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PESQUISA BENCHMARK – SERVIÇO AO CLIENTE 2005 – PARTE 2

Resultado da Pesquisa realizada entre 1994 e 2004 sobre a evolução da importância e qualidade do serviço de distribuição física da indústria de bens de consumo na percepção dos supermercados

A primeira parte deste artigo, publicada na edição anterior desta revista, procurou avaliar o impacto do ambiente econômico no processo de decisão de compras do comércio supermercadista junto à indústria de bens de consumo.

Esta segunda parte tem como objetivo responder, face à evolução do cenário, às seguintes questões: Qual é o nível de satisfação do comércio varejista com o serviço de distribuição física prestado pela indústria de bens de consumo? Qual é o seu nível de exigência? As melhores práticas da indústria têm seu desempenho diferenciado pelo comércio varejista? Ao final serão apresentadas as conclusões considerando o artigo como um todo.

Cabe lembrar que as análises que seguem estão baseadas nos resultados da pesquisa “Benchmark – Serviço ao Cliente”, conduzida desde 1994 pelo Centro de Estudos em Logística – CEL/Coppead/UFRJ.

O NÍVEL DE SATISFAÇÃO DO COMÉRCIO COM O SERVIÇO DE DISTRIBUIÇÃO DA INDÚSTRIA

Esta análise diz respeito ao nível de satisfação do comércio varejista com o desempenho das indústrias detentoras das melhores práticas, bem como daquelas com desempenho típico1, considerando as três principais dimensões do serviço de distribuição física, quais sejam: disponibilidade de produto2; consistência do prazo de entrega3; tempo de ciclo do pedido4.

As Figuras 3 e 4 indicam, via de regra, que o comércio supermercadista está mais satisfeito com o serviço de distribuição física das indústrias em 2004, notadamente no caso das melhores práticas, após vários anos de crescente insatisfação com o seu desempenho. A exceção observada refere-se ao aumento de insatisfação com a indústria típica com relação à dimensão disponibilidade de produto.

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Com relação às industrias com desempenho típico, conforme apresentado na Figura 3, a melhora do nível de satisfação aconteceu nas dimensões consistência do prazo de entrega e tempo de ciclo do pedido: o percentual de varejistas insatisfeitos diminuiu, entre 2003 e 2004, de 72% para 63% e de 42% para 39%, respectivamente. No entanto, o percentual de varejistas que gostariam de um melhor índice de disponibilidade de produto aumentou de 33% em 2003 para 37% em 2004.

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No caso dos fornecedores com as melhores práticas da indústria (ver Figura 4), entre 2003 e 2004 o percentual de varejistas insatisfeitos com a disponibilidade de produto diminuiu fortemente, de 23% para 9%; de 43% para 23% de insatisfeitos com a consistência do prazo de entrega; e de 20% para 5% de insatisfeitos com o tempo de ciclo do pedido.

Percebe-se, portanto, que as indústrias detentoras das melhores práticas receberam um maior destaque na avaliação dos varejistas. Isto acontece em período de recuperação do ambiente econômico (ver Tabela 1 em anexo), que promoveu o aumento de 2,6% das vendas dos supermercados ao final de 2004.

A título de análise, o prolongado período de queda de renda do trabalhador pode ser dividido em: de 1999 a 2001, quando a perda acumulada foi de 9,8%; e de 2002 a 2003, quando a perda foi de expressivos 15% em apenas dois anos.

De maneira geral, entre 1998 e 2001 houve forte redução de insatisfeitos com as indústrias de desempenho típico (ver Figura 3). Os varejistas insatisfeitos com a indústria típica diminuíram: de 31% para 26% de insatisfeitos com a disponibilidade de produto; de 67% para 40% de insatisfeitos com a consistência do prazo de entrega; e de 38% para 19% de insatisfeitos com o tempo de ciclo do pedido. No entanto, no caso das melhores práticas, conforme a Figura 4, o nível de insatisfeitos aumentou discretamente: de 7% para 13% com a disponibilidade de produto; de 20% para 22% com a consistência do prazo de entrega; e o percentual de varejistas insatisfeitos com o tempo de ciclo do pedido se manteve constante.

Na seção seguinte deste artigo será constatado que esta diferença de desempenho se explica na medida em que o comércio percebia uma melhora significativa dos serviços oferecidos pela indústria típica, enquanto piorava o desempenho das melhores práticas. Enfim, verificou-se que, entre 1998 e 2001, houve uma nítida perda de potencial de diferenciação das melhores práticas com relação à indústria em geral.

No período seguinte, entre 2001 e 2003, os varejistas demonstraram crescente insatisfação com o desempenho da indústria como um todo. O percentual de insatisfeitos com a indústria típica aumentou: de 26% para 33% com a disponibilidade de produto; de 40% para 72% com a consistência do prazo de entrega; e de 19% para 42% com o tempo de ciclo do pedido. No caso das melhores práticas, o percentual de varejistas insatisfeitos também aumentou: de 13% para 22% com a disponibilidade de produto; de 22% para 43% com a consistência do prazo de entrega; e de 8% para 20% com o tempo de ciclo do pedido.

É interessante verificar que, de maneira geral, o percentual de varejistas insatisfeitos com o desempenho do serviço de distribuição física da indústria chegou ao maior nível em 2003, ao mesmo tempo em que a economia experimentava seu pior momento ao longo de todo o período da pesquisa. Em 2003, o PIB cresceu apenas 0,6%; a inflação aumentou em 10,4% ao ano; o rendimento médio do trabalhador caiu em 12,2%; e as vendas dos supermercados caíram 4,5% (ver Tabela 1 no Anexo).

Cabe também ressaltar que, nesse período, o serviço de distribuição física se encontrava no maior patamar histórico em termos de sua importância na decisão de compras do varejo junto à indústria (ver Figura 2 no Anexo).

Essas observações reforçam os argumentos apresentados na primeira parte deste artigo, de que as condições econômicas direcionam as relações comerciais na cadeia de suprimentos de bens de consumo.

Nas seções seguintes, serão analisados os componentes que determinam o nível de satisfação do varejo com relação ao serviço de distribuição física5 da indústria – o nível de exigência do varejo e o desempenho da indústria, bem como a influência que o ambiente econômico exerce nos mesmos.

O NÍVEL DE EXIGÊNCIA6 DO VAREJO E O DESEMPENHO DA INDÚSTRIA

A análise de desempenho do serviço de distribuição física da indústria faz mais sentido se considerada conjuntamente com o nível de exigência do varejista pelo mesmo. Afinal, uma questão central a ser compreendida para se desenhar uma estratégia de serviços vencedora seria: Como atingir o nível de satisfação do cliente? Nesse sentido, esta seção abordará a evolução desses componentes que determinam o nível de satisfação, considerando cada uma das três principais dimensões do serviço de distribuição física.

Disponibilidade de Produto

No caso desta dimensão, a expectativa mínima do comércio referente ao percentual entregue do total pedido diminuiu discretamente de 98,2% em 2003 para 96,7% em 2004, depois de um longo período de forte aumento do nível de exigência, conforme ilustrado na Figura 5. A expectativa mínima por disponibilidade de produto que, no menor nível, era de 85% em 1997, chegou a 98,2% em 2003, seu valor máximo.

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Por outro lado, tanto as melhores práticas como a indústria típica praticamente mantiveram o desempenho com relação ao ano de 2003. Em 2004, enquanto a indústria típica entregou ao comércio 93,8% do total encomendado, aquelas detentoras das melhores práticas obtiveram um desempenho de 97,6%.

Em período anterior, observa-se que o nível de disponibilidade de produto da indústria típica melhorou de 90% para 94,1% entre 1997 e 2000, para em seguida piorar de 93,5% para 92,3% entre 2001 e 2002; chegando a 94% em 2003. No caso das melhores práticas, o desempenho percebido pelo varejo apresentou uma discreta tendência de piora no período compreendido entre 1997 e 2003: de 97,8% para 97,5%, respectivamente.

É interessante observar, na Figura 5, uma acentuada redução na diferença de desempenho entre as melhores práticas e as indústrias de desempenho típico, ao logo do período pesquisado. A diferença de desempenho, que era de 6,8 pontos percentuais em 1997, caiu para 3,8 pontos percentuais em 2004. Portanto, verifica-se que houve uma sensível redução de potencial de diferenciação nesta dimensão, ao considerar as indústrias que pretendem ser reconhecidas como de desempenho superior por parte do setor supermercadista.

Consistência do Prazo de Entrega

A Figura 6 ilustra uma significativa diminuição de exigência por consistência do prazo de entrega em 2004: a tolerância por entregas atrasadas passou de 3,8% em 2003 para 5,3% em 2004. Isso também aconteceu após o nível de exigência por redução de atrasos ter apresentado forte aumento entre 1997 e 2003: de 15,3% de entregas atrasadas para 3,8%, respectivamente.

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Com relação ao desempenho, entre 2003 e 2004 observa-se que houve melhorias, tanto para as indústrias típicas como para aquelas detentoras das melhores práticas: de 15,3% para 13,8% e de 5,8% para 5,3% de insatisfeitos, respectivamente.

Em momento anterior, tanto a indústria típica quanto aquela detentora das melhores práticas apresentaram um padrão similar de evolução de desempenho. O nível de atrasos da indústria típica melhorou de 21,1% para 13%, entre 1997 e 2000, para em seguida piorar para 14,8% em 2001, chegando a 15,3% em 2003. No caso das melhores práticas, o desempenho percebido pelo varejo apresentou uma tendência de melhora entre 1997 a 2000: de 5,4% para 3,4% de atrasos nas entregas; e um período de piora entre 2000 e 2003: de 3,4% para 5,8% de pedidos com entregas atrasas.

Neste caso, a diferença de desempenho em termos de atrasos nas entregas, entre as empresas industriais típicas e as melhores práticas, que era de 17,7 pontos percentuais em 1997, caiu para 8,5 pontos percentuais em 2004. Percebe-se, também, que houve uma convergência de desempenho da indústria como um todo.

Tempo de Ciclo do Pedido

Assim como nas outras dimensões analisadas, houve um aumento do tempo máximo de entrega tolerado pelos varejistas, de 2,1 dias em 2003 para 2,3 dias em 2004 (ver Figura 7), após longo período de aumento do nível de exigência. Assim como nas dimensões anteriores, entre 1997 e 2003 houve uma forte tendência de aumento do nível de exigência com o tempo de entrega: de 4,2 dias para 2,1 dias, respectivamente.

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Em termos de desempenho, o tempo de entrega do pedido melhorou, passando de 2,1 dias em 2003 para 1,9 dia em 2004 para as melhores práticas, enquanto a indústria típica piorou o desempenho de 2,6 dias para 2,9 dias no mesmo período.

No que tange ao período anterior, observa-se uma nítida tendência de melhoria de desempenho da indústria típica entre 1995 e 2001, quando o tempo de entrega foi reduzido de 4,9 dias para 2,6 dias, permanecendo neste nível até 2003. No caso das melhores práticas, o padrão de evolução de desempenho foi também parecido com o da indústria típica. No entanto, o tempo de entrega, que havia melhorado de 2,8 dias em 1995 para 1,6 dia em 1999, voltou a piorar para 2,1 dias em 2003.

Esta dimensão também apresenta uma nítida convergência em termos de desempenho. Enquanto a diferença do prazo médio de entrega entre a indústria típica e as melhores práticas era de 1,5 dia em 1997, em 2004 esta diferença caiu para um dia.

CONSIDERAÇÕES

Os resultados apresentados nas Figuras 5, 6 e 7 demonstram que existe uma forte tendência de aumento de exigência por melhor desempenho da indústria, considerando as três principais dimensões de serviço de distribuição física.

Observa-se, também, uma nítida redução de potencial de diferenciação das melhores práticas ao longo do período pesquisado. Isto ocorreu de maneira mais evidente até 2001, devido à melhoria significativa de desempenho da indústria típica, mais que compensando o aumento de expectativa do nível de serviço (ver Figura 3), que resultou na diminuição de varejistas insatisfeitos. Por outro lado, no mesmo período, as indústrias detentoras das melhores práticas tiveram um aumento de varejistas insatisfeitos, que foi ainda mais realçado pela queda de desempenho no mesmo período (ver Figura 4). Esta tendência fica menos evidente a partir de 2001.

Esta diferença de avaliação, por parte dos varejistas, pode ter explicação em razão da base de desempenho da indústria típica, que era bem inferior ao das melhores práticas no período inicial da pesquisa (ver Figuras 3, 4 e 5), o que favorece a obtenção de melhorias de desempenho com maior facilidade e rapidez, provavelmente com menor esforço e custo. É bom lembrar que neste período havia uma pressão por melhorias de desempenho do serviço de distribuição prestado pelas indústrias devido ao quadro negativo que se agravava no ambiente econômico.

Cabe realçar que, entre 1998 e 2001, conforme observado na Figura 2 (Anexo), o serviço de distribuição física da indústria recebeu forte valorização no processo de decisão de compras do comércio7 em detrimento do produto. As pressões por melhores serviços da indústria (ver Figuras 3, 4 e 5) foram originadas pela queda de 9,8% do poder aquisitivo do consumidor, bem como pela perda de 3,5% das vendas do varejo (ver Tabela 1) no período considerado. Em 2001 o preço já suplantava o produto como a variável mais importante no processo de compras do varejo junto à indústria.

Nesse sentido, o forte aumento da insatisfação dos varejistas em geral observado em 2002, que culminou nos níveis recordes de 2003 (ver Figuras 3 e 4), foi provavelmente em resposta às modificações do padrão de demanda do comércio, que continuou a não ser devidamente observado pela indústria. Isso fez com que produtos e serviços recebessem ainda mais pressão em termos de preço e racionalidade das operações.

Neste período, o poder aquisitivo do consumidor final, bem como as vendas do varejo, voltaram a experimentar perdas expressivas de 15% e 3,1%, respectivamente. Isto provavelmente reforçou o ímpeto de mudanças, fazendo com que o preço fosse mais relevante do que o produto no processo de compras do varejo. Em 2003, além de valorizar ainda mais o serviço de distribuição, o varejo também exigiu melhor desempenho do mesmo.

É também importante ressaltar que os maiores níveis de exigência ocorreram em 2003, ano em que o serviço de distribuição física alcançava seu maior patamar no processo de compras dos varejistas durante todo o período da pesquisa. Conforme assinalado anteriormente, este foi o ano em que se verificou o maior número de varejistas insatisfeitos e também aquele de pior desempenho da economia, principalmente em termos de perda de renda do consumidor e de desempenho do comércio supermercadista.

