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A curva da baleia e o cálculo de rentabilidade dos clientes



Você provavelmente sabe listar os clientes que trazem maior faturamento para a sua empresa. Mas você sabe dizer quais são os clientes de maior rentabilidade? E os clientes que geram prejuízo, considerando todo o custo relativo ao seu atendimento? Nem sempre os clientes que mais compram são aqueles que mais trazem lucro para a empresa, pois os maiores clientes em geral têm condições especiais de pagamento e de entrega que podem elevar os custos.

Esta análise de rentabilidade, conhecida como Custo de Servir, é realizada em projetos relacionados ao Serviço ao Cliente e costuma trazer grandes descobertas para as empresas, sendo um importante gatilho para a realização de diversas iniciativas dentro da companhia.

O principal resultado da análise é um gráfico conhecido como Curva da Baleia, que mostra o percentual de clientes rentáveis, não rentáveis e com rentabilidade nula para a empresa. A imagem 1 mostra um exemplo real de uma empresa que foi foco de uma consultoria conduzida pelo ILOS. A análise mostrou que apenas 62% dos clientes da empresa traziam lucro para a companhia, enquanto 16% dos clientes corroíam 6% do lucro acumulado.

curva da baleia - rentabilidade de clientes - ILOS Insights

Figura 1: Exemplo real de curva da baleia. Fonte: ILOS

Esta mesma análise pode ser feita por pedidos, ajudando a empresa a identificar determinados serviços oferecidos aos clientes que poderiam ser eliminados ou modificados visando o aumento do lucro.

O gráfico de curva da baleia pode ter diferentes formatos, considerando o grau de dependência da empresa a determinados clientes e a quantidade de clientes com rentabilidade negativa que a empresa atende (grau de subsídio).

curva da baleia - dependência de clientes - ILOS Insights

Figura 2: Tipos de formato da curva da baleia. Fonte: ILOS

A melhor situação que uma empresa pode ter é de ter tanto um baixo grau de dependência quanto um baixo grau de subsídio, ou seja, a empresa atende apenas cliente rentáveis e cada um deles contribui de forma similar para o resultado. Esta, no entanto, não é a situação da grande maioria das empresas, pois é comum a companhia possuir alguns poucos key accounts (clientes-chave), fundamentais para trazer o resultado financeiro, e atender a um número significativo de clientes com rentabilidade nula ou negativa, tanto para diluir os custos fixos da operação quanto por estratégia, acreditando se tratarem de clientes com potencial de crescimento ou clientes que trazem visibilidade para a empresa. Contudo, é importante que a empresa identifique aqueles clientes com baixo volume de vendas e altos custos de atendimento, que em geral corroem bastante o resultado da empresa e, por isso, deveriam ser atendidos de uma forma diferente. Apesar da eliminação deste tipo de cliente da carteira também ser uma alternativa, a empresa precisa ter muito cuidado ao fazer isto, uma vez que este tipo de cliente também ajuda a diluir os custos fixos e, com a sua eliminação, novos clientes podem passar a ter uma rentabilidade negativa, já que a parcela de custo fixo por cliente irá aumentar.

Para se chegar ao gráfico de Curva da Baleia, é preciso calcular a rentabilidade de cada pedido da empresa, subtraindo-se da receita líquida (receita com impostos deduzidos, neste caso) os custos de produção (CPV) ou compra (CMV) do produto e os custos alocados de atendimento. Neste último é onde se encontra a maior dificuldade da análise.

curva da baleia - cálculo da rentabilidade - ILOS Insights

Figura 3: Cáculo da rentabilidade de cada pedido. Fonte: ILOS

Todos os custos diretamente relacionados ao atendimento dos clientes devem entrar na conta, sendo o grande desafio fazer o rateio deles de forma aderente a realidade. Alguns exemplos de custos que devem ser considerados são:

Produção / customização: custos gerados por qualquer alteração no produto padrão solicitada pelo cliente.
Expedição e armazenagem: custos do armazém (aluguel, luz, água e etc) e da equipe responsável pela separação e distribuição dos pedidos. Esses custos podem ser rateados considerando o número de pallets/caixas movimentadas por pedido, por exemplo.
Ações comerciais: Custos de ações específicas para os clientes, como descontos e incentivos de venda.
Faturamento do pedido: Custos de faturamento e processamento (salário de equipe dedicada a isso ou do sistema de faturamento), que podem ser rateados em função do número de pedidos do cliente.
Roteirização: despesas totais com roteirização (salário de equipe dedicada a isso ou do sistema de roteirização) divididos pelos pedidos de cada cliente.
Distribuição: custos em função do perfil da frota e das distâncias percorridas por cliente. Custos de escolta e segurança também devem ser rateados nessa categoria.
Monitoramento: custos com tecnologias de monitoramento divididos pelo volume movimentado por pedido.
Forma de pagamento: custo por pedido associados a diferentes formas de pagamento (cartão, boleto, dinheiro, etc.). O prazo de pagamento concedido ao cliente também faz diferença e entra nesta conta.
Pós-venda: Custos com atendimentos posteriores à venda e específicos por cliente.
Custos fixos: Custos fixos, como por exemplo, o salário dos gerentes de logística, também devem ser rateados e alocados por pedido.

Custos com marketing e propaganda, pesquisas de mercado, despesas administrativas não específicas para clientes e custo de perda e roubo de produtos no armazém são exemplos de custos que não devem entrar na alocação de custos, pois não estão diretamente relacionadas aos clientes atuais da empresa ou são custos necessários para a simples existência da companhia.

