio de Janeiro numa parceria entre a Kibon e a rede de Supermercados Zona Sul para recepção noturna de produtos. Nem a Kibon fazia entregas noturnas nem o Zona Sul estava preparado para receber tais entregas. Quando conjuntamente estudaram as vantagens de receber o produto a noite, perceberam que elas superavam os custos que inicialmente tal serviço supunha para as duas partes. As lojas do Zona Sul estão localizadas em zona residencial de muito tráfego, era difícil estacionar os caminhões em local conveniente para a entrega, a situação se agravava no verão o que ocasionava multas para os veículos, produtos (sorvetes) que já chegavam às lojas em péssimas condições, falta de produto durante a manhã (maior concentração das vendas) e até mesmo a não entrega quando o motorista do caminhão desistia de encontrar um local para estacionar e tinha outras entregas para fazer.  Quando as duas empresas fizeram suas análises e perceberam que as vendas dos produtos da Kibon estavam diminuindo dramaticamente, tanto o fornecedor concluiu que não era bom negócio perder aquele cliente como o comprador também concluiu que não queria deixar de vender os produtos da Kibon.
  • Tentar atrair os clientes que proporcionam grandes lucros para os concorrentes. Fizemos nossa análise de rentabilidade de clientes e identificamos nossos clientes rentáveis. Vamos analisar suas características: tamanho, volume de compras, localização, setor, estratégia de atuação, etc. Não existirão empresas com estas mesmas características e que ainda não são nossos clientes? Por que não pensar em atrair um cliente de alta rentabilidade de um de nossos competidores que, por não ter feito o mesmo tipo de análise que nós fizemos, ainda não tem mecanismos de proteção para manter aquele cliente, não lhe proporciona o serviço que merece?  E se este competidor desejar vingar-se do fato de termos roubado um cliente seu, dispomos de um conjunto “interessante” de clientes descontentes (porque já não damos descontos ou serviço) que certamente gostariam de mudar de fornecedor.

Finalizando este item em que mostramos algumas vantagens de identificar os clientes rentáveis, Kaplan e Cooper¹, dois dos principais autores sobre as questões relacionadas com a contabilidade de custos, listam algumas características dos clientes com altos e baixos custos de servir:

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E O QUE FAZER COM OS CLIENTES NÃO RENTÁVEIS?

A análise da rentabilidade dos clientes revela a existência de clientes baratos de servir e de clientes caros mas que são ou podem ser rentáveis porque estão dispostos a pagar pelo que recebem. Mas e os clientes que não se enquadram em nenhuma dessas categorias? Aqueles que já há algum tempo nos causam prejuízo e com os quais não queremos passar outros anos perdendo dinheiro. O que fazer com eles? Como nos livrar dessas contas? Talvez não seja necessário tomar decisões drásticas. É possível que os próprios clientes nos deixem se nos negamos a conceder-lhes descontos ou se reduzirmos ou eliminarmos o apoio de marketing ou o apoio técnico.

Uma questão fundamental  a responder aqui é: O que fazer com a estrutura que atendia aqueles clientes? É preciso lembrar que o fato de deixar de atender um cliente não implica, necessariamente, em redução de custos.  O que é que a empresa pode fazer com seu pessoal técnico e de marketing que antes atendia aqueles clientes que já não existem? Este pessoal continua custando. Se estes custos não podem ser evitáveis, existem algumas alternativas para utilizar a estrutura de serviço de modo eficiente:

  1. a) Melhorar o serviço e a rentabilidade dos clientes valiosos. A estratégia para estes clientes é tratar de propor um relacionamento que os afaste de fornecedores alternativos. Ao mesmo tempo poder-se-ia  vislumbrar oportunidades de aumentar o volume de negócios mantendo o controle dos custos. Lembrar que assim como nós podemos querer atrair clientes rentáveis de nossos concorrentes, é preciso proteger aqueles que nos são rentáveis.
  2. b) Identificar  formas de reduzir o custo do serviço para aqueles clientes caros de servir mas que estão dispostos a pagar pelo que recebem. A idéia não é reduzir o serviço. Será que as entregas podem ser consolidadas? Se novos clientes fossem conquistados na mesma área, as entregas poderiam ser mais baratas? Será que não existe uma forma mais barata de receber/processar os pedidos?c) Aumentar o volume de vendas, sem um aumento proporcional nos custos de servir, para aqueles clientes sensíveis a preço e que são baratos de servir. Os esforços poderiam ser direcionados para conseguir junto a tais clientes um mix mais rentável em suas compras.E o que fazer com aqueles clientes que tiram partido de seu potencial de compra, que exigem preço baixo e que pedem uma série de “mordomias”. Poderíamos talvez chama-los de mercenários. É preciso ver se há alguma razão ou algum indicador concreto que mostre que a médio e longo prazo vale a pena mante-los. Há algum indício de que poderemos aumentar as margens ou reduzir o nível de serviço a eles proporcionado? Os necessitamos por uma questão de volume mesmo que sua margem de contribuição seja baixa?