Em período posterior, entre 2003 e 2004, observa-se que a redução dos varejistas insatisfeitos com as melhores práticas foi devido à queda de exigência do nível de serviço aliado à melhoria ou manutenção do desempenho da indústria. No entanto, a piora de desempenho da indústria típica no período explica o índice menor de varejistas insatisfeitos com a mesma, quando comparado ao que ocorreu com melhores práticas (ver Figuras 3 e 4).

Estes resultados estão coerentes com a melhoria do cenário econômico em 2004, quando o PIB cresceu em 4,9% e a inflação foi reduzida para 6,1%, o que, por seu turno, promoveu o discreto crescimento da renda do trabalhador, de 0,2%, e a recuperação das vendas do comércio supermercadista em 2,6%.

CONCLUSÃO

O ritmo de recuperação da economia deve imprimir forte influência nas relações comerciais entre os supermercadistas e as indústrias de bens de consumo. Às indústrias cabe tirar proveito das oportunidades que surgirão dessas mudanças em curso, sendo mais ágeis que a concorrência na adequação de suas estratégias de marketing para melhor atender aos requisitos de seus clientes supermercadistas.

As indústrias devem atentar para o fato de que o serviço de distribuição física está sendo crescentemente valorizado por seus clientes supermercadistas, que também se encontram significativamente insatisfeitos com o mesmo. Isto significa que existe uma oportunidade para o desenvolvimento de estratégia de marketing vencedora, ao se dar mais ênfase aos aspectos relativos ao serviço de distribuição física.

Os resultados da pesquisa demonstram que existe uma tendência de convergência de desempenho nas três principais dimensões do serviço de distribuição física. Nesse sentido, será que existe uma tendência dessas dimensões se tornarem cada vez mais qualificadoras, ou requisitos mínimos para a seleção dos fornecedores que pretendem servir a uma determinada rede varejista? Portanto, é importante que as empresas passem a considerar, também, outras dimensões do serviço de distribuição física para a obtenção de diferencial competitivo, a um custo provavelmente mais atrativo. Melhorias se tornam mais caras a taxas crescentes na medida em que se chega a níveis de excelência de desempenho operacional.

Por outro lado, a expressiva tendência de aumento de exigência por melhor desempenho da indústria reforça a necessidade de as empresas buscarem permanentemente o aperfeiçoamento do seu serviço de distribuição física. Os atuais níveis de insatisfação indicam que existe espaço para as empresas melhorarem sua capacidade de resposta visando atender aos níveis de desempenho demandados pelo supermercadista.

Como mensagem final, é importante realçar que o esforço de pesquisa é fundamental para manter o negócio alinhado às reais necessidades de mercado. É a partir do monitoramento contínuo do ambiente competitivo que se pode identificar oportunidades para melhor atender ao cliente, antecipando e superando a concorrência.

BIBLIOGRAFIA

FLEURY, P.F.; LAVALLE, C.R. Avaliação do serviço de distribuição física: a relação entre a indústria de bens de consumo e o comércio atacadista e varejista. Gestão e Produção, vol. 4, nº 2, agosto 1997.

CHRISTOPHER, M. Logistics and Supply Chain Management: strategies for reducing costs and improving service. Prentice Hall, 1998.

BOWERSOX, D.J.; CLOSS, D.J. Logística Empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. Editora Atlas, 2001.
NOTAS

1 – As melhores práticas do mercado refletem o melhor desempenho entre os fornecedores, podendo portanto ser perseguidas como benchmark. O desempenho de uma empresa típica representa a prática de mercado dentre os principais fornecedores da empresa pesquisada;

2 – Medida: média do percentual entregue do total pedido;

3 – Medida: média do percentual do total de pedidos que são entregues atrasados;

4 – Medida: média do tempo decorrido desde a tirada do pedido até a entrega do produto;

5 – Denominada na pesquisa como serviço ao cliente;

6 – O nível de exigência em questão refere-se à expectativa mínima de desempenho de serviço abaixo do qual o cliente se sente insatisfeito;

7 – Solicitou-se aos entrevistados que distribuíssem cem pontos entre as quatro variáveis de decisão de compras consideradas (produto, preço, serviço ao cliente, promoção e propaganda). Uma maior pontuação indica maior relevância. O resultado indica o peso relativo destas variáveis no processo de decisão de compras do comércio junto à indústria

PESQUISA BENCHMARK – SERVIÇO AO CLIENTE 2005 – PARTE 1

Resultado de pesquisa realizada entre 1994 e 2004 sobre a evolução da importância e qualidade do serviço de distribuição física da indústria de bens de consumo na percepção dos supermercados

Este artigo está dividido em duas partes. A primeira explora como o ambiente econômico afeta a decisão de compras do comércio junto à indústria de bens de consumo. A segunda tratará de analisar a qualidade do serviço de distribuição física prestado pela indústria, na percepção dos supermercadistas. As análises estão baseadas nos resultados da pesquisa Benchmark – Serviço ao Cliente, conduzida periodicamente desde 1994 pelo Centro de Estudos em Logística – CEL/ Coppead/UFRJ.

O AMBIENTE ECONÔMICO

A dinâmica do relacionamento comercial entre o varejo supermercadista e a indústria de bens de consumo, conforme observado em análises de anos anteriores, apresenta forte influência do cenário econômico vigente. Nesse sentido, espera-se que as melhorias experimentadas durante 2004 possam se confirmar nos próximos anos e, assim, desencadear impactos positivos para os agentes ao longo da cadeia de suprimento. E que estes sinais promissores da economia brasileira possam vir a serem considerados, em futuro próximo, como um marco para a reversão do quadro negativo que vinha persistindo nos últimos anos.

O quadro de fraco desempenho do País observado até 2003 veio após um período de ampla expansão das atividades econômicas, entre 1994 e 1997, em razão do sucesso obtido no controle inflacionário, quando se observaram melhorias expressivas de indicadores-chave, tais como 28,9% na renda do trabalhador e 17,1% do Produto Interno Bruto (ver Tabela 1).

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Por conta desse ciclo de crescimento econômico, as vendas dos supermercados aumentaram 26,8% entre 1995 e 1998 (ou cerca de 50%2, se considerado também o crescimento das vendas no segundo semestre de 1994, que já contemplava impactos positivos significativos propiciados pelo plano de estabilização econômica).

Em período posterior, o governo, com o objetivo de reverter o esgotamento do ciclo de expansão da economia, permitiu a flexibilização do câmbio, que por seu turno promoveu a aceleração dos índices de preços a partir de 1999.

No entanto, as subseqüentes iniciativas de combate à inflação, a qual chegou a 14,7% em 2002 e 10,4% em 2003, provocaram efeitos perversos nos agentes econômicos. Conforme indicado na Tabela 1, entre 1999 e 2003 a renda do trabalhador – fator determinante para o desempenho de toda a cadeia de suprimento – apresentou uma expressiva perda de 23,4% de poder aquisitivo, equivalente a todo o ganho obtido a partir do plano de estabilização econômica de 1994. Conseqüentemente, esta redução de renda contribuiu para a queda acumulada de 6,5% nas vendas dos supermercados. De maneira geral, o crescimento médio do PIB no período, inferior a 1,8% ao ano, ilustra o fraco desempenho da economia como um todo.

Afinal, os indicadores econômicos de 2004 parecem prenunciar o início de um ciclo virtuoso para os agentes da cadeia de suprimento de bens de consumo, notadamente no que se refere ao comércio e a indústria. Os resultados para o ano foram definitivamente promissores: crescimento do PIB de 4,9%; inflação de 6,1%, bem como um crescimento na renda do trabalhador de 0,2% que, apesar de discreta, depois de seis anos de quedas sucessivas estimulou a propensão a gastar; e a conseqüente recuperação das vendas do comércio supermercadista em 2,6%. A Tabela 1 indica a continuação deste cenário econômico positivo para 2005.

Informações Gerais
A pesquisa Benchmark – Serviço ao Cliente, conduzida periodicamente desde 1994 pelo Centro de Estudos em Logística, tem contado com o patrocínio de empresas industriais líderes em seus respectivos setores de atuação. O escopo de pesquisa considera cerca de 600 entrevistas, efetuadas em cinco capitais brasileiras (São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba, Belo Horizonte e Recife), considerando quatro categorias de produtos: alimentos perecíveis, alimentos não-perecíveis, papel e higiene e limpeza.A metodologia avalia nove dimensões (operacionalizadas através de seus respectivos atributos de serviço de distribuição): Disponibilidade de Produto, Tempo de Ciclo do Pedido, Consistência do Prazo de Entrega, Freqüência de Entrega, Flexibilidade do Sistema de Entrega, Sistema de Remediação de Falhas, Sistema de Informação de Apoio, Apoio na Entrega Física e Apoio Pós-Entrega.Empresas Patrocinadoras: Belfam; Bombril; Ceval; Coca-Cola; Unilever-HPC; Unilever-Bestfoods; J. Macêdo; Johnson&Johnson; Kraft; Kibon; Kimberley-Clark; Melhoramentos; Nestlé; Perdigão; Reckitt Benckiser; Sadia; Santher; Santista Alimentos; Sara Lee; e União.

 O PROCESSO DE DECISÃO DE COMPRAS DO COMÉRCIO

As análises que se seguem exploram os impactos das mudanças do ambiente econômico nas relações comerciais entre participantes da cadeia de suprimento de bens de consumo, conforme ilustrado na Figura 1.

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A Figura 1 apresenta a lógica do fluxo físico de bens entre a indústria e o consumidor, que pode ser feito diretamente, através de atacadistas ou por meio de rede varejista. Este último caso consiste no foco da pesquisa realizada.

A Figura 2 mostra como a importância relativa das variáveis de decisão de compras3 do varejista foi se alterando ao longo do período considerado pela pesquisa. Observa-se 2004 como um ano de inversão de comportamento nas relações entre a indústria e as redes de supermercados.

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Em primeiro lugar, é interessante observar que a Figura 2 aponta para uma nítida convergência da importância relativa das variáveis de decisão de compras do comércio varejista. Enquanto a diferença entre a variável de maior importância e a de menor importância era de 24,1 pontos percentuais em 1994, em 2004 esta diferença foi reduzida a 12,8 pontos percentuais. Isto significa que as indústrias devem, cada vez mais, balancear as variáveis de decisão, produto, preço, serviço de distribuição física4 e promoção e propaganda, em suas estratégias de marketing. Ou seja, as estratégias de marketing, que tradicionalmente são centradas nas variáveis produto e preço, devem considerar cada vez mais o serviço de distribuição física e a promoção e propaganda como variáveis de diferenciação frente à concorrência, nesta ordem.

Outro fato relevante é a constatação de que, em 2004, o comércio voltou a dar maior importância à variável produto na sua decisão de compras junto à indústria, após longo período de declínio desde 1999. Isso acontece em momento de recuperação dos indicadores econômicos, conforme analisado anteriormente.

Na medida em que exista uma expectativa positiva de melhoria das condições de mercado, a começar com a recuperação da renda do consumidor final, o padrão de compras do comércio tende a dar mais peso ao produto em detrimento do preço. Sendo assim, caso ocorra um ciclo de crescimento sustentado da economia nos próximos anos, o produto deverá ganhar peso relativo no processo de decisão de compras do comércio, enquanto o poder aquisitivo do consumidor permitir, conforme ocorreu anteriormente, entre 1994 a 1999.

Nesse sentido, observa-se que o aumento da renda do consumidor em 28,9% entre 1994 a 1997 deu fôlego para que o produto ganhasse relevância com relação ao preço até 1999, pois a ligeira retração de 0,5% em 1998 não foi suficiente para mudar o ânimo do consumidor.

No entanto, é importante ressaltar que a subseqüente queda do rendimento de 5,5% em 1999 (ver Tabela 1) foi determinante para a mudança nas relações comerciais até 2003. Conforme observado na Figura 2, entre 1999 e 2003, período de queda de 23,4% no poder aquisitivo do consumidor, o preço ganhou espaço em detrimento do produto nas decisões de compras do varejo à indústria.

É também interessante destacar a tendência de aumento de importância do serviço de distribuição ao longo de todo o período considerado pela pesquisa. Cabe lembrar que, independentemente do cenário econômico, observa-se a tendência de acirramento da concorrência entre as cadeias de suprimento. Isto tem pressionado a indústria à prestação de serviço superior nas duas componentes de desempenho do processo de distribuição física: nível de serviço e eficiência operacional.

Do ponto de vista do nível de serviço, cabe lembrar que o consumidor tem estado cada vez mais disposto a comprar um produto substituto, ou similar, caso não encontre aquele desejado. Portanto, cabe ao à indústria buscar garantir alto nível de disponibilidade para não perder vendas.

Simultaneamente, a busca por competitividade implica em pressão por recomposição de margens, prioritariamente por conta de esforços para a redução dos custos de transação. Nesse sentido, existe uma constante busca por eficiência operacional que se reflete, por exemplo, na adoção de iniciativas para a diminuição dos estoques de segurança e do prazo de entrega do pedido, sem prejuízo à disponibilidade de produto. Isso reforça a crescente necessidade de se dar maior ênfase ao serviço de distribuição física na definição de uma estratégia de marketing vencedora.

A segunda parte deste artigo, a ser publicada em edição futura, procurará avaliar: Qual o nível de satisfação do comércio varejista em relação ao serviço de distribuição prestado pela indústria de bens de consumo? Qual é o seu nível de exigência? As empresas detentoras das melhores práticas têm seu desempenho diferenciado pelo comércio varejista?

BIBLIOGRAFIA

FLEURY, P.F., LAVALLE, C.R. Avaliação do serviço de distribuição física: a relação entre a indústria de bens de consumo e o comércio atacadista e varejista. Gestão e Produção, vol. 4, nº 2, agosto 1997.

CHRISTOPHER, M. Logistics and Supply Chain Management: strategies for reducing costs and improving service. Prentice Hall, 1998.

BOWERSOX, D.J., CLOSS, D.J.  Logística Empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. Editora Atlas, 2001.