Interessou-se em medir o custo de atendimento de cada um dos clientes da sua empresa? Além de realizar consultorias como essa, o ILOS também ensina a metodologia do custo de servir no curso Customer Service: Serviço ao Cliente na Logística.

Para saber um pouco mais sobre o tema, você também pode consultar o post escrito pelo Bernardo Falcão ou os artigos escritos pelo Caio Rodrigues e pelo Marcus Cabral.

Atendimento ao consumidor em período de pandemia

Não é novidade que a pandemia do coronavírus afetou grande parte das indústrias e dos negócios, em maior ou menor grau. Agora, mesmo com algumas restrições já afrouxadas, as consequências das medidas de prevenção da propagação do vírus adotadas no início da pandemia continuam sendo observadas ao redor do mundo e, por conta disso, podemos perceber que tanto os consumidores quanto as empresas precisarão se adaptar às novas circunstâncias.

atendimento ao consumidor - ILOS Insights

Figura – Atendimento ao consumidor em período de pandemia
Foto por Arturo Rey on Unsplash

No contexto da pandemia, o consumidor pôde perceber a relevância de certas marcas em seu cotidiano e passou a refletir sobre como elas se encaixam dentro de seu estilo de vida adaptado ao cenário atual. Como consequência, muitos clientes começaram a procurar alternativas que suprissem suas novas demandas. Nesta busca, algumas atitudes e posicionamentos das empresas se destacam e demonstram comprometimento com o consumidor, como por exemplo:

Saúde e segurança

É imprescindível que a empresa foque em saúde, segurança e conforto tanto dos clientes quanto dos empregados. O comprador precisa ver que os funcionários estão equipados com luvas descartáveis e máscaras de proteção e que o ambiente em que ele está tem passado por limpezas constantes – por exemplo higienização de carrinhos de supermercado antes do uso – para que ele se sinta protegido e confortável. Outras medidas valiosas são a adoção de um fluxo preferencial de pessoas indicado no chão ou por placas e controle de quantidade de pessoas no ambiente.

Novo modo de comprar

Inúmeros meios de compra já estavam disponíveis antes da pandemia: aplicativos de delivery como iFood e Rappi, aplicativos e sites próprios, drive-thru, lockers, compra online e retirada na loja… Oferecer flexibilidade e opções ao consumidor pode proporcionar maior satisfação e maior alcance das vendas, além de reforçar a presença da marca. Os prazos de entrega devem ser competitivos e todo o processo de compra e entrega deve obedecer aos requisitos de proteção para cativar os usuários.

Estoque

Como os clientes têm saído menos de suas casas, eles precisam confiar que a loja a qual ele pretende ir possui em estoque os produtos que ele deseja. A tecnologia pode colaborar neste aspecto em diversas formas: inteligência artificial e big data podem auxiliar um varejista na modificação de sua cadeia de suprimentos e no planejamento de demanda, antecipar tendências emergentes e também sustentar tomadas de decisão. Outro uso da tecnologia neste âmbito é a visibilidade do estoque por parte do cliente, para que ele veja quais lojas possuem o produto em que ele está interessado e possa escolher a mais conveniente para realizar sua compra.

Comunicação com o cliente

Neste contexto de crise, diferentes questionamentos surgirão e é essencial que os clientes tenham suas questões sanadas. A disponibilização de múltiplos canais de comunicação ajuda e encoraja todos os processos do contato, desde a iniciação até o follow-up da resolução do problema. No caso de empresas que tiveram o time de atendimento ao cliente altamente impactado pela pandemia, é importante deixar claro para o cliente em quanto tempo em média ele terá um retorno sobre a sua solicitação, para que não haja frustações. E-mails, chat online, chatbots e FAQs precisam existir e precisam passar a informação mais atualizada disponível. FAQs e chatbots bem elaborados podem evitar grande parte dos contatos.

Suavização de regras

A suavização de algumas políticas pode dar alívio para o consumidor, como regras de troca e devolução de produtos e prazos de cancelamento de pedidos. O Airbnb, por exemplo, alterou suas políticas de cancelamento de reservas, ampliando a elegibilidade ao cancelamento sem taxas.

São atitudes como estas que serão lembradas pelos clientes. O bom atendimento ao consumidor é aquele que cria satisfação a curto prazo e, agora mais do que nunca, é também aquele que desenvolve uma conexão positiva a longo prazo, o que pode ser traduzido em fidelidade à marca.

O que a sua empresa tem feito para garantir que o atendimento ao cliente esteja funcionando e fidelizando consumidores?

Referências:

Forbes – Customer Service in the time of covid-19
How covid-19 is changing the customer experience in retail
AirBnB
Tecnologística – Customer Service em uma nova realidade
Americanas.com

A disponibilidade de produtos na indústria de alimentos durante e após a pandemia


No final de maio, contamos com a presença do ex-sócio executivo do ILOS e atual Global Head of Network Design em uma grande empresa de alimentos, Rodrigo Arozo, em Webinar promovido pelo Coppead. Morando agora em Amsterdam, Arozo enfrenta uma das maiores crises mundiais à frente de uma empresa fabricante de alimentos, que sem dúvida tem desafiado o dia a dia de suas operações.

