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MENU-PRICING: OBTENDO REDUÇÃO DE CUSTOS LOGÍSTICOS ATRAVÉS DE RELAÇÕES GANHA-GANHA COM CLIENTES

Um grande desafio das indústrias de bens de consumo é definir qual a melhor estratégia de distribuição de seus produtos para os diferentes canais de atendimento. O objetivo desta estratégia deve ser sempre maximizar a percepção de nível de serviço ofertado aos clientes e a redução dos custos de atendimento, assim, todas as ações tomadas devem visar ao menos um destes pilares sem se abdicar do outro.

Neste contexto abordam-se as relações da indústria com os seus clientes diretos como distribuidores, varejo key account, varejo, atacadistas, etc. Assim, as principais perguntas a serem respondidas na formulação da estratégia de atendimento a cada um dos canais são:

  • Quais os componentes de nível de serviço requisitados por cada um dos clientes?
  • Qual o menor custo possível para se atender a cada uma destas requisições?
  • Há espaço para alterações no formato de pedido dos clientes, migrando-o para um perfil de menor custo logístico?
  • Como engajar equipe de vendas e clientes para se obter ganhos operacionais?

Uma prática que vem se destacando no atingimento destes objetivos é o Menu-Pricing, ou Bracket Pricing logístico. O objetivo principal do Menu-Pricing é separar o preço do produto do custo do serviço logístico prestado. Quando claramente exposta ao cliente, a separação destas duas componentes incentiva a colocação dos pedidos em formatos que otimizam a eficiência logística.

 

MENU-PRICING LOGÍSTICO


O Menu-Pricing logístico visa separar o preço do produto do custo do serviço logístico prestado. Esta separação expõe ao cliente qual o custo de suas especificações de atendimento, tais como requisitos de palletização, fracionamento de entregas, etc. resultando em engajamento por parte do cliente para reduzi-las. Há duas diferentes abordagens possíveis para gerar este engajamento:

A primeira consiste em expor o preço dos produtos pedidos e criar um menu com as possíveis formas de atendimento ao cliente e seus respectivos custos que serão agregados na fatura final (Figura 1).

Outra abordagem consiste em ofertar o Menu-Pricing no formato de descontos comerciais que são concedidos a partir do momento em que os pedidos são colocados seguindo determinadas regras, como visto na Figura 2.

Devido à facilidade na gestão e de apuração o segundo modelo é usualmente mais utilizado, além de se colocar como uma importante ferramenta comercial na negociação de descontos. Neste texto, trataremos especificamente deste segundo modelo.

 

Opções Logísticas de Menu-Pricing


A oferta de descontos comerciais condicionada à colocação de pedidos em formatos pré-determinados ajuda a disciplinar a demanda reduzindo-se desperdícios operacionais e distribuindo o ganho por toda a cadeia. Os principais objetivos são aumentar o tamanho do pedido médio, reduzir a frequência de pedidos e reduzir o número de ocorrências na entrega.

As opções de menu-pricing a serem ofertadas dependem do perfil atual de pedidos coletados pela empresa, o desconto comercial deve ser ofertado naquelas opções que tragam a maior redução do custo logístico. Algumas opções que podem ser utilizadas em um Menu-Pricing são:

  • Percentual do volume pedido em múltiplos de carretas/trucks

Objetiva aumentar o tamanho do pedido médio, reduzindo-se o frete por tonelada e o número de operações de carregamento no CD.

  • Percentual do volume pedido em pallets fechados ou camadas

Objetiva aumentar o tamanho do pedido médio, reduzindo-se o frete por tonelada e reduzir o custo de picking nos CDs.

  • Distribuição do volume pedido ao longo das semanas do mês

Objetiva linearizar a demanda durante o mês. Para esta opção são recomendadas regras diferenciadas por cliente/canal de forma que a demanda global do CD esteja linearizada, podendo a demanda por cliente/canal não estar.

  • Centralização de entregas

Opção aplicável a grandes redes varejistas com o objetivo de se evitar entregas loja-a-loja, realizando-se entregas consolidadas nos CDs centrais das redes.

  • Zero ocorrências na entrega

Objetiva reduzir custo com diárias, reentregas e devoluções por motivos não comerciais durante a entrega no cliente.

  • Eficiência total

Esta opção visa premiar o cliente que atinge o desempenho máximo em todas as outras opções, oferecendo-o um desconto adicional em sua fatura.

 

Um exemplo de tabela de Menu-Pricing pode ser visto na Figura 3 onde são exibidos o desconto oferecido ao cliente ao se posicionar dentro de cada faixa de desempenho. Assim, o cliente passa a ter visibilidade do seu ganho potencial ao adequar o seu perfil de pedidos dentro de cada uma das faixas.

Figura 3- Exemplo de tabela de menu-pricing

 

Na Figura 3, se o cliente atinge 80% do volume pedido em múltiplos de carretas, ele obterá 0,20% de desconto sobre o valor da compra e assim sucessivamente. Caso ele atinja o desempenho máximo, 90-100% no exemplo, em todas as opções, é ofertado um desconto adicional de 0,30%. O desconto pela eficiência total é recomendado como forma de incentivar os clientes a direcionar seus esforços para o Menu-Pricing.

 

Definição do desconto a ser oferecido ao cliente


Uma das principais definições a serem tomadas dentro do projeto de desenvolvimento de um Menu-Pricing é como definir o desconto concedido ao cliente. O desafio nesta etapa consiste em oferecer um desconto que seja suficientemente atrativo para o cliente aderir ao menu e ao mesmo tempo garantir que o processo seja ganha-ganha trazendo redução de custos também para a indústria.

Esta definição em geral é feita através de simulações de redução de custo logístico conforme nível de adesão dos clientes a cada opção do Menu-Pricing em conjunto com informações da equipe comercial. Algumas práticas observadas no mercado oferecem um desconto máximo entre 1,0% e 1,5% dependendo do canal do cliente, ficando o restante do ganho com a indústria. Em experiências de Menu-Princing desenvolvidos pelo ILOS observamos que, da redução de custos total, cerca de 40% é repassada ao cliente na forma de desconto comercial e os 60% restantes são os ganhos da indústria, podendo estes percentuais variarem de acordo com o ambiente de negócio envolvido.

 

Modelo de apuração e concessão do desconto


É aconselhável que a apuração do atingimento das metas de Menu-Pricing e concessão dos descontos não sejam feitos nota a nota. A dificuldade de fazer a apuração nota a nota e a complexidade de gestão dos descontos concedidos tem restrições tanto sistêmicas quanto de recursos.

Assim, sugere-se que a apuração seja realizada uma única vez em intervalos de tempo pré-definidos e referentes ao período anterior. As metas atingidas nestes períodos se convertem em descontos comerciais. A Figura 4 mostra os períodos de medição, apuração e validade dos descontos.

Figura 4- Exemplo de cronograma de medição, apuração e concessão de descontos.

 

A próxima questão a ser respondida é como repassar o valor do desconto aos clientes. Este repasse pode ser feito através de depósito em conta corrente do valor de desconto referente a todo o faturamento do período de medição, aplicação do desconto no período posterior (exemplo mostrado na Figura 4) ou geração de crédito comercial a ser descontado nas próximas compras. Independente da alternativa escolhida, a comunicação das regras com o cliente deve ser extremamente clara.

 

Fatores-chave de sucesso e desafios na implantação


O desenvolvimento e implantação de um Menu-Pricing traz enormes desafios a serem superados pelas indústrias. Para o desenvolvimento do projeto é necessária uma equipe multifuncional envolvendo e engajando a área operacional, vendas, finanças e customer service. O desenho da solução deve ser feito por todas as áreas, considerando-se todas as restrições comerciais e operacionais. Dado o alto grau de envolvimento de todas as áreas durante o desenvolvimento e implantação do projeto, o engajamento da liderança é fundamental.

É necessário também o desenvolvimento de uma matriz de riscos com os potenciais problemas que possam surgir durante a implantação. Por exemplo, se o cliente fizer o pedido em múltiplo de carreta e a indústria sofrer um stock-out de 20% do pedido, a indústria não obterá o ganho esperado na consolidação de carga no transporte, porém deverá conceder o desconto acordado com o cliente. Assim, devem ser propostas soluções e ajustes no projeto que mitiguem os riscos mapeados.

Recomenda-se também que a implantação seja feita em ondas, iniciando-se pelos clientes com os quais a indústria tem melhor relacionamento e apresentem o maior ganho potencial, de forma a se investigar e realizar ajustes no projeto.

Por fim, a comunicação também se coloca como um importante fator-chave de sucesso. Recomenda-se a elaboração de um plano de comunicação interno e externo, envolvendo treinamento de equipe de vendas e abordagem aos clientes através de visitas e material explicativo impresso.

 

Conclusão


O Menu-Pricing se mostra como uma excelente ferramenta para redução de custos logísticos, principalmente em clientes pouco rentáveis, incentivando uma maior disciplina da demanda visando a redução do custo na cadeia.

A divisão dos ganhos obtidos com as soluções logísticas trazem indústria e cliente para o mesmo lado, criando-se um ambiente colaborativo voltado para a redução do custo operacional. As experiências de implantação mostram que a partir do momento que o cliente toma conhecimento dos custos envolvidos nas especificações e formato de seus pedidos, há uma tendência de forte engajamento para redução destes custos.

Além dos ganhos operacionais, o desenvolvimento do Menu-Pricing traz desdobramentos para a empresa que podem se transformar em pontos de partida para outros projetos colaborativos, tanto entre indústria e cliente, como entre área operacional e vendas.

Como fatores-chave de sucesso destacam-se o forte engajamento de uma equipe multifuncional no desenvolvimento do Menu-Pricing, a elaboração de uma matriz de riscos, faseamento da implantação e elaboração de um plano de comunicação e treinamento interno e externo.

Por fim, apesar de ser uma prática já consagrada no mercado de bens de consumo, são poucas as indústrias que conseguem implantar com sucesso o Menu-Pricing. Os principais entraves observados é a falta de colaboração interna entre equipe comercial e operacional que não permitem soluções conjuntas com ganhos para a empresa como um todo, além do paradigma de que o atendimento as especificações dos clientes a todo custo é fator imutável de mercado.

Em um ambiente voltado cada vez mais para soluções colaborativas e para a necessidade de se reduzir custos, esses entraves deverão ser superados e o Menu-Pricing se coloca como uma importante ferramenta para se atingir estes objetivos.

Para referenciar o artigo em sua publicação, utilize:

MILHOMENS, G. Menu-Pricing: Obtendo redução de custos logísticos através de relações ganha-ganha com clientes. Revista Tecnologística, São Paulo, Ano XX, n. 232, p. 84-86, mar. 2015.

CUSTOS LOGÍSTICOS NO BRASIL

Nos últimos 10 anos, o Brasil não soube aproveitar as oportunidades advindas com o bom momento econômico para reduzir o percentual dos custos logísticos em relação ao seu Produto Interno Bruto (PIB). O crescimento da economia brasileira a uma taxa média de 3,9% ao ano entre 2004 e 2013 e o aumento da demanda por transporte a uma taxa superior (4,7% ao ano) agravaram a carência na infraestrutura de transportes e fizeram com que os problemas estruturais do País ficassem mais latentes, pressionando ainda mais o custo logístico (Figura 1). De 2013 até os dias atuais, a piora do cenário econômico deve comprometer ainda mais a relação custo logístico x PIB e continuamos sem avanços significativos na infraestrutura.

O resultado desse cenário tem sido filas de navios e caminhões e críticas à oferta de modais mais destinados a movimentação de grandes volumes e longas distâncias, como o ferroviário e o aquaviário. Assim, na contramão da sua necessidade, o Brasil vem registrando um crescimento na participação do modal rodoviário na matriz de transportes e o aumento no preço de frete devido ao crescimento da demanda em relação à oferta.

Figura 1. Variação do PIB Brasil (R$ Bilhões) e Demanda de transportes entre 2004 e 2013

Figura 1 – Variação do PIB Brasil (R$ Bilhões) e Demanda de transportes entre 2004 e 2013
Fonte: ILOS, IBGE

Para se ter uma ideia da oportunidade perdida pelo Brasil, basta olhar para os Estados Unidos. Desde o início da década de 80, a exceção do período da crise financeira internacional, a economia norte-americana vem experimentando um crescimento significativo. Ainda que os gastos com logística tenham aumentado nesse período, a relação destes com o PIB norte-americano decresceu substancialmente, de 15,5% (1980) para 8,2% (2013), muito pela excelente infraestrutura de transportes dos Estados Unidos e pelo equilíbrio entre os diferentes modais (Figura 2).

Figura 2. Evolutivo dos custos logísticos nos Estados Unidos

Figura 2 – Evolutivo dos custos logísticos nos Estados Unidos
Fonte: Annual State of Logistics Report, Wilson/CSCMP; Análise: ILOS

Um cálculo simples ajuda a mostrar a distância entre Brasil e Estados Unidos em infraestrutura para transporte de carga. Se a matriz de transportes brasileira fosse igual à dos Estados Unidos e fossem aplicados os mesmos custos de cada modal no Brasil, o País economizaria R$ 113 bilhões, ou 37% dos custos com transporte de carga no Brasil.

O principal motivo para essa discrepância é o Brasil, quase 35 anos depois, ainda continuar com uma infraestrutura para transporte de carga similar à que tinha na década de 80. Mesmo quando comparado aos outros BRIC (Rússia, Índia e China), o Brasil continua sendo o mais carente em termos de infraestrutura (Figura 3).

Figura 3. Infraestrutura de transportes de carga pelo mundo

Figura 3 – Infraestrutura de transportes de carga pelo mundo
Fonte: World FactBook, Banco Mundial – 2014 

Essa carência na infraestrutura de transportes tem um impacto significativo para o Brasil em rankings como o de desempenho logístico, divulgado pelo Banco Mundial de dois em dois anos desde 2007. Na edição de 2014, o Brasil ficou na 61ª posição, a frente apenas da Rússia entre os BRICS. Na construção do ranking, o Banco Mundial analisa seis itens (Consistência/ Confiabilidade, Rastreamento de Carga, Competência dos Serviços, Disponibilidade de Transporte, Procedimento de Alfândega e Infraestrutura), com o Brasil tendo ficado na 49ª posição no item Infraestrutura, novamente à frente apenas da Rússia (Figura 4).

Figura 4. Ranking do Índice de Desempenho Logístico do Banco Mundial – 2007 a 2014

Figura 4 – Ranking do Índice de Desempenho Logístico do Banco Mundial – 2007 a 2014
Fonte: Banco Mundial

A comparação entre as matrizes de transporte de Brasil e Estados Unidos mostra, claramente, que a grande diferença do Brasil para os outros países não está no custo propriamente dito de cada modal, mas, sim, na proporção dos modais no transporte de cargas. Enquanto o Brasil realiza 2/3 do seu transporte de carga através de rodovias, os Estados Unidos movimentam menos de 1/3 da sua produção por caminhões (Figura 5).

Figura 5. Matriz de transportes de carga de Brasil e Estados Unidos e os respectivos custos por modal

Figura 5 – Matriz de transportes de carga de Brasil e Estados Unidos  e os respectivos custos por modal

Valor Médio do Dólar 2012: R$ 1,95 (Ipeadata); Fonte: BTS; AAR; AOPL; US Army Corps of Engineering; 24th CSCMP’s Annual State of Logistics Report; Análise: ILOS

Naturalmente, esse desbalanceamento da matriz se reflete nos custos logísticos do País. Entre 2010 e 2012, os gastos do Brasil com transporte pelo modal rodoviário subiram de R$ 202,6 bilhões para R$ 275,6 bilhões. Essa diferença substancial se deve ao crescimento de 14% da demanda por transporte rodoviário nesses dois anos, em decorrência da falta de opções de outros modais, e do aumento de 20% no preço do frete no período, levando a um aumento total de 36% no custo do transporte rodoviário no País (Figura 6).

Figura 6. Comparação do custo do modal rodoviário de carga e o volume transportado entre 2010 e 2012Figura 6 – Comparação do custo do modal rodoviário de carga e  o volume transportado entre 2010 e 2012
Fonte: ILOS

A análise dos custos logísticos no Brasil nos últimos dez anos deixa claro esse impacto do modal rodoviário. Até 2010, o custo logístico do País em relação ao PIB vinha sofrendo sucessivas quedas, interrompidas em 2012 pela falta de infraestrutura, levando a um retrocesso de 6 anos em termos de custos logísticos. Assim, enquanto o Brasil voltou a ter custos logísticos de 11,5% do PIB (Figura 7), em 2012, os Estados Unidos gastaram apenas o referente a 8,3% do PIB no mesmo ano.

Figura 7. Representatividade dos custos logísticos do Brasil em relação ao PIB

Figura 7 – Representatividade dos custos logísticos do Brasil em relação ao PIB
Fonte: ILOS

O desbalanceamento da matriz de transportes de carga impacta não apenas a economia do Brasil como um todo, como também leva ao aumento dos gastos das empresas com logística. Na nossa pesquisa com as maiores empresas do Brasil em faturamento publica no Panorama ILOS “Custos Logísticos no Brasil”, observamos que, em 2012, elas passaram a gastar 8,7% da sua receita líquida com logística, contra 8,5% registrado em 2010.

Esse número é relativamente alto, principalmente quando comparado com os Estados Unidos, onde as empresas destinam 7,4% da sua receita líquida para o pagamento das atividades logísticas. Naturalmente, os custos variam segundo o setor da economia, sendo mais significativos justamente em segmentos que movimentam grandes volumes a longas distâncias e acabam diretamente afetados pelo desequilíbrio da matriz brasileira (Figura 8).

Figura 8. Custos logísticos das empresas no Brasil em relação à receita líquida em 2012, por setor

Figura 8 – Custos logísticos das empresas no Brasil em relação à receita líquida em 2012, por setor
Fonte: ILOS

TENDÊNCIAS E PERSPECTIVAS PARA OS PRÓXIMOS ANOS

As perspectivas não são muito animadoras quanto aos gastos com logística no Brasil em um futuro próximo. No que tange à oferta de transportes, a limitação de infraestrutura promete continuar ainda por um bom período, o que vai manter em alta a utilização de todos os modais, podendo, até mesmo, aumentar um pouco a participação do modal rodoviário na matriz de transportes. À essa falta de opção soma-se uma possível limitação de oferta de transporte rodoviário em decorrência da carência de motoristas, o que deve pressionar para cima o preço do frete.