1 – Fonte: Conjuntura Econômica e Abras;
– A taxa de 29,19%, do primeiro semestre de 1995, com relação ao mesmo período de 1994, é um indicador de que as vendas dos supermercados tiveram crescimento significativo no segundo semestre de 1994. As informações disponíveis pela Abras (Associação Brasileira de Supermercados) não permitem calcular a taxa de crescimento das vendas de 1994 em relação ao ano anterior.
3 – Solicitou-se aos entrevistados que distribuíssem cem pontos entre as quatro variáveis de decisão de compras consideradas (Produto, Preço, Serviço ao Cliente, Promoção e Propaganda). Uma maior pontuação indica maior relevância. O resultado indica peso relativo dessas variáveis no processo de decisão do comércio junto à indústria. Com o objetivo de manter a compatibilidade dos dados, a análise que segue só considera São Paulo e Rio de Janeiro, pois esses são os dois únicos mercados que foram objeto de pesquisa durante as dez etapas da mesma, entre 1994 e 2004. Os mercados de Recife, Curitiba e Belo Horizonte foram adicionados na segunda, terceira e quarta fases da pesquisa, respectivamente.
4 – Denominada na pesquisa como Serviço ao Cliente.

O SERVIÇO DE DISTRIBUIÇÃO FÍSICA COMO FATOR DETERMINANTE NO PROCESSO DE DECISÃO DE COMPRA – PARTE 2

A primeira parte deste artigo apresentou o serviço de distribuição física como fator determinante do processo de decisão de compras do comércio. Nesse sentido, constatou-se que o ambiente econômico vigente nos últimos anos tem sido determinante para o aumento de importância do serviço de distribuição física para relações comerciais ao longo da cadeia de bens de consumo, mais especificamente entre o elo que compreende fabricantes e redes de supermercados.

Esta segunda parte procura avaliar: Qual o nível de satisfação do comércio com o serviço de distribuição da indústria de bens de consumo? As empresas detentoras das melhores práticas têm seu desempenho diferenciado pelo comércio varejista?

O Nível de Satisfação do Comércio com o Serviço de Distribuição da Indústria

As análises sobre a dinâmica da qualidade percebida do atendimento prestado pela indústria para o comércio varejista consideram as três principais dimensões do serviço de distribuição física da indústria: disponibilidade de produto; tempo de ciclo do pedido; e consistência do prazo de entrega.

A pesquisa avaliou tanto as indústrias detentoras das melhores práticas quanto aquelas com desempenho médio do setor. O nível de insatisfação foi obtido a partir da percepção do desempenho da indústria relacionado ao nível de serviço mínimo esperado pelo comércio. As Figuras 3 e 4 apresentam a evolução do percentual de comerciantes insatisfeitos com o desempenho das indústrias nos últimos dez anos.

Num primeiro momento, conforme verificado na primeira parte deste artigo, o súbito aumento de demanda promovido pelo plano de estabilização econômica em 1994, propiciou a valorização do serviço de distribuição física. Isto ocasionou um aumento do nível de insatisfação com o serviço prestado pela indústria em geral:

  • Seja pela queda de desempenho da indústria causada pela falta de capacidade de atendimento para responder ao forte aumento das vendas do comércio;
  • Seja pela pressão exercida por parte do comércio supermercadista por melhores níveis de serviço visando o aumento de eficiência operacional como meio de recompor a rentabilidade que foi reduzida em razão da perda dos ganhos financeiros que eram auferidos durante o período inflacionário, pré 1994.
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Figura 3 – Evolução do Percentual de Varejistas Insatisfeitos
com as Melhores Práticas da Indústria

 

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Figura 4 – Evolução do Percentual de Varejistas Insatisfeitos com as Práticas da Indústria

No entanto, após uma recuperação em 1997, verificou-se que o percentual de insatisfeitos aumentou para os fornecedores detentores das melhores práticas, enquanto as indústrias com desempenho médio apresentaram melhor sorte.

Em 2001, conforme apresentado na primeira parte deste artigo, o serviço ao cliente se encontrava em patamar superior em termos de importância no processo de decisão de compras do comércio. Isto aconteceu em razão da forte crise econômica observada no período entre 2001 e 2003.

Neste período a inflação cresceu 38,5%, a renda do trabalhador foi reduzida em 20,3% e a economia teve crescimento médio anual de apenas 1% ao ano. Por conta deste quadro negativo, observou-se novamente uma piora generalizada em termos de satisfação, desta feita em ritmo mais acentuado. Conforme apresentado na primeira parte deste artigo, a perda de poder aquisitivo do consumidor induziu o comércio a reduzir o padrão de compras junto à indústria, dando ênfase ao preço em detrimento ao produto.

Ao analisar as Figuras 3 e 4, verifica-se que as indústrias detentora das melhores práticas absorveram bem o aumento de demanda, num primeiro momento, apresentando pouca variação em termos de varejistas insatisfeitos com o serviço de distribuição física entre 1994 e 1995. No entanto, este número de insatisfeitos começou a crescer desde 1997 até 2003: de 7,0% para 42,9% de insatisfeitos com consistência do prazo de entrega ; de 7,0% para 22,2% de varejistas insatisfeitos com a disponibilidade de produto ; e de 7,0% para 19,9% de insatisfeitos com o tempo do ciclo de pedido .

No caso da indústria média do setor, houve um grande aumento de insatisfeitos entre 1994 e 1995, e um longo período de melhoria  até 2001, quando todo o setor passou a apresentar uma piora generalizada significativa até 2003. As Figuras 3 e 4 ilustram claramente o forte declínio de varejistas satisfeitos após 2001.

A piora do desempenho médio das indústrias do setor, entre 1994 e 1995, foi a seguinte: de 40,0% para 71% de insatisfeitos com consistência do prazo de entrega; de 19,0% para 45,0% de insatisfeitos com o tempo do ciclo de pedido; e de 30,0% para 41,0% de varejistas insatisfeitos com a disponibilidade de produto.

A partir de então, o percentual de insatisfeitos com a disponibilidade de produto reduziu de 41,0% em 1995 para 25,0% em 2000, aumentando para 33,2% em 2003; no caso da consistência do prazo de entrega houve uma redução de 71,0% para 40,5% entre 1995 e 2001, e um aumento para 71,9% até 2003; e para o tempo do ciclo de pedido o percentual de insatisfeitos reduziu de 45,0% para 18,9% entre 1995 e 2001, aumentando para 42,3% em 2003.

Em suma, a análise aponta para um abrupto crescimento generalizado de insatisfação do comércio com o serviço de distribuição física prestado pela indústria nos últimos anos, notadamente a partir de 2001. A piora mais acentuada na dimensão consistência do prazo de entrega pode ser reflexo de pressões por uma logística mais enxuta, onde a tolerância para dar conta às incertezas é reduzida.

Nesse sentido, iniciativas de redução de estoque e tempo de entrega devem ser acompanhadas por processos operacionais e decisórios ágeis baseados em informações relevantes, precisas e oportunas. Assim, pode-se afirmar que “informação substitui estoque”. Caso contrário aumenta-se a possibilidade de ruptura do fluxo físico por stock-outs ou atraso do produto.

É interessante ressaltar que foi em 2000 que o serviço de distribuição saltou para um patamar superior em termos de importância nas relações comerciais entre o varejo e a industria – justamente quando se sentiu todo o impacto negativo da crise econômica instalada desde 1999. Foi também em 2001 que o preço voltou a ser a principal variável de decisão de compra do comércio em detrimento ao produto.

A seguir, será avaliada a dinâmica do nível de insatisfação: Será função da variação do nível de exigência do comércio, ou do desempenho da industria, ou de ambos simultaneamente?

Informações Gerais
A pesquisa Benchmark – Serviço ao Cliente, conduzida periodicamente desde 1994 pelo Centro de Estudos em Logística, tem contado com o patrocínio de empresas industriais, líderes em seus respectivos setores de atuação. O escopo de pesquisa considera cerca de 600 entrevistas, efetuadas em cinco capitais brasileiras (São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba, Belo Horizonte e Recife), considerando quatro categorias de produtos: alimentos perecíveis, alimentos não perecíveis, papel, e higiene e limpeza.A metodologia avalia 9 dimensões (operacionalizadas através de seus respectivos atributos de serviço de distribuição): Disponibilidade de Produto, Tempo de Ciclo do Pedido, Consistência do Prazo de Entrega, Freqüência de Entrega, Flexibilidade do Sistema de Entrega, Sistema de Remediação de Falhas, Sistema de Informação de Apoio, Apoio na Entrega Física e Apoio Pós-Entrega.Empresas Patrocinadoras: Belfam; Bombril; Ceval; Coca-Cola; Unilever – HPC; Unilever – Bestfoods; J. Macêdo; Johnson&Johnson; Kraft; Kibon; Kimberley-Clark; Melhoramentos; Nestlé; Perdigão; Reckitt Benckiser; Sadia; Santher; Santista Alimentos; Sara Lee; União

O NÍVEL DE SATISFAÇÃO DO COMÉRCIO COM O SERVIÇO DE DISTRIBUIÇÃO DA INDÚSTRIA

Via de regra, observa-se, nas Figuras 5, 6 e 7, o aumento significativo do nível de exigência do comércio por melhor serviço de distribuição física da indústria, nas três principais dimensões do serviço, notadamente a partir de 1997 e de 2001. É importante ressaltar que em alguns anos, apesar do melhor desempenho da indústria, houve aumento de varejistas insatisfeitos. Nestes casos, a melhoria de desempenho não foi suficiente para compensar o aumento em exigência.

Esses efeitos combinados ressaltam a importância de monitoramento permanente das necessidades de segmentos de clientes, bem como do desempenho percebido pelos mesmos. Afinal, o objetivo chave é oferecer serviços relevantes a segmentos de clientes que possam se tornar fonte de diferenciação frente a concorrência.

No caso da dimensão disponibilidade de produto, a expectativa mínima do comércio referente ao percentual entregue do total pedido variou num primeiro momento de 87 % em 1994 para 85% em 1997. Em seguida observa-se um aumento significativo do nível de serviço exigido, de 85% em 1997 para 93% em 2000, regredindo para 90% em 2001 (ver Figura 5). A partir de 2001 verifica-se um aumento substancial da expectativa mínima: de 90% em 2001 para 98,2% em 2003 – o maior nível de toda série histórica.

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Figura 5 – Evolução do Percentual Entregue do Total Pedido

 

Por outro lado, via de regra, o desempenho das melhores práticas tem apresentado uma piora consistente desde 1994, apesar de relativamente pequena. Enquanto as melhores práticas entregaram em média 99,4% do total pedido em 1994, este percentual teve uma queda para 97,5% em 2003.

Ao contrário das melhores práticas, as indústrias com desempenho médio do setor tiveram tendência de melhoria do nível do serviço oferecido no mesmo período, notadamente a partir de 1997. O percentual entregue do total pedido que era de 93,8% em 1994, reduziu para 90,0% em 1997, voltando a alcançar 94,0% em 2003.

A Figura 6 ilustra também um forte aumento de exigência por consistência do prazo de entrega, notadamente desde 1997 e 2001. O nível de tolerância por entregas atrasadas que era de 10,7% em 1994 passou para 15,3% em 1997, chegando a 5,9% em 2000. Em  2001 a exigência mínima regrediu para 8,7% de entregas atrasadas. Atualmente o comércio não tolera mais que 3,8% de atraso no total de pedidos realizados no mês.

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Figura 6 – Percentual de Entregas Atrasadas

Em termos de desempenho, as melhores práticas apresentaram, num primeiro momento, uma piora de desempenho: de 4,6% em 1994 para 5,4% de entregas atrasadas em 1997. A partir de então se observa uma melhoria de desempenho, de 5,4% em 1997 para 3,4% em 2000. No entanto, o desempenho piorou a partir de 2000, chegando a 5,8% de entregas atrasadas em 2003.

O desempenho da prática de mercado que estava em 15,8% em 1994, piorou significativamente em 1997, chegando a 21,1%. Já em 2000 o índice apresentou seu menor valor, 13%. Entretanto, desde então, este índice voltou a crescer e em 2003 a prática de mercado voltou a ter em média 15,3% de entregas atrasadas.

A dimensão tempo de ciclo do pedido confirma a tendência de aumento de exigência dos varejistas ao longo do período considerado. A tolerância em termos de tempo de ciclo que era no máximo de 4,2 dias em 1994, passou para 2,1 dias em 2003, conforme observado na Figura 7.

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Figura 7 – Tempo do Ciclo do Pedido

As melhores práticas apresentam uma significativa perda em termos de diferenciação com relação às indústrias com desempenho médio do setor. Depois de uma piora de desempenho de 1,5 dia em 1994 para 2,8 dias em 1995, observa-se uma forte melhoria de desempenho até 1999, quando o prazo de entrega médio chegou a 1,6 dia. No entanto, em período seguinte, o tempo de ciclo que tinha piorado para 2,1 dias em 2000, foi reduzido para 1,7 dia em 2001, voltando a piorar para 2,1 dias em 2003.

Em grande medida, o desempenho da indústria média do setor tem apresentado consistente aperfeiçoamento no mesmo período. O tempo de ciclo que entre 1994 e 1997 estava em patamar de 4,2 dias foi reduzido a 2,9 dias em 1999. Após uma piora em 2000, quando o desempenho chegou a 3,5 dias, o tempo de ciclo em 2003 melhorou ao nível de 2,6 dias.

Aparentemente, esta é uma dimensão em que o comércio percebe uma convergência de desempenho da indústria como um todo. Assim, o potencial de diferenciação torna-se menos evidente para as empresas detentoras das melhores práticas.


CONCLUSÃO

Em Os dados da pesquisa, de forma geral, indicam que nos últimos anos o comércio demonstra uma crescente insatisfação com relação ao processo de distribuição física da indústria, considerando as três principais dimensões do serviço ao cliente.

É importante assinalar que os altos e crescentes níveis de insatisfação observados, notadamente a partir de 2001, têm como base o forte aumentado da importância relativa do serviço de distribuição no processo de decisão de compras do comércio, que é posto em prática na medida em que este exige um melhor desempenho da indústria em termos de disponibilidade de produto, consistência do prazo de entrega e tempo do ciclo do pedido.

Observa-se, portanto, que o forte aumento do nível de exigência a partir de 2001 implicou no agravamento do quadro de insatisfação com as melhores práticas na medida em que estas também apresentaram queda de desempenho. Para as indústrias médias do setor, mesmo quando houve melhoria de desempenho, este não foi suficiente para evitar o aumento de insatisfação no período.

Do ponto de vista do desempenho, observa-se que em geral as empresas detentoras das melhores práticas estão perdendo destaque em termos de diferenciação no setor. Este fato é especialmente observado no tempo de atendimento dos pedidos realizados pelo comércio.

Considerando as análises apresentadas em ambas as partes do artigo, os resultados de pesquisa indicam que, quando o poder aquisitivo do consumidor decresce, o varejo se adequa às suas necessidades, encomendando produtos mais acessíveis à indústria. Ou seja, o preço ganha espaço do produto no processo de decisão de compras do comércio.