Se as respostas para estas perguntas forem todas negativas, parece que não resta outra alternativa a não ser deixar de atende-los. Kaplan e Cooper em seu livro “Coste & Effect”, já referenciado, alerta para três possíveis razões que um fornecedor poderia ainda manter clientes não rentáveis:

  • Clientes relativamente novos. É possível que a empresa tenha gasto muito dinheiro para atrai-los. Além disso, é possível que estejam provando o novo fornecedor dando-lhe apenas uma pequena porção do negócio total e que isto ocorra exatamente com operações mais exigentes de modo a examinar a capacitação do novo fornecedor. Assim, estas perdas iniciais não deveriam ser imputadas ao alto custo de servir aquele novo cliente e sim parte do investimento necessário para conseguir aquele novo cliente. Com o tempo é possível que este novo cliente venha a se tornar rentável.
  • Clientes que dão prestígio. O fato de atender suas exigências pode ser uma boa publicidade e aquelas possíveis perdas podem ser compensadas ao atrair novos clientes.
  • Clientes que proporcionam aprendizado. Trata-se de um beneficio difícil de quantificar. Empresas japonesas como Toyota, Nissan e Honda exigiram uma atuação de seus fornecedores norte-americanos e europeus comparável com as condições que demoraram muito tempo para conseguir de seus fornecedores japoneses. Muitos fornecedores norte-americanos chegaram a calcular que sairia muito caro atender as estritas exigências de qualidade, prazo e flexibilidade dos novos clientes japoneses e que, portanto, a princípio não se tratavam de clientes rentáveis. Parte desse prejuízo poderia ser compensado pela utilização da capacidade ociosa que possuíam e que a curto e médio prazo não seria ocupada. No entanto levaram em conta a possibilidade de aprender; os clientes exigentes estão dispostos a trabalhar com seus novos fornecedores e ensinar-lhes a forma como os novos processos de gestão, equipamentos e tecnologias lhes permitirão satisfazer as demandas do cliente sem incorrer em excessivas penalidades em termos de custos. Assim, o prejuízo inicial decorrente de atender clientes tão exigentes pode ser considerado como o custo da formação nos novos processos de fabricação e logística e que podem ser utilizados de maneira benéfica para todos os seus clientes no futuro.

COMO FAZER A ANÁLISE DE RENTABILIDADE DE CLIENTES?

Se a contabilidade tradicional não ajuda a calcular a rentabilidade por cliente, a pergunta então é: qual o sistema que ajuda?

A resposta foi dada no início do artigo. Trata-se do  Sistema de Custos baseado em Atividades (ABC). Este sistema considera que os recursos de que a empresa dispõe (sua estrutura para prestar os serviços) realizam as atividades que são demandadas pelos clientes. Esta forma de pensar permite que a alocação de custos ocorra em duas etapas conforme a figura 2.

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Ao invés de se falar  em Overhead ou de custos indiretos (o pessoal que recebe os pedidos, transporta, faz manutenção, faz entregas, visita os clientes), vamos dizer que este pessoal constitui nossos recursos para prestar os serviços logísticos.

O que nos diz o modelo: o Custeio Baseado em Atividades começa identificando as atividades que devem ser realizadas para atender os clientes. Para simplificar, a figura considerou apenas quatro atividades que consomem os    recursos.  Alguns desses recursos podem trabalhar em várias atividades.

  • Um vendedor, por exemplo, pode receber pedidos e também dedicar parte de seu tempo a atender clientes, fazer visitas, etc.
    • Uma pessoa que verifica estoques (um pool de custos) dentro da atividade de recebimento de pedidos, pode dedicar parte de seu tempo preparando embarques ou dando informações a clientes sobre o status dos pedidos (parte do que se chama atenção ao cliente).

Então se faz um estudo para identificar o quanto cada atividade consome dos recursos. Se por exemplo, o tempo dos motoristas é todo dedicado a fazer entregas, então na atividade “entregas”  vamos colocar tudo o que gastamos com motoristas. Se um determinado recurso, digamos um Supervisor, dedica 20% do seu tempo na atividade “Recebimento de Pedidos”  e 80% na atividade “Preparação de Embarques” , vamos colocar 20% do que gastamos com ele na primeira atividade e 80% na segunda e assim por diante.

A etapa mais trabalhosa, porque exige um sistema de informações mais acurado do que o tradicionalmente utilizado, é, agora, identificar o quanto cada cliente consome de cada uma  das atividades.  Existem softwares disponíveis para recolher/trabalhar os dados que o sistema ABC requer.  Trata-se de um investimento que trará como retorno informação competitiva, especialmente para aquelas empresas que querem melhorar suas estratégias de serviço ao cliente, oferecendo um nível de  serviço compatível com a rentabilidade proporcionada por diferentes tipos de clientes.

OS CUSTOS DE ARMAZENAGEM NA LOGÍSTICA MODERNA

Uma das principais características da logística moderna é sua crescente complexidade operacional. Aumento da variedade de produtos, entregas mais freqüentes, menores tempos de atendimento, menor tolerância a erros de separação de pedidos  e pressões para redução dos níveis de estoque, são alguns dos principais drivers da complexidade. Uma das conseqüências deste fenômeno é que alguns componentes do custo logístico, até então pouco significativos, como por exemplo o de armazenagem, passam a ter uma participação importante. Tudo isto tem empurrado as empresas na direção de um contínuo processo de modernização, tanto tecnológico, quanto gerencial. Na busca de alternativas de modernização gerencial, uma importante pergunta que deve ser feita é: como estão sendo alocados esses custos que no passado eram pouco relevante, e que vem se tornando cada dia mais importantes?