Pelo lado da demanda de transportes, a expectativa para 2014 e 2015 é de aumento bastante tímido quando comparado ao observado até 2013, algo em torno de 2% a.a., o que é justificável ou até mesmo considerado alto para um cenário de estagnação econômica projetado para o Brasil para esse período. A expectativa é até de retração para a carga industrial, o que já pode ser verificado nos números do primeiro semestre de 2014 das rodovias concessionadas e em informações do setor ferroviário. Entretanto, esta queda deve ser compensada pelo aumento da produção agrícola de grãos projetada para cerca de 2,6% segundo dados da Conab de julho de 2014.

Por fim, a defasagem do preço do diesel no Brasil em relação ao preço internacional foi equilibrada pela recente queda do preço do petróleo no mercado internacional, trazendo um cenário pouco provável de aumento do combustível. Por outro lado, o aumento recente da inflação e o dissídio do salário dos motoristas no início do próximo ano podem trazer alguma pressão a favor do aumento dos custos.

Ante a esse cenário, a expectativa é que o aumento do custo logístico no Brasil apenas acompanhe a inflação até o fim de 2015 dado o arrefecimento da economia. De qualquer forma, é fundamental que o Governo conduza mais e melhores investimentos em infraestrutura de transporte para melhorar a disponibilidade de modais e permitir que as empresas alcancem maior eficiência, evitando pressão de custos em um possível novo ciclo expansionista, mesmo que este aconteça em um futuro distante. Só com modais mais adequados a cada faixa de distância e aos volumes de carga movimentados é possível alavancar a competitividade do Brasil e, consequentemente, a nossa economia. Afinal, a logística deve ser sempre um facilitador para o País e não um obstáculo para o seu desenvolvimento.

 

BIBLIOGRAFICA
– Panorama ILOS “Custos Logísticos no Brasil – 2013”
– “Connecting to Compete – Trade Logistics in the Global Economy – 2014” – Banco Mundial
– 24th CSCMP’s Annual State of Logistics Report


Alexandre Lobo

IMPACTO DA LEI 12.619 NOS CUSTOS DO TRANSPORTE RODOVIÁRIO DE CARGA

Em junho de 2012, entrou em vigor no Brasil a Lei 12.619, que dispõe sobre o exercício da profissão de motorista profissional de veículos automotores. Além de regulamentar as formas de remuneração desses profissionais, a nova lei também aborda um tema sensível ao transporte de carga nacional: a jornada de trabalho dos motoristas. Embora tenha o importante aspecto de regulamentar o transporte rodoviário de carga e tornar as estradas mais seguras, a nova lei traz impactos importantes na operação e no custo das empresas, bem como no nível de serviço oferecido por elas.

MUDANÇAS COM A LEI 12.619

Apelidada de Lei do Descanso, a Lei 12.619 regula as jornadas dos caminhoneiros tanto no âmbito da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) quanto do Código Nacional de Trânsito. A partir dela, os profissionais contratados, comissionados ou autônomos passam a ser obrigados a ter 11 horas de descanso ininterruptas a cada período de 24 horas. No caso dos profissionais regidos pela CLT, esse tempo de descanso ainda é limitado a um mínimo de 35 horas por semana.

Mesmo durante a jornada de trabalho, os motoristas não poderão mais fazer os tiros longos que vinham realizando frequentemente. A cada quatro horas de direção, os profissionais passam a ser obrigados a parar e fazer pelo menos 30 minutos de descanso. No caso do motorista regido pela CLT, deve ser computada, ainda, mais uma hora, no mínimo, para refeição, com o condutor podendo fazer, no máximo, duas horas extras por jornada.

Cabe ressaltar que os repousos diários dos motoristas devem ser realizados com o veículo estacionado, podendo ser feito na própria cabine leito ou em alojamentos do empregador, dos clientes ou em hotéis. Mesmo no caso de revezamento de motoristas trabalhando em dupla, é garantido ao condutor um repouso diário mínimo de seis horas consecutivas fora do veículo ou com ele estacionado.

Em termos de tempo disponível do trabalhador, outro aspecto importante da nova regulamentação são os períodos de tempo de carga, descarga ou fiscalização em relação aos profissionais regidos pela CLT. Quando estes excederem a jornada de trabalho diária do motorista, deverão ser considerados como tempo de espera.

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A Lei 12.619 também regula a remuneração dos motoristas de transporte de carga regidos pela CLT. Ela veta o pagamento por tempo de viagem, distância percorrida e quantidade de produtos transportados, com o intuito de evitar os excessos de carga e de velocidade. A nova lei estipula que a remuneração da hora extra deverá ser de 150% do salário-hora normal, enquanto a da hora de espera será de 130% a título indenizatório, não incidindo os encargos trabalhistas. Se o motorista trafegar à noite, deve ser computado um adicional noturno de 20%. Já no caso da hora de reserva, o descanso durante o revezamento deve ser remunerado como uma fração do salário-hora normal, à razão de 30%.

IMPACTOS DA NOVA LEI NA OPERAÇÃO DE TRANSPORTE

As empresas transportadoras reclamam que a nova lei vai exigir uma série de adaptações operacionais e financeiras que impactarão o valor final do frete e o serviço ofertado. Acostumados antes a uma jornada diária média de 14 horas (muitas vezes com “tiros” de mais de 24 horas), os motoristas regidos pela CLT passarão a limitar seus turnos a oito horas diárias, podendo chegar a dez com as horas extras. Até mesmo os autônomos deverão respeitar o descanso diário mínimo de 11 horas ininterruptas, além dos intervalos de 30 minutos a cada quatro horas de direção.

Esses impactos ficam mais claros em rotas que vão exigir mais de um dia de transporte. Um exemplo é uma operação que percorre 1.500 km, como a rota do Centro-Oeste a São Paulo. No regime antigo, o transportador levaria, em média, três dias desde o carregamento do veículo até o descarregamento no seu ponto de destino.

A partir da nova regulamentação, esse mesmo trajeto deverá ser realizado em quatro dias pelas transportadoras, considerando os tempos de carga e descarga. Diferente da prática anterior, o motorista deverá parar diariamente 11 horas ininterruptas para descansar e, a cada quatro horas de trabalho, ele deverá parar pelo menos trinta minutos. No caso dos motoristas regidos pela CLT, o tempo de carga e descarga passa a fazer parte da jornada do motorista ou do tempo de espera e também deverá ser respeitada a parada de, no mínimo, uma hora diária para a refeição, podendo incluir nesse tempo os 30 minutos de descanso. Assim, a viagem que, em média, durava três dias, passa a demandar pelo menos quatro dias, conforme pode ser visto na Figura 3.

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A Lei do Descanso vai trazer impactos importantes para os custos de frete das empresas. Com o aumento no tempo de viagem e a maior regulação na remuneração dos motoristas, em um trecho de 1.500 km, apenas o cumprimento da lei isoladamente trará um aumento nos custos próximo a 23%, considerando a queda da produtividade do veículo e do motorista.

Nas rotas de longa distância, com cerca de 3.000 km, como a ligação entre São Paulo e Belém (PA), os impactos ficam ainda maiores em relação ao prazo de entrega, afetando o nível de serviço. A nova regulamentação fará com que as transportadoras gastem oito dias, e não mais cinco, para percorrer os 3.000 km que separam as duas cidades, o que trará um impacto de cerca de 32% nos custos do frete. Já em operações de 800 km, como de São Paulo a Ipatinga (MG), a jornada continuará sendo de dois dias, com reajuste médio de 6%.

MITIGAÇÃO DOS IMPACTOS PELAS EMPRESAS

Para atenuar os reflexos provocados pela nova lei, as empresas devem buscar ganhos de produtividade em suas operações. Dentre as possibilidades está a redução nos tempos de carga e descarga dos caminhões, historicamente muito longos no Brasil. Após a nova lei, o motorista regido pela CLT que ficar esperando sete horas para carregar um veículo, praticamente terá esgotado a sua jornada naquele dia, reduzindo não apenas a sua produtividade, mas também a do ativo.

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O agendamento das entregas também pode ser uma alternativa para as empresas otimizarem o tempo do motorista. Ainda na operação de carga/descarga, outra solução é adicionar motoristas responsáveis exclusivamente pelas atividades de manobra. Com a nova Lei, o ideal é o motorista já encontrar o veículo carregado para iniciar a viagem, aumentando a produtividade do condutor e do caminhão.

Novos projetos de planejamento de redes também podem contribuir para mitigar os impactos da lei 12.619 nos preços de frete rodoviário. Nas rotas mais longas, a troca de motoristas para revezamento pode ser outra boa alternativa para aumentar a produtividade do ativo.

Entretanto, a implementação dessas iniciativas demanda um sistema sofisticado de planejamento e programação. Ao criar programações separadas para motoristas e caminhões, o processo fica muito mais complexo, exigindo uma gestão mais sofisticada, equipes dedicadas ao planejamento e programação do transporte, ou mesmo uma central de tráfego com maior suporte tecnológico.
CONCLUSÃO

Independentemente da fiscalização nas estradas, é importante ressaltar que a nova lei tem um aspecto trabalhista muito forte. Cabe, portanto, às empresas, se adequar às novas regulamentações e fazer os ajustes necessários não apenas para mitigar o impacto nos custos logísticos totais, mas também para evitar a criação de um passivo trabalhista.

É esperado um aumento do custo do transporte rodoviário médio de 21% este ano, sendo 14% proporcionados exclusivamente pelo impacto da nova lei. Os 7% restantes têm como causa a pressão dos aumentos dos itens de custos, puxados principalmente pelo dissídio dos motoristas e aumento do diesel.
Mais cedo ou mais tarde esta pressão do aumento de custo irá influenciar o valor do frete. No entanto, como quem mais contribui para a formação dos preços é a relação entre demanda e oferta, hoje o mercado tem certa dicotomia em relação aos preços. Os setores em crescimento, como o agronegócio, já sofreram com uma pressão no aumento do valor de frete. Já os transportadores que atuam em setores mais ligados a bens de consumo com aumento fraco da demanda, ou mesmo nulo em alguns casos, estão bastante cuidadosos com relação aos reajustes, ainda abaixo do aumento de custo.

Embora seja certo o aumento das tarifas, este pode ser mitigado com a melhoria da eficiência das operações de transporte de carga. Está claro que este aumento só pode ser potencializado com ações conjuntas dos embarcadores e transportadores. Planejar e programar o transporte serão ações ainda mais importantes nessa nova fase.

A carência de mão de obra, que já afeta as transportadoras, tem tudo para continuar a ser um dos grandes desafios. A nova lei traz uma maior complexidade da programação e operação de transporte e, certamente, vai exigir mais disciplina dos motoristas e uma maior qualificação.

Pelo seu lado, o governo federal já cortou as Contribuições de Intervenção no Domínio Econômico (CIDE) para tentar minimizar o aumento do diesel, mas possivelmente terá de pensar em novos reajustes e enfrentar o dilema entre manter, ou mesmo ampliar, a regulação do modal rodoviário. Existe, ainda, o risco da pressão do aumento de frete acabar contaminando a inflação, dado que a maior parte dos bens no Brasil depende do transporte rodoviário.

Outro problema a ser enfrentado pelo governo está na adequação das estradas para viabilizar a nova legislação. Atualmente, muitas rotas não têm pontos de parada suficientes para garantir o cumprimento da lei pelos motoristas, e os contratos de concessão das rodovias não contemplam a construção desse tipo de instalação, demandando futuros ajustes.

PCP DOS PORTOS: SIMULANDO A LIGAÇÃO NAVIO-ANCORADOURO PARA REDUÇÃO DOS CUSTOS DE DEMURRAGE – PARTE 2

Para cada uma das combinações de normas de alocação de ancoradouro e prioridades de fila, foram realizadas 30 replicações de mil dias de operações, e foram coletadas estatísticas sobre o tempo de espera na fila para o sistema como um todo e para cada um dos navios que periodicamente atracam no porto. Vale dizer, como observação metodológica, que o modelo de SBL (do inglês ship-berth link, ou ligação navio-ancoradouro) concentrou-se nos navios que visitam o porto pelo menos duas vezes por ano. Em 2007, 14 navios em 23 atendiam a este critério. Eles constituíram o objeto da análise neste estudo de caso.

Na Figura 2 é apresentada uma tela dos principais modelos de SBL desenvolvidos no Arena.

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 Figura 2: Uma tela de um dos modelos (ancoradouros dedicados)

As variáveis de controle são os tempos médios entre chegadas e os tempos médios de processamento no ancoradouro para cada navio. Também se presumiu que os recursos do porto (equipamentos, capacidades e assim por diante), além do escopo da operação de SBL modelada, não influenciavam nas estatísticas coletadas para o tempo gasto na fila por navio.

Presumiu-se que os tempos entre chegadas para cada navio fossem exponencialmente distribuídos. De acordo com Dragovic et al. (2005), a distribuição do tempo entre chegadas é um parâmetro de contribuição básica que deve ser presumido ou inferido a partir de dados observados. As distribuições mais comumente presumidas na literatura são a distribuição exponencial (Demirci, 2003; Pachakis e Kiremidjian, 2003); a distribuição exponencial negativa (Shabayek e Yeung, 2002) e a distribuição de Weibull (Tahar e Hussain, 2000).

Presumiu-se também que os tempos de processamento no ancoradouro para cada navio fossem normalmente distribuídos. Quatro sub-níveis do coeficiente de variação para tempos de processamento foram testados em cada combinação: 0; 0,1; 0,2; e 0,4. Embora o tempo total de processamento do navio dependa não só do número de contêineres içados, mas também do número de guindastes de cais alocados por navio, é feita uma simplificação aqui para fins deste estudo de caso. Questões relacionadas ao número de levantamentos e guindastes de cais foram, portanto, consideradas como integradas nestes tempos de processamento médio para fins de simplificação.

RESULTADOS

A Figura 3 apresenta os valores esperados do tempo médio de espera na fila para cada navio em cada uma das combinações entre as normas de alocação de ancoradouro e as prioridades de fila. Fica claro que estas forças contrárias dentro das normas de alocação de ancoradouro e prioridades de fila para cada navio devem ser, em conjunto, levadas em consideração. Mais precisamente, elas devem ser ponderadas não apenas pelo número de chegadas por ano, mas também pelos custos de sobre-estadia de cada navio, para determinar qual combinação de fato levaria ao menor custo total de sobre-estadia para todo o sistema.

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Legenda:1 – Ancoradouros dedicados por tipo de navio (tamanho – grande/pequeno)
2 – Fila única distribui navios ao primeiro ancoradouro disponível
3 – Navios alocados ao ancoradouro com menor tamanho de fila
4 – Navios alocados a um ancoradouro com menor tempo de fila
a – Maior tempo de serviço
b – Menor tempo de serviço
c – Maior nº de visitas por ano
d – Menor nº de visitas por ano
e – PEPS
f – UEPS
g – Maior tamanho de navio
h – Menor tamanho de navio

Numa visão mais detalhada da Figura 3 e observando-se as características de cada navio, é possível afirmar que os pequenos navios se beneficiariam mais das normas em que os ancoradouros são dedicados por tamanho de navio ou uma única fila distribui navios para o primeiro ancoradouro disponível. Os navios pequenos também são menos afetados pelo coeficiente de variação de tempos de processamento. Em relação a prioridades de fila, parece haver um equilíbrio entre o menor tempo de processamento e o menor tamanho de navio em termos de seu impacto sobre o tempo médio de espera na fila.

Por outro lado, quando são considerados navios grandes, pode-se perceber que eles se beneficiariam mais das normas em que uma única fila distribui navios ao primeiro ancoradouro disponível ou os navios são alocados a um ancoradouro com menor tempo de fila. Em relação à atribuição de uma prioridade de fila específica, entretanto, o resultado não é tão claro. Também é possível afirmar que, diferentemente dos navios pequenos, os grandes são mais afetados pelo coeficiente de variação dos tempos de processamento.

Diferentes níveis de tempo de espera crítico (Wq_crítico) foram simultaneamente testados com diferentes níveis de coeficientes de custo de sobre-estadia. O coeficiente de custo de sobre-estadia indica quantas vezes este custo por hora é maior em um navio grande que em um pequeno. O custo total de sobre-estadia foi calculado para cada uma das combinações de normas de alocação de ancoradouro e disciplinas de fila. A melhor combinação para cada par de Wq_crítico e coeficiente de custo de sobre-estadia foi então identificada e plotada na Figura 4.

2009_01_imagem 03 - parte 2

A partir da Figura 4, percebe-se que, quando o Wq_crítico é baixo (ou seja, o tempo de espera gasto em filas é um componente crítico dos serviços prestados pelos portos) e o coeficiente do custo de sobre-estadia também é baixo (ou seja, o custo de sobre-estadia para um navio pequeno é maior que o mesmo para um navio grande), as autoridades portuárias devem alocar os navios para o ancoradouro com o menor tempo de fila e atribuir prioridade ao navio com o menor tempo de processamento. Neste caso, a clara prioridade seria dada aos navios pequenos, de modo a favorecer o desempenho do sistema do porto como um todo. Os navios nº 5 e nº 8 na Figura, por exemplo, seriam exceções a esta lógica, pois são navios grandes com tempos de processamento curto.

À medida que o coeficiente do custo de sobre-estadia aumenta, porém o Wq_crítico ainda está baixo, as autoridades portuárias devem adotar uma única fila para distribuir os navios para o primeiro ancoradouro disponível. A prioridade, contudo, deve ser dada aos navios com o maior número de visitas por ano. De acordo com este critério de prioridade, os navios grandes com grandes números de visitas por ano seriam favorecidos, contribuindo assim para diminuir o custo de sobre-estadia total do sistema. Os avisos nº 6, 7, e 8, por exemplo, atendem a este critério.

Por último, conforme o Wq_crítico aumenta e, como conseqüência direta, os padrões de serviço no porto se tornam menos rigorosos, o sistema rapidamente se move para a disciplina PEPS clássica, com navios sendo alocados ao ancoradouro com menor tempo de fila na ocasião de sua chegada. Parece haver um compromisso entre o nível Wq_crítico e o coeficiente de custo de sobre-estadia. Quanto maior o primeiro, menor o impacto do coeficiente do custo de sobre-estadia na determinação da combinação da norma mais adequada.