O ponto fundamental ressaltado, que impacta não somente a indústria de alimentos, mas tantas outras classificadas como Bens Essenciais, é o dever e a responsabilidade social que a falta de tais produtos pode gerar. Centrado neste dever fundamental, a operação da empresa teve que lidar com pressões em variadas áreas do negócio, com respostas adequadas e, sobretudo, ágeis.

Em relação à demanda, por exemplo, o setor de alimentos teve um crescimento muito acima do normal, porém este aumento precisa ser compreendido em detalhes. Quando olhamos os canais atendidos pela empresa onde trabalha Rodrigo Arozo, a variação de demanda foi bastante diferente. Em Supermercados Tradicionais, o crescimento foi forte e evidente, enquanto para o canal Food Service que atende, por exemplo, bares e restaurantes, a demanda despencou. Além de canal, é importante analisar também as mudanças no portfólio de produtos. Elas ocorrem não somente por conta desta variação no canal (cada canal tem seu portfólio específico), mas também porque houve uma mudança significativa na forma e características de consumo: as pessoas estão presas em casa, algumas ansiosas e com medo, e precisam preparar sua própria comida, em detrimento a comer na rua. Isso gera incertezas que leva à necessidade por informação comercial rápida, fundamental para processos de planejamento.

As mudanças nas cadeias de suprimentos globais, as alterações nos padrões de consumo e as ondas de contágio diferentes para cada região e país são informações importantes utilizadas pela empresa para construção e análise de cenários, que podem auxiliar na alocação de estoques de MP em M+1, por exemplo, e auxiliam no Risk Management da cadeia. Estes cenários variam dos mais pessimistas (nova onda de contágios, prolongamento do isolamento social) aos mais otimistas (desenvolvimento de vacina em tempo recorde). Com atualizações em tempo real e considerando níveis de serviço, análise de custos e riscos envolvidos, a decisão de cenários é tomada e algum deles é colocado em prática.

disponibilidade de produtos - Planejamento e Risk Management - ILOS Insights

Figura 1 – Planejamento Tático e Risk Management, que utiliza cenários para definir a alocação de recursos. Fontes: ILOS

Para o pós pandemia, Arozo ressaltou alguns pontos como (i) a importância de, mesmo em tempos de pandemia, manter o foco nos processos da empresa para que a retomada seja consistente e a custos controlados e (ii) a maior colaboração entre fornecedores e clientes das empresas. Além disso, dois outros pontos importantes relacionados a serviço chamaram a atenção. O primeiro foi em relação ao e-commerce, tema que Rodrigo vê como uma alavanca de crescimento do negócio, e os enormes impactos nas operações que o crescimento deste canal poderá trazer. E em segundo, a importância da disponibilidade para a prestação de serviço. Não somente pela necessidade de garantir alimento para as pessoas, mas também porque, em tempos de Covid-19, em que há desafio de abastecimento nas cadeias de suprimentos, quando concorrentes entram em stock-out é o melhor momento para a empresa ganhar market-share. Aumentando sua presença em gôndola e reforçando sua marca, a disponibilidade se torna a principal fonte de aumento de brand equity para as empresas, se tornando uma ação de marketing eficaz.

disponibilidade de produtos - confiabilidade - ILOS Insights

Figura 2 – A disponibilidade (contemplada na dimensão de serviço Confiabilidade) é fundamental, não somente para bens essenciais, mas para variados setores no papel de ação de marketing e crescimento de Market-share. Fonte: ILOS

Temas como o impacto do aumento do canal e-commerce, o crescimento do omnichannel e a importância de dimensões de serviço como confiabilidade serão abordados na Live que nós do ILOS preparamos para discutir o Customer Service na Nova Realidade no dia 01/06 (2ª feira) às 10h. Participe e chame os colegas, certamente trataremos de pontos fundamentais em serviços, que impactam diferentes indústria e elos da cadeia de suprimentos.

Referencias:

Webinar “Estratégias de cadeias de bens essenciais – Desafios e Oportunidades”, da série Supply Chain em Tempos de crise, do Coppead

Entrega de produtos dentro da sua casa: a nova aposta do e-commerce americano

A guerra pela melhoria do serviço no e-commerce parece não ter limites mesmo. Entrega no dia seguinte, no mesmo dia, em uma hora, em casa, no escritório e por drones, entre outras, já são alguns dos serviços desenvolvidos nos últimos anos. Os players desse mercado, porém, não estão de brincadeira quando se fala em aumentar a conveniência para o comprador.

A Amazon mostrou há pouco tempo o Amazon Key, serviço em que o entregador da empresa vai deixar o produto dentro da sua casa. Não na porta, ou numa caixa de correio, mas na mesa da sua sala, ou no corredor.  O ganho por trás da ideia é evitar que entregas tenham retorno por ausência do destinatário, o que também acarreta em custos para a empresa, ou que haja risco de furto da mercadoria, quando deixada em algum local de fácil acesso.  Não apenas produtos, mas até mesmos serviços como limpeza podem ser adquiridos. A nova modalidade já está disponível, a princípio limitado a 37 cidades americanas, e será restrito a assinantes do Amazon Prime.

Vídeo 1 – Amazon Key

Fonte: Amazon

 

Curiosamente, a gigante do e-commerce mundial parece estar até um pouco atrasada nesse quesito. Isso porque o Walmart anunciou em setembro que já testará a entrega não apenas dentro da casa do comprador, mas que também fará a arrumação dos itens nos locais apropriados, inclusive colocando na geladeira os alimentos frios e bebidas.