Cabe ressaltar que ambientes altamente competitivos caracterizados pela crescente importância do preço e da promoção e propaganda, em detrimento do produto, podem levar a um processo de commoditização do setor.

É importante frisar que a diferenciação está na raiz de estratégias vencedoras. Isto está baseado na constatação de que a não ser que produtos possam ser diferenciados dos concorrentes, existe grande possibilidade de que o mercado os percebam como “commodities”. Nesse caso, o preço passa a ser o cerne da competição, que por seu turno pode levar a rentabilidade decrescente do negócio.

A melhor forma de contornar esta “armadilha” é a incorporação de serviços aos produtos oferecidos como forma de agregação de valor para que o mercado os diferenciem frente à concorrência. Esta situação se agrava se considerarmos que no mercado de bens de consumo existe uma convergência tecnológica, que dificulta a diferenciação com base nas características de produto. Soma-se ainda o fato de que o consumidor final, por conta da forte corrosão de rendimentos, exerce forte pressão para que os varejistas negociem com a indústria com base em preços mais acessíveis.

A “guerra de preços” pode ser contornada, em grande medida, por meio de serviços logísticos que simultaneamente podem promover melhorias em termos de nível de serviço e redução de custos na cadeia de suprimento.

O mercado varejista apresenta-se cada vez mais perceptível aos benefícios advindos da maior confiabilidade e capacidade de resposta de seus fornecedores, que se refletem em racionalização de custos operacionais em razão da melhor utilização da capacidade instalada e redução dos níveis de estoque. Cabe lembrar que, atualmente, os acionistas têm no retorno sobre ativos um dos indicadores de performance mais relevantes na avaliação de suas empresas.

Se considerarmos que todos os custos irão, de uma forma ou de outra, se propagar ao longo da cadeia de suprimento, em última instância estes se refletirão em preço mais acessível ao consumidor final, e contribuir para a manutenção de margens atrativas. É sempre importante lembrar que as empresas de vanguarda reconhecem que a base da competição se deslocou de empresa versus empresa para cadeia de suprimento versus cadeia de suprimento.

Em suma, o quadro geral de aumento da importância do serviço de distribuição no processo de decisão de compras do comércio, combinado com a deterioração do desempenho da indústria e o aumento do nível de exigência do comércio, deve ser percebido como uma oportunidade de desenvolvimento de estratégias competitivas que tenham forte ênfase em capacitação logística.


BIBLIOGRAFIA

FLEURY, P.F., LAVALLE, C.R. Avaliação do serviço de distribuição física: a relação entre a indústria de bens de consumo e o comércio atacadista e varejista. Gestão e Produção, vol. 4, nº 2, agosto 1997.

CHRISTOPHER, M. Logistics and Supply Chain Management: strategies for reducing costs and improving service. Prentice Hall, 1998.

BOWERSOX, D.J., CLOSS, D.J.  Logística Empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. Editora Atlas, 2001.

O SERVIÇO DE DISTRIBUIÇÃO FÍSICA COMO FATOR DETERMINANTE NO PROCESSO DE DECISÃO DE COMPRA – PARTE 1

Ao completar-se 10 anos de coleta de dados e de análise evolutiva dos resultados da pesquisa Benchmark – Serviço ao Cliente é possível perceber, cada vez melhor, como as condições que cercam o meio competitivo afetam o relacionamento entre os agentes econômicos.

Nesse sentido, constata-se que o ambiente econômico vigente nos últimos anos tem sido determinante para o aumento de importância do serviço de distribuição física para relações comerciais ao longo da cadeia de bens de consumo, mais especificamente entre o elo que compreende fabricantes e redes de supermercados.

Observa-se que o serviço de distribuição física consiste em arma de competição de crescente relevância em iniciativas de diferenciação frente à concorrência, ao adicionar valor ao produto comercializado pelas indústrias de bens de consumo.

Este artigo, o qual será dividido em duas partes, também indica que existem amplas oportunidades de melhoria de qualidade deste serviço ao cliente, muito em função do nível de insatisfação e do aumento do nível de exigência por parte do comércio.

Esta primeira parte discutirá sobre os impactos do cenário econômico no processo de decisão de compras do comércio. A segunda tratará sobre os efeitos no nível de expectativa do comércio do serviço de distribuição oferecido, bem como na percepção do desempenho do serviço prestado pela indústria.
O AMBIENTE ECONÔMICO

O ciclo de crescimento da economia, iniciado em 1994 em razão do plano de estabilização da moeda, propiciou um aumento vigoroso e repentino de poder aquisitivo da população. No entanto, este ciclo virtuoso já se mostrava esgotado em ao final de 1997.

A Tabela 1 indica que até 1997 houve um aumento de renda do trabalhador de 28,9%, bem como um crescimento acumulado do Produto Interno Bruto de 17,1%, ambos a taxas decrescentes. Por conta disso as vendas dos supermercados subiram  em 19,6% entre 1995 e 1997 (ou cerca de 40% , se considerado somente o crescimento do segundo semestre de 1994, que já contemplava significativos ganhos referentes ao plano de estabilização econômica).

Ano PIB Real vs Dólar INPC Rendimento Médio Vendas Reais – Supermercados
1994 5,90% 929,30% 6,30% não disponível
1995 4,20% 14,10% 21,30% 10,60% 16,90%
1996 2,70% 7,20% 9,10% 7,40% 2,61%
1997 3,30% 6,70% 4,30% 2,10% -0,27%
1998 0,10% 9,00% 2,50% -0,50% 5,98%
1999 0,80% 52,10% 8,40% -5,50% -2,70%
2000 4,40% 6,50% 5,30% -0,70% -1,23%
2001 1,40% 20,30% 9,40% -3,90% 0,40%
2002 1,90% 53,50% 14,70% -3,20% 1,52%
2003 -0,20% -19,30% 10,40% -12,20% -4,50%
Tabela 1 – Evolução das taxas  de crescimento do PIB brasileiro,  taxa cambial,
rendimento médio do pessoal ocupado, INPC e das vendas reais dos supermercados

A partir de 1994, as regras de competição foram sendo alteradas, muito em função do processo de liberalização de leis de mercado introduzido pelo governo. Até então a rentabilidade dos negócios era em grande medida alavancada por engenharia financeira, em razão dos altos índices inflacionários da economia. Enfim a busca por excelência operacional tornou-se chave para a competitividade das empresas.

Em período posterior, uma mal sucedida tentativa de retomada do crescimento econômico sustentado, que se valeu de forte desvalorização do real em 1999, trouxe tão somente um repique de crescimento da economia em 2000 e um prolongado efeito perverso de aumento nas taxas de inflação. Entre 1999 e 2002, o real desvalorizou em 199,1% frente à moeda norte-americana, o que em grande medida contribuiu para que a inflação acumulasse 43,2% no mesmo período.

Como conseqüência das políticas adotadas para a contenção da inflação, o poder aquisitivo do consumidor, que já estava sendo deprimido deste 1998, chegou em 2002 com uma perda acumulada cerca de 12,7%.

Em 2003, o tratamento profilático introduzido pelo novo governo logra sucesso em reverter o ritmo inflacionário, sem que se evitasse mais um indesejável efeito colateral no poder aquisitivo do trabalhador. Ao final do ano, a retração de renda chegou a 12,2% – a maior desde a implantação do plano de estabilização econômica em 1994.

É importante ressaltar que todo o ganho acumulado de 28,9% na renda do trabalhador, entre 1994 e 1997, foi praticamente perdido em período posterior, entre 1998 e 2003. Neste período, a renda foi reduzida em 23,7%.

A seguir, será apresentado como as mudanças de rendimento da população acarretam impactos no processo de decisão de compras do comércio supermercadista junto à indústria de bens de consumo.

ANÁLISE EVOLUTIVA DOS RESULTADOS DE PESQUISA ENTRE 1994 E 2003 

Os resultados de pesquisa realizada pelo Centro de Estudos em Logística, e apresentados a seguir, indicam que o ambiente econômico condiciona as relações comerciais entre empresas varejistas e industriais, participantes da cadeia de suprimento de produtos de bens de consumo.

Percebe-se o consumidor final como o ente soberano da cadeia de suprimento, ilustrada na Figura 1. Afinal, a relevância de todo o fluxo de bens e produtos ao longo dos elos desta cadeia está subordinada ao valor percebido pelo consumidor final. Ou seja, o consumidor final é aquele que, em última análise, rege o processo de causa e efeito ao longo da cadeia de suprimento em termos de mudanças de requisitos com o objetivo de atender às suas necessidades.

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Figura 1 – A Cadeia de Suprimento de Bens de Consumo

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A Figura 1 apresenta a lógica do fluxo físico de bens entre a indústria e o consumidor, que pode ser feito diretamente como no caso de lojas virtuais, via internet; através de atacadista; ou por meio de rede varejista. Este último caso consiste no objeto da pesquisa realizada.

 

O PROCESSO DE DECISÃO DE COMPRAS DO COMÉRCIO

A análise que segue indica que o nível de poder aquisitivo do consumidor tem trazido conseqüências diretas nas relações comerciais entre a indústria e as redes de supermercados. Em suma, o senso comum é reafirmado: são apresentadas evidências de que as encomendas que a indústria recebe do varejo estão condicionadas ao padrão de compras do consumidor final.

Em primeiro lugar, o crescimento de rendimento da população de 28,9%, entre 1994 e 1997, provocou mudanças de hábito de consumo que, por seu turno, modificou o padrão de demanda dos varejistas junto à indústria.  Cabe lembrar que neste período observou-se um aumento generalizado de consumo de produtos de maior valor agregado, inclusive de importados em razão da taxa de câmbio favorável aos brasileiros. Observou-se também uma busca por maior eficiência operacional, que em grande medida foi motivada para dar conta ao maior volume de vendas, bem como para compensar as perdas de ganhos especulativos do passado.

A partir de 1998, a repercussão da queda continuada de poder de compra do consumidor se refletiu de maneira contundente ao longo da cadeia de suprimento. Via de regra, a atenção central foi redirecionada ao atendimento de necessidades básicas, modificando o encadeamento de requisitos entre o consumidor e a indústria, tendo o varejo o papel de transmiti-los em seu processo de decisão de compras.

No mesmo período, a deterioração da economia e a vertiginosa queda no poder aquisitivo do trabalhador, que acarretou na corrosão de padrão de consumo, contribuíram para a redução de desempenho do varejo (ver Tabela 2).

  1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Produtividade da área R$/m2 6.400 6.409 6.046 5.476 5.137 5.019
Produtividade por funcionário R$/func. 114.621 123.200 117.252 122.084 118.194 111.599 110.588 111.044
Produtividade por check-outs 623.528 646.714 582.721 544.866 503.775 506.840
R$/check-out
Tabela 2 – Nível de Produtividade dos Supermercadistas (fonte: Abras)

A Tabela 2 indica que a partir de 1998 houve uma perda de produtividade do comércio varejista. Entre 1998 e 2002 observou-se queda de 21,69% na produtividade da área; de 9,04% na produtividade por funcionário; e de 21,62% na produtividade por check-out.

A queda de 0,85% no faturamento do setor supermercadista (Tabela 1), entre 1998 e 2003, corrobora a tese de que o trabalhador reduziu seu padrão de consumo para atender suas necessidades em razão da forte perda de poder de compra. Por sua vez, o comércio passou a exigir da indústria maiores descontos nos preços e menores custos de transação, bem como mais promoção, em detrimento da qualidade e sofisticação do produto.

Estas modificações nas relações comerciais, entre o varejo supermercadista e a indústria de bens de consumo, podem ser constatadas a partir da análise dos resultados da pesquisa Benchmark – Serviço ao Cliente (ver informações gerais em quadro a seguir). A dinâmica do processo de decisão de compras do comércio junto a industria está representado na Figura 2.

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Figura 2 – Evolução do Processo de Decisão de Compras do Comercia à Indústria

A Figura 2 mostra como a importância relativa das variáveis de decisão de compras  do varejista, produto, preço, serviço ao cliente  e promoção e propaganda, foi se alterando ao longo do período considerado pela pesquisa. Cabe citar que neste contexto, o produto incorpora, além das características físicas, aqueles atributos relacionados ao seu conceito ampliado, tais como sua qualidade intrínseca e imagem.

Observa-se que o serviço ao cliente é a variável que apresentou o maior crescimento em importância relativa, quando considerado todo o período da pesquisa. Entre 1994 e 2003, o serviço de distribuição física cresceu em 38,9%, suplantando a posição da promoção e propaganda em 1995. Neste intervalo de tempo, a importância relativa do serviço ao cliente cresceu de 14,4% para 20,0%, ou 5,6% pontos percentuais.

A partir da Figura 2, pode-se constatar que o aumento de importância do serviço de distribuição física, no período de 1994 a 2003, ocorreu em dois ciclos de crescimento distintos entre si. Num primeiro momento, entre 1994 e 1997, o serviço ao cliente foi valorizado, de 14,4% para 18,7% em importância relativa, como meio de se obter eficiência operacional no processo de distribuição física para compensar as perdas de ganhos inflacionários no período, que fundamentalmente sustentavam os negócios, conforme mencionado anteriormente.

O crescimento de consumo observado naquele momento, em razão do aumento da renda do trabalhador, também teve papel relevante na valorização do serviço ao cliente. A capacidade existente de distribuição da indústria não suportou o aumento de demanda por parte do comércio, notadamente entre 1994 e 1995, contribuindo para o aumento de insatisfeitos com o serviço prestado. Evidências para este fato serão apresentadas na segunda parte deste artigo.

Em 1998, a importância do serviço ao cliente recuou para 16,4%, ano em que o comércio varejista atingiu o maior nível de crescimento de faturamento (ver Tabela 1) e de produtividade desde 1995 (ver Tabela 2). Aparentemente, a pressão por serviço cedeu na medida em que o comércio apresentava seus melhores resultados.

Em 2000, o serviço ao cliente ganhou novo impulso como resultado de esforços para mitigar a forte queda de produtividade do setor varejista. Desta feita, a forte perda de 5,5% de poder aquisitivo do consumidor em 1999 foi decisiva para que o comércio voltasse a dar, mais uma vez, crescente importância ao serviço ao cliente. A valorização dos serviços de distribuição foi motivada pela busca por melhorias dos resultados dos negócios, por meio de redução de custos operacionais. Neste período observa-se uma mudança de patamar na importância do serviço ao cliente: de 16,9% em 1999 para 19,2% em 2000, chegando a 20,0% em 2003.

Em ambos os casos, o consumidor teve papel preponderante na medida em que este foi quem determinou o padrão de consumo que, por sua vez, influenciou as relações transacionais entre o varejo e a indústria de bens de consumo.