CONCLUSÃO

O problema SBL é complexo, devido aos diferentes tempos entre chegada dos navios, diferentes tamanhos dos navios, diferentes tempos de processamento no ancoradouro e assim por diante. Através de uma simulação de um pequeno porto com dois ancoradouros, este estudo de caso avaliou o impacto de diferentes normas de alocação de ancoradouro e prioridades de fila no tempo de espera, tanto em termos de seus valores quanto de variâncias esperadas. Suas constatações representam uma contribuição não apenas para a teoria, mas também para a prática na tomada de decisões. Três elementos principais, detalhados a seguir, constituem a contribuição para este estudo em termos de literatura prévia.

O primeiro elemento é a confirmação experimental, por meio de simulação, da evidência quantitativa disponível encontrada na lista da literatura sobre a atribuição de prioridade de fila a navios com menor tempo de processamento, de modo a melhorar o desempenho geral do porto. Freqüentemente, o tempo de processamento é positivamente correlacionado ao tamanho do navio e negativamente correlacionado a seu número de visitas por ano, duas facetas da mesma característica operacional.

O segundo elemento é a identificação de que diferentes tipos de navios são diferentemente afetados, não apenas por combinações diferentes de normas de alocação de ancoradouro e prioridades de fila, mas também por diferentes níveis do coeficiente de variação dos tempos de processamento, indicando, assim, que é necessário levar em consideração suas especificidades, tais como custos de sobre-estadia, número de visitas por ano e variâncias do tempo de espera.

Por último, o terceiro elemento é a indicação experimental das aparentes contradições ou compromissos entre a análise da operação de SBL como um todo e a operação de SBL como uma soma ponderada do tempo de sobre-estadia esperado de cada navio, por seu número de visitas por ano e por seu custo de sobrestadia por hora.

No que diz respeito a este último elemento e seu aspecto prático na tomada de decisões, a questão principal constatada pelo estudo é a grande importância da consideração das especificidades de cada navio para um posicionamento adequado das autoridades portuárias em termos de normas de alocação de ancoradouro e prioridades de fila. Isto explica porque os resultados da simulação, gerados para cada navio, têm de ser ainda posteriormente analisados e ponderados em termos de probabilidades de sobre-estadia e custos.

BIBLIOGRAFIA

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PCP DOS PORTOS: SIMULANDO A LIGAÇÃO NAVIO-ANCORADOURO PARA REDUÇÃO DOS CUSTOS DE DEMURRAGE – PARTE 1

Diversos pesquisadores concentraram seu trabalho no estudo da aplicação de sofisticadas técnicas de modelagem a um ambiente portuário e aos complexos relacionamentos entre os níveis de custo e serviço que possam eventualmente surgir. Especificamente em relação à operação da ligação navio-ancoradouro (SBL, do inglês ship-berth link), pode-se argumentar que, qualquer que seja o tipo de carga manuseada nos portos, os operadores de navios não apreciam que a fila seja gerenciada por causa do congestionamento do ancoradouro (Dasgupta e Ghosh, 2000). De fato, os operadores de navio que não recebem certas garantias de disponibilidade de ancoradouro podem buscar portos alternativos para manter os altos níveis de produtividade (Luo e Grigalunas, 2003). Como consequência direta, os portos foram forçados a considerar a qualidade do serviço oferecido e também os custos totais de demurrage (sobrestadia).

Se as autoridades portuárias puderem planejar e controlar as operações de SBL em regime diário de curto prazo, dadas as características dos navios e os segmentos de mercado que atendem em médio/longo prazos, elas serão capazes de planejar adequadamente os investimentos futuros na expansão de ancoradouros e também estarão mais bem preparadas para tratar da crescente concorrência (Ho e Ho, 2006). Dentro deste contexto, a simulação de operações portuárias pode ser uma opção para tratar destas questões, na medida em que contribui para avaliar o desempenho do porto e gerar diferentes cenários para ajudar na tomada de decisões (Duinkerken et al., 2006).

O conceito de simulação não é novo. A simulação como ferramenta de pesquisa data dos anos 1960 e foi aplicada a diferentes áreas da pesquisa de logística, tais como o projeto e operação dos sistemas de transporte, o layout e manuseio de materiais de armazéns e a determinação de políticas de ordenação para sistemas de estoque (Casaca, 2005).

Há um crescente número de estudos que tratam do planejamento de SBL (Imai et al., 2001 e 2005). SBL refere-se à interface entre as partes em terra e em água. Tradicionalmente, o problema de planejamento de SBL compreende a atribuição de navios que chegam a posições de atracação, assim como a programação de guindastes de cais, que desempenham um importante papel na gestão das operações portuárias (Meisel e Bierwirth, 2008). Os modelos de simulação têm sido amplamente usados no planejamento e análise do problema de SBL (Dragovic et al., 2005).

Neste trabalho, nos concentramos na análise das estatísticas de espera de navios e nos custos totais de sobre-estadia sob diferentes normas de alocação de ancoradouro e prioridades de fila, através de modelos de simulação desenvolvidos no software Arena. O modelo é suprido com dados provenientes de um estudo de caso confidencial sobre um porto particular brasileiro, no estado de São Paulo. Os resultados são analisados em termos da combinação mais adequada de norma de alocação de ancoradouro e prioridades de fila para um determinado conjunto de níveis críticos de tempos de espera em fila (após o qual são incorridos os custos de sobre-estadia) e diferentes coeficientes de custos de demurrage entre grandes e pequenos navios.

REVISÃO DA LITERATURA

Casaca (2005) apresentou uma estrutura abrangente de operações da indústria portuária, descrevendo em detalhes seus três principais subsistemas: a interface do lado do navio ou área de ancoradouro, o pátio de contêineres e os portões de acesso rodoviário e ferroviário. Sua estrutura deixa claro que as operações portuárias são complexas por natureza e, portanto, exigem sofisticadas técnicas de modelagem, tais como simulação, algoritmos genéricos e programação não-linear para ajudar as autoridades portuárias nos diferentes aspectos da tomada de decisão. A estrutura apresentada por Casaca também é útil para mapear e organizar as pesquisas encontradas na literatura de acordo com seus principais motivadores, a técnica de modelagem adotada, o subsistema estudado e as principais decisões tratadas.

Por exemplo, à medida que a maior parte das empresas de embarque começaram a operar grandes navios de contêineres nos últimos anos, diversos autores usaram a simulação para analisar seu impacto sobre o pátio de contêineres, sob diversas situações. Chang (2005) dividiu um terminal de contêineres em três subsistemas similarmente a Casaca e modelou diferentes padrões de operação que envolvem as operações de atracação, de modo a testar os possíveis cenários de enfileiramento no pátio de contêineres. De forma similar, Tu e Chang (2006) usaram o software de simulação para construir diferentes modelos de operações de atracação e examinaram possíveis cenários no pátio de contêineres. Ambas as pesquisas constataram que as operações da parte do navio poderiam ser consideravelmente responsáveis pelos atrasos no pátio de contêineres.

Em relação aos portões, Parola e Sciomachen (2005) apresentaram um modelo de simulação de evento discreto para analisar como enfrentar o impacto do crescimento no tráfego marítimo sobre a infraestrutura em terra. Mais precisamente, os autores estudaram o impacto do nível de saturação das linhas ferroviárias e sobre o nível de congestionamento dos portões de acesso de caminhões. Por sua vez, Kim et al. (2003) sugeriu um modelo de programação dinâmico para a chegada de caminhões. Diversas regras sequenciais também foram comparadas através de simulação. Os autores constataram que a regra de tempo de processamento mais curto mostrou um nível robusto e elevado de desempenho em diversas situações.

O manuseio de contêineres e sistemas de transporte inter-terminais também podem ser objeto de análise. Por exemplo, Duinkerken et al. (2006) apresentaram uma comparação entre três sistemas de transporte para transporte terrestre de contêineres entre terminais. Ottjes et al. (2006) propôs uma estrutura genérica de modelo de simulação para o projeto e avaliação dos sistemas multiterminais para manuseio de contêineres. Em ambos os estudos, os experimentos realizados deram uma melhor percepção sobre a importância das diferentes características dos sistemas de transporte e sua interação com os equipamentos de manuseio.

Entretanto, independentemente da natureza do subsistema portuário sob análise e da técnica de modelagem empregada, uma coisa fica clara: a competitividade de um porto é especialmente medida em termos de um nível de serviço adequado oferecido às operadoras de navios ou aos usuários (Legato e Mazza, 2001). Assim, uma meta central para as autoridades portuárias é reduzir o tempo de espera de navios, desde a ocasião em que chegam ao porto até o instante de partida, através de um melhor gerenciamento dos recursos atuais, o que certamente exige grande gasto de capital e longo período de retorno (Ho e Ho, 2006). Neste sentido, uma consideração mais atenta da interface do lado do navio, e mais particularmente do SBL, é tida como necessária. Esta ligação não apenas é responsável por uma parte substancial do investimento necessário para construir um porto, mas também pelo tempo total de espera na fila até o início das operações de (des)carga.

A operação de SBL tem sido diversas vezes referida como sistema de planejamento de ancoradouro (Legato e Mazza, 2001), planejamento de alocação de ancoradouro (Nishimura et al., 2001), problema de alocação de ancoradouro (Meisel e Bierwirth, 2008) e operações ancoradouro-guindaste (Canonaco et al., 2008). Em termos gerais, a principal tarefa da operação de SBL é alocar um número limitado de ancoradouros entre navios que chegam. A escolha da atracação de um navio em vez de outro em um ancoradouro específico pode resultar em uma distância muito longa do ponto de localização de seus contêineres no pátio, gerando efeitos cruzados em termos de atrasos, não só nas operações do pátio de contêineres, mas também na fila de atracação (Meisel e Bierwirth, 2008).

Outro recurso comum da operação de SBL é a necessidade de tratar das limitações de recursos e restrições físicas. O número limitado de ancoradouros e guindastes de cais restringe a capacidade de serviço dos portos e terminais, frequentemente levando a um compromisso entre investimentos em ativos fixos e os custos totais de sobre-estadia. Nesses casos, o uso de simulação como uma ferramenta de planejamento tem sido cada vez mais importante para se encontrar um equilíbrio entre as prioridades de fila e a possibilidade de postergar estes investimentos.

Dragovic et al. (2005), que relatou sobre diversos modelos de simulação diferentes em relação às operações portuárias, particularmente examinou o impacto da introdução de prioridade, para certas classes de navios, sobre o desempenho de SBL. Um de seus modelos de simulação indicou que atribuir prioridade a navios menores levaria a uma melhoria nos principais parâmetros operacionais, como o número médio de navios na fila e o tempo médio que um navio passa na fila. Pode-se facilmente perceber o papel crucial que o tempo gasto na fila desempenha na redução do tempo de espera total de navios desde a ocasião em que chegam ao porto até o instante de partida. O caminho para um ambiente portuário ágil deve envolver alguns aspectos fundamentais da gestão de operações (Casaca, 2005), como, por exemplo, em um estudo detalhado sobre as normas de prioridades de fila e alocação de ancoradouro.

Conforme destacado por Asperen et al. (2003), espera-se que as regras de prioridade reduzam os custos de espera de navios de alta prioridade. Em seu estudo, foi considerado um esquema simples com duas classes de prioridade – alta e baixa –, em que os navios grandes tinham alta prioridade, e os pequenos baixa prioridade. Aplicar regras de prioridade reduziu a porcentagem de navios de alta prioridade e aumentou a de navios de baixa prioridade, que têm de aguardar. Entretanto, a questão sobre se os custos totais de sobrestadia são reduzidos aplicando-se regras de prioridade, ou até que ponto isso ocorre, depende de quanto um navio de alta prioridade ocioso é mais caro que um navio de baixa prioridade.

Isso ainda resta para ser testado e, de acordo com Dragovic et al., como o custo é uma medida essencial na escolha das estratégias alternativas ao problema de SBL, são necessárias pesquisas posteriores para incorporar uma análise de custo, de modo a identificar a combinação mais apropriada de normas de alocação de ancoradouro e prioridades de fila em um determinado contexto.

Neste trabalho, consideramos o estudo de caso de simulação em um porto de contêineres particular brasileiro como ponto de partida para tratar destas questões. Como o porto é relativamente pequeno, com apenas dois ancoradouros, foram feitas algumas simplificações aqui no modelo de SBL com a finalidade de aumentar o foco na adequação de diferentes normas de alocação de ancoradouro e prioridades de fila.

Diferentes níveis críticos para tempos de espera em filas e penalidades para sobre-estadia são analisados em uma operação em que a escolha da atracação de um navio em vez de outro em um ancoradouro específico é considerada como não tendo impacto na distância em relação ao ponto de localização de seus contêineres no pátio. Outra simplificação está relacionada ao número de elevadores e guindastes de cais: seu impacto sobre a operação é considerado como integrado dentro dos tempos de processamento médios para cada navio, independentemente do ancoradouro usado. Finalmente, também se considerou que o restante dos recursos do porto, além do escopo da operação de SBL modelada no Arena, não afeta o tempo gasto na fila para cada navio.

OBJETIVOS

Com base na análise da literatura, foram definidas as seguintes questões para este estudo de simulação. A primeira diz respeito à quantificação dos impactos da alocação de ancoradouro e prioridades de fila sobre o tempo que um navio passa na fila. É dada como se segue:

1 – Qual é o impacto de diferentes normas de alocação de ancoradouro e prioridades de fila sobre os tempos de espera para o sistema portuário como um todo e para cada um dos navios que periodicamente visitam o porto?

Neste estudo, foram consideradas quatro normas de alocação de ancoradouros diferentes:

  • Ancoradouros dedicados por tipo de navio. Ou seja, dependendo do tamanho do navio, um ancoradouro atende exclusivamente a navios pequenos e outro, a navios grandes;
  • Fila única distribui navios para o primeiro ancoradouro disponível. Neste caso, quando todos os ancoradouros atendem a ambos os tipos de navios (pequenos e grandes), os mesmos são mantidos em apenas uma fila antes de serem direcionados para o primeiro ancoradouro disponível;
  • Navios alocados ao ancoradouro com o menor tamanho de fila. De acordo com esta norma, os navios entram na fila com o menor tamanho em um determinado momento, implicando assim que todos os ancoradouros atendem a todos os tipos de navios. Diferentemente da última norma, não há fila única que detenha os navios até que um ancoradouro seja disponível;
  • Navios alocados ao ancoradouro com menor tempo de fila. Norma similar à última, com exceção do fato de que os navios entram na fila com o menor tempo esperado para começar a atracação em um determinado momento, com base na soma do tempo esperado para o processamento de navios que já estão aguardando na fila.

Em relação às prioridades de fila, foram consideradas oito disciplinas diferentes dentro de cada norma de alocação de ancoradouro (Hansen, 1972; Silberholz et al., 1991). Considera-se que essas disciplinas decidam, no momento em que um ancoradouro fica disponível, qual navio na fila será atendido a seguir. Estas são dadas abaixo:

  • Maior tempo de processamento.De acordo com esta prioridade, o navio com maior tempo de processamento, quando um ancoradouro fica disponível, é atendido primeiro. Esta prioridade é o oposto do Menor tempo de processamento;
  • Maior número de chegadas de navio por ano.De acordo com esta prioridade, o navio com maior número de visitas programadas por ano é atendido primeiro. Esta prioridade é o oposto do Menor número de chegadas de navio por ano;
  • PEPS(Primeiro a entrar, primeiro a sair) e UEPS (Último a entrar, primeiro a sair), duas disciplinas de enfileiramento clássicas e bem conhecidas (vide, por exemplo, Nahmias, 2001);
  • Navio de maior tamanho.De acordo com esta prioridade, o navio maior é atendido primeiro quando um ancoradouro está vazio. Esta prioridade é o oposto do Menor tamanho de navio.

As possíveis alternativas para a operação de SBL são ilustradas na Figura 1 através de diferentes fluxogramas. Estes foram modelados no Arena 8.0, uma ferramenta de simulação bem estabelecida para eventos discretos (Chung, 2004). Elas basicamente indicam a mesma sequência de atividades e decisões, diferindo apenas pelos fatores que estão sendo testados. Em termos gerais, o atendimento do navio começa com a sua chegada ao porto. Dependendo do congestionamento e da prioridade atribuída ao navio que chega, ele pode ter que aguardar até que um ancoradouro esteja disponível. Após a atracação, os contêineres são descarregados e/ou carregados no navio. Finalmente, quando o serviço é concluído, o navio deixa o porto.

(1) Ancoradouros dedicados por tamanho do navio
 2008_12_imagem 01 - parte 1

 

(2) Distribui navios ao primeiro ancoradouro disponível
 2008_12_imagem 02 - parte 1

 

(3/4) Navios alocados a um ancoradouro com menor tamanho ou tempo de fila (Q1 e Q2)
 2008_12_imagem 02 - parte 1
  Figura 1: Fluxogramas

BIBLIOGRAFIA

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PREÇOS DE FRETE RODOVIÁRIO NO BRASIL

O Brasil é um país fortemente voltado para o uso do modal rodoviário, conseqüência das baixas restrições para operação e dos longos anos de priorização deste modal nos restritos investimentos do governo. O cenário de elevada oferta, poucas exigências para operação e baixa fiscalização levou à redução da qualidade dos serviços prestados e deprimiu os preços do frete por caminhão.

Este diagnóstico do mercado de transporte rodoviário de cargas no Brasil tem contribuído para o direcionamento de políticas públicas que disciplinam o setor, além de alertar os gestores das empresas contratantes de transporte rodoviário para os riscos de um colapso no sistema.

Entretanto, para os usuários de serviços de transporte de carga, a informação de que os preços médios do frete no Brasil estão achatados não é suficiente para a definição de suas políticas de contratação. Tampouco significa que não existem oportunidades para as empresas embarcadoras reduzirem custos.

Os gerentes responsáveis pela contratação de transporte rodoviário precisam estar sempre atentos à eficiência na operação interna da empresa e aos parâmetros do mercado. Neste sentido, é essencial a análise detalhada dos fretes pagos nas diferentes rotas praticadas. É também importante a análise dos preços pagos conforme o tipo de veículo utilizado e a comparação destes fretes com empresas de perfil semelhante. Cabe ainda aos gestores conhecer os custos cobrados pelo transportador e compará-los com os preços pagos pelo frete.