A incapacidade de responder a esta pergunta, pode gerar nas empresas um sério problema de credibilidade das informações contábeis, com reflexos negativos sobre a qualidade do processo decisório.  Um bom exemplo deste problema surge quando da decisão de continuidade, ou não, de uma determinada linha de produtos com base na sua rentabilidade. Uma alocação equivocada dos custos de armazenagem, tende a gerar um subsídio cruzado, que distorce a rentabilidade e pode resultar numa decisão equivocada sobre aquela linha de produtos

A necessidade de uma alocação mais precisa e confiável tem como contrapartida uma maior sofisticação e complexidade contábil. Isto sinaliza a necessidade de ser criterioso no momento de decidir sobre o nível de detalhamento / sofisticação do sistema de custeio. Simplificações podem e devem ser feitas a fim de que o sistema de custeio não se torne demasiadamente caro e trabalhoso. Uma maior atenção deve ser dada na escolha dos critérios de alocação e nas suas revisões periódicas, que podem trazer benefícios significativos com pouco ônus para empresa.

Diante dessa demanda por informações mais confiáveis, este artigo irá tratar do custeio das atividades relacionadas à armazenagem, propondo maneiras eficazes de alocação de custos a produtos e clientes.

Apenas como lembrança, é importante deixar clara a diferença entre custos de estoque e armazenagem. Serão considerados custos de armazenagem os que se referem ao acondicionamento dos bens e a sua movimentação, como por exemplo: aluguel do armazém, mão-de-obra, depreciação das empilhadeiras etc, enquanto, os custos referentes aos bens, produzidos ou comercializados, propriamente dito, como o custo financeiro de estoque e o custo de perdas – devido a roubo, obsolescência e avarias – serão tratados em outra oportunidade por serem classificados como de estoque.
A ATUAL FUNÇÃO DA ARMAZENAGEM E O PAPEL DO SISTEMA DE CUSTEIO

A atividade de armazenagem não vem sendo tratada com a devida atenção pelos sistemas de custeio, nem mesmo pelos sistemas gerenciais.  Normalmente, esses custos são agrupados a um único centro de custos e alocados aos produtos, ou mesmo aos clientes, com base no faturamento ou no volume de vendas. Até mesmo as empresas que utilizam o sistema de custeio ABC (Activity Based Costing) tendem a alocar seus custos de armazenagem com base nos critérios de faturamento ou volume.

Essa prática de alocação sempre gerou distorções. No entanto, no passado, esses custos não eram tão relevantes e portanto não tinham grande influência no resultado final.

Antes de prosseguir tratando dos custos, é importante lembrar por que a atividade de armazenagem vem ganhando importância e os seus custos se tornado mais relevantes, tanto na indústria, quanto no varejo.

As indústrias têm acompanhado a tendência de mercado de ampliar a gama de itens produzidos e aumentar a freqüência de entregas. Como resultado dessas transformações, ocorre um aumento do número de pedidos processados e a mudança no perfil desses pedidos. Grandes pedidos estão sendo substituídos por muitos pequenos pedidos com grande variedade de itens. Assim, torna-se necessário o investimento em novas tecnologias de gerenciamento, movimentação e separação de materiais, como sistemas WMS, transelevadores e sistemas automáticos ou semi-automáticos de picking.

No varejo, os custos de armazenagem também são bastantes representativos. Não há dúvidas sobre a relevância dos custos associados ao espaço em gôndola e a reposição de mercadorias. No entanto, esses custos usualmente não são vistos como de armazenagem. Na realidade não importa se a empresa os considera, ou não, como de armazenagem, mas sim que a mesma metodologia de alocação pode ser utilizada com sucesso. Afinal estamos nos referindo a movimentação e acondicionamento de mercadorias.

Outra forte tendência do varejo é operar com depósitos centralizadores de estoque e com a prática de cross-docking, tornando mais expressivos os custos de armazenagem, relativamente aos custos de estoque, que tendem a se reduzir diante da centralização.
Além das transformações nos sistemas clássicos de armazenagem da indústria e do varejo, a necessidade por informações mais precisas vem fazendo com que os sistemas de custeio deixem de atender às expectativas. A busca por maior acurácia das informações surge da dificuldade de se gerenciar a carteira de produtos diante das pequenas margens de contribuição e da grande variedade de itens.

Para superar essas dificuldades é necessário que as melhorias dos sistemas de custeio sejam resultado do esforço conjunto do pessoal da armazenagem com a controladoria da empresa. É fundamental conciliar o conhecimento da operação com uma sólida base conceitual sobre custos. A metodologia de medição e alocação de custos, que será apresentada, pode ser utilizada não só para o desenvolvimento ou aperfeiçoamento de um sistema de custeio, mas também para cálculos de custos em situações específicas com a finalidade de apoiar decisões de médio e longo prazo.