Observam-se, portanto, evidências de uma relação direta entre poder aquisitivo do trabalhador e padrão de consumo do mesmo, que por seu turno condiciona as relações entre comércio e industria.

De fato, a demanda do comércio por menores custos de transação está por trás da crescente importância do serviço ao cliente imputada pelo comércio ao longo do período pesquisado.

Em análise posterior (incluída parte 2 do artigo), observar-se-á que, via de regra, o varejo tem estado cada vez mais insatisfeito com o serviço de distribuição física da indústria de bens de consumo. Isto acontece muitas vezes em função do efeito combinado do crescimento do nível de exigência do comércio por melhores serviços e da piora de desempenho da indústria.

Cabe lembrar que a melhoria do nível de serviço implica em ganhos de eficiência do processo de distribuição física, seja em termos de redução de estoque, ao minimizar o tempo de entrega ou dos atrasos, seja pela maior disponibilidade de produto ao consumidor para evitar faltas (stock-outs).

Ao analisar  o comportamento das demais variáveis de decisão de compra observa-se significativa consistência com relação ao que aconteceu com o serviço ao cliente ao longo do período de pesquisa.

Em 1999, o produto que chegara ao seu pico em termos de importância relativa, cedeu espaço para as outras variáveis de decisão de compra – de 30,8% em 1994 para 36,9% em 1999, regredindo para 27,1% em 2003, com expectativa de chegar a 26,5% em 2005. Em 2001, o produto deixou de ser considerada a variável mais importante, com o preço assumindo esta posição.

O peso do preço na decisão de compras do comércio seguiu trajetória inversa ao nível de renda do trabalhador. No período entre 1994 e 1997, durante o ciclo de crescimento econômico, enquanto o rendimento real do trabalhador aumentava em cerca de 28,9%, o comércio dava importância decrescente ao preço em suas compras junto à indústria. Neste período, o preço perdeu cerca de 19,7% em importância – de 38,5% em 1994 para 30,9% em 1997.

Informações Gerais
A pesquisa Benchmark – Serviço ao Cliente, conduzida periodicamente desde 1994 pelo Centro de Estudos em Logística, tem contado com o patrocínio de empresas industriais, líderes em seus respectivos setores de atuação. O escopo de pesquisa considera cerca de 600 entrevistas, efetuadas em cinco capitais brasileiras (São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba, Belo Horizonte e Recife), considerando quatro categorias de produtos: alimentos perecíveis, alimentos não perecíveis, papel, e higiene e limpeza.A metodologia avalia 9 dimensões (operacionalizadas através de seus respectivos atributos de serviço de distribuição): Disponibilidade de Produto, Tempo de Ciclo do Pedido, Consistência do Prazo de Entrega, Freqüência de Entrega, Flexibilidade do Sistema de Entrega, Sistema de Remediação de Falhas, Sistema de Informação de Apoio, Apoio na Entrega Física e Apoio Pós-Entrega.Empresas Patrocinadoras: Belfam; Bombril; Ceval; Coca-Cola; Unilever – HPC; Unilever – Bestfoods; J. Macêdo; Johnson&Johnson; Kraft; Kibon; Kimberley-Clark; Melhoramentos; Nestlé; Perdigão; Reckitt Benckiser; Sadia; Santher; Santista Alimentos; Sara Lee; União

A partir de 1997, observa-se, via de regra, que o preço ganhou consistentemente em importância no processo de decisão de compras do comércio, na medida em que o poder aquisitivo do consumidor foi sendo corroído.  Enquanto a renda caia 23,7%, o preço foi sendo valorizado em 13,3% – de 30,9% em 1997 para 35,5% em 2003, podendo alcançar 35,8% em 2005.

Com relação a variável promoção e propaganda, notadamente a partir de 2000, esta apresenta uma tendência de crescimento de importância nas relações comerciais entre varejo e indústria. Observa-se que a promoção e propaganda ganha em importância relativa na medida em que o processo de decisão de compras passa a ser centrado principalmente com base no preço. Entre 2000 e 2003, enquanto a importância relativa do preço variou de 32,6% para 35,0%, a promoção e propaganda cresceu de 14,2% para 18%.

Cabe ressaltar que 1999 representa um marco em que as mudanças de trajetória das variáveis produto, preço e serviço ao cliente são claramente percebidas,  como resultado dos impactos da crise cambial na economia do ano anterior. A partir de então, como conseqüência, o produto cedeu significativo espaço para o preço, o serviço ao cliente e para a promoção e propaganda.

 

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Em suma, constata-se que comércio responde às necessidades do consumidor, traduzindo-as em termos de requisitos de compras junto à indústria. Nesse sentido, na medida em que o poder aquisitivo do consumidor decresce, o preço ganha em importância no processo de decisão de compras do comércio junto à indústria, enquanto, ao mesmo tempo, o produto perde em relevância. Por outro lado, o serviço ao cliente ganha em importância quando existem pressões em termos econômicos, seja para recompor rentabilidade, seja para suplantar a concorrência em termos de nível de serviço.

Constata-se, portanto, o potencial do serviço de distribuição física como meio para alavancar o nível de competitividade de cadeias de suprimento.

Uma vez verificado o quanto o serviço de distribuição física é fator determinante do processo de decisão de compras do comércio, a pesquisa procura avaliar: Qual o nível de satisfação do comércio com o serviço de distribuição da indústria de bens de consumo? As empresas detentoras das melhores práticas têm seu desempenho diferenciado pelo comércio varejista? – Assuntos da segunda parte deste artigo.

 

BIBLIOGRAFIA

FLEURY, P.F., LAVALLE, C.R. Avaliação do serviço de distribuição física: a relação entre a indústria de bens de consumo e o comércio atacadista e varejista. Gestão e Produção, vol. 4, nº 2, agosto 1997.

CHRISTOPHER, M. Logistics and Supply Chain Management: strategies for reducing costs and improving service. Prentice Hall, 1998.

BOWERSOX, D.J., CLOSS, D.J.  Logística Empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. Editora Atlas, 2001.

A LOGÍSTICA E A FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES

A fidelização de clientes – e também de empregados, fornecedores, prestadores de serviços e acionistas – é um tema que vem aparecendo com notável freqüência em artigos e livros sobre negócios. Quanto vale um cliente leal?, Quanto se perde quando um cliente não quer mais comprar nossos produtos ou serviços? Quanto se gasta para desenvolver um novo fornecedor que está substituindo um que não quis mais fazer negócios conosco? Qual o impacto de perder empregados? Respostas objetivas para questões como estas, ou seja, a quantificação em termos econômicos do que significa reter ou perder clientes, empregados, etc. têm se constituído em um novo campo de interesse nos ambientes acadêmicos e empresariais.

A questão de manter clientes – ou indiretamente deixar de perder clientes – começa pela crítica à maioria das empresas que coloca uma enorme ênfase em continuamente atrair novos clientes, as vezes com ofertas mais interessantes do que aquilo que oferecem aos clientes já conquistados. A fidelidade é fundamental quando há abertura de mercado, quebra de regulamentação, novos entrantes, porque a todo momento surge um imenso leque de atrativos para cativar clientes de concorrentes.

E qual o papel da Logística nesse tema? A prestação do serviço logístico lida diretamente com empregados, fornecedores e clientes e indiretamente com os acionistas. Para prestar o serviço logístico a empresa necessita que seus empregados e seus fornecedores estejam comprometidos com a missão de satisfazer e superar as expectativas dos clientes. E, os resultados de um bom e eficiente serviço logístico, impactam o lucro da organização, elemento de interesse dos acionistas.

Este artigo começa discutindo o conceito de fidelização, analisando a relação entre cliente satisfeito e cliente leal. Em seguida discute em que momento da evolução das atividades logísticas surge o tema da fidelização numa organização. A seguir o artigo mostra em termos econômicos o impacto das ações de fidelização e, finalmente, comenta os programas de fidelização.
Satisfação, Lealdade e Fidelização

Mais do que um jogo de palavras, o título alternativo dado ao artigo procura chamar atenção para a diferença entre “clientes satisfeitos” e “clientes mais satisfeitos”.  Conseguir mais clientes satisfeitos  significa  lograr atender as expectativas de mais clientes. Conseguir que grupos específicos de clientes fiquem mais satisfeitos significa focar a atenção nesses grupos com o objetivo de superar suas expectativas e, dessa maneira, assegurar que suas compras sejam regulares, caracterizando um relacionamento de longo prazo.

FIDELIDADE é uma palavra antiquada muitas vezes empregada para expressar uma lealdade entusiástica a uma causa ou a um partido político. Mas no contexto empresarial tem sido usada para descrever a disposição de um cliente de continuar prestigiando uma empresa durante um prolongado período de tempo, comprando e utilizando os bens e/ou serviços de um fornecedor em uma base repetida e preferivelmente exclusiva e recomendando voluntariamente a marca daquele fornecedor.

A maioria dos leitores já deve ter ouvido falar que hoje em dia já não é suficiente ter clientes satisfeitos. A satisfação é uma condição necessária mas não suficiente para que o cliente volte a repetir a compra de um bem ou serviço. Satisfazer significa atender as expectativas e estas, muitas vezes, podem ser limitadas por fatores situacionais como a urgência, a percepção de que todos os fornecedores fazem a mesma coisa, o não conhecimento de outras alternativas, etc. Assim, a satisfação é um estado emocional, resultado de uma experiência momentânea. Hoje em dia os pesquisadores do assunto vinculam a satisfação com o atendimento do que o cliente considera como serviço adequado ou o mínimo tolerável em termos desempenho. O serviço adequado pode estar longe do serviço desejado, ou seja, aquele desempenho que realmente encanta o cliente e faz ele repetir a compra. Somente ao perceber um valor superior naquilo que compra, o cliente se transforma em cliente leal.

Para criar valor superior, e então fidelizar o cliente, é preciso muito esforço. Em primeiro lugar é preciso conhecer o que ele considera como valor superior. Em segundo lugar é preciso transformar esta informação em especificações do serviço e investir em equipamentos, pessoas, instalações, tecnologia, enfim nos recursos necessários para realmente criar um valor superior. Isto pode sair muito caro e seria demagógico afirmar que é preciso criar valor superior para todos os clientes. Assim, em lugar de querer mais clientes satisfeitos – o que não implica em fidelização – deve-se pensar em GRUPOS de clientes mais satisfeitos o que significa, implicitamente, selecionar clientes que se deseja atender melhor. E isto passa por determinar que clientes são estes, o quanto eles valem para a empresa em termos de atratividade. Clientes  diferentes geram  diferentes  níveis de lucros. Assim, o projeto do serviço  ao cliente deve ser  alimentado  pelo  estudo  da base de clientes e o desempenho financeiro esperado considerando o tempo que o cliente permanecerá cliente. Para a empresa, o valor de um cliente é o valor atualizado do fluxo de caixa proporcionado pelo cliente (vendas realizadas ao cliente menos o custo das vendas  e o custo de atender e manter o cliente) durante o tempo que ele permanece cliente. Quanto mais tempo ele permanece como cliente, maior o seu valor para a empresa.

Frederick Reichheld talvez seja o principal estudioso dos efeitos da fidelização de clientes. Em um artigo que escreveu junto com Robert Markey Jr. e Christopher Hopton, os três sócios da Bain  & Co., eles afirmam que as “forças” da fidelidade são mensuráveis em termos de fluxo de caixa devido às ligações entre a fidelidade, o valor para os clientes e os lucros. A fidelidade está intrinsecamente ligada à criação de valor. Como um efeito de primeira ordem, a fidelidade indica se foi fornecido valor superior (os clientes voltam porque querem mais).

Em seguida, a fidelidade inicia uma série de efeitos econômicos de segunda ordem que se disseminam pelo sistema empresarial do seguinte modo:

  1. As receitas e a participação no mercado crescem à medida que os melhores clientes são atraídos para a carteira de negócios da empresa, desenvolvendo vendas regulares e recomendações.
    2. Os custos diminuem à medida que diminui a despesa para adquirir e atender novos clientes e substituir os antigos.
    3. A retenção de funcionários aumenta porque o orgulho e satisfação com o emprego aumentam, criando por sua vez um ciclo que reforça a retenção de clientes pela familiaridade e melhor serviço aos clientes. Um aumento da produtividade resulta da maior estabilidade dos funcionários.

À medida que os custos caem e as receitas sobem, os lucros (o efeito de terceira ordem) aumentam. Isto fornece os recursos para investir em uma remuneração superior dos funcionários (reforçando ainda mais a retenção) e em novas atividades ou recursos que aumentem o valor para os clientes, aumentando ainda mais a retenção de clientes e funcionários. Os lucros são importantes, não apenas como um fim em si mesmos, mas porque permitem à empresa melhorar o valor e fornecer incentivos aos funcionários, clientes e investidores para permanecerem fiéis à empresa.
A Logística e a fidelização

Vê-se então que o conceito de fidelização não diz respeito apenas aos clientes. Ele envolve acionistas e funcionários. E, se o pensamento for voltado para uma empresa pertencente a uma cadeia de suprimentos, o conceito pode envolver fornecedores e prestadores de serviços integrantes dessa cadeia. De agora em diante falaremos, então, da fidelização de parceiros da cadeia de suprimentos.

No contexto Logístico pouco tem sido escrito sobre a fidelização e seus efeitos. Evidentemente todas as considerações feitas até aqui neste artigo são  pertinentes com a atividade logística mas, é preciso reconhecer,  a preocupação com a fidelização, na maioria das empresas, está distante das atividades do dia-a-dia logístico.

Em um interessante artigo intitulado “Is Your Supply Chain Achieving Customer Loyalty” o consultor Robert Dicello considera que a conquista da lealdade dos parceiros é um desafio para os executivos de logística mas adverte que enfrentar este desafio antes da implantação do conceito de supply chain é um erro. Isto porque antes da adoção, os executivos não conseguem medir os efeitos da fidelização de clientes, fornecedores e prestadores de serviços. Para o autor, o processo de maturação do conceito de supply chain passa por três estágios conforme a figura 1. Em cada estágio, os objetivos, os atributos e os benefícios são diferentes.

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Figura 1 – Os três estágios na adoção do conceito de Supply Chain

O primeiro estágio é no nível micro. O foco está em melhorar o desempenho de uma função específica dentro da cadeia. É o caso de empresas que, por exemplo, estão procurando melhorar sua distribuição, reduzir sua capacidade ociosa, otimizar os transportes, etc. São objetivos importantes porém eminentemente operacionais. São aspectos que precisam ser melhorados para colocar a empresa no jogo da competição, mas que nada tem a ver com a preocupação de fidelizar clientes, empregados, etc. É, infelizmente, o estágio onde a maioria das empresas se situa.