Para auxiliar as empresas a obterem informações sobre o mercado de transportes rodoviários no Brasil, o Centro de Estudos em Logística – CEL/Coppead realiza periodicamente o Painel de Fretes1. Este levantamento tem como objetivo comparar preços de frete em diferentes rotas e perfis. As informações são fornecidas pelas empresas industriais contratantes de transporte.

Além das comparações com dados reais de preço pago pelas empresas, são calculadas, de forma teórica, as tarifas referenciais de frete para cada perfil de transporte. O valor é baseado nos custos cobrados pelos transportadores para movimentar a carga.

A seguir serão apresentados alguns dos resultados do levantamento.

Preços pagos nas diferentes rotas

As regiões com maior demanda por serviços de transporte em geral possuem os preços de frete mais caros. Por sua vez, regiões que aproveitam o retorno dos caminhões às cidades de origem, após terem realizado suas entregas, obtêm descontos bastante significativos, mantendo uma média de preços mais baixa.

Um dos resultados obtidos com o Painel de Fretes aponta as variações entre os preços médios do frete em diferentes regiões do país. Rotas com origem em São Paulo, por exemplo, costumam ser mais caras do que rotas que se destinam a este estado. O preço pago pela movimentação de cargas do Rio de Janeiro para São Paulo é, em média, 34% mais baixo do que na direção inversa. Entre as empresas participantes do estudo, o valor médio do frete rodoviário de uma carreta fechada levando carga seca foi de R$ 137/mil ton/km na direção São Paulo-Rio de Janeiro, contra R$ 91/mil ton/km na direção oposta.

Este mesmo fenômeno acontece nas rotas de mesmo perfil entre São Paulo, Minas Gerais e Paraná. No primeiro caso, o valor médio das rotas entre São Paulo e Minas Gerais é de R$ 124/mil ton/km, sendo a volta 18% mais barata. No segundo caso, os embarcadores pagam em média R$ 132/mil ton/km para levar cargas secas em uma carreta fechada de São Paulo ao Paraná, enquanto o retorno é 19% mais barato.

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Figura 1 – Tarifas médias de frete rodoviário por região (Carreta – carga seca – uma entrega por viagem)*

Esta informação pode ser utilizada em pelo menos dois tipos de ação, uma de curto e outra de longo prazo, cujos resultados podem culminar na redução dos custos logísticos das empresas.

A análise de curto prazo aponta para a possibilidade de redução da ociosidade dos caminhões nas rotas de retorno e, conseqüentemente, de diminuição dos custos de frete. É papel dos responsáveis pelo gerenciamento de transporte das empresas embarcadoras e das transportadoras criar parcerias com indústrias locais interessadas em utilizar a disponibilidade dos caminhões nas rotas de menor fluxo.

Por sua vez, a informação sobre o preço de frete nas diferentes rotas sugere que, no longo prazo, a empresa pode revisar a sua malha logística de modo a aproveitar os possíveis ganhos e reduções de custos com frete. É claro que um estudo para remodelagem da rede logística de uma empresa, envolvendo localização de fábricas e armazéns, é influenciado por vários outros parâmetros além do preço do frete rodoviário. Entretanto, a informação sobre o custo das rotas é essencial para o cálculo do custo logístico total nos diferentes cenários de reestruturação da rede logística.

Preços pagos conforme o tipo de veículo

O perfil da frota de caminhões utilizada para transporte de cargas é um componente importante na formação do preço do frete rodoviário.

Comparado ao transporte por carreta, o preço do frete para empresas que utilizam caminhão truck é 15% mais alto. Por sua vez, um rodotrem, com o dobro da capacidade da carreta, em geral mantém preços de frete 15% mais baixos.

A pesquisa realizada pelo CEL/Coppead identificou que, para rotas acima de 200 km, empresas que utilizam rodotrem pagam em média R$ 82/mil ton/km; o bitrem, por sua vez, apresentou um preço médio de frete de R$ 88/mil ton/km. O transporte nesses dois tipos de veículos é mais barato do que nas carretas que, considerando a média de todas as rotas realizadas no país, apresentaram valor médio de R$ 97 para transportar uma tonelada por mil quilômetros.

Assim, quanto maior o veículo, maior será a consolidação de carga e, conseqüentemente, maior será o ganho de escala no transporte das mercadorias. Os custos de aquisição e manutenção dos caminhões maiores, embora também sejam mais elevados, são compensados pelo maior volume de carga transportada numa mesma viagem. Os preços de frete se tornam, portanto, proporcionalmente menores.

Quanto a veículos truck ou toco, no Brasil o preço de frete custa, em média, mais de cem reais para se transportar uma tonelada por mil quilômetros.

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Figura 2 – Tarifas médias de frete rodoviário por veículo (Carreta – carga seca – uma entrega por viagem)*

Preços pagos x preços teóricos

De forma geral, as grandes empresas contratantes de serviços de transporte no Brasil possuem um poder de barganha e uma força de negociação alta em relação aos seus transportadores, especialmente os de menor porte, que atuam em um mercado de elevada concorrência.

Essas embarcadoras desempenham um papel importante na modelagem do perfil do mercado de transporte de cargas no país. Se as grandes indústrias pressionam seus transportadores por preços baixos, em detrimento da qualidade do serviço, será assim o modelo deste mercado. Por sua vez, se as exigências por melhores serviços aumentarem, a pressão por redução de preços provavelmente será menos representativa e o transporte rodoviário poderá melhorar em termos de qualidade e segurança.

Vale ressaltar, entretanto, que o crescimento econômico do país tem aumentado a demanda por transportes. Isto significa que se não houver oferta suficiente, tanto no transporte rodoviário quanto nos modais alternativos, pode ocorrer uma pressão pela elevação dos preços de frete.

Assim, é imprescindível que as empresas monitorem os fretes pagos no mercado. Os gestores das empresas contratantes, por sua vez, não devem se limitar à busca por redução de preços. Devem analisar as oportunidades de ganho de eficiência e produtividade através do melhor planejamento da ocupação dos veículos e da melhor definição do perfil da frota utilizada, entre outras ações gerenciais que possam alcançar reduções na conta fretes, com base na redução dos custos e otimização da malha.

Analisando-se os preços atuais dos fretes no Brasil sob a ótica dos transportadores, observa-se o motivo das reclamações desses prestadores de serviço, que alegam que os preços estão deprimidos.

A Figura 3 mostra a comparação entre os preços reais cobrados no mercado e as tarifas referenciais (calculadas utilizando-se alguns parâmetros pré-definidos pelo CEL/Copeead2) que seriam necessárias para cobrir todos os custos e garantir uma margem de ganho para o transportador.

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Figura 3 – Comparação entre preço e custo (Carga seca – uma entrega por viagem)*

No caso do transporte de carga seca por veículos tipo truck e carreta graneleira/carga seca, o preço médio pago pelo frete no Brasil é mais baixo do que as tarifas referenciais teóricas calculadas. Este perfil de transporte geralmente possui forte presença de caminhoneiros autônomos, principalmente na movimentação de cargas por distâncias mais longas.

O preço abaixo da tarifa referencial significa que a margem do transportador está reduzida e/ou que nem todos os custos do transporte estão sendo remunerados de forma adequada. Este cenário traz redução da qualidade do serviço de transporte.

Por sua vez, a movimentação de carga seca em carretas baú ou sider tem remuneração mais alta. Neste mercado, as distâncias percorridas são menores e a presença de caminhoneiros autônomos é mais restrita.

Preços pagos conforme o tipo de contratação

Corroborando com as análises realizadas anteriormente, identifica-se que as empresas usuárias de serviços de transporte que têm como política contratar caminhoneiros autônomos pagam, em média, um valor mais baixo pelos fretes.

As duas curvas de frete apresentadas na Figura 4 resumem os preços pagos em R$/ton para diferentes distâncias percorridas. Elas foram calculadas com informações fornecidas por empresas contratantes de serviços de transporte.

A reta de menor inclinação é a que apresenta os preços mais baixos. Ela engloba as empresas que têm como política utilizar autônomos em parte ou na totalidade das movimentações realizadas. Por sua vez, a reta mais inclinada foi calculada com os parâmetros das empresas que não utilizam autônomos no transporte de suas cargas.

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Figura 4 – Tarifas de frete x características de contratação (Carreta – carga seca – uma entrega por viagem)

A escolha do perfil dos transportadores a serem utilizados depende de cada empresa. Essas escolhas podem ter impacto nos níveis de serviço prestados e nos custos. É papel dos gestores definir quais os parâmetros de eficiência desejados e calcular os custos totais de cada perfil de transportador. Vale ressaltar que os custos totais não são apenas os preços pagos pelo frete, pois os custos com o gerenciamento dos prestadores de serviço contratados também devem ser incluídos. Em geral, empresas que trabalham com contratações spot e transportadores autônomos reduzem os preços de frete e aumentam os custos com gerenciamento.

É preciso avaliar, ainda, as oportunidades de melhor aproveitamento dos veículos em cada perfil utilizado, ações que no médio prazo poderão reduzir os custos totais de transporte rodoviário.
CONCLUSÃO

Os fretes rodoviários são um componente importante dos custos logísticos das empresas industriais. Os executivos responsáveis pela gestão de transporte devem acompanhar regularmente tanto os preços pagos pelo frete quanto os custos praticados pelos prestadores de serviço. Cabe ainda a tais gestores identificar oportunidades de reestruturações que aumentem a eficiência e reduzam o custo total.

Como os preços são ditados pelo mercado, é preciso que os gestores mantenham-se informados sobre as tendências do segmento, comparando os preços pagos com os de outras empresas que contratam o mesmo perfil de transporte. Vale ressaltar que as oportunidades de redução de custos no transporte não estão apenas no controle dos preços de fretes, mas na melhor gestão do uso dos ativos e dos serviços, mesmo que a operação de transporte seja terceirizada.

Ao mesmo tempo em que os gestores têm como desafio não pagar mais caro do que a prática do mercado, também devem garantir um padrão mínimo de qualidade e segurança no transporte.

Por sua vez, é papel do governo prover infraestrutura necessária para garantir a oferta de transportes em todos os modais, permitindo a sustentabilidade do crescimento econômico sem impacto nos custos logísticos das empresas.
BIBLIOGRAFIA

CEL/COPPEAD. Panorama Logístico – Gerenciamento do Transporte Rodoviário de Cargas – Práticas e Tendências. Relatório de Pesquisa, 2007.

FIGUEIREDO, K. F.; FLEURY, P. F; WANKE, P. F. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento do fluxo de produtos e dos recursos. São Paulo: Editora Atlas, 2003.
1 Empresas contratantes de transporte rodoviário podem participar do Painel de Fretes CEL/Coppead comparando seus fretes com os das demais empresas participantes do grupo. Mais informações no site: www.ilos.com.br

2 Cada empresa possui suas especificidades, de forma que a tarifa referencial pode variar em função dos parâmetros de cada uma delas. O CEL desenvolveu uma ferramenta automatizada que possibilita a alteração dos custos dos transportadores utilizados para cálculo das tarifas de frete referenciais teóricas. Assim, é possível adequar os parâmetros ao perfil de cada empresa. Neste artigo, foram utilizados alguns dos parâmetros típicos de empresas transportadoras atuantes no mercado brasileiro.

BENCHMARKING DE TARIFAS E PRÁTICAS DO TRANSPORTE RODOVIÁRIO

Para um número crescente de empresas, o transporte de cargas vem deixando de ser uma questão de importância secundária e puramente operacional para entrar de forma definitiva no centro das discussões e decisões estratégicas. Custos e nível de serviço, duas variáveis significativas para o sucesso (ou fracasso) de qualquer empresa, sofrem influência direta e decisiva da gestão do transporte de cargas. Encontrar o ponto de equilíbrio entre estas duas variáveis é o desafio para os profissionais do setor.

Neste sentido, o benchmarking de tarifas e práticas de transporte, se realizado com critérios de segmentação bem definidos, pode ser uma importante ferramenta de apoio para tomada de decisões, contribuindo com informações relevantes sobre os valores dos fretes pagos no mercado conforme as características da operação e dos diferentes serviços oferecidos pelos transportadores.

O objetivo deste artigo é expor a metodologia de benchmarking que o CEL/COPPEAD tem desenvolvido com algumas das mais importantes empresas do país. Primeiramente, será feita uma breve descrição do cenário nacional e apresentada a importância do processo de benchmarking para a gestão do transporte. Em seguida, serão apontados os métodos de benchmarking mais utilizados e citadas algumas atividades críticas para a realização de um processo de comparação eficaz. Por fim, serão apresentados exemplos de análises realizadas e os principais resultados obtidos com o trabalho.


Situação Atual do Transporte Rodoviário de Cargas no País

O impacto da infraestrutura nas operações de exportação é amplamente reconhecido em todo o mundo (Limao e Venables, 2001). De todos os custos logísticos, os gastos de transporte são comprovadamente afetados pelo nível de infraestrutura (Martinez-Zarzoso, Garcia-Menendez e Suares-Burguet, 2003). Além do frete, os gastos com transporte na exportação também envolvem outros itens, como demurrage de navios, detention de contêineres, diárias de caminhões e de trens, todos associados a penalidades decorrentes por sobrestada e ociosidade desses ativos.

De acordo com a pesquisa de Limao e Venables (2001), “a deterioração da infraestrutura da mediana para o percentil 75 aumenta os gastos com transporte em doze pontos percentuais e reduz o volume de comércio em 28%”. No debate brasileiro sobre a infraestrutura logística de exportação, esses itens de gasto são freqüentemente denominados Custo Brasil (veja-se, por exemplo, Figueiredo, Fleury e Wanke, 2003).

A acumulação de infraestrutura, todavia, é limitada por uma determinada fronteira tecnológica e inclui componentes fixos e variáveis (Bougheas, Demetriades e Morgenroth, 2004). Os primeiros envolvem a infraestrutura física, ou seja, em sentido amplo, os modais de transporte pelos quais são escoados os carregamentos. A exportação é uma operação multimodal por natureza, com os carregamentos sendo feitos por rodovias, ferrovias e hidrovias até os pontos de saída, ou seja, portos e aeroportos.

Já os componentes variáveis envolvem a infraestrutura burocrática, ou seja, legislação, impostos, taxas, procedimentos aduaneiros de despacho de carregamentos e eventuais facilidades. No Brasil, merecem destaque cada vez maior as EADIs (veja-se, por exemplo, o Guia de Logística, 2004), ou seja, as Estações Aduaneiras de Interior. As EADIs são recintos alfandegados de uso público, situados em zona secundária, nos quais são executadas, em regime de concessão, as operações de movimentação, armazenagem e despacho aduaneiro de mercadorias. A prestação desses serviços aduaneiros em porto seco próximo ao domicílio dos exportadores proporciona uma grande simplificação de procedimentos (Receita Federal, 2004).


Segmentação dos exportadores

O cenário nacional apresenta peculiaridades que influenciam de forma significativa tanto os custos quanto o nível de serviço que as empresas podem oferecer. Entender o contexto é o primeiro passo para o desenvolvimento de um processo de análise de comparação consistente e adequado ao mercado de transportes.

O transporte rodoviário de cargas no Brasil vem enfrentando uma série de problemas, que, apesar de serem vivenciados no dia a dia, ainda impressionam quando são quantificados. Problemas estruturais, associados a questões políticas e sociais, definem um cenário de grandes dificuldades.

A FALTA DE REGULAMENTAÇÃO DO SETOR propicia o crescimento desordenado e excessivo de players, levando as transportadoras a reduzirem suas tarifas (muitas vezes a valores inferiores ao seu preço de custo) e impedindo o desenvolvimento do setor. Os embarcadores também são prejudicados devido à falta de exigência de padrões mínimos de qualidade, tais como renovação de frota, rastreamento dos veículos, segurança e qualificação de mão-de-obra.

Segundo dados da Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT), atualmente existem 719.741 registros de transportadores rodoviários no Brasil, dos quais 85% são autônomos. De uma frota de 1.385.994 veículos, 56% são de autônomos. Isso sugere um grande número de transportadores de pequeno porte, com estrutura precária e frota envelhecida.

Recentemente, a ANTT deu o primeiro passo para a regularização do exercício da atividade, obrigando os transportadores a efetuar o Registro Nacional de Transportadores Rodoviários de Carga (RNTRC). Apesar de ainda tímida, a decisão demonstra uma tendência inevitável de profissionalização do setor.

A MÁ CONSERVAÇÃO DAS ESTRADAS é outro sério entrave ao transporte rodoviário, contribuindo para o aumento de acidentes, dos custos de manutenção dos veículos, do transit time e do número de atrasos. As recentes decisões do governo federal de investir em caráter emergencial na recuperação das rodovias ainda são insuficientes para a reversão deste quadro.

De acordo com o Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes, da extensão total das rodovias brasileiras (1.610.076 km), 88% dos trechos não são pavimentados e, dos trechos pavimentados, 95% são de pista simples. Além disso, segundo a Pesquisa Rodoviária de 2005, realizada pela CNT, 72% das principais rodovias do país encontram-se com estado geral deficiente, ruim ou péssimo.

OS ROUBOS DE CARGAS pressionam continuamente os valores dos seguros no mercado e, somente em 2004, estima-se que o número de ocorrências de roubos e furtos chegou a 11.700, gerando um prejuízo de, aproximadamente, R$ 700 milhões (COMPSUR/CNT, 2004). Devido aos excessivos roubos, as empresas passaram a investir em outras medidas de segurança, como tecnologias e serviços de gerenciamento de risco.

O ELEVADO NÚMERO DE ACIDENTES, além de tirar vidas e ferir milhares de pessoas, acarreta prejuízos com a perda de cargas, de veículos e com os atrasos decorrentes, comprometendo a satisfação do cliente final. Os acidentes também podem causar danos ao meio ambiente e comprometer a imagem da empresa.

Segundo estimativas feitas pela Pamcary, em 2004 houve 89,2 mil acidentes no país, com prejuízos girando em torno de R$ 9,7 bilhões. Anualmente, o número de mortos e vítimas de ferimentos graves envolvidos em acidentes no país chega a 12 mil pessoas, 1/3 delas motoristas. Enquanto no Brasil ocorrem, em média, 281 mortes por grupo de 100 mil caminhoneiros, nos EUA ocorrem 25.