CUSTOS DE ARMAZENAGEM

A grande maioria dos custos de armazenagem – aluguel, mão de obra, depreciação de instalações e equipamentos de movimentação – são fixos e indiretos. Essas duas características dificultam respectivamente o gerenciamento da operação e a alocação de custos.

A elevada parcela de custos fixos na atividade de armazenagem faz com que os custos sejam proporcionais à capacidade instalada. Desta maneira, pouco importa se o armazém está quase vazio ou se está movimentando menos produtos do que o planejado. Ainda assim, a maior parte dos custos de armazenagem continuarão ocorrendo, pois, na sua grande maioria, estão associados ao espaço físico, aos equipamentos de movimentação, ao pessoal, e aos investimentos em tecnologia.

Para tornar a situação ainda mais complexa, é importante lembrar que a demanda pela atividade de armazenagem não é constante, nem ao longo dos meses, nem ao longo dos dias do mês ou da semana. Um exemplo claro disso é a concentração da expedição nos últimos dias do mês. Isto tende a levar ao super dimensionamento da capacidade para atender os dias de pico, ou, ao contrário, faz com que o armazém opere acima da sua capacidade, prejudicando o nível de serviço – através de falhas, avarias, e atrasos. Assim, medidas que venham amortecer essas variações na demanda, serão sempre positivas do ponto de vista da expedição. Principalmente quando as razões para os picos de demanda são induzidas por políticas internas como, por exemplo, cotas mensais de vendas, prazo para faturamento, falta de uma política de ressuprimento contínuo com os clientes etc.

O fato de os custos de armazenagem serem indiretos dificulta a sua alocação aos produtos e clientes, pois a alocação, neste caso, é realizada através de rateios, deixando-os sujeitos a distorções. Para minimizar as distorções é importante que:

  • os itens de custos sejam contablizados de acordo com a sua função (movimentação, acondicionamento, administração) e não por contas naturais (depreciação, mão-de-obra);
  • a alocação seja condizente com o real consumo de recursos na operação.

ETAPAS PARA O CUSTEIO DA ARMAZENAGEM

Independente do grau de sofisticação do sistema de custeio da armazenagem, são sugeridas quatro etapas básicas, que serão desenvolvidas a seguir.

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  1. Identificar os itens de custos – Nessa etapa, deve-se selecionar os itens de custos que serão considerados. Por exemplo: operadores de empilhadeira, supervisores, depreciação das empilhadeiras, custo de oportunidade das empilhadeiras, aluguel do armazém, depreciação dos racks e custo de oportunidade dos racks.

É importante que as contas não sejam agrupadas somente de acordo com a sua natureza – como depreciação, pessoal etc. -, pois neste caso se condicionaria a alocação de todas as contas a um único critério. Dessa forma, em vez utilizar uma única conta de depreciação, deve-se considerar separadamente a depreciação de cada ativo (empilhadeira, rack, palete etc.).

  1. Cálculo dos itens de custos – Alguns itens, como salários, benefícios, manutenção, aluguel e outros, são obtidos com facilidade através da contabilidade. Outros itens, como a depreciação e o custo de oportunidade, precisam ser calculados de fato, conforme é exposto abaixo:
  • Depreciação – segundo a visão gerencial, o tempo utilizado para depreciação não deve ser o tempo contábil legal, mas sim o de operação do ativo – quanto tempo a empresa utiliza um determinado ativo antes de substituí-lo. Assim, para calcular o valor mensal de depreciação, deve-se dividir a diferença entre o valor de aquisição e o residual pelo tempo (n meses) que a companhia irá utilizar o ativo (antes de trocá-lo).
  • Custo de oportunidade – não existe na ótica contábil, pois não existe uma despesa associada a esse custo, mas sim uma perda de receita ocasionada pela imobilização de um capital. Uma empresa que tenha um armazém próprio não tem uma conta de aluguel. No entanto, deve ter um item de custo associado ao custo de oportunidade do imóvel, que representa o quanto a empresa ganharia se o vendesse e investisse o capital em outros projetos, ou caso resolvesse alugá-lo. Para cálculo do valor do custo de oportunidade, deve-se multiplicar o valor do ativo pela taxa de oportunidade da empresa – que normalmente varia entre 10 a 20% ao ano. Vale chamar a atenção que, para um ativo como a empilhadeira, deve-se considerar tanto o custo de depreciação como o de oportunidade.
  1. Agrupar os itens de custos relativos a cada função (ou atividade) – O objetivo de agrupar os custos em funções ou atividades é facilitar a alocação desses custos na etapa seguinte. Por exemplo, a função de movimentação irá reunir itens de custos de diferentes contas naturais – pessoal, manutenção, depreciação – mas que estão todos direcionados ao mesmo objetivo, movimentar materiais, e assim podem ser alocados por um único critério de rateio, como número de paletes expedidos.