Figura 1 – Walmart quer entregar suas compras até a geladeira

Fonte: Walmart

 

Evidentemente, a principal preocupação das pessoas ao cogitarem a utilização desse tipo de serviço é com a segurança, afinal, elas estariam permitindo a entrada de estranhos em sua residência sem estarem presentes. Por conta disso, ambos os serviços exigem que o comprador possua uma Smart Lock, que requer autorização remota do dono da casa para entrada de pessoas, e uma Cloud Cam, que permite que o usuário acompanhe em tempo real os que acontece na sua casa durante a entrega. O kit proprietário da Amazon com os dois itens custa $250, o que também deve ajudar a custear a iniciativa.

E aí, o que achou? Gostaria de utilizar algum desses serviços? E qual serão as novas inovações do e-commerce?

 

Referências

https://www.tecmundo.com.br/produto/123460-amazon-lanca-servico-voce-monitorar-entrada-estranhos-casa.htm

http://fortune.com/2017/09/22/walmart-delivery-grocery/

Segmentação de clientes: dividir para conquistar

No universo corporativo vemos se consolidarem algumas máximas que, por mais simples que possam parecer, implicam em profundas transformações nas organizações e no mercado consumidor. Aforismos como “os clientes estão cada vez mais exigentes” e “não existem recursos infinitos” dizem muito sobre como as empresas devem se comportar neste mundo cada vez mais competitivo e globalizado.

Imediatamente após a Segunda Revolução Industrial, o foco das organizações estava no aumento da escala de produção e massificação do consumo, dado que havia uma enorme demanda reprimida pelas restrições de oferta e pelos onerosos custos dos produtos antes do surgimento das máquinas. Neste período, as empresas é quem davam as cartas, adaptando as demandas dos consumidores à sua capacidade de oferta, fato muito bem ilustrado pela célebre frase de Henry Ford sobre o modelo Ford T.

 

“I announced one morning, without any previous warning, that in the future we were going to build only one model, that the model was going to be “Model T,” and that the chassis would be exactly the same for all cars, and I remarked: Any customer can have a car painted any colour that he wants so long as it is black

Henry Ford

 

Considerando as restrições de demanda e a competição acirrada pelo mercado vistas no mundo de hoje, evoluímos para um cenário um tanto diferente: agora as empresas é que devem adaptar suas ofertas para atender às novas demandas dos clientes e consumidores. Se outrora a lógica do one size fits all poderia ser considerada verdadeira, no contexto atual ela perdeu seu sentido. Os clientes possuem aspirações próprias de produtos e serviços e querem ser tratados de maneira cada vez mais personalizada.

 

Resultados de uma Segmentação de Clientes

Num exercício quantitativo, ao considerar que cada cliente tem um certo nível de exigência de serviço, seria possível definir uma política única de atendimento que contemplasse todas essas exigências, ou seja, um nível de serviço padrão correspondente ao nível de exigência máximo, que satisfizesse até o cliente mais exigente, conforme figura abaixo. Considere nas abcissas (eixo x) os clientes ordenados do mais exigente para o menos exigente, e nas ordenadas (eixo y) a exigência de serviço correlata a cada um (gráfico de linhas em laranja):

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Figura 1 – Nível de serviço padrão superior

Fonte: ILOS

 

Observando a imagem, nota-se, entretanto, que esta prática do esforço 100% provoca grandes desperdícios, dado que clientes com exigências de serviço mais modestas são atendidos sob um serviço muito superior (no caso da figura acima, 21% de todo o esforço é desperdiçado). Esta seria uma forma pouco austera de atendimento da demanda e, como se sabe, os acionistas estão pouco dispostos a ceder tantos recursos desnecessários aos executivos. Alternativa a uma restrição maior de recursos seria entregar um nível de serviço mediano a todos os clientes, conforme imagem abaixo:

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Figura 2 – Nível de serviço padrão mediano

Fonte: ILOS

 

Observando a figura acima, notar-se-á que uma parcela dos clientes ficará insatisfeita, pois receberá um serviço inferior ao exigido (Cliente A), uma parcela será atendida de forma eficiente, com serviço próximo ao exigido (Cliente B), e uma terceira e última parcela continuará sendo atendida com um serviço superior ao exigido (Cliente C). Neste exemplo, a restrição do nível de serviço levou não só a uma redução do esforço para 83%, mas também a uma queda do desperdício para 12%. A consequência, no entanto, foi a criação de uma defasagem entre exigência e oferta, gerando uma insatisfação de 8%.

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Figura 3 – Consequências do “One size fits all”

Fonte: ILOS

 

A realidade é que a configuração de um serviço mediano continua sendo deveras incomoda, dado que clientes importantes podem receber um serviço consideravelmente inferior ao desejado.

A alternativa que se coloca, portanto, é a Segmentação de Clientes, ou seja, a separação dos clientes em grupos com características e expectativas semelhantes para garantir um melhor atendimento e alocação de recursos. Tais grupos devem possuir uma quantidade adequada de clientes, sendo excessivamente diminutos, talvez os investimentos da empresa não valham a pena, sendo excessivamente “inchados”, talvez haverá uma falta de uniformidade nas características dos componentes.

Na figura abaixo, para a mesma configuração de clientes e utilização do mesmo esforço mostrado no exemplo anterior, é possível extrair um resultado superior ao segmentar os clientes em 3 grupos.