O AUMENTO DO PREÇO MÉDIO DO DIESEL impacta diretamente nos valores dos fretes, na medida em que o diesel responde pela maior participação percentual nas tarifas de transporte rodoviário: 33,5% – de acordo com a Pesquisa de Custos do CEL/COPPEAD. Segundo a ANP, nos últimos quatro anos houve um aumento de 91,4% no preço do diesel.

Dentro deste contexto, as contratantes precisam buscar, além da redução de custos, um serviço qualificado, que mantenha a imagem e reputação da empresa. O acompanhamento constante dos serviços prestados pelas transportadoras e a boa relação com os transportadores, motoristas e auxiliares é imprescindível para garantir um processo qualificado e um atendimento conforme as necessidades e expectativas do mercado.

O benchmarking pode auxiliar nesta relação e servir de subsídio para uma conversa franca entre as partes, com a intenção de que, conjuntamente, possam ser adotadas medidas voltadas para a redução de custos e melhoria da utilização de ativos. Dentre essas medidas, podem ser citadas: redução dos tempos de carga/descarga, identificação de carga retorno, renovação de frota, adequação do melhor perfil dos veículos, adoção de frota dedicada, mudanças nas políticas de contratação, adoção de sistemas de informação e tecnologias de gerenciamento de risco.

Além disso, é importante que as empresas estejam preparadas para superar as dificuldades encontradas e as incertezas futuras. O benchmarking possibilita o registro das informações ao longo do tempo e a análise do comportamento das tarifas de transporte conforme as variações da demanda, dos preços de combustíveis e de outros itens de custos, e dos investimentos na infraestrutura nacional, dentre outros.


Métodos de Benchmarkinga

O benchmarking consiste na comparação dos processos de uma empresa/unidade com os de outras, de setores correlatos ou não, possibilitando o aprendizado contínuo e melhoria do sistema organizacional. É uma das formas mais utilizadas e indicadas para estabelecer metas e padrões de referência.

Segundo BOWERSOX e CLOSS (2001), existem três métodos de benchmarking:

– O primeiro utiliza dados logísticos publicados por consultores, periódicos e pesquisas universitárias. Apesar da facilidade de obtenção das informações, este método dificilmente fornece uma vantagem competitiva, uma vez que as informações são de domínio público. Além disso, as poucas informações existentes muitas vezes não estão segmentadas conforme a necessidade de informação da empresa.

– O segundo método é o benchmarking particular com empresas que não são concorrentes diretas (do próprio setor ou de um setor correlato). Neste caso, cada organização examina as medidas, as práticas e os processos das demais para desenvolver idéias que irão aperfeiçoar o desempenho. Embora o método bilateral propicie ganho de conhecimento mais aprofundado e reservado, ele não oferece uma perspectiva particularmente ampla, com a análise ficando limitada a um pequeno número de empresas.

– O terceiro método consiste numa aliança de organizações que compartilham sistematicamente dados de benchmarking em bases regulares. Estas alianças exigem um maior esforço para sua manutenção, mas normalmente fornecem informações substancialmente mais adequadas que os métodos anteriores. Adicionalmente, este método permite uma análise mais apurada, segmentada conforme interesse dos participantes, e por isso mesmo é a metodologia recomendada para um processo de benchmarking aprofundado no setor de transportes.

Este tipo de benchmarking normalmente é composto das seguintes atividades (Fig. 1):

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Fig. 1 – O Processo de Benchmarking Colaborativo


Atividades críticas para o Processo de Benchmarking de Tarifas de Transporte

A seguir, serão detalhadas algumas atividades críticas para a realização de um processo de comparação de tarifas de transporte: a uniformização dos fretes e a segmentação dos dados.


Uniformização e Padronização dos Fretes

Em um processo de Benchmarking é fundamental que as informações utilizadas sejam padronizadas. Assim, ao comparar os fretes, é importante analisar os componentes das tarifas (Fig. 2) e definir quais variáveis devem ser levadas em consideração e quais devem ser deixadas de lado em nome da uniformização da análise.

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Fig. 2 – Componentes dos Fretes 

Ao realizar o benchmarking das tarifas entre diferentes setores, é importante:

  • destacar as parcelas referentes ao gris e ao ad-valorem para eliminar distorções referentes ao valor da carga transportada. Estes custos tendem a ser muito maiores para eletro-eletrônicos do que para commodities, por exemplo.
  • analisar, à parte, os elementos que não estiverem incluídos na tarifa para verificar se não há algum tipo de subsídio cruzado que possa estar distorcendo as comparações. Exemplificando, a transportadora pode adotar um valor significativamente menor para a parcela referente ao frete-peso e compensar no ad-valorem.


Segmentação dos Dados

A atividade de segmentação dos dados é um dos pontos mais críticos do processo de benchmarking de tarifas de transporte. Esta etapa deve ser bem planejada para que as comparações sejam realizadas entre empresas com perfis de transporte similares. Este cuidado é extremamente importante para dar credibilidade aos resultados obtidos.

Por outro lado, não é aconselhável que a classificação das empresas com mesmo perfil seja excessivamente restritiva a ponto de reduzir desnecessariamente o tamanho do grupo de comparação. Nestes casos, pode-se perder a representatividade da amostra e limitar as comparações realizadas. Este trade-off é apresentado na Fig. 3.

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Fig. 3 – Ponto de Equilíbrio para Comparações das Tarifas de Transporte Rodoviário

São muitas as variáveis que podem impactar no valor do frete. O processo de segmentação consiste na determinação dos fatores mais críticos para serem utilizados na formação dos grupos comparáveis. Estes fatores podem ser definidos pelas próprias empresas participantes de um processo de benchmarking, conforme expertise dos profissionais de transporte, porém, ainda assim, devem ser validados com uma análise mais criteriosa, como técnicas estatísticas e análises de sensibilidades.

Análises dos Dados

A seguir, serão apresentados alguns exemplos de informações relevantes para o processo de gestão de transporte que podem ser obtidas por meio do benchmarking. As análises aqui apresentadas estão segmentadas por carga, grau de fracionamento e tipo de veículo, tendo como base, cargas secas, fechadas em carretas de 26 ton.

ANÁLISE 1: Valores dos fretes médios pagos pelas empresas no mercado nacional, conforme as distâncias percorridas (Fig. Além dos fretes, também podem ser informados os valores médios pagos com seguro/ad valorem e gerenciamento de risco.

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Fig. 4 – Valores de fretes médios pagos pelas empresas no Brasil, conforme distância percorrida

O benchmarking contínuo permite às empresas analisarem o comportamento dos preços pagos aos prestadores de serviços de transporte rodoviário no Brasil ao longo do tempo e as tendências do mercado.

ANÁLISE 2: Variação dos fretes nacionais (valores mínimos, máximos e percentis) conforme as faixas de distâncias (Fig. 5).

Para compreender melhor os motivos das variações apresentadas, podem ser detalhadas as características referentes às tarifas mínimas e máximas. Na Fig. 5, por exemplo, no intervalo de 800 – 1000 km o frete mínimo de R$38,20/(1.000*ton*km) refere-se ao transporte de cargas de baixo valor agregado, enquanto o frete máximo de R$168,06/(1.000*ton*km), refere-se ao transporte de cargas de alto valor.

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Fig. 5 – Variações dos fretes pagos pelas empresas no Brasil, conforme distância percorrida

Adicionalmente, podem ser realizadas análises mais aprofundadas para compreender o motivo destas variações (e não apenas dos valores máximos e mínimos), identificando quais fatores têm maior impacto no valor do frete e de quanto é este impacto. Na Tab. 1 seguem alguns exemplos de questões relacionadas à gestão do transporte que podem ser correlacionadas com as tarifas de transporte.

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Tab. 2 – Decisões de gestão do transporte que podem ser relacionadas com os valores dos fretes no mercado

O benchmarking também pode auxiliar no entendimento das correlações entre as variáveis. Por exemplo: empresas que apresentam alto percentual de spot tendem a transportar cargas de baixo valor agregado, possuem baixo índice de sazonalidade no mês, fazem menor exigência de idade da frota e, normalmente, contratam os transportadores de forma descentralizada.

ANÁLISE 3: Impacto das diferenças regionais no valor do frete e identificação das rotas com maior incidência de carga retorno.

Na Fig. 6 são apresentadas as curvas de fretes referentes aos fluxos SP–RJ e RJ–SP. Nota-se que as tarifas das rotas com origem em SP normalmente são maiores que as das rotas com origem no RJ. Para uma distância de 500 km, por exemplo, as tarifas do trecho SP–RJ são, em média, 44% maiores do que as do trecho RJ–SP.

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Fig. 6 – Diferenças nas tarifas de fretes entre as rotas RJ-SP e SP-RJ

ANÁLISE 4: Comparação das tarifas de transporte (R$/ton) pagas pelas diferentes empresas, numa mesma rota e mesma distância percorrida.

A Fig. 7 mostra comparações entre os valores de fretes pagos por uma determinada Empresa X em rotas que têm como origem o estado do Rio de Janeiro e como destino qualquer ponto da região Sudeste. Neste exemplo ilustrativo, os quadrados vermelhos mostram a posição da Empresa X em relação ao valor máximo, ao valor mínimo e ao valor médio pagos pelas empresas participantes do benchmarking em cada uma das distâncias percorridas. Através deste gráfico é possível verificar, por exemplo, que para distâncias que variam de 20 a 115 quilômetros a Empresa X é a que paga mais caro pelo frete.

O quadro “Informações complementares” enriquece a análise ao informar quantas empresas participaram da comparação, quantas vezes a Empresa X pagou os menores valores de frete e quantas vezes pagou os maiores valores de frete. O quadro mostra ainda quais as características das empresas que pagam as menores tarifas, permitindo uma análise do grau de exigência das empresas que têm os custos de frete mais reduzidos.

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Fig. 7 – Análises Personalizadas por Empresa

ANÁLISE 5: Comparações das curvas de valores de frete pagos por empresas de diferentes setores.

A Fig. 11 confronta os valores de frete pagos por uma determinada Empresa X com os valores pagos pelas demais empresas participantes do benchmarking. Quanto mais inclinada a curva, mais caro é o frete pago pela empresa. Este gráfico permite que as empresas verifiquem se pagam pelo frete valores similares a outras empresas do mesmo setor e de setores distintos.

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Fig. 8 – Comparações das Curvas de Fretes das Empresas Participantes

 

Utilização de Informações Obtidas pelo Benchmarking

As análises construídas ao longo do processo de benchmarking podem ser úteis como insumos para a tomada de decisões em assuntos relacionados à área de transportes. Informações sobre as tarifas entre as diferentes rotas e regiões e o impacto das distâncias nos custos dos fretes auxiliam as empresas na:

– Identificação de rotas com maior oportunidade de redução de custos e a definição de prioridades,

– Identificação de regiões com maior/menor carga retorno;

– Realocação de fluxos;

– Definição de políticas de distribuição de volumes e rotas às transportadoras;

– Redesenho da malha logística da empresa e definição do posicionamento de estoque;

Adicionalmente, informações das diferenças dos valores de fretes conforme as capacidades dos veículos podem servir de subsídio para melhor adequação dos tipos de veículos a serem utilizados. Comparações das tarifas entre os diversos graus de fracionamento podem auxiliar na definição de lotes mínimos e incentivar promoções para a compra de determinadas quantidades. Da mesma forma, o benchmarking pode ser útil para a definição das exigências requeridas e dos serviços oferecidos.
CONCLUSÃO

Tendo em vista o que foi exposto, fica claro que um processo de benchmarking de tarifas de transporte é um procedimento de relativa complexidade que, quando executado de forma criteriosa e rigorosa, pode ajudar na relação embarcador/transportador e contribuir para a construção de vantagem competitiva.

De forma sucinta, o benchmarking permite:

  • Conhecer a real situação da empresa no que tange os gastos com transportadores para a eventual tomada de ações gerenciais;
  • Utilizar os resultados obtidos por meio do processo comparativo para comunicar resultados às partes interessadas;
  • Avaliar o quão distante se está das metas de desempenho pré-fixadas;
  • Gerar subsídios para a determinação de prioridades e ações a serem implementadas.

Desde o início de 2004 o CEL/COPPEAD vem desenvolvendo um trabalho de benchmarking de preços de frete com importantes empresas embarcadoras brasileiras, denominado Painel de Fretes. O trabalho tem permitido às empresas participantes um acompanhamento e adequação dos valores pagos pelos fretes rodoviários no país, sendo uma importante ferramenta para melhoria na gestão dos transportes.

 

BIBLIOGRAFIA

ANP – AGÊNCIA NACIONAL DE PETRÓLEO. Preço médio ao consumidor do diesel por região/total ano. Disponível em www.anp.gov.br/i_preco-web/include/Resumo_Mensal_Index.asp, outubro, 2005.

ANTT – AGÊNCIA NACIONAL DE TRANSPORTE TERRESTRE. Registro Nacional de Transportadores Rodoviários de Carga – RNTRC. Disponível emwww.antt.gov.br/rntrc/rntrc_porestado.asp, outubro, 2005.

BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. Logística Empresarial: O processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.

COMPSUR/ NTC&LOGÍSTICA – COMISSÃO PERMANENTE DE SEGURANÇA/ ASSOCIAÇÃO NACIONAL DO TRANSPORTE DE CARGAS & LOGÍSTICA 2004. Gerenciamento de risco. Disponível em www.ntcelogistica.org.br/gris/canal_gris.asp, outubro, 2005.

CEL/COPPEAD – CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA. Custos Logísticos. Fórum Nacional de Logística & Seminário Internacional. Rio de Janeiro, 2005.

CNT – CONFEDERAÇÃO NACIONAL DO TRANSPORTE. Pesquisa Rodoviária 2005. Disponível em www.cnt.org.br, outubro, 2005.

DNIT – DEPARTAMENTO NACIONAL DE INFRAESTRUTURA DE TRANSPORTES. Resumos Gerais da Divisão em Trechos do PNV versão 2004. Disponível em www.dnit.gov.br/rodovias/rodoviasfederais, outubro, 2005.

FIPE – FUNDAÇÃO INSTITUTO DE PESQUISAS ECONÔMICAS. Como são apurados os custos do transporte rodoviário de carga? Disponível emhttp://www.fipe.com.br/indices/inct_textos.asp, outubro, 2005.

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REIS, NEUTO GONÇALVES DOS. Justificativa e legalidade  do  frete valor,  do  gris  e  das  taxas. Disponível em www.abti.com.br/valor_gris.htm, outubro, 2005.

CUSTOS LOGÍSTICOS NA ECONOMIA BRASILEIRA

A carência de informações sobre custos logísticos no Brasil torna freqüente a utilização de dados defasados. O grande problema é que estes dados não necessariamente representam a nossa atual realidade, tornando difícil, entre outras coisas, a comparação com outros países. Além de tudo, a falta de um histórico acaba inviabilizando a análise da evolução do nosso custo logístico.

Diante deste cenário, o Centro de Estudos em Logística realizou uma pesquisa sobre Custos Logísticos no Brasil buscando números e metodologias que respondessem as principais questões relacionadas ao tema. Assim, em Janeiro deste ano, iniciamos uma pesquisa e logo nos deparamos com uma imensa dificuldade de obtenção de dados sobre o país. Além de pouco atualizadas, muitas informações são imprecisas e incompletas. Outras não são disponíveis, ou mesmo não existem. Isto ocorre não apenas no que se refere aos dados de custos, mas em logística em geral.

Para contornar o problema, a pesquisa utilizou mais de 30 diferentes fontes (ABCR, ANP, ANTT, ANTF, ANTAQ, Banco Mundial, BNDES, CNT, CONAB, CVM – Economática, CSCMP, DAC, DETRAN, FIPE, GEIPOT, IBGE, INFRAERO, IPEA, NTC, SINDICOM, Revistas especializadas, empresas usuárias de transporte aquaviário, empresas de navegação, empresas distribuidoras de combustível, empresas aéreas, empresas de transporte e diversos executivos e especialistas do mercado) trabalhando números, em paralelo, para garantir a acurácia dos resultados.

Além da parte macroeconômica, foi conduzida uma pesquisa com grandes empresas atuantes no Brasil, buscando saber não apenas a representatividade dos custos logísticos nestas indústrias, mas também, como está sendo realizada a gestão de custos, quais sistemas são utilizados para suporte e qual a expectativa para evolução destes gastos, dentre outros resultados. No entanto, devido ao grande volume de informações, esta parte microeconômica será apresentada, em breve, em uma próxima oportunidade.

O estudo macroeconômico foco deste texto pretende ter seus números atualizados pelo menos a cada dois anos, permitindo a geração de um evolutivo dos gastos com logística no Brasil. Costumo comparar a necessidade de medição de indicadores com o papel de uma balança em um regime, pois independente do tipo de dieta utilizada para emagrecer, é praticamente inconcebível imaginá-la sem a utilização de uma balança para medição do peso e seu acompanhamento.

Este texto irá abordar a parte da pesquisa referente ao cálculo do custo logístico do Brasil, incluindo as atividades de transporte, armazenagem, estoque e a sua administração. O escopo deste trabalho é limitado às operações domésticas, incluindo no caso de exportações, o transporte até o porto no Brasil e no caso de importações, o transporte a partir do porto nacional, incluindo o custo portuário. Por fim, será apresentado um comparativo entre os valores do Brasil e dos EUA.

Antecedentes

Até a realização desta pesquisa, a estimativa corrente do nosso custo logístico era de cerca de 17% do PIB. A origem deste número está ligada a um estudo do Banco Mundial realizado em 1996. Este estudo focado em transportes não chega a mencionar o valor de 17%, mas estima o custo de transporte no Brasil como sendo entre 9 e 10% do PIB. A partir deste número, extrapolou-se – a comunidade logística em geral, não o Banco Mundial – com base na parcela de custo de transporte, normalmente em torno de 60% do custo logístico, para se obter o resultado final. Assim, a partir do intervalo superior do custo de transporte de 10% do PIB chegou-se ao custo logístico nacional de 17% . Diante da falta de outro número mais preciso, este acabou virando uma referência.