O estágio seguinte é o nível Macro, onde a empresa já não pensa tão pequeno e agora procura integrar funções pensando no retorno sobre os ativos ou na redução de capital de giro mediante ações que mexem com duas ou mais funções. Assim, por exemplo, melhorando o processamento dos pedidos – integrando a área financeira com o controle de estoques –  é possível reduzir o tempo de resposta ao cliente e com isto aumentar o market share. O mesmo pode ser conseguido integrando fornecedores com a área de produção diminuindo estoques de segurança. Ainda nesse estágio a preocupação é a eficiência operacional e não a fidelização.

Uma vez conseguidas estas integrações passa-se ao terceiro estágio (enterprise to enterprise) quando cada supply chain se integra com as cadeias dos parceiros, prestadores de serviços e clientes para atender necessidades mútuas. Através do compartilhamento de informações procura-se reduzir o risco na introdução de novos produtos e serviços; processos que não agregam valor como as inspeções de qualidade, por exemplo, são eliminadas. Há uma perseguição aos desperdícios existentes nas interações entre as empresas parceiras. O foco está em desenvolver e compartilhar idéias e assegurar que produtos e serviços estejam disponíveis para os clientes no menor prazo, com menos estoques, ativos e riscos.  O objetivo é fazer com que o conjunto de supply chains seja diferenciado e ganhe vantagem competitiva sobre as cadeias dos concorrentes.

Muito investimento material e intelectual é feito para conseguir tudo isto e a grande preocupação é não perder parceiros.  O importante é a rentabilidade acumulada das transações, é pensar nos ganhos no longo prazo. Cada investimento feito para fortalecer a cadeia traz consigo a expectativa de que com o tempo ele vai se pagar. Perder um integrante da cadeia representa um custo muito alto. Assim, é neste estágio que surge, com mais força, a consciência pela fidelização:

  • a satisfação dos integrantes da cadeia não é suficiente; é preciso que sejam leais;
  • a lealdade implica na repetição dos negócios viabilizando um valor presente positivo para o fluxo de investimentos realizados;
  • perder integrantes da cadeia interrompe o fluxo positivo sendo necessários novos investimentos para substituir os parceiros perdidos.

O valor da Fidelização

E quanto vale a fidelização? No começo do artigo comentamos rapidamente sobre os efeitos econômicos da fidelização. Vamos explicita-los um pouco mais utilizando para tal a figura 2. Ela mostra a representação gráfica de um fluxo de caixa ao longo do tempo dos efeitos de fidelizar clientes. Um fluxo semelhante pode ser idealizado como resultado da fidelização de empregados, fornecedores, etc.

No momento inicial há um investimento na captação do cliente ou no desenvolvimento do fornecedor ou na contratação e treinamento de empregados, etc. No caso da captação de clientes poderíamos incluir, dependendo do setor, os custos de marketing, visitas, propaganda, mala direta, promoções, descontos, etc. No caso de um fornecedor poderíamos pensar em tudo o que se gasta no processo de recolher informações, visitas, reuniões, viagens, assessoria de consultores, treinamento, etc. Ou seja, qualquer que seja o parceiro, há sempre um investimento inicial que se espera seja pago ao longo dos anos da relação com aquele parceiro.

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Figura 2 – Por que a lealdade do cliente dá lucro?
Fonte: Reichheld (1996)

A figura mostra então os períodos subseqüentes. Como já foi dito, ela se refere ao efeito econômico de fidelizar clientes. O perfil do fluxo econômico é assim explicado:

  1. a) Lucro Básico: seria a contribuição líquida dos negócios do cliente ao longo do tempo, supondo que o volume de suas transações fosse constante. O lucro básico corresponde à diferença entre a contribuição líquida das compras do cliente e o que se gasta em esforço para mantê-lo como cliente, ou seja, os esforços de criar valor superior.
  2. b) Contribuição derivada do aumento das compras: com o passar do tempo, os clientes muitas vezes tornam-se maiores, ampliam seus negócios e conseqüentemente precisam comprar mais, precisam utilizar mais os produtos e/ou serviços da empresa. Como política, consolidam suas compras, suas transações com um único fornecedor e daí há o crescimento do lucro básico. Além disso, toda empresa produtora ou prestadora de serviços pode pensar nas chamadas vendas cruzadas: outros serviços relacionados ou não com o primeiro. Quando se consegue vender a um mesmo cliente mais de um serviço, há uma certa economia. E obviamente os clientes fiéis são os principais candidatos a comprarem os itens da oferta ampliada.
  3. c) Lucro a partir de custos operacionais reduzidos: a medida que os clientes se tornam mais experientes, eles passam a exigir menos do fornecedor. Já não há tanta necessidade de explicações sobre como funciona o processo de compra, o cliente  telefona e pede o de sempre. Isto quando já não existe um contrato de reposição contínua ou serviço contínuo que, sem dúvida, barateia o processo de compra.

A LL Bean por exemplo, usa o padrão de compras dos clientes para estimar a probabilidade de compra, por cliente, de cada artigo de sua linha de produtos. Com esta informação ela envia aos clientes apenas aqueles catálogos com produtos cuja probabilidade de compra exceda um determinado valor. Vê-se portanto uma redução de custos com os clientes de sempre.

  1. d) Lucro a partir de indicações para outros clientes: nesta conta que estamos fazendo é preciso registrar o que se ganha nas transações com clientes indicados por clientes leais, que conhecem nosso trabalho e nos indicam. No caso de serviços logísticos em que um potencial cliente percebe risco, não conhece o tipo de resposta que vai conseguir, as indicações são muito importantes.
  2. e) Lucro a partir de preço prêmio: clientes novos freqüentemente  se beneficiam de descontos promocionais de lançamento ao passo que clientes habituais tendem a pagar preços regulares. Ao perceber valor no que recebem, não se sensibilizam com promoções como as  “iscas” lançadas pelos concorrentes. O típico comentário é: “Nesse eu já confio; não vai ser por 5 ou 10% de desconto que vou correr risco e  me incomodar depois. Acaba sendo o barato que sai caro”.

Se o fluxo representando na figura 2 fosse referente à fidelização de empregados,  os efeitos da retenção seriam os ganhos de produtividade decorrentes do aprendizado, da experiência no trato com os clientes, o próprio discernimento sobre tipos diferentes de clientes e como atende-los, a manutenção do relacionamento com os clientes, etc.

Como Fidelizar

Conforme mencionado anteriormente, para fidelizar é preciso criar valor superior para grupos de clientes mais atrativos para a empresa. Portanto, o primeiro passo é ter classificados os clientes pela rentabilidade que proporcionam. Em segundo lugar é preciso identificar em cada um dos grupos quais os atributos mais valorizados por seus integrantes e garantir que aqueles atributos serão desempenhados de forma consistente procurando inclusive superar as expectativas dos clientes.

Cabe comentar também sobre os programas de fidelização sugeridos na literatura especializada. São ações que procuram dar um tratamento diferenciado aos parceiros que se deseja reter.  Numa classificação bastante prática, Berry e Parasuraman (1991) identificam três tipos de programas de fidelização.

O primeiro tipo inclui os mecanismos que procuram retribuir a lealdade do cliente com algum prêmio, alguma retribuição financeira como bônus, descontos, etc. e que podemos simplificar dizendo que em resumo, direta ou indiretamente afetam o preço do serviço. Este tipo de programa tem provado ser o de mais fácil imitação e, portanto, não consegue sustentar uma vantagem competitiva por muito tempo. O exemplo mais conhecido é o dos programas de milhagem das companhias aéreas. As primeiras empresas que em seus países introduziram a novidade tinham como objetivo a diferenciação. Com o tempo perceberam que suas concorrentes também lançaram a “novidade”. O resultado foi que o que seria um diferencial, passou a ser uma obrigação. Com a adesão de milhares de clientes aos programas, as empresas precisaram dispor de uma estrutura administrativa e tecnológica caríssima. Ao mesmo tempo, precisaram introduzir quotas por vôo, períodos bloqueados e toda uma série de dificuldades para o “cliente leal”. Como conseqüência, o que era para premiar clientes assíduos virou fonte de reclamações, queixas a órgãos de defesa do consumidor, etc.

Vê-se, portanto, que o mecanismo de ofertar vantagens, prêmios, bônus, créditos ou outros artifícios para criar a “lealdade” entre os parceiros, na realidade tentam aumentar os custos de mudança ou a freqüência de compra, sem haver necessariamente a preocupação com a satisfação do cliente.

Num segundo nível, a empresa vai além da retribuição financeira construindo relacionamentos no terreno social. Tenta-se  personalizar o relacionamento através de key accounts, procura-se conhecer as necessidades e desejos dos clientes, identificar pessoas-chave na organização parceira, conhecer as pessoas envolvidas na parceria pelo nome, um que outro brinde, enfim reforçando o relacionamento através de iniciativas como convites para eventos que a empresa promova.  Esta segunda categoria de mecanismos de fidelização, pelo fato de introduzir alguma iniciativa de customização, tem um potencial de fidelização superior aos da primeira categoria.

Num terceiro nível, chamado de estrutural é a vez de usar a estrutura da empresa para prover algum tipo de serviço de valor para o cliente e não disponível em outras empresas. Normalmente são serviços que utilizam a base tecnológica da empresa e que ajudam os parceiros a serem mais eficientes ou produtivos. Os instrumentos dessa categoria têm um elevado potencial de fidelização.

Algumas empresas recorrem a sites da Internet para, por exemplo, facilitar a recuperação do serviço. A Cisco Systems, por exemplo, criou um banco de dados que permite uma pesquisa por palavra-chave de perguntas e respostas dadas a outros clientes. À medida que surgem novos problemas, as formas de resolve-los são acrescentadas ao banco de dados. Para problemas mais complexos, a Cisco desenvolveu um “mecanismo de resolução de problemas”, um sistema especialista que conduz o usuário por processos de identificação e resolução dos mesmos. A empresa utiliza uma série de perguntas criadas por especialistas em serviço para levar os clientes à solução. Os problemas que não conseguem ser resolvidos pela tecnologia on-line são repassados ao sistema de suporte telefônico. Além disso, a Cisco oferece um “bug toolkit”, uma coleção de ferramentas interativas para identificar, rastrear e resolver bugs de software. (Tax e Brown, 1998)

Ao registrar as falhas de serviço em um banco de dados, a Cisco Systems também melhora a recuperação, pois a identificação de problemas sistêmicos leva a diagnósticos mais rápidos e precisos das reclamações dos clientes e a melhorias nos bancos de dados dos sistemas especialistas e mecanismos de resolução de problemas no site da empresa.  A abordagem da Cisco proporciona ao cliente maior controle e flexibilidade na resolução do problema, aumentando a justeza do serviço.

Aliás, a Internet é uma das ferramentas mais úteis em fidelizar os parceiros através da estrutura da empresa. Informações de todo tipo (como atualizar programas, novas versões, situação dos pedidos pendentes de entrega, dicas sobre como obter melhor desempenho na utilização dos produtos, como proceder para aceder a garantias), são exemplos de iniciativas que proporcionam ao cliente uma sensação de valor superior.

Dentre as possibilidades da Tecnologia de Informação na fidelização de clientes vem o tratamento das informações relacionadas com o consumo cliente por cliente e que permitiu o desenvolvimento de novas ferramentas de marketing como o CRM ou Marketing 1 a 1, cuja idéia é desenvolver e gerenciar relações individuais com clientes individuais.

O gerenciamento de um banco de dados de clientes permite melhor entendimento do cliente e a construção de uma relação baseada em uma série contínua de interações colaborativas. Com o barateamento dos recursos computacionais tornou-se prático e acessível em grande escala. Assim, ao invés de trabalhar com amostras de mercado de clientes potenciais para determinar as necessidades do cliente “médio”, as três tecnologias básicas de um CRM (base de dados, interatividade  e personalização) permitem a preocupação com cada cliente individualmente. A Amazon talvez seja o exemplo mais conhecido de utilização da informação sobre hábitos de consumo dos clientes para fideliza-los.
Considerações Finais

São os clientes leais e não os clientes meramente satisfeitos que sustentam a liderança de uma empresa. Para conseguir a lealdade não é suficiente ter produtos e serviços continuamente melhorados, a preços competitivos. Os programas que oferecem vantagens e descontos aos clientes freqüentes também não suportam a fidelidade. Isto porque a maioria dessas abordagens não tem como alvo o cliente individual e seu conceito de valor. Elas tratam os clientes como um todo, sem preocupação com a diferenciação. Para fidelizar é preciso identificar grupos de clientes atrativos ou com potencial de vir a ser atrativos, identificar suas necessidades, preocupações, enfim o que eles consideram como valor e desenvolver produtos e serviços que conduzam a obtenção do valor. É lógico que tudo isto custa mas estas iniciativas não devem ser vistas como custo e sim como investimento cujo retorno se fará sentir no médio e longo prazo.
BIBLIOGRAFIA

Berry, L.L.;  Parasuraman, A.  Marketing Services. The Free Preess, New York, 1996.

Dicello, R. Is Your Supply Chain Achieving Customer Loyalty. inboundlogistics.com, april 2000.

Reichheld, F.F. The Loyalty Effect. HBS Press, Boston, 1996

Reichheld, F.F; Markey Jr., R.G.; Hopton, C. The loyalty effect – the relationship between loyalty and profits. European Business Journal, 2000, pp. 134-139.

Tax, S.S.; Brown, S.W. Recovering and learning fron service failure. Sloan Management Review. v. 40, n.1, pp. 75-88, Fall 1998.

O SISTEMA DE PROCESSAMENTO DE PEDIDOS E A GESTÃO DO CICLO DO PEDIDO

Dentre os fatores que tem impulsionado o desenvolvimento da logística em todo o mundo, um dos mais importantes é o uso crescente e inteligente da informação, que se tornou possível graças ao enorme desenvolvimento das tecnologias de informação. A velocidade, abrangência e qualidade dos fluxos de informações impactam diretamente o custo e a qualidade das operações logísticas. Ou seja, fluxos de informações lentos e erráticos resultam, normalmente, em queda na qualidade dos serviços, aumento dos custos, e perda de participação no mercado.

Uma boa maneira de entender o papel das informações no desempenho dos sistemas logísticos é através do sistema de processamento de pedidos e da análise do ciclo do pedido, com base no conceito de logística integrada representado na figura a seguir.