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Figura 4 – Nível de serviço com 3 segmentos

Fonte: ILOS

 

No novo cenário, com um mesmo esforço foi possível eliminar o desperdício pela metade (de 12% para 6%) e reduzir a insatisfação para um quarto do cenário anterior (de 8% para 2%). A única diferença dos dois casos, a qual podemos creditar toda a diferença no resultado, foi a segmentação em 3 clusters mencionada.

Um destaque importante que deve ser dado é o seguinte: a forma e os critérios utilizados na segmentação são determinantes para seu sucesso. Um equívoco comum neste processo é ignorar o desejo dos clientes e considerar apenas as suas características para segmenta-los, como localização geográfica e canal de vendas. Clientes com características parecidas podem possuir exigências muito díspares entre si, de modo que ofertar o mesmo pacote de valor para ambos levará tanto a desperdício quanto a insatisfação.

Também é equivocado, e muito comum, agrupar clientes considerando apenas suas exigências. Por este critério, a prioridade de atendimento será dada para os clientes que mais demandam atenção e não para os clientes mais importantes e representativos, gerando um aumento do custo de servir e perda de rentabilidade. Deve-se levar em conta no processo de segmentação, portanto, tanto o que o cliente gostaria de receber como pacote de valor, quanto suas características.

Também é possível notar que quanto maior for a quantidade de grupos, melhores serão os resultados do ponto de vista de esforço, desperdício e insatisfação. Pode-se até chegar no limite de reconhecer que cada cliente é único em suas necessidades, com merecimento de um serviço particular: o single customer view (cada cliente não é mais um, cada cliente é um), infelizmente ainda inviável devido à complexidade intrínseca de gerenciar uma grande multiplicidade de serviços. Mesmo assim, no presente exercício de segmentação, utilizando apenas 3 grupos, foram conseguidos resultados muito superiores ao exemplo de nível de serviço mediano, mostrando o potencial deste mecanismo de gestão.

 

Conclusão

Os exemplos anteriores, como qualquer modelo, mostram um cenário simplificado da realidade, no qual a “exigência de serviço” foi condensada em uma variável unidimensional. A vida real, no entanto, mostra que esta variável é multidimensional, podendo estar relacionada a diversos atributos comerciais, logísticos e financeiros como: a frequência de atendimento, o prazo de entrega, prazo de pagamento e etc… A verdade é que cada cliente tem uma visão particular em relação a cada uma destas diversas dimensões de serviço, e criar pacotes de valor agrupando essas expectativas é um enorme desafio.

Por fim, a Segmentação de Clientes pode gerar vantagens significativa para o Supply Chain das organizações. Além de estancar desperdícios desnecessários, esta prática pode contribuir para aumentar a rentabilidade das empresas através de uma redistribuição mais sensata dos recursos, gerando novas perspectivas e ajudando a obter o valor máximo a ser capturado.

 

Referências

Christensen, Clayton M., Scott D. Anthony, Gerald Berstell, and Denise Nitterhouse. “Finding the Right Job for Your Product.” MIT Sloan Management Review, Spring 2007, pp. 38-47.

Cohen, Steve, and Paul Markowitz. “Renewing Market Segmentation: Some New Tools to Correct Old Problems.” ESOMAR 2002 Congress Proceedings. ESOMAR, pp. 595-612.

Gale, Bradley T. Managing Customer Value: Creating Quality and Service that Customers Can See. Free Press, 1994.

McDonald, Malcolm, and Ian Dunbar. Market Segmentation: How to do it, how to profit from it. Butterworth-Heinemann, 2004.

Myers, James H. Segmentation and Positioning for Strategic Marketing Decisions. American Marketing Association, 1996.

Yankelovich, Daniel, and David Meer. “Rediscovering Market Segmentation.” Harvard Business Review, February 2006, pp. 122-131.

<http://www.bain.com/bainweb/pdfs/cms/public/bb_strategic_segmentation.pdf>

<http://www.ihi.org/resources/Pages/ImprovementStories/OneSizeDoesNotFitAllThinkSegmentation.aspx>

<http://www.mckinseyonmarketingandsales.com/mckinsey-minute-a-new-take-on-segmentation>

<https://endeavor.org.br/segmentacao-a-pratica-de-escolher-os-clientes-certos/>

<https://hbr.org/2014/07/what-you-need-to-know-about-segmentation/>

<https://www.bcgperspectives.com/content/articles/consumer-products-supply-chain-management-segmentation-consumer-supply-chain/>

O Alinhamento entre Operações e Vendas para além do S&OP

Nossas últimas pesquisas indicam que o processo de S&OP é uma realidade nas grandes empresas brasileiras, sendo visto como uma valiosa oportunidade para alinhar os planos comerciais e de operações no nível tático. No entanto, existem outros alinhamentos que precisam ser realizados para que as empresas se apropriem plenamente do valor gerado pela integração de suas áreas funcionais.

No plano estratégico, o pacote de valor a ser oferecido, em grande parte das empresas, é definido de forma fragmentada entre as áreas comercial e de operações. Enquanto a área comercial define o tipo de apoio promocional, política de descontos e prazos de pagamento, a área de operações cuida do pacote de serviço logístico a ser oferecido, como frequência de entrega, disponibilidade, prazos de entrega e regras para pedidos especiais.

O cliente, no entanto, não vê o pacote de valor oferecido de forma fragmentada, o que obriga as empresas a aumentarem a coordenação entre suas áreas na formulação de suas políticas de atendimento. A área de Customer Service tem um papel fundamental neste alinhamento, mas muitas vezes funciona apenas como uma “matadora de pedidos”, tendo seu papel reduzido e cuidando apenas de diligenciar os pedidos junto a área de logística.