Independente da qualidade da estimativa dos 17% vale observar as transformações ocorridas desde 1996, data referência do estudo anterior, até 2004, data dos dados utilizados
nesta pesquisa.  Nos EUA, por exemplo, apesar do aumento do petróleo, o custo logístico diminuiu em relação ao PIB durante este período, passando de 10,2% para 8,6%, segundo pesquisa do Delaney  e Wilson, referência americana, com a qual estarão sendo comparados os valores encontrados no Brasil. Como a pesquisa americana considera também parte do transporte internacional, o valor de comparação utilizado do custo americano foi de 8,3% do PIB, depois de excluídos os custos de transporte internacional.

As variações do custo logístico americano de 1996 até 2004 mostram que houve uma redução do custo de estoque e, em segundo plano, do custo transporte.

No Brasil, durante este período, o diesel subiu 292%, resultado da elevação do preço do petróleo, o qual também causou um aumento nos valores dos pneus. Vale ressaltar que estes itens de custo variável são de grande importância na formação do preço. Principalmente no Brasil, onde o frete praticado é em grande parte das vezes inferior ao custo total, principalmente no caso dos autônomos. Nestes casos, o preço cobre os custos variáveis, porém não remunera todos os custos fixos, principalmente aqueles ligados ao investimento, como o de depreciação e o financeiro.

Com o aumento dos custos variáveis, a margem existente para negociação de preço do autônomo diminui, pois o custo variável se torna mais significativo. Dados de uma revista nacional de transporte de 1996 mostram que o diesel na época representava 16,8% do custo total de uma carreta. Em um exemplar de 2004 da mesma revista, o diesel já representava 31,8% do custo total, considerando o mesmo tipo de veículo e operação.

Embora tímida, a boa novidade está relacionada ao aumento da parcela da ferrovia na movimentação de carga, a qual estava na faixa de 20% em 1996 e foi para 24% em 2004. A participação do rodoviário continua elevada, mas diminuiu um pouco, foi de um de 64% para 59% no mesmo período.

Quanto ao custo financeiro de estoque, ao comparar a taxa básica de juros de 2004 com a de 1996 é possível perceber uma significativa redução. Enquanto em 1996 a taxa média ficou em 27,15% a.a., em 2004, ela ficou em 16,44% a.a.. É claro que em termos
comparativos com outros países a taxa brasileira continua excessivamente alta. Nos EUA, no mesmo período ela passou de 5,27% para 1,38%.


Transporte

Para se chegar ao custo de transporte foi calculado o custo por modal, conforme é exposto a seguir.


Rodoviário

Apesar de este modal ser responsável pela maior parcela da carga movimentada no país e pela maior parcela dos custos, os dados relativos a esta atividade são escassos e pouco confiáveis.

Assim, a solução encontrada foi calcular o custo de maneira indireta se baseando no consumo de diesel e na sua participação no valor do frete. Os custos de pedágio, gerenciamento de riscos e o custo de transporte de carga em veículos sem serem movidos a diesel foram considerados em outras contas e posteriormente adicionados.

O estudo apontou que 55% do total de diesel consumido no Brasil em 2004 foram destinados ao transporte rodoviário de carga, enquanto os demais 45% foram destinados à agroindústria, ao transporte ferroviário, ao governo, ao transporte rodoviário de passageiros, à navegação, à pesca, às indústrias, à mineração e aos carros de passeio.

Com base na parcela de 55% e no consumo total de diesel, chegou-se ao volume destinado ao transporte rodoviário de carga em 2004 de 21,7 bilhões de litros, o qual correspondia a R$ 32,3 bilhões. A partir daí, o desafio foi obter o percentual médio do custo do diesel no frete no Brasil.

Para chegar a esta média foi necessário fazer uma segmentação considerando os fatores que mais influenciavam neste percentual, entre os quais se destacavam: a distância da rota, o tipo de carga transportada, se a carga era fechada ou fracionada, a utilização de autônomos e a existência de frete retorno.

Desta forma, foi feita uma composição sobre qual seria a relação entre o custo de combustível e o valor do frete para cada tipo de perfil de transporte selecionado e a sua respectiva participação dentro do consumo total. Ponderando-se as diferentes realidades que variavam de 1,5% para carga fracionada em curta distância, passando por 24,6% para carga intra-regional e 28,1% para produtos perigosos inter-regionais até 41,8% para carga geral em longa distância, chegou-se a um percentual médio de 33,6%.

Isto significa dizer que a cada R$ 3,00 gastos com transporte em 2004, em média R$ 1,00 foi referente ao custo do diesel, enquanto os outros R$ 2,00 foram utilizados para cobrir os demais custos (motorista, manutenção, depreciação etc.) e ainda, eventualmente, gerar lucro.

Com base neste percentual, chegou-se ao custo de transporte rodoviário dos veículos a diesel em 2004 de R$ 96,3 bilhões.

Então foi calculado o custo com os veículos que não utilizam diesel, a conta de pedágio e de gerenciamento de riscos. Os custo dos veículos de transporte de carga que utilizam outros combustíveis foram estimados em R$ 7,0 bilhões com base no número de unidades e no custo padrão. Sobre o pedágio, por exemplo, não foi encontrada nenhuma informação sobre o valor arrecadado com o transporte de carga. Fez-se, portanto, a conta inversa, subtraindo do valor total de pedágio pago no Brasil em 2004, o valor estimado referente ao transporte de passageiros, obtendo-se R$ 2,6 bilhões. Quanto ao gerenciamento de riscos estimamos seu custo em R$ 3,3 bilhões com base na parte microeconômica da pesquisa.

Assim, obteve-se o custo total do transporte rodoviário no Brasil de R$ 109,2 bilhões em 2004, conforme pode ser visto no quadro resumo da figura 1.

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Figura 1


Ferroviário

O transporte ferroviário foi o mais simples de ser encontrado. Bastou conseguir com a ANTT (Agência Nacional de Transporte Terrestre) a receita de todas as concessionárias ferroviárias do país em 2004, dado que este valor equivale ao custo de todos os embarcadores com relação à ferrovia, no caso R$ 7,5 bilhões,


Aquaviário

O cálculo do transporte aquaviário foi segmentado em um primeiro nível em: granel sólido, granel líquido e carga geral, além de tratar do hidroviário a parte.

No caso de granel líquido foram consideradas duas realidades distintas a de embarcações fretadas no longo prazo e outra na qual é contratado apenas o serviço de transporte. A carga geral também teve que ser segmentada entre contêineres e suporte às operações offshore.

Entre os dados mais difíceis de serem obtidos destacaram-se os do transporte hidroviário, cujas informações eram pouco precisas e não estavam consolidadas. No caso, foram usados valores de frete repassados por alguns embarcadores e dados de movimentação de outros trabalhos.

Com base nos dados de frete por tipo de carga transportado e seus respectivos volumes de movimentação foi calculado o custo do modal aquaviário, cujo resultado foi de R$ 7,3 bilhões na carga doméstica e mais R$ 5,2 bilhões referentes ao custo portuário de importações e exportações. Vale Destacar na carga nacional, o transporte de petróleo cru das plataformas para as refinarias por navio devido a sua relevância no volume total.


Dutoviário

As informações de custos foram baseados nos dados disponíveis da Transpetro, responsável por mais de 80% da carga transportada em dutos no Brasil. Estes dados foram extrapolados, considerando a movimentação total e obteve-se o custo de R$ 2,1 bilhões do modal dutoviário.


Aeroviário

No aeroviário também foram utilizados valores médios de frete e volume de movimentação. Estes dados em grande parte dependeram da colaboração de muitos executivos e especialistas ligados a empresas do setor, dada a dificuldade de obtê-los. Os valores de frete dos Correios foram tratados em uma outra conta dado a sua representatividade e a sua tarifa diferenciada.

O custo calculado para o modal Aéreo em 2004 foi de R$ 1,9 bilhões.


Custo total de transporte

Considerando o custo de cada modal, conforme pode ser visto no quadro da figura 2, o resultado encontrado para o custo total de transporte no Brasil em 2004 foi de R$ 133,3 bilhões, valor equivalente a 7,5% do PIB.

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Figura 2


Estoque

O custo de estoque foi calculado através de dois modelos diferentes para validar o resultado. No primeiro momento foi utilizado o valor imobilizado em estoque publicado pelo IBGE relativo a 2003, porém ajustado para 2004, no valor de R$ 221,6 bilhões. Em seguida, está informação foi checada com os dados de cobertura de estoque de empresas de capital aberto, tendo como fonte dados da Economática.

Sobre o montante imobilizado de R$ 221,6 bilhões foram aplicadas duas taxas. A primeira referente ao custo financeiro, na qual se utilizou a taxa Selic média de 2004 de 16,25% a.a.. A segunda referente aos custos de depreciação, obsolescência e seguro. Neste caso utilizou-se a metodologia e utilizada por Delaney e Alford-Bangs no cálculo do custo logístico americano com a mesma taxa de 15,25% a.a. dado que não tínhamos nenhum estudo neste sentido no Brasil e tínhamos o objetivo compará-lo com o número americano. Aplicando estas duas taxas chegamos a um custo de estoque no Brasil de R$ 69,8 bilhões, o que representa 3,9% do nosso PIB.


Armazenagem

O cálculo do custo de armazenagem seguiu a proporção observada no modelo metodológico americano, resultando de um percentual do valor de estoque imobilizado. Assim obteve-se um custo de R$ 11,7 bilhões, o equivalente a 0,7% do PIB.
Administrativo

O custo administrativo também utilizou a metodologia de Delaney e Wilson dos dados estrangeiros, que considera um custo administrativo de 4% do total do custo logístico. Desta forma, para o Brasil, obteve-se R$ 8,5 bilhões, o que corresponde a 0,5% do PIB.


Custo Logístico

A composição de todos estes custos logísticos do Brasil em 2004 chega a um total de R$ 222 bilhões, o equivalente a 12,6% do PIB, conforme pode ser visto na figura 3.

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Figura 3

Nos Estados Unidos, os custos logísticos (domésticos) são equivalentes a 8,26% do PIB. Entre os custos das atividades, o de estoque é relativamente o que apresenta a maior diferença na comparação, 3,9% no Brasil contra 2,1% nos EUA. A outra parte da diferença é relativa ao custo de transporte, 7,5% e 5,0% respectivamente. A figura 4 apresenta o gráfico com esta comparação.

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Figura 4

A figura 5 apresenta uma tabela com os dados de movimentação e custo de transporte no Brasil, em R$/ 1000.ton.Km, ou seja, o valor médio de se transportar uma tonelada por um distância de mil quilômetros. A tabela fornece estes valores para os diversos modais e a respectiva parcela de participação no total de cargas movimentadas.

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Figura 5

A comparação dos números do Brasil e dos EUA apresentada na figura 6 foi feita com base no valor do dólar de 2004. Pela grande influência da taxa de câmbio sobre estes resultados, se fosse utilizado o câmbio de 2005, todos os valores do Brasil sofreriam um aumento de 25%.

Na tabela da figura 6, pode-se destacar a enorme diferença entre os valores de frete rodoviário do Brasil com os EUA. Esta diferença em parte está associada ao perfil de carga e o tamanho médio das rotas, mas também às situações de mercado bastante dispares.

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Figura 6

Em relação à carga e o perfil de rotas, enquanto no Brasil predomina o transporte de produtos agrícolas em distâncias relativamente longas neste modal, nos EUA, este está voltado ao transporte de produtos de mais alto valor agregado e a complementação dos outros modais através de uma ponta rodoviária de menor distância.

Do ponto de vista do mercado, enquanto no Brasil existe um excesso de oferta do setor, promovida principalmente pela baixa regulamentação e pelo grande número de autônomos, nos EUA ocorre uma escassez de motoristas.

O modal aéreo é um pouco mais barato no Brasil, não sendo significativa a diferença. Já o custo do transporte dutoviário no Brasil é o dobro do americano, colaboram para este resultado as longas distâncias e o grande volume transportado por dutos nos EUA, os quais permitem grande economia de escala. Além é claro do alto custo do capital no Brasil que dificulta os elevados investimentos neste modal.

A grande diferença do custo aquaviário entre o Brasil e os EUA pode em grande parte estar relacionada a dois fatores críticos. O primeiro é relativo à grande utilização da hidrovia nos EUA, a qual utiliza grandes composições a um baixo custo, reduzindo a média americana. O segundo é relacionado ao grande volume de petróleo transportado por curta distância na costa do Brasil, que em conjunto com um custo portuário relativamente alto, acaba elevando o custo por tonelada quilometro deste modal.

O modal ferroviário aparece mais barato no Brasil por causa da operação da Vale do Rio Doce, a qual, além do alto volume e grande produtividade, opera a um preço de custo para a própria mineradora influenciando bastante neste resultado. Ao retirá-la deste cálculo, este número aumentaria de US$ 12,44 para US$ 16,93.

Mesmo considerando a composição da matriz de transporte dos dois países, o custo de se transportar uma tonelada por mil quilômetros era em 2004 na média é menor no Brasil do que nos EUA. Mas por que isso ocorre se no Brasil o custo de transporte equivale a 7,5% do PIB e nos EUA apenas 5,1%? A resposta a esta pergunta está na relação entre a movimentação de carga e o tamanho da economia.

Enquanto a economia americana é praticamente 20 vezes maior que a nossa, eles só movimentam 7 vezes mais carga que o Brasil. Na verdade, o valor agregado da carga movimentada lá é muito mais alto do que a daqui, destaca-se também a maior participação de serviços na economia 79% contra 56% no Brasil.

O grande problema da matriz de transporte do Brasil é que devido à falta de infraestrutura adequada, nem sempre utilizamos o modal mais adequado ao tipo de carga transportado. Assim, em diversos mercados o embarcador diante da falta de disponibilidade de outros modais, acaba obrigado a utilizar o rodoviário, que apesar dos baixos valores de frete praticados, não teria como competir com uma ferrovia ou hidrovia, principalmente nas longas distâncias.


CONCLUSÃO

A dificuldade de obter informações sobre custos logísticos no Brasil é muito grande, e o estudo desenvolvido pelo CEL-COPPEAD em 2005 sobre o assunto, embora bastante completo em algumas áreas, é apenas uma iniciativa. Entre as áreas em que o estudo deve ser aprofundado destaca-se a de armazenagem, dado que esta pesquisa apenas replicou modelos internacionais no cálculo deste custo.

Apesar de suas limitações relacionadas principalmente a disponibilidade de dados, a pesquisa pode chegar a importantes conclusões com relação ao custo logístico nacional, entre as quais cabe destacar:

  • A redução de custo de transporte de 1996 a 2004 nos EUA e no Brasil em relação ao PIB, apesar da elevação do preço do petróleo, provavelmente devido a um aumento da eficiência desta operação.
  • O elevado custo de estoque brasileiro que é quase o dobro do americano devido ao nosso elevadíssimo custo de capital.

O expressivo aumento da receita do modal ferroviário no ano de 2004, o qual pode dar fôlego a novos investimentos, permitindo aumento do volume de cargas deste modal.

  • O motivo do custo logístico no Brasil ser maior que o americano em termos proporcionais ao PIB está ligado principalmente a menor participação de serviços na nossa economia e ao menor valor agregado dos nossos produtos, além do nosso maior custo de capital.

Para finalizar, vale destacar que os valores de frete rodoviário praticados no Brasil são bastante baixos, no entanto, a falta de infraestrutura adequada muitas vezes inviabiliza o transporte de cargas por outros modais, muitas vezes, mais adequados à distância e ao tipo de produto, devido a problemas de capacidade e disponibilidade. Assim, o resultado acaba sendo um frete alto para quem paga, mas baixo para quem recebe.


BIBLIOGRAFIA

The World Bank. Brazil Multimodal Freight Transport: Selected Regulatory Issues. Relatório no. 16361-BR. Oct, 1997.

Wilson, R.. 16th Annual State of Logistics Repor. CSCPM: Jun, 2005.

Bowersox, D. J., Calantone, R.J., Rodrigues, A. M.. Estimation of Global Logistics Expenditures Using Neural Networks. Michigan State University. JBL: Vol.24, No.2, 2003.

Castro, N.R.. Logistic Costs and Brazilian Regional Development. The World Bank: Aug, 2004.

SHIPEXPLORER: FERRAMENTA DE ANÁLISE DOS EFEITOS DOS MODAIS DE TRANSPORTE

O objetivo da ferramenta apresentada neste texto é a utilização de um sistema computacional para avaliação do impacto de duas características dos modais de transporte (tempo de entrega e variabilidade da entrega) no dimensionamento do estoque de segurança e no custo logístico total.

Para um determinado conjunto de características do produto, da operação e da demanda, a ferramenta será capaz de apontar qual dos parâmetros de transporte permite a maior redução no estoque de segurança. A ferramenta permitirá também ao embarcador determinar o modal de transporte que minimiza o custo logístico total para este conjunto de características do negócio.

A metodologia utilizada está baseada no pressuposto que os modais de transporte influenciam o estoque de segurança e o lote de compra. Portanto, sua escolha deve se basear no custo logístico total e não ficar focada apenas no custo de transporte.

  1. PARÂMETROS DE TRANSPORTE ANALISADOS

Segundo Ballou, o tempo de entrega (média) e a variabilidade no tempo de entrega (desvio-padrão) estão ocupando os primeiros lugares em importância para o desempenho do transporte. O tempo de entrega, ou o lead-time, é o tempo médio que um carregamento leva da origem ao destino. Já a variabilidade refere-se às diferenças da duração do tempo de entrega de carregamentos que possuem mesma origem e destino, movimentando-se no mesmo modal. A variabilidade do lead-time é a principal medida da incerteza no desempenho do transporte.

Estes dois parâmetros possuem grande relevância para o planejamento logístico e são fundamentais para o cálculo do estoque de segurança. O estoque de segurança é dimensionado para absorver as incertezas do processo logístico, permitindo que a empresa atenda ao nível de serviço desejado pelo mercado. Por outro lado, existe um custo de oportunidade do capital associado ao estoque de segurança e, quanto maior custo de oportunidade, menor será o retorno dos ativos.

Fica, então, evidente, a importância de se reduzir esses dois parâmetros de transporte, para que se aumente a eficiência do processo, diminuindo as incertezas e o estoque de segurança. Mas, que parâmetros deve ser reduzido preferencialmente, o tempo médio ou a variabilidade? Que modal deve ser escolhido para uma determinada operação? A resposta destas perguntas é o cerne desta ferramenta.

  1. IMPACTOS DO TRANSPORTE NO MODELO ESTRATÉGICO DE LUCRO

A escolha por determinado modal definirá os parâmetros de transporte de uma operação. Como existe uma forte interdependência entre as funções da logística, a área de influência de uma decisão de modal não se limita à atividade de transporte. Esta decisão também irá impactar nas outras atividades do processo logístico.