Quando a operação for relativamente simples, o sistema de custeio pode ser desenvolvido considerando as funções básicas da atividade de armazenagem. Já no caso de uma operação mais complexa, que movimenta produtos com características de acondicionamento ou movimentação muito distintas, pode ser necessário subdividir as funções em atividades. A seguir, serão abordas as funções básicas que devem ser consideradas:

  1. a) A movimentação de materiais inclui a recepção e a expedição de mercadorias. Assim, devem ser agrupadas nessa função todos os itens de custos referentes a essas atividades, como por exemplo os custos associados a empilhadeiras, transelevadores, operadores de empilhadeira, supervisores da movimentação etc.
  2. b) O acondicionamento de produtos se refere a estocagem do produto. Deve se ter em mente que esta função não engloba a movimentação. Esta função se refere apenas ao fato de o produto estar parado em estoque. Nesse caso, o produto estaria consumindo um espaço, não só de um armazém como também de um palete, de um contenedor, rack. Assim, teriam que ser agrupados os custos referentes ao espaço, como aluguel ou custo de oportunidade do armazém, e os itens referentes a ativos que estão sendo utilizados no acondicionamento do produto como paletes e racks.

No caso de produtos que necessitam de acondicionamento especial como os que devem ser mantidos em ambiente refrigerado, também devem ser considerados os custos com o equipamento de refrigeração e consumo de energia elétrica.

Pelo fato da função de acondicionamento estar ligada diretamente ao espaço físico, o grupo de custos dessa função é comumente chamado de custo da ocupação de espaço.

  1. c) A função de administrar o fluxo de bens na realidade irá agregar os custos que não dizem respeito às funções anteriores por terem um caráter mais administrativo, como por exemplo os custos referentes ao gerente, à  secretária, ao telefone, ao material de escritório etc.
  2. Alocar custos a cada produto ou cliente – Uma vez agrupados segundo as funções (ou atividades) é necessário alocar esses custos aos produtos. Os custos dos clientes, podem ser obtidos a partir do mix de consumo de cada cliente, estando sempre atento, é claro, para alguma condição especial que o cliente possa exigir.

A seguir, são discutidos alguns critérios de alocação para cada uma das três funções básicas da armazenagem.

  1. Movimentar material – os custos dessa função, mesmo que indiretamente, se referem ao volume de carga expedida. É importante perceber qual é de fato o gerador do consumo de recursos. No exemplo de um armazém em que toda mercadoria é paletizada, o número de paletes expedidos de cada produto seria um bom critério de rateio para esses custos de movimentação.

Nesse caso, pode-se imaginar que o consumo dos recursos se dá pela movimentação da empilhadeira, que carrega sempre um palete, independente da quantidade de produtos ou caixas nele contido. Assim, é possível obter o custo de cada movimentação dividindo-se o custo total associado à movimentação pela soma dos paletes recebidos e expedidos.

É importante, que sejam considerados todos os paletes recebidos e expedidos, mesmo os não completos, pois, como já comentado, o trabalho de movimentação é praticamente o mesmo estando o palete completo ou não. De posse do custo de cada movimentação, basta verificar quanto de cada produto foi movimentado – no caso, quantos paletes foram recebidos e expedidos – e multiplicar esse valor pelo custo unitário da movimentação de paletes.

Se esse mesmo armazém expedisse não só paletes, mas também caixas avulsas, já seria interessante separar a função de movimentação em atividades, como por exemplo: recepção, expedição de paletes e expedição de caixas avulsas.

  1. Acondicionar produtos – os custos dessa função, usualmente, dão margem a distorções na alocação, uma vez que esses não são proporcionais ao volume expedido. Uma linha de produto pode estar ocupando espaço no armazém e não ter nenhuma unidade vendida, enquanto outra pode ocupar um espaço relativamente pequeno e ter um alto volume de vendas.

No box 2, são apresentados os principais passos para alocação dos custos de acondicionamento em uma estrutura de racks e paletes. Nos casos em que os produtos não estão dispostos em paletes ou não são utilizados racks o processo é bastante similar. No entanto, nestes casos deve-se considerar o limite de armazenagem de cada item por metro quadrado, que é função da dimensão e do empilhamento máximo de cada produto.

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O box 2 indica que para um dado custo associado à ocupação do espaço, a alocação a cada produto é realizada em função de dois fatores: do giro  e do espaço ocupado por cada produto:

  • quanto menor o espaço ocupado pelo produto, menor será o seu custo unitário de ocupação;
  • quanto maior o giro do produto, menor será o seu custo unitário de ocupação do espaço.
  1. administrar o fluxo de bens – os custos relativos à administração do armazém usualmente não estão relacionados ao volume de carga expedido, tampouco à quantidade dos produtos em estoque, mas sim ao número de processamentos realizados. Dessa forma, esse custo pode ser alocado de acordo com o número de ordens (ou notas) de recebimento ou expedição.

É importante notar que a alocação dos custos dessa função específica irá variar bastante em função da empresa, sendo a participação do executivo da área primordial na definição do critério dessa alocação.