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O conceito de logística integrada parte do princípio de que o sistema logístico deve ser entendido como um instrumento operacional de marketing. Um dos modelos mais utilizados para o estabelecimento de uma estratégia de marketing, é o do marketing mix, popularmente denominado de modelo dos 4 Ps. Segundo este modelo a estratégia de marketing deve ser estabelecida a partir de políticas de produto, preço, promoção e praça, ou seja, canais de distribuição.

Ao definir uma política de canais de distribuição, cria-se para a organização logística uma missão, pois cabe à logística o papel de operacionalizar esta política. Portanto, a estrutura de um sistema logístico deve ser projetada a partir do estabelecimento de sua missão, que resulta da formalização dos tipos e níveis de serviços a serem oferecidos aos diferentes canais e segmentos de clientes. A montagem de um sistema logístico, por outro lado, compreende cinco componentes básicos: transporte; armazenagem; estoque; processamento de pedidos e informações, e produção / compras. Dentro do conceito de logística integrada, o papel da organização logística é atender os níveis de serviços estabelecidos pela estratégia de marketing ao menor custo total de seus componentes, ou seja, ao menor somatório dos custos dos componentes. Importante chamar atenção para os trade-offs existentes entre os componentes do sistema logístico. A existência destes trade-offs exige uma coordenação / integração entre os diversos componentes.

O sistema de processamento de pedidos e de informações, em uma empresa avançada em logística, faz uso intensivo de tecnologias de informação, e é considerada a base para a coordenação / integração. Este papel de coordenação coloca o sistema de processamento de pedidos como nervo central do sistema logístico. Um sistema de processamento de pedidos bem projetado permite um comando centralizado dos fluxos de informação e materiais.

CICLO DO PEDIDO E OS FLUXOS DE INFORMAÇÕES E MATERIAIS

Sistemas logísticos se compõe de fluxos de informações e de materiais, onde os fluxos de informações acionam e controlam os fluxos de materiais. Portanto uma maneira bastante prática de melhor entender o ciclo do pedido e o sistema de processamento de pedidos, é examinar os fluxos de informações e materiais, ou seja, as atividades que ocorrem desde o instante em que o cliente decide considerar a possibilidade de efetuar um pedido, até o momento em que recebe este pedido e efetua  o pagamento. A figura 2, a seguir, procura representar as principais etapas do ciclo do pedido.

A primeira etapa, normalmente denominada de preparação do pedido, tem início a partir da identificação de uma necessidade de aquisição de produtos ou serviços, e se completa com a seleção de potenciais fornecedores.  A identificação da necessidade pode ser provocada pelos mais variados estímulos: a visita de um vendedor; a consulta a um catálogo; a leitura de um anúncio em jornal ou revista; a exposição a um anúncio de TV ou rádio; o recebimento de uma mensagem via internet ou a identificação de que chegou o momento de repor estoques. O desenvolvimento da Internet vem possibilitando um enorme avanço desta primeira etapa do ciclo do pedido, pois amplia e agiliza as atividades de identificação de fornecedores e acesso ás informações sobre as características dos produtos e serviços oferecidos.

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Uma vez decidida a aquisição dos produtos ou serviços, tem início a segunda etapa do ciclo, ou seja, a transmissão do pedido para o fornecedor. Anteriormente ao desenvolvimento dos modernos sistemas de comunicação, esta etapa se caracterizava pela lentidão e alta suscetibilidade a erros. Isto porque os pedidos eram formalizados através do preenchimento de formulário em papel, e o envio dos mesmos, através dos vendedores, ou via postal. O desenvolvimento dos telefones e dos call centers, assim como dos computadores portáteis e da Internet, vem causando uma revolução nesta etapa do ciclo do pedido. Esta revolução impacta diretamente a facilidade e a velocidade com que os pedidos são formalizados e transmitidos, assim como os erros que se reduzem em conseqüência da diminuição do número de intervenções humanas no processo. Se no passado o tempo de preparação e transmissão era medido em dias ou semanas, hoje, com o uso dos modernos sistemas de comunicação, e em especial da Internet, o tempo pode ser medido em minutos, trazendo enorme agilidade ao processo logístico.

A terceira etapa, que ocorre após o recebimento do pedido por parte do fornecedor, consiste na entrada do pedido no sistema de processamento. Em geral esta etapa exige a digitação dos dados do pedido no sistema, a fim de que se possa dar início ao processamento do mesmo pelo fornecedor. Nos casos em que o pedido é efetuado via Internet, esta etapa tende a ser automatizada, dispensando o processo de digitação.

Após a entrada do pedido, diversas verificações e decisões precisam ser efetuadas, antes que o pedido seja confirmado, e a expedição do mesmo seja autorizada. Duas das mais importantes verificações que necessitam ser feitas, dizem respeito à disponibilidade de estoques e a confirmação do crédito do cliente. Nos casos de produtos feitos por encomenda, a verificação da disponibilidade de estoques é substituída pela verificação do status da programação de produção. A estimativa da data de entrega deve ser calculada durante esta fase, com base na disponibilidade atual de estoques, nos pedidos pendentes e no status da produção.

Uma vez confirmada a existência de crédito e a disponibilidade de estoque pode ser dada a partida nas atividades físicas de separação, embalagem e expedição do pedido. Paralelamente a estas atividades física de movimentação de materiais, torna-se necessário programar o transporte e emitir a documentação legal, envolvendo o conhecimento de cargas e nota fiscal. O ciclo se completa com o transporte e entrega da mercadoria, e o pagamento da nota fiscal por parte do cliente.

TRÊS PROBLEMAS COMUNS NA GESTÃO DO CICLO DO PEDIDO

Embora o sistema de processamento de pedidos esteja cada vez mais automatizado e sofisticado, ele não é totalmente imune a problemas durante o ciclo do pedido. Na verdade, se verifica com relativa freqüência a ocorrência de três tipos de problemas durante o ciclo do pedido: 1) percepções conflitantes, entre clientes e fornecedores, sobre o real desempenho do ciclo do pedido; 2) a ocorrência de variabilidades significativas nos tempos do ciclo; 3) flutuações exageradas da demanda ao longo do tempo.

PERCEPÇÕES CONFLITANTES

As percepções conflitantes sobre o real desempenho do ciclo de pedidos estão diretamente relacionadas à utilização de métricas diferentes por parte de clientes e fornecedores para avaliar o mesmo fenômeno. Uma das situações mais comuns onde tal situação ocorre, diz respeito ao tempo de ciclo, que muitas vezes é medido a partir de uma visão limitada por parte dos fornecedores e uma visão mais ampla por parte de seus clientes.

Do ponto de vista do cliente, a contagem do tempo de ciclo se inicia a partir do momento em que o pedido é formalizado / transmitido, e se encerra quando o mesmo é corretamente entregue e formalmente recebido no local especificado para entrega. Por outro lado, muitos fornecedores consideram que a contagem do tempo de ciclo somente tem início no momento em que o pedido é recebido e é dada entrada no sistema, e se encerra no momento em que o mesmo é embarcado e expedido.

Isto normalmente ocorre nos casos em que o fornecedor não consegue monitorar o momento em que o pedido foi transmitido, nem o momento em que o pedido foi recebido pelo cliente. Desta forma ele passa a ter uma visão limitada do verdadeiro tempo de ciclo, ao deixar de considerar o tempo ocorrido entre a transmissão e a entrada do pedido, assim como o tempo ocorrido entre a expedição e o recebimento do pedido. Esta visão limitada por parte dos fornecedores, restrita aos processos internos, resulta numa super estimação da qualidade de serviços, e em insatisfações por parte dos clientes. Enquanto o fornecedor avalia que está oferecendo um excelente tempo de ciclo, o cliente considera este tempo sofrível e insatisfatório.

VARIABILIDADE DOS TEMPOS DE CICLO

Um segundo tipo de problema, normalmente presente nos processos de gestão do ciclo do pedido, está relacionado à variabilidade dos processos, que resulta em variabilidade dos tempos de ciclo. Quanto menor a padronização de processos e menos sofisticados os sistemas de controle, maiores tendem a ser as variações dos tempos de ciclo. A figura 3 a seguir, exemplifica os impactos de pequenas variações nos tempos dos diversos processos no tempo total do ciclo do pedido.

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Figura 3 – Variabilidade no tempo de ciclo

No exemplo acima, o ciclo do pedido é decomposto em 6 etapas, ou seja, preparação e transmissão, recebimento e entrada, processamento, separação e/ou produção, expedição e transporte, recebimento pelo cliente.

Cada uma das 6 etapas possui um tempo mínimo, um tempo máximo, e um tempo médio de duração. O tempo total do ciclo, resulta do somatório dos tempos de cada uma destas etapas, o que significa que o tempo médio total do ciclo do pedido é de 13 dias, mas com uma variação que vai de 4,5 a 21 dias. Tal variabilidade gera um sério problema para clientes e fornecedores, ou seja, que tempo de ciclo considerar, quando do estabelecimento da data de entrega. Se trabalharmos pela média, uma parte substancial dos pedidos (cerca de 50%), será entregue com atraso. Por outro lado, se for considerado o tempo máximo de ciclo (21 dias), as entregas estarão sendo feitas em prazos bem inferiores aos prometidos, o que pode gerar problemas de recebimento por parte dos clientes. A melhor alternativa para atacar este problema é certamente buscar reduzir a variabilidade das etapas, através da identificação de suas principais causas, e do estabelecimento de sistemas eficazes de planejamento e monitoramento dos processos.

PRINCIPAIS CAUSAS DE VARIABILIDADE DOS CICLOS DE PEDIDO

São basicamente oito, as principais causas da variabilidade do ciclo do pedido. Estas causas podem ser divididas entre processos informacionais / decisórios, e processos físicos. Dentre os processos informacionais destacam-se: 1) atrasos na transmissão do pedido; 2) demora na aprovação de crédito; 3) demora na negociação de descontos; 4) prioridade no atendimento. Dentre os processos físicos se destacam: 1) problemas de disponibilidade de estoque; 2) espera para consolidação de carga; 3) atrasos diversos no transporte; 4) dificuldades de entrega nos clientes.

Atrasos na transmissão dos pedidos podem ocorrer devido ao método utilizado, como por exemplo, quando se utiliza formulário em papel para preencher o pedido, e os mesmos são enviados por via postal para o fornecedor. Uma outra causa pode ser o uso inadequado de tecnologias mais modernas, como por exemplo o uso de palm top ou note book para tirar e transmitir o pedido, por parte do vendedor. Em principio este processo de preparação e transmissão do pedido deveria ser feita on-line, real time. No entanto, muitas vezes, por questão de comodidade, ou pressa, o vendedor resolve tirar o pedido pelo formulário, e só mais tarde transmite este pedido para o fornecedor, atrasando a transmissão do pedido. Esta segunda causa pode ser eliminada através de um treinamento mais cuidadoso, e um controle mais rigoroso da equipe de vendas.  Ao abrir mão da utilização da ferramenta on line para tirar e transmitir o pedido, corre-se o risco de vender produtos que não estão disponíveis em estoque, comprometendo desta maneira o prazo de entrega, ou a quantidade entregue do total vendido.

Uma segunda fonte de variabilidade nos tempos de ciclo está no processo de aprovação de créditos. Não é incomum, encontrar empresas onde esta atividade esta organizacionalmente desvinculada da atividade de gestão do ciclo do pedido, sendo responsabilidade exclusiva e isolada do setor financeiro responsável pelas contas a receber. Em situações como estas, é bastante comum um pedido ficar retido por falta de aprovação do crédito, sem que a organização de vendas ou logística seja avisada ou consultada formalmente. Tal procedimento pode levar a tempos extremamente elevados para o atendimento dos pedidos, o que pode gerar grandes variabilidades no tempo de ciclo do pedido.

De forma bastante similar ao que ocorre na aprovação de crédito, o procedimento de aprovação de descontos de forma centralizada, tende a gerar substanciais atrasos no tempo de ciclo do pedido. Dado que este tipo de procedimento tende a ser visto como exceção, na maioria das vezes as pessoas responsáveis pelo mesmo não lhe conferem a devida prioridade, resultando em atrasos significativos do tempo de ciclo.

A falta de visão sistêmica para o estabelecimento de prioridades na alocação de estoques, ou na programação da produção, é um outro fator que tende a gerar variabilidades excessivas no tempo de ciclo do pedido. Na maioria das vezes tal situação ocorre em função da utilização de critérios aparentemente racionais, como por exemplo a priorização de atendimento de pedidos de grandes clientes, em detrimento dos pequenos, sem no entanto considerar o impacto de tais práticas nos prazos de entrega.

falta de estoques de certos itens, conseqüência da falta de coordenação entre vendas, produção e transportes, é uma outra importante fonte de atrasos, e portanto de variabilidade no ciclo de pedidos. Um bom exemplo disto, é o que ocorria até recentemente em uma grande usina siderúrgica brasileira. A programação da produção era feita objetivando basicamente a minimização dos custos de produção, sem levar em consideração os prazos de entrega acordados e as programações de embarque dos produtos para exportação. Desta forma, ocorria com certa freqüência um grande atraso no embarque de mercadorias para o exterior, com navios esperando no porto pelas mercadorias, ao mesmo tempo em que havia estoque em grandes quantidades de produtos para o mercado interno, cujas especificações não atendiam às exigências dos importadores.

Em empresas que ainda não implementaram o conceito de custo logístico total, é bastante comum encontrar situações onde o transporte é contratado pela organização de compras, sem a participação direta da organização logística. Nestes casos é bastante comum se contratar transporte ao menor preço possível, sem levar em consideração o custo real do transportador, nem a qualidade do serviço para o cliente.

Em tais situações não é incomum o transportador coletar a carga no cliente, e transferi-la para seu terminal local, onde a mesma fica retida à espera de outras cargas para o mesmo destino, com o objetivo de garantir a consolidação e assim reduzir o custo do transportador.

Atrasos no transporte tendem a ocorrer sempre que não existe um processo planejado de roteirização das entregas, ou quando não existe um sistema de monitoramento que controle a execução do que foi planejado. Nestes casos, observa-se, com certa freqüência, o não cumprimento do roteiro planejado, ou a ocorrência de paradas não programadas. Além disso, no caso do Brasil, o crescimento do roubo de cargas e as péssimas condições de grande parte das rodovias que aumentam chances de acidentes, contribuem para o crescimento da incerteza e portanto da variabilidade do ciclo.