No plano operacional também há muito a ser feito! Garantir a execução comercial e operacional do plano publicado ao final do processo de S&OP é um desafio imenso, que não deve ser menosprezado. Aqui, é necessário garantir que as políticas de atendimento ao cliente estão em perfeita sintonia com a execução comercial e com a operação. Para isso, a área de RTM deve garantir que as equipes de venda conhecem bem o pacote de valor, incluindo a parte operacional, a ser oferecido para cada perfil de clientes em suas carteiras.

A conclusão é de que no pré e pós S&OP, a conversa entre as áreas de operações e vendas precisa continuar, com a interlocução das áreas de RTM e Customer Service, para que o alinhamento se dê não apenas no plano tático, mas também na estratégia e na execução. Nestes níveis se ocultam ganhos relevantes de eficiência e produtividade da força de vendas e da operação que as empresas não podem abrir mão, sobretudo diante do cenário econômico desafiador que se apresenta.

 

Referências

https://www.ilos.com.br/web/colaboracao-externa-no-planejamento-da-demanda-uma-realidade-ainda-distante-para-a-maioria-das-empresas-brasileiras/

https://www.ilos.com.br/web/routes-to-market-como-vantagem-competitiva-em-empresas-de-bens-de-consumo/

 

Empowerment: de funcionários a aliados

A filosofia de gestão Lean, inspirada no famoso Sistema Toyota, tem como princípio básico ofertar ao cliente apenas o valor que ele deseja, eliminando tudo que é considerado desperdício. Dentre as práticas mais conhecidas está a utilização do sistema puxado de produção, no qual a produção só é disparada após o pedido do cliente. No entanto, a eliminação de estoque desnecessário não é o único desperdício combatido pelo Lean. A filosofia também busca a eliminação de um outro tipo de desperdício, que ganhou mais importância recentemente: o Intelectual. Este desperdício pode ser definido como a não utilização do potencial criativo e das habilidades e conhecimentos dos funcionários da empresa.

Para evitar isto, o Lean promove uma cultura da responsabilização, onde os colaboradores têm voz e papel mais ativo no processo produtivo através de uma maior autonomia e atribuição de responsabilidades. A maior delegação de atribuições aos colaboradores permite também que os gerentes tenham condições de focar seus esforços nos fatos que são verdadeiramente críticos e demandam maior atenção. Esta prática está muito relacionada à uma técnica de gestão conhecida como empowerment.

O empowerment busca dar às pessoas liberdade e informação suficientes para que possam tomar decisões e participar ativamente da organização. Dentre os diversos benefícios do empowerment, Oliveira e Rodriguez destacam:

  • Liberação de tempo dos gerentes, permitindo-lhes maior dedicação às atividades primordiais e que realmente merecem atenção;
  • Contribuição para o desenvolvimento dos funcionários, uma vez que induz oportunidades que permitem às pessoas tomar iniciativa, resolver problemas, inovar, administrar e tomar decisões;
  • Surgimento de um ambiente motivador em toda a organização, pois transmite implicitamente a mensagem de que os subordinados são considerados pessoas de confiança e cujo desenvolvimento merece respeito;
  • Agilidade da decisão devido ao repasse de alçadas de departamentos superiores aos profissionais que trabalham, principalmente, na parte final da cadeia produtiva, promovendo a satisfação dos clientes;
  • Redução de custos devido à redução do número de pessoas e departamentos envolvidos na tomada de decisão.

A famosa rede de hotéis The Ritz-Carlton Company, mundialmente reconhecida pelo elevado nível de serviço oferecido aos clientes, tem no empowerment uma de suas bases. O fundador da empresa, Cesar Ritz, definiu o padrão de luxo para os hotéis europeus no início do século XX. Ele dizia: “Nunca diga não quando um cliente pedir algo, mesmo que eles peçam a lua. Você sempre pode tentar.”

O Ritz-Carlton refere-se aos seus mais de 40 mil funcionários como “ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen” (“senhoras e senhores servindo senhoras e senhores”). A fim de prosperar com uma clientela exigente em um segmento de luxo, eles apostam seus créditos em uma entrada de baixo para cima. Cada uma das “ladies and gentlemen” em sua operação de serviço tem autonomia para gastar US$2.000 no local para resolver problemas de um hóspede. O funcionário a quem a queixa ou solicitação foi feita “apropria-se” imediatamente dela e tem autorização automática para fazer o que for necessário para resolver a questão.

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Figura 1 – Ritz-Carlton em Abu Dhabi

Fonte: visual.energy.

 

Os US$ 2.000 não precisam ser gastos apenas em caso de problemas. Pelo contrário, em geral os funcionários usam esse valor para surpreender os hóspedes. Há tanto casos de funcionários que usaram o valor para comprar bolo e champagne para clientes que estavam comemorando alguma data especial, quanto o de um funcionário na filial de Dubai que, ao ouvir um hóspede cadeirante lamentando não poder ir até a praia, solicitou a construção de um caminho de madeira até a beira do mar especialmente para que ele pudesse chegar próximo à água.

No Ritz-Carlton, todos os empregados contribuem para o funcionamento do hotel e desempenham um papel fundamental na estada de cada hóspede. A decisão de delegar poder a cada empregado para que possa solucionar cada queixa resultou em um aumento no orgulho e na realização individuais, produzindo uma força de trabalho mais entusiasmada e satisfeita e uma base de clientes mais fiel. Na área de operações, a Fedex usou expediente similar para reduzir enormemente seu custo com o pagamento de garantias pelo não cumprimento do prazo de entrega.