TENDÊNCIAS

Se hoje em dia a atividade de armazenagem já tem uma importância muita maior que a alguns anos atrás, a tendência é que para os próximos anos, essa atividade se torne ainda mais expressiva. O  e-commerce (comercio eletrônico) que é uma tendência mundial, já está começando a se desenvolver aqui no Brasil. Diante dessa realidade os pedidos de entrega se tornarão ainda mais pulverizados, exigindo uma maior competência do processo de armazenagem, principalmente no que se refere a separação de materiais. Por outro lado, as apertadas margens de contribuição continuarão sendo uma realidade, tornando a acurácia das informações de custos cada dia mais importante.

CUSTOS LOGÍSTICOS – UMA VISÃO GERENCIAL

Um dos principais desafios da logística moderna é conseguir gerenciar a relação  entre custo e nível de serviço (trade-off). O maior obstáculo é que cada vez mais os clientes estão exigindo melhores níveis de serviço, mas ao mesmo tempo, não estão dispostos a pagar mais por isso. O preço está passando a ser um qualificador, e o nível de serviço um diferenciador perante o mercado. Assim, a logística ganha a responsabilidade de agregar valor ao produto através do serviço por ela oferecido. Entre estas exigências por serviço, poderíamos destacar:

  • a de redução do prazo de entrega;
  • a maior disponibilidade de produtos;
  • a entrega com hora determinada;
  • o maior cumprimento dos prazos de entrega;
  • a maior facilidade de colocação do pedido.

A importância de cada dimensão do serviço também varia de acordo com o perfil de cada cliente, uma vez que as suas necessidade são diferenciadas. Desta maneira, as empresas para manterem sua competitividade estão segmentando os seus canais de atendimento e de distribuição (ver figura 1 – diferenciação de canais). Diante desta sofisticação da estrutura logística, surge uma grande dúvida: Qual o impacto da melhoria do nível de serviço nos custos da empresa? E qual o efeito na sua rentabilidade?

Não há dúvidas que os problemas que afetam a rentabilidade se agravam quando demoramos a percebê-los e quando desconhecemos suas causas. Desta forma, o esforço deve estar direcionado no sentido de identificá-los com máximo de antecedência possível e assim resolvê-los antes que se tornem críticos. Diante desta necessidade, os sistemas gerenciais de custos se tornam um elemento chave para as empresas. Este artigo pretende fornecer uma visão gerencial de custos logísticos, considerando o desenvolvimento de ferramentas e tratando de suas potencialidades, assim como explorar a metodologia do ABC (activity based costing).

A INFORMAÇÃO DE CUSTOS

Conforme já foi mencionado, cada vez mais as empresas estão segmentando o seu atendimento com o objetivo de melhorar o nível de serviço na direção das necessidades de seus clientes. Em casos extremos, sistemas são desenvolvidos para atender clientes específicos. Nesta corrida pela diferenciação muitas vezes as empresas acabam deparando-se com a seguinte  dúvida: Será que todos os clientes são rentáveis para a organização? No entanto, frequentemente o executivo necessita responder esta pergunta dispondo somente de dados agregados sobre os custos de transporte, armazenagem, estoque etc.. Nesta hora, sem muita opção, ele acaba respondendo: na média, os meus clientes me dão uma rentabilidade desejável. No entanto, desta forma um cliente pode estar subsidiando outro e no longo prazo a rentabilidade da empresa pode estar ameaçada (ver figura 2- distribuição de clientes por faixa de rentabilidade).

A má qualidade da informação de custos pode trazer uma série de distorções no processo de tomada de decisão. Usualmente, são utilizadas informações da contabilidade da empresa para fins gerenciais. No entanto, o fato destas estarem direcionadas a um objetivo sobretudo fiscal e com foco na produção, pode prejudicar, ou mesmo inviabilizar, algumas análises gerenciais. Entre as principais críticas à utilização da informação contábil para fins gerenciais , pode-se citar:

  • os critérios de rateio de custos utilizados;
  • a não consideração do custo de oportunidade;
  • os critérios legais de depreciação.

Outra evidência da falta de comprometimento dos dados contábeis com os custos logísticos são os planos de conta. Por exemplo: os custos de transporte de suprimento compõem o custo do produto vendido, como se fossem custo de material; os custos de distribuição aparecem como despesas de vendas e outros custos aparecem como despesas administrativas. Desta maneira, nenhuma informação referente às atividades logísticas são evidenciadas.

O GERENCIAMENTO DE CUSTOS LOGÍSTICOS

A carência de informações de custos que sejam úteis ao processo decisório e ao controle das atividades torna necessário o desenvolvimento de ferramentas gerenciais com objetivos específicos. Estes objetivos podem ser traçados a partir de duas perguntas básicas:

  • Qual o tipo de análise desejada: de curto prazo ou de longo prazo? (a diferença básica neste caso se refere a possibilidade ou não de alteração da capacidade, só possível no longo prazo)
  • O que se pretende custear: produtos, canais de distribuição, regiões de atendimento, clientes?

Embora a definição de objetivos seja necessária, um mesmo sistema pode ser desenvolvido para atender diversas finalidades. Além disso, essas ferramentas podem ser implementadas com diferentes graus de sofisticação, utilizando-se sistemas apropriados, ou utilizando planilhas eletrônicas, como o Excel. O mais importante é o conhecimento do tomador de decisão sobre a informação disponibilizada. É preciso saber o que está sendo considerado no modelo e conhecer suas limitações.