Portanto, ao contrário do que usualmente é feito, a decisão por um modal não deve se basear apenas no custo de transportes, e sim, no custo logístico total. Desta forma, a metodologia apresentada não é atraente apenas para empresas com elevada representatividade dos custos de transporte ou estoque. Esta metodologia apresenta fortes contribuições para empresas cujos custos logísticos totais possuem grande importância para a rentabilidade do negócio.

Por exemplo, em algumas empresas do setor varejista, os estoques representam 25% dos ativos. Para essas empresas, a ferramenta desenvolvida permitirá a gestão destes parâmetros de transporte, proporcionando redução no estoque de segurança. Por outro lado, em algumas empresas do setor industrial, o estoque representa apenas 4% do ativo total. Para essas, a ferramenta indicará um modal de menor custo e desempenho. Por utilizar um modal de pior desempenho (em termos de tempo médio e variabilidade), a empresa terá um aumento no estoque. Porém, como neste caso o estoque não possui grande representatividade, o aumento no seu custo será sobrepujado pela economia em transporte, resultando em uma redução do custo logístico total.

Para embarcadores, a ferramenta seria utilizada para determinar que modal utilizar para obtenção de um menor custo logístico total e qual dos parâmetros de transporte (tempo médio ou incerteza) deve ser preferencialmente reduzido para que se proporcione um maior ganho em estoque de segurança. Para prestadores de serviços logísticos multi-modais, a ferramenta seria útil para municiar a equipe de vendas, de forma que saberão qual modal proporcionará a melhor lucratividade da operação do potencial cliente.

A Figura 1 abaixo representa o Modelo Estratégico do Lucro. Este modelo resume o cálculo do retorno dos ativos, demonstrando a importância de vários itens na lucratividade da companhia. A metade superior deste modelo consolida informações do DRE e será utilizada para o cálculo da margem do lucro líquido. A metade inferior apresenta informações do Balanço Contábil e será utilizada para cálculo do giro dos ativos. O retorno dos ativos será obtido pela multiplicação da margem líquida pelo giro dos ativos.

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Figura 1: Modelo Estratégico do Lucro 

Como o estoque é um dos principais itens dos Ativos Correntes e as despesas de transporte estão incluídas nas Despesas Totais, este modelo permite a avaliação do impacto financeiro de decisões logísticas. Portanto, o modelo estratégico do lucro demonstra como a decisão por determinado modal influenciaria a margem líquida, o giro dos ativos e por fim, o retorno dos ativos.

Para empresas com altos níveis de estoque, uma redução neste item representaria uma redução importante nos ativos, que assim incorreriam em aumento do giro dos ativos e, conseqüentemente, num maior retorno dos ativos. No caso das empresas com estoques menos representativos, a análise dos trade-offs logísticos pode levar a um aumento de estoque e redução nas despesas de transporte. O aumento de estoque não teria muito impacto no ativo total. Entretanto, a redução das despesas de transporte implicaria em um aumento do lucro líquido e por fim num maior retorno dos ativos.

  1. OBJETIVOS DA PROPOSTA

O objetivo principal da ferramenta é apontar a influência dos parâmetros de transporte (lead-time e variabilidade) no estoque de segurança e assim permitir a determinação de qual dos dois deve ser reduzido para que se obtenha um maior ganho. Porém, para que esta análise seja feita, é necessário saber qual modal deve ser utilizado. Esta decisão não deve ser tomada apenas com base custo do transporte ou do estoque de segurança e sim no custo logístico total.

Portanto, os objetivos da proposta repousam em dois pilares. O primeiro corresponde à análise do custo logístico total. Esta análise é feita através da parametrização das características do produto, da operação e da demanda necessários para planejar a operação em quatro diferentes modais (rodoviário, ferroviário, cabotagem e aéreo) . Com base nas características do negócio, a ferramenta calcula, para os quatro modais, o lote econômico, o estoque de segurança, o tempo de ciclo, o giro do estoque e outras características do processo logístico. Com base nessas informações, será possível calcular o custo logístico total das quatro opções, determinando assim o modal recomendável.

O segundo pilar consiste em analisar as características da operação e os parâmetros de transporte de cada modal. A partir desta análise, será mensurado qual parâmetro de cada modal possui maior relevância no estoque de segurança, devendo, portanto, ser reduzido. Como esta análise é feita para todos os modais, mesmo que a empresa decida não acatar a recomendação da primeira análise por aversão ao custo da mudança ou por outras restrições do seu processo logístico, ela poderá se beneficiar da segunda, pois saberá em qualquer modal, se deve reduzir lead-time ou variabilidade.

  1. EMBASAMENTO CONCEITUAL

A primeira análise está baseada no cálculo do lote econômico de compra (LEC), do estoque de segurança (ES) e do custo logístico total (CLT) para cada um dos modais. Para o cálculo destes parâmetros, foram utilizados os critérios estabelecidos nos manuais de administração de estoque. Em relação ao lote econômico, o seu dimensionamento visa o ponto de equilíbrio entre o custo de manutenção de estoques e o custo de processamento de pedido.

Segundo Bowersox, quanto maior for o lote de compra, maior será o estoque médio e, conseqüentemente, maior o custo de manutenção de estoque. Todavia, quanto maior for o pedido de compra, menos pedidos serão necessários no período planejado e, conseqüentemente, menores os custos totais de emissão e colocação de pedido. Então, o cálculo relativo ao dimensionamento do LEC visa encontrar a quantidade que minimiza o somatório entre custo de manutenção de estoques e o de processamento de pedidos. A maneira mais eficiente de calcular o LEC é através da seguinte equação matemática ilustrada na Figura 2:

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Figura 2: Fórmula do lote econômico de compra

A fórmula acima foi aplicada para calcular em cada modal o tamanho de lote a ser utilizado para minimização do custo logístico total. Na fórmula, o CTR representa o custo fixo associado a 1 atendimento, não importando a quantidade enviada. Este custo depende do modal utilizado. O D representa a demanda média diária do produto que está sendo transportado. O T por sua vez representa a taxa de oportunidade diária do capital dos acionistas e o CAq, o valor agregado do produto atendido.

Quanto maiores estes 2 últimos fatores, maior será o impacto do estoque na rentabilidade do negócio a tendência por estratégias de ressuprimento enxuto. No caso contrário, o estoque apresentará baixa representatividade nos resultados e a tendência será de consolidação de carga com a decisão por modais de pior desempenho em termos de tempo médio de entrega e variabilidade.

Quanto ao estoque de segurança (ES), ele é um colchão utilizado para absorver as incertezas do processo logístico. Considerando que a demanda real se distribua simetricamente em torno da prevista, ela estará acima da previsão 50% das vezes. Isto implica em pelo menos 50% de chances que haja falta de estoque, caso não tenha sido formado nenhum estoque de segurança. Este nível de serviço é considerado insatisfatório para a grande maioria dos mercados, o que justifica a formação do ES.

O estoque de segurança será dimensionado a partir do nível de serviço desejado e das incertezas do processo. Este cálculo se dá pela multiplicação do fator estatístico k (que garante a disponibilidade desejada) pela variabilidade combinada da demanda e do lead-time (que representa às incertezas do processo). Estes cálculos foram feitos a partir das seguintes fórmulas indicadas na Figura 3 e 4:

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Figura 3: Fórmula do estoque de segurança
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Figura 4: Fórmula da variabilidade combinada da demanda e do lead-time

De acordo com o modelo utilizado, o estoque de segurança é calculado pela multiplicação entre k e sc. O k é o fator que garante o atendimento ao nível de serviço desejado e o sc é a variabilidade combinada da demanda e lead-time (tempo de entrega). A variabilidade combinada é calculada através do tempo médio, da demanda média diária, do desvio-padrão do tempo de entrega e do desvio-padrão da demanda. Destes, o tempo médio e o desvio-padrão do tempo de entrega dependerão do modal de transporte utilizado.

Então, o LEC e o ES dependem do modal utilizado. Estes parâmetros influenciarão os custos de estoque e de transporte. Portanto, o custo logístico analisado será a soma destes dois custos. O custo de estoque é calculado pela multiplicação entre estoque médio, custo de aquisição deste estoque, número de dias pelo qual ele é carregado e taxa de oportunidade diária. O custo de transporte é calculado pelo número de envios da operação vezes o custo total de ressuprimento (CTR).

Estes cálculos permitirão a indicação do modal mais adequado à operação. A próxima etapa será a determinação do parâmetro de transporte mais importante no dimensionamento do estoque de segurança. Segundo Evers , pela análise da fórmula do estoque de segurança exibida acima, conclui-se que os gestores de logística possuem influência sobre apenas 2 fatores de controle do estoque de segurança.

Estes 2 fatores são o lead-time e o desvio-padrão do lead-time. Então, Evers realizou um experimento, onde calculou as derivadas parciais da fórmula do estoque de segurança em relação a estes 2 fatores. Pelo desenvolvimento de seu estudo, ele chegou a uma relação entre o coeficiente de variação da demanda e o desvio-padrão do lead-time, que determina qual parâmetro de transporte possui maior influência no controle do estoque de segurança. Esta relação foi replicada na ferramenta, para a escolha do parâmetro preferencial a ser reduzido, e está sumarizada no na Tabela 1 abaixo.

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Tabela 1: Sumário das regras de decisão

Após a realização de seu experimento, Evers observou a relação entre o coeficiente de variação da demanda e o desvio-padrão do lead-time expressa na Tabela 1. Portanto, quando o coeficiente de variação da demanda for maior ou igual que a raiz quadrada de 2 vezes o desvio-padrão do lead-time, o parâmetro de transporte mais representativo no dimensionamento do ES é o tempo de entrega (lead-time médio). Caso contrário, é a variabilidade (desvio-padrão do lead-time).

No primeiro caso, o foco dos gestores de transportes deverá ser buscar alternativas de resposta mais rápida. Entretanto, no segundo caso, o que apresentará maior impacto em termos de estoque de segurança, serão alternativas de transporte com maior confiabilidade no tempo de entrega, ou seja, menor desvio-padrão do lead-time.

Os arcabouços acadêmicos referentes aos manuais de administração de estoques e ao experimento citado foram consolidados na ferramenta com interface inteligível que permita ao usuário a realização das análises propostas.

6. JUSTIFICATIVA DA PROPOSTA

Esta ferramenta computacional permitirá ao gestor a escolha do modal de transporte mais adequado às características do negócio, a partir do cálculo do lote econômico de compra, do estoque de segurança e dos custos logísticos totais. Como estes dois parâmetros (LEC e ES) são muitas vezes determinados de modo “ad hoc” nas empresas, um importante benefício da ferramenta já reside na sugestão de seus valores.

A partir do LEC e do ES, são calculados os custos logísticos totais para cada modal alternativo, permitindo a escolha do modal mais rentável. Segundo a pesquisa “Posicionamento Logístico de Grandes Empresas Brasileiras” realizada pelo CEL / COPPEAD, amostras de empresas dos setores Alimentício, Automobilístico, Eletro-eletrônico, Farmacêutico, Petroquímico e Tecnologia indicam que o modal rodoviário é amplamente utilizado. No entanto, as análises geradas através da ferramenta, indicam que este modal pode não minimizar os custos logísticos totais em todos os setores.

Para avaliar os impactos da aplicação da ferramenta, foram utilizados dados dos 6 grandes setores industriais brasileiros citados acima em uma determinada rota. A Tabela 2 abaixo apresenta para cada setor o benefício de redução percentual dos custos logísticos totais comparando-se o modal atual com o proposto pela ferramenta.

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Tabela 2: Comparação entre modal atual e modal proposto pela ferramenta 

Observa-se que a prática geral do mercado brasileiro é de utilização majoritário do modal rodoviário pelos setores analisados. A análise demonstrou que na maior parte dos casos este não é o modal mais adequado. Por exemplo, no caso do farmacêutico, do ponto de vista do custo logístico total, o modal recomendado para a rota analisada seria o aéreo, apresentando uma redução de custos da ordem de 43% frente ao rodoviário.

Com relação à redução da média ou do desvio-padrão do tempo de transporte, a determinação do parâmetro de maior influência sobre o ES permitirá a empresa uma redução do custo de oportunidade do capital. Este benefício será maior quanto maior for o peso do estoque no ativo da empresa e quanto maior for o investimento feito na redução do parâmetro de transporte mais influente no cálculo do ES.

A Tabela 3 acima indica que o desvio-padrão do tempo de entrega deve ser o principal alvo de um programa de melhoria no transporte, na grande maioria dos setores e dos modais pesquisados. Normalmente, os programas de melhoria da variabilidade no transporte podem objetivar estratégias de programação, enquanto os de redução do tempo médio objetivam estratégias de resposta rápida.

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Tabela 3: Parâmetro de maior influência no ES por modal e setor
  1. INTERFACES DA FERRAMENTA

A ferramenta foi estruturada em um menu inicial, representado abaixo, que dá acesso a quatro telas. Estas são: uma tela para definição dos parâmetros; uma tela para análise do custo logístico total; uma tela para análise do estoque de segurança e uma tela que resume as saídas de dados para todos os modais. Na Figura 5, abaixo, estão ilustradas também as telas de análise do custo total e do ES.

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Figura 5: Menu inicial

Para utilização da ferramenta, é necessária uma detalhada parametrização dos dados da operação nos diferentes modais. Esta parametrização será realizada na tela “Definição dos Parâmetros” (representada na Figura 6). Os parâmetros a serem definidos estão segmentados em informações de transporte (custo total do ressuprimento, capacidade de transporte, tempo médio de entrega e desvio-padrão do tempo de entrega) e informações do produto (densidade de valor, demanda diária, coeficiente de variação da demanda e nível de serviço). Além destas informações, também será necessária a taxa de oportunidade do capital.

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Figura 6: Tela “Definição dos Parâmetros”

A partir da parametrização, a ferramenta realiza o tratamento dos dados e as análises podem ser visualizadas nas telas “Análise do Custo Logístico Total” e “Análise do Estoque de Segurança”.

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Figura 7: Tela “Análise do Custo Logístico Total”

A Figura 7 apresenta a tela “Análise do Custo Logístico Total”. Nesta tela, são calculados os custos da operação para cada modal, permitindo a identificação da alternativa mais eficiente em termos de custo logístico total. Além disso, esta tela dá acesso a gráficos de visualização da operação nos diversos modais e gráficos de análises de custos comparativas entre modais.

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Figura 8: Gráfico “Visualização da Operação”

A Figura 8 apresenta o gráfico de visualização da operação. As 2 principais informações neste gráfico são o estoque total e o estoque de segurança.

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Figura 9: Gráfico para “Análise de Custos”

A Figura 9 apresenta o gráfico para análise de custos. Na figura em específico está representado o custo de estoque, mas também foram gerados gráficos para análise do custo de transporte e do custo total.

A tela “Análise do Estoque de Segurança”, representada na Figura 10, apresenta o cálculo da relação entre coeficiente de variação da demanda e desvio-padrão do lead-time para cada modal, apontando em cada caso que parâmetro de transporte apresenta maior relevância no dimensionamento do ES.

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Figura 10: Tela “Análise do Estoque de Segurança”
  1. CONCLUSÃO

Comparando o diagnóstico da ferramenta com a realidade das empresas, vê-se que no dia a dia os 6 setores utilizam maciçamente o modal rodoviário. Mas ao utilizar a ferramenta, este modal foi apontado como preferencial apenas para o setor Automobilístico, apesar de aparecer como segundo melhor modal para todos os outros setores. Isto indica que o modal rodoviário não minimiza os custos logísticos para a maioria das empresas dos outros setores. Entretanto, por proporcionar uma performance no mínimo razoável quando comparado a outros modais, o rodoviário continua sendo muito utilizado.

Então, este fator adicionado à tradição brasileira no transporte rodoviário, ao “know-how” dos gestores de transporte neste modal, ao baixo “know-how” destes nos outros modais, à aversão ao custo e ao risco da mudança, entre outros justifica a preferência pelo modal rodoviário. Porém, a pressão por redução nos custos logísticos está obrigando várias empresas brasileiras a superarem este paradigma, se expondo ao risco de tentar atuar em novos modais.

Neste ponto, reside a grande utilidade desta ferramenta: permitir aos gestores de logística a visualização do benefício de se atuar em novos modais de transporte e, além disso, como trabalhar estes modais para conseguir uma maior redução no estoque de segurança, aumentando o retorno dos acionistas.

  1. BIBLIOGRAFIA

BALLOU, Ronald H., Gerenciamento da Cadeira de Suprimentos: planejamento, organização e logística empresarial. 4ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

BOWERSOX, Donald J., & CLOSS, David J. Logística Empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.

EVERS, P.T., 1999, “The Effects of Lead Times on Safety Stocks”, Production and Inventory Journal.

CEL, Pesquisa de Posicionamento Logístico de Grandes Empresas Brasileiras disponível no site www.ilos.com.br.

ESTOQUE: CUSTO DE OPORTUNIDADE E IMPACTO SOBRE OS INDICADORES FINANCEIROS

Apesar do processo de melhoria operacional pelo qual tem passado as empresas de classe mundial com reduções significativas nos custos de estoque, estes ainda continuam a ser considerados críticos em muitas destas organizações. Os gerentes de logística e de operações constantemente se deparam com a necessidade de reduzir estoques, sem prejudicar o nível de serviço, tarefa aparentemente impossível por contrariar o ensinamento base da logística, relativo aos trade-offs entre os custos das atividades e o nível de serviço.

O estoque se destaca como sendo um item alvo para redução de custos, não apenas pela sua relevância dentro do custo total frente à margem das empresas, mas principalmente, pelo valor imobilizado nesta conta do ativo o que afeta diretamente o retorno sobre o capital dos acionistas.

Outro fator importante para evidência do custo financeiro do estoque é o mercado global dos últimos anos do século XX, que foram marcados pelas taxas recordes de juros reais. No Brasil, a situação tem sido ainda mais difícil, pois o governo por inúmeras vezes vem recorrendo ao aumento da taxa básica de juros, como forma de frear o consumo para impedir a volta da inflação. No entanto, esta medida também aumenta os juros do mercado em geral e torna o custo de estoque caro em comparação aos países desenvolvidos.