Apesar de uma maior delegação de poderes aos funcionários significar maior complexidade, isso costuma incidir positivamente para motivação e engajamento da equipe, uma vez que o funcionário se sente desafiado e se enxerga parte integrante do processo. Quando o colaborador está engajado e motivado, as possibilidades de ele contribuir com a empresa e tornar-se um aliado dos gestores na busca de melhorias no processo aumentam significativamente. Ao mesmo tempo, as lideranças conseguem dedicar-se mais às questões consideradas de grande relevância, pois o líder não precisou ficar resolvendo pormenores que muitas vezes se tornam uma rotina e que poderiam ser solucionados pelos próprios colaboradores que, por estarem em maior número e mais próximos dos problemas, são capazes de resolver mais rapidamente.

 

Referências

Curso Online ILOS de Gestão Industrial

OLIVEIRA, U.; RODRIGUEZ, M. Empowerment como ferramenta de gestão de pessoas para a redução dos custos e aumento da eficiência operacional: Um estudo de caso em uma instituição financeira. XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produção, Florianópolis, 03 a 05 de nov de 2004. <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2004_enegep0707_0033.pdf>

DENISON, Daniel; HOOIJBERG, Robert; LANE, Nancy; LIEF, Colleen. A força da cultura organizacional nas empresas globais: Como conduzir mudanças de impacto e alinhar estratégia e cultura. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.

LONG, Kristi. Empowering: Levando os funcionários a assumir responsabilidades e riscos associados com suas decisões. São Paulo: Nobel, 1997.

<http://www.forbes.com/2009/10/30/simon-cooper-ritz-leadership-ceonetwork-hotels.html>

 

Por respostas consistentes à crise

Momentos de crise econômica também são momentos de muitas mudanças e oportunidades para as organizações, por isso, é sempre muito valoroso compreender a percepção dos diversos agentes do mercado, bem como o planejamento das empresas na condução da crise e o repertório de iniciativas construídas como resposta aos desafios presentes.

A elevada inflação consolidada ao longo do ano de 2015 pôs enorme pressão de custos nas empresas. Observamos simultaneamente um reajuste dos preços administrados pelo governo através de um “realismo tarifário” que elevou consideravelmente os preços de combustíveis e energia, além de uma depreciação cambial nominal de mais de 50% em relação ao dólar que encareceu os componentes importados da produção industrial brasileira.

Também contribuíram os aumentos em outros componentes de custo, que subiram em patamares similares a inflação, como a elevação dos custos de pessoal e mão de obra através dos dissídios coletivos. Diante disso, dar respostas à altura para estes problemas não é nada trivial. Analisando o noticiário econômico, temos visto de uma maneira geral as empresas buscarem dois tipos respostas, que têm sido conjugadas e coordenadas entre si: o aumento de preço e o corte de gastos.

Repassar o choque de custos para o preço tem sido uma estratégia comum das empresas, mas a realidade é que não passa de uma resposta limitada ao problema. O aumento de preço tem um impacto negativo na demanda, que já se encontra abalada devido à recessão e juros elevados. Assim, com os volumes de vendas caindo ainda mais depressa, é provável que não haja nenhum acréscimo de faturamento, dado que o aumento do preço unitário é compensado por uma queda na quantidade vendida, reação inexorável da lei da oferta e da demanda. Além disso, uma resposta unicamente direcionada para o aumento de preço pode gerar um ciclo vicioso de espiral inflacionária, em outras palavras, se todos aumentam preço, os componentes de custo aumentam e geram a necessidade de um novo aumento de preço.

Cortes de gasto horizontais tampouco podem ser considerados resposta à altura. Ao definir um corte igualitário para todas as áreas da empresa parte-se do pressuposto que todas estas já operam em eficiência máxima e que o valor entregue para o cliente por cada uma é o mesmo, o que não é verdade. Cortar gastos que impactam diretamente o nível de serviço ao cliente pode ser um tremendo “tiro no pé”. Ao ter a sua percepção de valor pela experiência de compra diminuída, o cliente fica menos susceptível a consumir e se torna ainda menos tolerante a um aumento de preço. Para ser uma reação coerente, a contenção de custos deve ser tomada de maneira mais disciplinada, focando-se principalmente onde há desperdício.

Assim, o desafio posto às empresas é buscar oportunidade de ganhos de produtividade para conseguir sustentar sua lucratividade apesar da pressão de custos e redução da demanda agregada.

Por fim, o cumprimento desse desafio passa por iniciativas como:

  • Um alinhamento dos diferentes níveis de serviço aos clientes, de modo a combater distorções e garantir que os pacotes de serviço estão adequados à rentabilidade trazida pelos clientes e em consonância com a estratégia estabelecida pela empresa;
  • A busca por pontos onde seja possível cortar gastos, eliminando desperdícios sem prejudicar os níveis de serviço previamente definidos para os clientes;
  • O desenvolvimento de projetos para identificar e aproveitar oportunidades de melhoria de eficiência operacional.

Referências

<http://www.sidra.ibge.gov.br/>

<http://www.bcb.gov.br/?INDECO>

<http://www.bcb.gov.br/?FOCUSRELMERC>

<http://www.ipea.gov.br/portal/index.php?option=com_alphacontent&view=alphacontent&Itemid=59>

Percentual de entregas de produtos não perecíveis com atraso está muito elevado!