O gerenciamento de custos logísticos pode ser mais ou menos focado de acordo com o objetivo desejado. Desta maneira, é possível desenvolver um sistema para atender apenas uma atividade, um conjunto de atividades, ou até mesmo todas atividades logísticas da empresa. No entanto, é importante perceber que o aumento do escopo pode repercutir na falta de foco. Daí a necessidade de direcionar o sistema para o tipo de controle ou decisão que se pretende apoiar.

O sistema de gerenciamento de custos pode extrapolar o limite da empresa, considerando também outras atividades desenvolvidas por outros componentes da cadeia de suprimento. No caso de serviços subcontratados, este gerenciamento pode ser ainda mais importante. Por exemplo, é comum as grandes empresas trabalharem com mais de uma transportadora, remuneradas em função dos custos de transportes. No entanto, frequentemente estes custos não são calculados adequadamente, ou pela falta de uma estrutura conceitual adequada, ou pela qualidade dos parâmetros utilizados. Desta forma, é frequente a existência de rotas mais ou menos  rentáveis, o que acaba criando um impasse na alocação das rotas entre os transportadores, uma vez que todos querem operar nas rotas mais rentáveis. Uma ferramenta de custo de frete simples, desde que com parâmetros bem calibrados, já resolveria este problema.

A seguir, serão ilustradas algumas das potencialidades do gerenciamento de custos nos três macros processos logísticos: suprimento, apoio a manufatura e distribuição física.

No suprimento, uma ferramenta de custeio pode favorecer no critério de seleção de fornecedores,  na definição dos tamanhos dos lotes de compras e na determinação da política de estoques. No passado, a função compras era avaliada em função do preço de compra dos insumos. Desta forma, sua preocupação estava voltada para obter o menor preço, e o serviço prestado por esses fornecedores era colocado em segundo plano. Desta maneira, muitas vezes as empresas eram obrigadas a trabalhar com elevado nível de estoque de materiais, a fim de  garantir o suprimento da linha de produção diante do risco da não disponibilidade, de atrasos, ou de devoluções desses materiais. A própria política de barganha de preço, em função do tamanho de lote, já atrapalhava a eficiência do processo produtivo.

Hoje, existe uma transformação conceitual neste processo, uma vez que o preço de compra passa a ser visto apenas como um dos custos de aquisição, que considera os custos de colocação do pedido, transporte, recebimento e estoque de materiais. Desta maneira, é possível identificar fornecedores, que mesmo não sendo líderes em preço consigam oferecer um produto a um custo mais baixo, por oferecer um sistema com maior frequência de entregas, com alta disponibilidade de produtos e menor índice de devoluções.

Na produção – mesmo com custeio tradicional sendo voltado para esta atividade, ele apenas mensura o custo dos produtos diante do que foi produzido num período de tempo. Ainda assim, aloca os custos indiretos aos produtos de maneira distorcida, supercusteando produtos de elevado volume de produção e subcusteando os de baixo volume. Para a logística, a ferramenta de custos de produção deve estar voltada às necessidades do planejamento e controle da produção, a fim, de apoiar decisões referentes aos tamanhos de lote e alocação da produção entre as plantas e as linhas de produção.

Para isso, o sistema deve possibilitar a simulação de diferentes políticas de produção para perceber como se comportam os custos diante destas modificações. Além disso, este sistema deve alocar os custos indiretos de maneira não distorcida para que se possa custear os produtos e assim mensurar a rentabilidade não só dos produtos, como também dos clientes.

Para ilustrar o papel destes sistemas, vejamos o que aconteceu com uma grande empresa nacional produtora de bens de consumo não duráveis, que era líder no seu setor de mercado.

Sua vantagem competitiva estava baseada na economia de escala, dada pelo seu alto volume de produção. Buscando manter a liderança de mercado, a empresa começou a aumentar a variedade de produtos. Como esta empresa não tinha um sistema de custeio eficaz, os custos eram alocados de acordo com o volume de produção, de maneira que produtos com alto volume de produção subsidiavam os produtos de baixo volume. Como resultado do aumento de custos os preços foram aos poucos sendo reajustados.

O problema é que seu maior cliente que consumia uma variedade pequena de itens, passou a pagar o custo da grande variedade. Como resultado, este cliente resolveu mudar de fornecedor, indo buscar alguém altamente focado, capaz de oferecer um preço mais competitivo. A perda deste importante cliente fez com que a companhia perdesse escala, aumentando ainda mais os seus custos, o que levou a rever seu sistema de custos e sua política de preços para se manter no mercado.

Na distribuição física, pode ser desenvolvido um sistema abrangendo todas atividades desde a saída da linha de produção até a entrega. O importante neste tipo de sistema é conseguir o rastreamento dos custos através da estrutura logística, evitando o rateio indiscriminado de custos. Assim é possível mensurar os custos dos  canais de distribuição dos clientes e até mesmo das entregas.

Esta informação é primordial para análises de rentabilidade, que por sua vez deve ser utilizada pelo pessoal da área comercial no processo de segmentação da carteira de clientes. Desta forma, o nível de serviço pode ser estabelecido não só em função da necessidade dos clientes, mas também em função da rentabilidade que estes propiciam para a organização.