Enquanto as altas taxas de juros pressionam para baixo os níveis de estoque, os problemas relacionados às incertezas da demanda e do fornecimento podem restringir as possibilidades de redução. A diminuição não criteriosa do nível de estoque também pode interferir negativamente na disponibilidade de produtos, comprometendo as vendas da empresa.

Dentro deste contexto, este artigo irá abordar as principais considerações relativas ao cálculo do custo financeiro de estoque e do custo da venda perdida, os quais são conceitualmente tratados como custos de oportunidade. Por fim, será analisado o impacto dos níveis de estoque no modelo estratégico de lucro que avalia o retorno sobre o capital dos acionistas.

  1. CUSTO FINANCEIRO DE ESTOQUE

Antes de calcular o custo financeiro de estoque é importante destacar que, por se tratar de um custo de oportunidade, ele não está ligado a um desembolso e também não aparece em nenhuma conta ou nota de pagamento.

2.1 custo de oportunidade

O O conceito de custo de oportunidade se refere a uma possível perda de rendimentos pela opção por uma determinada alternativa em detrimento de outra. Seu cálculo pode ser feito em função da diferença de resultado entre duas alternativas: a que de fato se concretizou e a que teria se concretizado caso a opção tivesse sido diferente. Para se analisar esta diferença é preciso considerar as possíveis receitas e custos das duas alternativas.

Assim, o custo financeiro do estoque faz referência a um possível rendimento que o capital imobilizado teria, caso fosse aplicado em algum outro projeto da empresa. Neste caso, a aplicação em outro projeto seria a alternativa à decisão tomada de investir o capital em uma conta do ativo.

Para tornar o conceito mais claro pode-se imaginar um exemplo no qual um pequeno comerciante, dono do imóvel da sua loja, deve decidir se continua ou não com o seu negócio. É claro que para este comércio valer a pena, o seu resultado mensal deve ser superior a um possível aluguel do seu prédio, pois em caso contrário, seria melhor fechar a loja e alugar o prédio. Neste exemplo, o aluguel é visto como uma alternativa e, por isto, o seu possível valor poderia ser considerado como um custo de oportunidade da utilização do imóvel para o seu negócio.

De maneira mais abrangente, se considera que o custo de oportunidade de um ativo é calculado multiplicando-se o seu valor de mercado pela taxa de oportunidade da empresa.

2.2 Taxa de oportunidade

Todo investimento gera um ativo podendo ser financiado, ou por terceiros (tendo sua contrapartida no passivo), ou por acionistas (tendo sua contrapartida no patrimônio líquido), ou por uma parcela de cada uma destas contas. Assim, a taxa de oportunidade é a média ponderada entre a taxa média de juros referente ao passivo (dívidas e obrigações) e a taxa de retorno esperada dos acionistas referente ao patrimônio líquido, sendo utilizado como ponderadores as respectivas proporções destas contas sobre o ativo, conforme pode ser visto na figura 1.

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Outra possibilidade, em vez de utilizar a taxa de oportunidade da empresa para calcular o custo financeiro de estoque, é considerar a taxa de rendimento de um possível investimento, no qual este capital pudesse ser empregado, ou então, a taxa de juros de uma conta de financiamento do passivo que pudesse ser abatida, caso este valor não fosse imobilizado em estoque. Estas opções são mais apropriadas em análises mais pontuais que envolvem o conceito de custo marginal, em um horizonte de curto prazo.

2.3 O cálculo do custo financeiro de estoque

No caso de uma empresa que comercializa produtos acabados, o custo financeiro de estoque pode ser calculado multiplicando-se o valor dos produtos em estoque pela taxa de oportunidade da empresa independente do prazo da decisão que se pretende tomar. Pois neste caso, o estoque é valorado com base no preço de compra, o qual, na grande maioria das vezes, é um custo totalmente variável. Assim, em uma análise de custo marginal, o mesmo valor do bem poderia não ser imobilizado, caso este não fosse comprado.

Já em uma empresa industrial o mesmo pode não acontecer com relação aos produtos acabados, isto porque estes produtos são valorados com base no custo do produto vendido (CPV) que considera todos os custos industriais, tanto os custos variáveis, como das matérias-primas, quanto os custos fixos, como os de depreciação dos equipamentos produtivos. No entanto, ao analisar uma decisão de curto prazo de produzir ou não uma quantidade excedente para ser incorporada ao estoque, deve-se considerar apenas os custos variáveis de produção, já que os custos fixos ocorrem independentemente do volume de produção.

Como o custo de oportunidade está ligado a diferenças entre a escolha de uma alternativa em detrimento de outra, é preciso analisar qual seria a outra alternativa. No caso da empresa industrial, a alternativa seria não produzir o excedente e não imobilizar o capital. No entanto, como o custo fixo por definição independe do volume produzido, uma quantidade menor acarretaria apenas em um custo variável total menor, pois apenas este é proporcional ao nível de atividade (ou seja, de produção). Assim, o capital que deixaria de ser imobilizado corresponderia apenas à parcela variável dos custos dos produtos não produzidos.

Desta forma, para as decisões de curto prazo o custo financeiro deve considerar apenas os custos variáveis associados aos produtos, e não o CPV que também incorpora os custos fixos, os quais, no curto prazo ocorrem independentes ao volume de produção.

Já no longo prazo a divisão dos custos em fixos e variáveis não faz muito sentido. Isto porque em um horizonte mais longo de tempo, todos os custos podem se tornar variáveis pela alteração da capacidade, com a compra ou venda de máquinas, ou mesmo, pela a contratação ou demissão de mão-de-obra, por exemplo.

2.4 Cuidados adicionais no cálculo do custo financeiro

Além de considerar o prazo da decisão, na hora de avaliar quais custos devem ser contemplados no valor do estoque, outros dois cuidados adicionais devem ser tomados com relação à mensuração deste valor sobre o qual incidirá a taxa de oportunidade.

O primeiro é relativo à adição da parcela variável do custo de transporte ao custo do produto, que deve ser feito na medida em que o produto é movimentado ao longo da cadeia de suprimentos. Quando se utiliza terceiros, por exemplo, para realização do transporte, o custo desta atividade normalmente se torna totalmente variável e, portanto, pode ser integralmente incorporado ao valor do bem. Assim, quanto mais próximo o estoque estiver do consumidor, maior será o seu valor, e conseqüentemente, maior será o seu custo de oportunidade.

O segundo cuidado é relativo aos produtos com prazo de validade vencido, ou obsoletos, ou com algum tipo de avaria. Os bens, nestas condições, devem ser lançados como perda (custo), mas também abatidos da conta de estoques. Não faz sentido considerar a remuneração de um ativo que não tenha mais uso e não possa ser comercializado. Neste caso, o bem passaria a ser um custo afundado, pois a empresa não conseguiria reaver o seu valor independente de qualquer ação futura. Caso o dano não levasse a perda total do bem, deveria ser abatido da conta estoque apenas um valor parcial do produto, relativo à avaria.

  1. CUSTO DA VENDA PERDIDA

A perda de venda devido à falta de produto para atender a demanda prejudica uma das principais dimensões do serviço logístico, a disponibilidade. Entre a série de complicações decorrentes da falta de produto pode-se destacar o resultado negativo para marca e a perda de fidelidade dos clientes, que acabam recorrendo a outras marcas e produtos substitutos. Este resultado poderia ser avaliado como um possível custo da venda perdida, mas isto exigiria uma parcela de arbítrio na sua mensuração. Uma maneira conservadora de avaliar este custo, desconsiderando as questões relativas à imagem da marca e a fidelidade do cliente, é avaliar exclusivamente o prejuízo relativo a não venda do produto pela sua indisponibilidade.

Voltando ao conceito de custo de oportunidade,  a alternativa à venda perdida seria ter o produto e com isto realizar a venda. Neste caso, a empresa teria uma receita referente ao preço do item, mas em compensação também incorreria em todos os custos variáveis para disponibilizar o produto para venda. Esta diferença entre o preço de venda e a parcela variável dos custos de um produto é denominada margem de contribuição unitária do produto (MCU). É importante notar que a MCU difere do lucro unitário, uma vez que esta despreza todos os custos fixos, considerados irrelevantes a este tipo de análise por ocorrerem independentemente da realização da venda.

Assim, o custo de oportunidade unitário da venda perdida devido à falta de um produto é igual à sua MCU, ainda desconsiderando as questões relativas à falha do serviço e repercussão na imagem da marca que podem ser avaliadas com mais exatidão por outros indicadores de performance não ligados a custos, como a freqüência da ruptura de estoque, a disponibilidade média, o número de dias com stockout etc.

  1. RELAÇÃO ENTRE O CUSTO DO EXCESSO E O CUSTO DA FALTA

O custo do excesso considera os custos referentes à sobra de uma unidade em estoque, por isto é equivalente ao custo de manter um item em estoque. Já o custo da falta corresponde ao caso inverso, sendo equivalente ao custo da venda perdida.

O trade-off entre o custo do excesso e o custo da falta é chave para parametrização de qualquer modelo de gestão de estoque, independente do método adotado. Quanto maior for o custo de excesso de um produto em relação ao custo da falta, menor deve ser o estoque de segurança para atender as possíveis variações de vendas e falhas de suprimento ou de produção. Em contrapartida, quanto menor for o custo do excesso em relação ao custo da falta, maior deve ser o estoque de segurança do produto para se prevenir das possíveis incertezas. Como resultado desta relação à meta de disponibilidade de produto deve variar de acordo com a relação entre o custo unitário financeiro de estoque e a MCU do produto.

As indústrias com alta parcela de custos fixos e pequena parcela de custos variáveis tem um custo do excesso baixo em relação ao custo da falta, pois o custo do excesso a rigor deve ser calculado com base na parcela variável dos custos dos produtos. Ao mesmo tempo, quanto menor a parcela de custo variável maior tende a ser a MCU, já que esta representa o preço menos os custos variáveis e, portanto, maior o custo da falta. Indústrias com alto custo fixo e baixo custo variável, como as siderúrgicas, normalmente no curto prazo produzem a toda capacidade estocando o excedente ou destinando-o a exportação, pois o custo do excesso se torna bastante baixo no curto prazo.

Ao comparar as empresas industriais com o varejo, ou com os atacadistas, ou com os distribuidores percebe-se que nas indústrias de forma geral os custos fixos assumem uma parcela significativa do CPV em detrimento da parcela de custo variável. Já no varejo, assim como nos atacados e distribuidores, a situação é bastante diferente, pois o CMV (custo da mercadoria vendida) é normalmente quase todo composto por custos variáveis.

Assim as empresas mais da ponta da cadeia de suprimentos, próximas ao consumidor, como os atacadistas, distribuidores e varejistas tendem a ter um custo do excesso, bastante expressivo em relação ao custo da falta, quando comparado às indústrias.

Para tornar este conceito mais claro, pode-se recorrer a um exemplo hipotético no qual uma indústria e um varejo comercializam entre si apenas um produto. Supondo que o custo unitário da fábrica fosse de R$10,00 (sendo R$ 6,00 referente aos custos fixos e R$ 4,00 referente aos custos variáveis) e esta vendesse o produto ao varejo por R$ 12,00 que, por sua vez, vendesse ao consumidor por R$ 14,00. Considerando uma taxa de oportunidade de capital de 2,5% a.m. para ambas as empresas e que o excesso de estoque pudesse ser vendido apenas no mês seguinte, ter-se-ia os seguintes resultados.

  • Na indústria

Custo da falta = 12,00 – 4,00 = R$ 8,00

Custo do excesso = 4,00*0,025 = R$ 0,10

O custo da falta seria 80 vezes maior que o custo do excesso

  • No varejo

Custo da falta = 14,00 – 12,00 = R$ 2,00

Custo do excesso = 12,00 x 0,025 = R$ 0,30

O custo da falta, neste caso, seria cerca de 6,6 vezes maior que o custo do excesso, embora em termos absolutos esta diferença seja significativa, em termos relativos ela seria 12 vezes menor que na indústria.

A grande diferença na relação entre os custos de oportunidade do estoque – excesso e falta – nos diferentes elos da cadeia de suprimento têm uma influência direta na política de estoque de cada uma destas empresas. As indústrias normalmente têm a sua produção mais voltada para estoque, admitindo um estoque de segurança que cubra parte das suas incertezas, viabilizando uma alta disponibilidade. Em contrapartida, o varejo opera com um estoque de segurança na maioria das vezes menor, não apenas por causa da maior preocupação com alto giro – obtido através do baixo nível de estoque -, como também pela menor importância dada às eventuais faltas de produto. Mesmo porque, o varejo tem uma maior velocidade de resposta para repor os itens em stockout.

A tendência de centralização dos estoques do varejo que reduzem o efeito da variabilidade da demanda aliado aos programas de reposição contínua tem permitido uma redução significativa nos níveis de estoque. Além disto, a alta disponibilidade de produtos da indústria mais preocupada com a disponibilidade também ajuda o ressuprimento do varejo, evitando a falta de produtos.

É claro que alguns produtos importantes de grandes marcas servem de “chamariz” para o varejo, além disto, a falta destes itens pode implicar na perda da fidelidade de clientes por parte do varejo. Assim, diante desta situação a dimensão da disponibilidade ganha uma maior importância frente ao custo de estoque.

  1. O IMPACTO DO ESTOQUE NO MODELO ESTRATÉGICO DE LUCRO

Cada vez mais os indicadores financeiros estão ganhando importância no gerenciamento das empresas. A restrição de capital para novos investimentos faz com que as empresas tenham que maximizar o retorno do capital empregado. Para isto, é necessário gerar o máximo possível de resultado com o mínimo possível de capital. Do ponto de vista operacional, isto é equivalente a maximizar o lucro e ao mesmo tempo minimizar os ativos. Assim, a idéia de desmobilizar ativos tem ganhado força dentro das empresas.

Para isto, algumas práticas tornaram-se comuns ao longo dos últimos anos, como por exemplo:

  • Vender ativos fixos, como prédios e fazer opção por alugá-los;
  • Terceirizar atividades intensivas na utilização de ativos que não façam parte do core business da companhia;
  • Optar por leasing ou aluguel de meios de produção;
  • Reduzir os níveis de estoques, conseqüentemente diminuindo esta conta do ativo.

A diminuição do nível de estoque é, pelo menos aparentemente, entre os tópicos citados, a maneira mais fácil e rápida de se reduzir os ativos. Além disto, no mais longo prazo, quando as outras contas do ativo conseguem ser reduzidas, a conta de estoque deve decrescer pelo menos na mesma proporção das demais. Caso contrário ela se torna mais representativa no ativo total, deixando o retorno sobre o patrimônio líquido mais sensível à variação na conta estoque, forçando, ainda mais, a sua redução.

O modelo estratégico de lucro permite avaliar a relação entre o estoque e os indicadores financeiros. Este modelo é utilizado para o cálculo do retorno sobre o patrimônio liquido (RSPL), que representa o retorno sobre o capital do acionista. O RSPL é resultado do retorno sobre ativo (RSA) multiplicado pela alavancagem financeira da empresa. Este modelo é geralmente utilizado para gerar cenários e testar análises de sensibilidade do impacto da variação das contas do ativo, como o estoque, nos indicadores de retorno, os quais tornaram-se os mais importantes mensuradores de performance das grandes empresas.

Com isto, a gestão de estoque passou a ser analisada não apenas pelo seu resultado de custos mas principalmente pelo impacto financeiro, pois o estoque é um ativo e por consequência a sua variação acaba afetando o RSA e conseqüentemente o RSPL.

As figuras 2a e 2b ilustram como o modelo estratégico de lucro pode ser utilizado para avaliar o impacto de uma redução dos estoques. O exemplo da figura 2a considera dados de uma empresa fictícia com faturamento anual de R$ 2 bilhões, patrimônio liquido de R$ 0,5 bilhões, ativo total de R$ 1 bilhão, dos quais R$ 400 milhões são relativos ao estoque e lucro de líquido de R$ 100 milhões. Se esta mesma empresa conseguisse reduzir em 25% o nível estoque, como é mostrado na figura 3b, o retorno sobre o RSPL passaria de 20% para 22,2%, incremento significativo do ponto de vista do acionista. Outra possibilidade seria considerar que a redução da conta estoque do ativo poderia ser utilizada para financiar um outro projeto da empresa que poderia estar aumentando as vendas ou diminuindo seus custos.

  1. CONCLUSÃO

Uma das principais funções dos diretores e gerentes de logística é conciliar o interesse da área financeira de reduzir estoques para minimizar custos e maximizar o retorno com o interesse da área comercial de maximizar a disponibilidade de produto. Muitos programas e práticas gerenciais foram e continuam a ser desenvolvidos e implementados para reduzir os níveis de estoque sem comprometer o nível de serviço. No entanto, enquanto houver estoque, continuará existindo a necessidade de mensurar o seu custo e avaliar o seu trade-off com a disponibilidade de produto.

Dentre os cuidados que devem ser tomados ao se calcular o custo financeiro de estoque destacam-se:

  • Considerar que este é um custo de oportunidade que incide sobre o custo total dos produtos em estoque em análises de longo prazo, e apenas sobre a parcela variável dos custos no curto prazo;
  • Lembrar que o custo financeiro de estoque não deve incidir sobre os produtos com prazo de validade vencido, obsoletos ou com danos que impeçam seu uso ou comercialização;
  • Incluir possíveis custos variáveis agregados ao longo da cadeia de suprimento, como os custos de transportes.

Por fim, vale destacar que o conhecimento base dos principais conceitos de custos é de fundamental importância tanto para aplicação de uma metodologia de custeio dos estoques quanto para utilização destas informações de custos nas decisões relativas à gestão de estoque e ao planejamento da demanda. Por sua vez, a visão financeira da influência do estoque no retorno sobre o patrimônio líquido também é importante para se entender o estoque na perspectiva dos acionistas e da alta administração.

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BIBLIOGRAFIA

  • BOWERSOX, D. J., CLOSS, D. J., 1996, Logistical Management: the integrated supply chain process. New York: McGraw Hill.
  • LAMBERT, D.M., STOCK, J. R., Strategic Logistics Management, Third Edition, Richard D. Irwin Inc., Boston, 1993.
  • MARTIN Christopher, Integrating Logistics Strategy in the Corporate Financial Plan, em J. F.Robenson (eds), The Logistics Handbook, capítulo 11.