A equipe do ILOS realiza desde 1994 a Pesquisa de Customer Service, na qual avalia a percepção dos supermercadistas com relação a um conjunto de dimensões do serviço logístico, como disponibilidade, frequência de entrega, pontualidade, entre outras, da indústria de bens de consumo.

O resultado da pesquisa de 2015 mostra uma situação preocupante no que se refere ao cumprimento do prazo de entrega acordado para produtos não perecíveis: a prática média do mercado fornecedor é atrasar entre 18% e 34% dos pedidos, dependendo da região do país, muito longe da expectativa dos supermercadistas, como mostra a Figura 1.

CS1

Figura 1 – % de entregas com atraso

Fonte: Panorama ILOS – Customer Service 2015

 

Este desempenho resulta em elevados índices de insatisfação dos supermercadistas, conforme pode ser observado na Figura 2. Mesmo considerando os fornecedores tidos como benchmarks do mercado, ainda encontramos um percentual de supermercadistas insatisfeitos muito elevado. Isto porque o atraso na entrega influencia diretamente na disponibilidade de produtos, resultando em rupturas no varejo ou em níveis de estoques mais elevados.

CS2

Figura 2 – % de supermercadistas insatisfeitos

Fonte: Panorama ILOS – Customer Service 2015

 

Além disso, este padrão de serviço dificulta a implementação de estratégias mais sofisticadas, como Omni-channel. Como imaginar a integração das múltiplas plataformas de vendas e distribuição, que exigem grande velocidade de reação da cadeia, com quase um terço dos pedidos chegando com atraso?

 

Referência

https://www.ilos.com.br/web/analise-de-mercado/relatorios-de-pesquisa/customer-service-alimentos-nao-pereciveis/

 

Ruptura no varejo: sempre um grande desafio!

Os consumidores que aguardam anualmente o aniversário de uma grande rede de supermercados não imaginam que por traz dos preços baixos, existe uma grande equipe logística que planeja e trabalha horas incansáveis para que as mercadorias estejam disponíveis nas gôndolas.

São necessários esforços dos fabricantes, distribuidores, atacadistas, transportadoras, operadores logísticos e varejistas para assegurar que os produtos estejam disponíveis no momento em que o consumidor vai às compras.

Promoções como esta mobilizam famílias de diversas classes sociais, que passam horas em filas para aproveitar os preços mais baixos, obrigando uma reposição eficiente dos itens para evitar a insatisfação destes clientes e uma exposição negativa na mídia para outros potenciais compradores.

Ruptura no Varejo - ILOS

Figura 1 – Fila de consumidores aguardando a abertura da loja

Fonte: http://m.noticias.bol.uol.com.br/fotos/entretenimento/2015/10/16/supermercado-corta-precos-pela-metade-e-multidao-invade-lojas-no-rio.html

Na Pesquisa Customer Service – Avaliação do Serviço de Distribuição das Indústrias de Bens de Consumo 2014/2015, realizada bianualmente pelo Instituto ILOS, com supermercadistas de diversas regiões do Brasil, foi possível constatar que o nível de ruptura chega a 12% do mix de produtos oferecidos.

Além de problemas de planejamento e na operação de abastecimento de loja, diversos estudos constataram que a ruptura ocorre muitas vezes por falhas na reposição da gôndola. A falta de mercadoria na gôndola é uma das principais causas de irritação e frustração do cliente, que pode desistir da compra, trocar de marca ou procurar outra rede varejista. As consequências deste problema são, portanto, compartilhadas pelo varejo e indústria, que precisam, pois, unir esforços para melhorar seus sistemas de abastecimento.

Para que o trabalho de reposição possa ser realizado de forma satisfatória, a associação ECR Brasil recomenda:

  • Ter uma estrutura operacional bastante eficiente, uma vez que o estoque da gôndola pode ser totalmente consumido a qualquer instante;
  • Organizar a retaguarda de loja, para encontrar, separar e repor no menor prazo possível os itens vendidos, mantendo os registros atualizados para que não sejam geradas faltas;
  • Garantir a presença de repositores em número suficiente para as necessidades de reabastecimento ao longo de todo o período de operação da loja, com qualificação adequada e, principalmente, trabalhando de forma integrada com as demais equipes que atuam na loja.

Na Pesquisa Customer Service – Avaliação do Serviço de Distribuição das Indústrias de Bens de Consumo 2014/2015, dos 304 supermercadistas entrevistados, a disponibilidade de produtos e a consistência no prazo de entregas foram apontadas como as dimensões de serviço logístico mais importantes, reforçando a importância do tema.

Ruptura no Varejo - ILOS

Figura 2 – Importância das Dimensões de Serviço

Fonte: Customer Service – Avaliação do Serviço de Distribuição das Indústrias de Bens de Consumo 2014/2015

Entretanto, os resultados da pesquisa indicam também que as indústrias não estão tão atentas ao tema como deveriam, visto que dos supermercadistas entrevistados no Rio de Janeiro e em São Paulo, em 2012, 40% estavam insatisfeitos com a disponibilidade da indústria, percentual que cresceu para 44% na pesquisa de 2014.

 

Referências

Campanha para reduzir rupturas em R$ 1 Bi, 1º Fascículo – Como resolver/atacar o problema em sua loja. ECR Brasi.

Panorama ILOS – Customer Service Avaliação do Serviço de Distribuição das Indústrias de Bens de Consumo 2014/2015