Uma empresa benchmarking em distribuição física no Brasil desenvolveu um sistema piloto, o qual permite observar como os custos de atendimento – venda, processamento de pedido, estoque, armazenagem e entrega – variavam em função da região geográfica, do canal de atendimento e também em função do tamanho da encomenda. Desta maneira, foi possível estabelecer volumes mínimos de entrega para cada região e canal de atendimento. Esta ferramenta também possibilitou observar que parte dos clientes atendidos por um sistema diferenciado muitas vezes não eram rentáveis para a companhia. Além disso, permitiu selecionar quais clientes deveriam ser atendidos diretamente e quais deveriam ser atendidos através de distribuidores.

A relevância de uma atividade no processo logístico e a sua necessidade de controle pode fazer com que seja desenvolvida uma ferramenta de custos focada numa função específica. No caso da distribuição física, muitas vezes o transporte tem esse destaque, principalmente quando é necessário remunerar os transportadores e cobrar a conta do cliente.

Outras considerações importantes com relação a custos referem-se a: determinação de preço,  simulação de cenários e controle de custos.

Os preços não são formados com base direta nos custos, no entanto, os custos sempre influenciam a formação de preços, principalmente no longo prazo. No caso de relações comerciais mais estáveis e parcerias os custos têm uma maior influência na formação de preços. O caso mais característico do preço formado com base em custo é o do frete de entrega.

Outra vantagem das ferramentas de custeio é permitir a simulação de diferentes cenários. Por exemplo, qual o impacto no custo de distribuição mediante:

  • fechamento de um centro de distribuição?
  • variação do preço de um determinado insumo?
  • aumento da produtividade de determinada atividade?

Desta forma, através de simulações é possível melhorar o processo decisório, assim como desenvolver planos orçamentários.

O sistema de custos também pode ter a função de controle. Problemas como a baixa utilização dos ativos, que pode afetar a rentabilidade das empresas, podem ser identificados por este tipo de ferramenta. No caso de um transporte de entrega por exemplo, o tempo de fila para carga e descarga quando exagerado faz com que seja baixa a utilização do veículo, afetando assim a rentabilidade.

Vale destacar que o sistema de custos por si só não irá reduzir qualquer tipo de custo, porém ele pode identificar oportunidades de redução. Neste exemplo a oportunidade seria reduzir o tempo de fila, e por conseguinte diminuir o tamanho da frota, que seria de fato a ação responsável pela redução de custos.

Conforme foi observado a grande dificuldade de se custear as atividades logísticas está ligado à alta proporção de custos indiretos e à grande segmentação de produtos e serviços. A filosofia do custeio baseado em atividades, o ABC (Activity Based Costing), é uma alternativa que tem se mostrado eficiente diante destas necessidades.

O ABC teve origem nos EUA, em 1984, com o objetivo básico de fornecer uma visão de custos mais voltado às necessidades gerenciais. A sua implementação pode ser trabalhosa em função da necessidade do mapeamento das atividades e do levantamento de dados, mas o seu funcionamento é relativamente simples. O sistema ABC (ver figura 3 – metodologia ABC), em uma primeira etapa aloca os custos dos recursos às atividades, e em uma segunda etapa aloca os custos das atividades aos objetos de custos (produtos, clientes, canais etc.).

Uma vantagem primordial deste sistema é ter uma visão de processos e estar orientado para as atividades da empresa. Entre outras vantagens do ABC, pode-se destacar:

  • A alocação dos custos indiretos e despesas de overhead de maneira mais criteriosa, evitando os subsídios cruzados de custo.
  • Propicia o controle e monitoramento voltado para as atividades, permitindo um gerenciamento mais eficiente dos processos da empresa.
  • Têm flexibilidade para trabalhar com diferentes objetos de custos, permitindo mensurar os custos de produtos, serviços, canais de distribuição, clientes etc.

Além das vantagens já mencionadas, o ABC aplicado às atividades logísticas permite a extensão do sistema por toda cadeia de suprimento possibilitando a propagação desses benefícios para todas empresas que a compõe. Neste caso o ABC seria também um facilitador para minimizar o Custo Total da Cadeia de Suprimento, não analisando os custos de maneira fragmentada por empresa.

No Brasil, o sistema ABC vem sendo aplicado em uma série de empresas, porém são poucas as aplicações focadas nas atividades logísticas.

Em contrapartida a esta tendência, o movimento ECR Brasil criou um subcomitê do qual participam 18 empresas, dos setores da indústria e do varejo, cujos primeiros resultados foram apresentados no Congresso ECR Brasil, realizado no último mês de novembro. Numa das seções do congresso foi apresentado um projeto piloto realizado pelas empresas Sonae/Cândida, Coca-Cola/Panamco-Spal e Copersucar-União. Este projeto-piloto foi baseado na metodologia ABC e considera o processo desde a saída da linha de produção até a disponibilização dos produtos nas gôndolas dos varejistas. Este pode ser o início de uma conscientização da importância do tema para as empresas que operam no Brasil.

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