Um outro fator que contribui para o aumento do atraso, e portanto da variabilidade do ciclo, é a impossibilidade de entregar a carga para o destinatário. Questões como inexistência do endereço, erros de endereçamento, divergências na nota fiscal ou no conhecimento, ausência do responsável pelo recebimento da mercadoria, e estabelecimento fechado, são algumas das causas que impedem a entrega da mercadoria na primeira tentativa, e que resultam no aumento do ciclo do pedido.

FLUTUAÇÕES DA DEMANDA

O terceiro e mais comum dos fenômenos que afetam o gerenciamento do ciclo do pedido são os picos e vales de demanda, que acontecem devido a variados fatores, e que geram significativas incertezas e ineficiências não apenas no ciclo do pedido, mas em todo o sistema logístico. Dentre os fatores que contribuem para as flutuações de demanda pode-se destacar as promoções de vendas, os descontos por quantidade, os sistemas de avaliação de desempenho da força de vendas (cotas mensais), movimentos especulativos por parte dos clientes, e diversos fatores sazonais.

A figura 4, a seguir, é um exemplo claro da magnitude das flutuações diárias de  demanda que podem ocorrer na cadeia de suprimento, até mesmo em situações onde a demanda na ponta final de consumo é bastante estável. No caso da figura 4, os dados representam o volume de pedidos diários recebidos por um distribuidor de combustíveis por parte de seus clientes varejistas. A magnitude das flutuações (cerca de 400% entre picos e vales)  se torna mais intrigante quando se considera que o volume de vendas diárias dos postos para os consumidores finais é bastante estável, com flutuações raramente superiores a 20%.  Um exame mais cuidadoso dos fatores que explicam a magnitude das flutuações, leva naturalmente à conclusão de que são as práticas comerciais especulativas, e não o padrão de consumo final, os principais responsáveis pelo fenômeno.

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Cabe portanto buscar corrigir estas práticas, com o objetivo de reduzir as flutuações de demanda e eliminar os enormes desperdícios daí resultantes. A busca de cooperação entre clientes e fornecedores, com base na troca contínua de informações, e em projetos conjuntos, visando à eliminação de desperdícios, é o caminho natural para atacar estes problemas. A difusão do conceito de supply chain management, e o uso crescente de modernas tecnologias de informação, representam uma contribuição fundamental para atacar este problema.

Dentre as novas práticas do SCM que mais tem contribuído para eliminar problemas e aperfeiçoar a gestão do ciclo do pedido destacam-se o VMI (Vendor Management Inventory ), o CRP (Continuous Replenishment Program), e o CPFR (Colaborative Planning, Forecasting and Replenishment), que quebram antigos paradigmas e substituem práticas comerciais ultrapassadas, responsáveis por aumento de custos e deterioração da qualidade dos serviços.

EVOLUÇÃO DO DESEMPENHO LOGÍSTICO DAS INDÚSTRIAS DE BENS DE CONSUMO: UMA ANÁLISE SOB A PERSPECTIVA DO VAREJISTA

No Brasil, as últimas décadas foram marcadas por mudanças no ambiente competitivo, ocasionadas principalmente pela abertura do mercado. Alguns aspectos deste processo foram particularmente relevantes para o setor varejista e seus fornecedores, tendo em vista a crescente entrada de produtos importados no país, o aumento dos investimentos externos e a maior concentração do mercado através de processos de fusão e aquisição.

Compondo o ambiente competitivo em que ainda se encontram as empresas brasileiras, os aspectos econômicos, principalmente a questão dos altos custos de capital no país, vêm exercendo forte pressão para a redução de estoques. Como conseqüência, melhorar o sistema logístico passou a ser fator imperativo para ganho de competitividade das indústrias e varejistas, o que tem feito com que surja uma série de iniciativas para aumento da eficiência operacional, como o movimento ECR (efficient consumer response), além de uma quantidade cada vez maior de projetos específicos de resposta rápida envolvendo indústria e varejo , bem como de replanejamento de redes de distribuição.

Neste novo contexto, a eficiência logística ganha cada vez mais importância. Enquanto pelo lado do varejo verifica-se a tendência a um aumento nos níveis de exigência no que diz respeito à entrega, pelo lado da indústria ocorre a busca pela adaptação dos sistemas de distribuição aos parâmetros de mercado, levando a variações nos indicadores de nível de serviço logístico entre indústria e varejo.

Baseando-se nos resultados da Pesquisa Benchmark – Serviço ao Cliente, realizada pelo Centro de Estudos em Logística do COPPEAD/UFRJ desde 1994, este artigo buscará apresentar algumas das principais mudanças ocorridas nos últimos anos no que diz respeito às mais importantes dimensões do serviço de distribuição física monitoradas no processo de relacionamento comercial entre as indústrias de bens de consumo e as empresas varejistas.

ASPECTOS METODOLÓGICOS

Anualmente, ao longo do período de 1994 até 2002i, questionou-se aos principais supermercadistas de São Paulo e do Rio de Janeiroii (aproximadamente 240 entrevistados em cada ano) sobre o desempenho médio de seus fornecedores e o desempenho daqueles que consideravam ser os melhores fornecedores. Este desempenho logístico foi representado por uma série de atributos, dentre os quais a disponibilidade de produtos no momento da colocação do pedido, a entrega de pedidos completos, o tempo de entrega, o percentual de entregas atrasadas e a freqüência de entrega dos pedidos.

Além de avaliar o desempenho logístico das indústrias, a pesquisa também solicitou aos varejistas que indicassem sua exigência de serviço. Assim, de posse das informações sobre desempenho percebido e desempenho esperado foi possível calcular um dos mais importantes indicadores de satisfação e adequação do serviço prestado, o Gap, diferença entre o desempenho de serviço que o varejista gostaria de receber para não ficar insatisfeito e a avaliação feita pelo varejista a respeito do seu fornecedor.

A PESQUISA BENCHMARK – SERVIÇO AO CLIENTEA pesquisa Benchmark – Serviço ao Cliente é realizada anualmente pelo Centro de Estudos em Logística do COPPEAD/UFRJ. Desde 1994, são realizadas entrevistas com supermercadistas de diferentes regiões brasileiras, que avaliam o desempenho logístico das indústrias de bens de consumo. A pesquisa é patrocinada por importantes indústrias atuantes no país, que utilizam os resultados obtidos para monitorarem desempenhos logísticos do setor e identificarem os fornecedores benchmarks. Desde o início da pesquisa, as seguintes empresas foram patrocinadoras:- Belfam
– Bombril
– Ceval
– Coca-Cola
– Unilever – HPC
– Unilever – BESTFOODS
– J. Macêdo
– Johnson&Johnson
– Kraft
– Kibon
– Kimberly-Clark
– Melhoramentos
– Nestlé
– Perdigão
– Reckitt Benckiser
– Sadia
– Santher
– Santista Alimentos
– União

Gaps mais próximos de zero indicam que o serviço prestado pela indústria está adequado às exigências dos varejistas. Gaps com sinal positivo ou com sinal negativo indicam, respectivamente, que o serviço prestado ou está aquém das expectativas ou supera as exigências dos varejistas.

Com objetivo de verificar as mudanças na adequação dos níveis de serviço prestado pelas indústrias de bens de consumoiii  ao longo dos últimos anos, foram realizados testes para observar a existência de tendências de crescimento ou decrescimento destes Gaps de satisfação. As análises foram realizadas tanto para os Gaps calculados entre o serviço exigido pelos varejistas e o desempenho típico dos fornecedores (Gaps – indústrias típicas), quanto para os Gaps calculados entre o desempenho exigido pelos varejistas e o desempenho dos melhores fornecedores (Gaps – melhores indústrias).

No total foram avaliados cinco dos mais importantes itens de serviço logístico identificados pelos varejistas. O primeiro item avaliado, denominado de PERCENTUAL SATISFEITO, identifica o percentual da demanda atendida pelo fornecedor durante a realização do pedido, e está relacionado à aceitação ou não de todos os itens e quantidades solicitadas pelo varejista. O segundo item avaliado, denominado de PERCENTUAL ENTREGUE, busca identificar o percentual do pedido realmente entregue pelos fornecedores aos varejista. O terceiro atributo avaliado, chamado de TEMPO DE ENTREGA, mede o total de dias transcorridos entre a realização do pedido pelo varejista e a entrega dos produtos. O quarto item monitorado, denominado de PERCENTUAL DE ATRASO, busca identificar a consistência do prazo de entrega prometido pelos fornecedores, medindo o percentual de entregas que chegam com atraso aos varejistas. Por último, o quinto item de serviço avaliado, denominado de FREQUENCIA DE ENTREGA, identifica a quantidade de vezes por mês que o fornecedor realiza entregas ao varejista.

As informações apresentadas a seguir buscarão analisar se, ao longo dos anos, os níveis de serviço logístico das indústrias – tanto com desempenho típico quanto com os melhores desempenhos – têm estado adequados ao que é exigido pelos varejistas nos cinco diferentes atributos de serviço apresentados.

ANÁLISE DOS RESULTADOS

Percentual Satisfeito na Tirada do Pedido

Os Gaps identificados na Figura 1 (Gap 1.a – indústrias típica e Gap 1.b – melhores indústrias) se referem ao item de serviço PERCENTUAL SATISFEITO, que avalia o percentual da demanda original do varejista que foi realmente disponibilizado para venda pelo fornecedor durante a colocação do pedido. Este item de serviço é um dos atributos que busca medir a disponibilidade de produtos nas indústrias.

O Gap 1.a representa a média das diferenças entre as tolerâncias (expectativas) de cada varejista à não disponibilidade de produtos no momento do pedido (expectativa) e o percentual dos pedidos realmente aceitos pelos fornecedores com desempenho típico no mercado. O Gap 1.b, por sua vez, representa a média das diferenças entre a expectativa dos varejistas e o percentual realmente entregue pelos seus melhores fornecedores. Gaps negativos indicam que o serviço prestado pelas indústrias é, em média, melhor do que as expectativas dos varejistas, representando serviços prestados além das exigências de mercado.

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Em 1997, verificou-se que os varejistas entrevistados tolerariam, em média, até 5,5% a mais de faltas de produtos na tirada do pedido (Gap 1.a negativo). Em 1999, esta medida caiu para 1,6%, apontando que, em média, o desempenho dos fornecedores típicos neste ano estava praticamente conforme às expectativas dos varejistas. Mais recentemente, no ano 2001, o desempenho típico voltou ao patamar de 5% acima da tolerância dos varejistas.

Analisando a adequação dos serviços prestados pelas melhores práticas (Gap 1.b), pode ser visto que o gap médio permaneceu negativo durante todo o período avaliado. Em 1997, verificou-se que os varejistas ainda estariam satisfeitos se, em média, seus fornecedores tivessem 14,1% a menos de disponibilidade de produtos no momento da colocação do pedido. Observou-se, entretanto, tendência significativamente comprovada de redução do valor absoluto deste gap, que em 2001 indicava 8,9% de disponibilidade além das expectativas. Isto pode ser interpretado como um indício de que, embora as melhores práticas tenham superado as expectativas dos varejistas ao longo de todo o período avaliado no que diz respeito ao PERCENTUAL SATISFEITO (gaps sempre negativos), existe uma tendência de maior ajuste entre o desempenho dos melhores fornecedores e as expectativas dos supermercadistas.

Percentual Entregue do Total Pedido

Os Gaps 2.a e 2.b (ver Figura 2) se referem à variável PERCENTUAL ENTREGUE. Esta variável também é uma importante medida da disponibilidade de produtos nas indústrias de bens de consumo, pois compara a quantidade realmente entregue pelos fornecedores aos seus clientes varejistas, em relação ao que o supermercadista havia pedido. Desta forma, os Gaps 2.a e 2.b representam a média das diferenças entre o percentual tolerado pelos varejistas e o percentual realmente entregue pelos fornecedores. O Gap 2.a avalia a satisfação com relação aos fornecedores com desempenho típico e o Gap 2.b avalia a satisfação com relação às melhores práticas.

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A Figura 2 mostra que tanto o desempenho padrão de mercado quanto o desempenho das melhores práticas superam em média as expectativas dos varejistas (Gap 2.a e Gap 2.b negativos). Nos dois casos, entretanto, os dados parecem revelar que a disponibilidade de produtos na entrega está cada vez mais próxima da expectativa dos varejistas. No caso da adequação do desempenho das melhores práticas (Gap 2.b), comprovou-se estatisticamente que existe tendência linear de redução da magnitude deste gap, que em 1994 era de cerca de menos 12% e passou a ser de cerca de menos 8% em 2001. Conclui-se com este resultado que o desempenho das melhores práticas, que antes superava de forma mais acentuada as expectativas, vem cada vez mais se igualando ao que os varejistas esperam na variável PERCENTUAL ENTREGE.

Tempo de Entrega

Os Gaps 3.a e 3.b apresentados na Figura 3 se referem ao tempo de entrega contado desde o momento em que o pedido foi colocado até a data em que os varejistas receberam os produtos. Esta é uma medida de tempo de ciclo do pedido e representa a soma de todos os tempos gastos nas atividades necessárias para atendimento do pedido, como a liberação de crédito, a separação de produtos e a entrega propriamente dita.

Gaps negativos representam satisfação dos varejistas, pois indicam que o tempo de entrega praticado pelos fornecedores é mais rápido que o tempo de entrega tolerado.

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Analisando a Figura 3, observa-se que o Gap 3.a (diferença entre o tempo em dias praticado pelos fornecedores típicos e o tempo tolerado pelos varejistas) oscilou, ao longo dos anos, em torno do valor zero.

O Gap 3.b, por sua vez, que avalia a adequação do tempo de entrega dos melhores fornecedores, variou linearmente, apresentando uma tendência significativamente comprovada em direção ao gap zero. A Figura 3 mostra que em 1994 as melhores indústrias costumavam entregar produtos 2,5 dias mais rápido do que a tolerância dos varejistas, mas em 2001 este valor ficou melhor ajustado às expectativas, e o Gap 3.b passou a ser de 1 dia, ainda superando as expectativas dos varejistas.

Percentual de Entregas Atrasadas

Os Gaps 4.a e 4.b (Figura 4) se referem ao percentual de entregas atrasadas. Com o objetivo de se identificar se a promessa do tempo de entrega foi cumprida pelos fornecedores, os varejistas foram questionados sobre o percentual de entregas que chegaram após a data combinada. Esta é uma medida de consistência do prazo de entrega.

O Gap 4.a representa a média da diferença entre o percentual de entregas atrasadas praticadas usualmente e o percentual de entregas atrasadas consideradas aceitáveis pelos varejistas. O Gap 4.b, por sua vez, indica a média das diferenças entre o desempenho dos melhores fornecedores e os níveis de tolerância a entregas atrasadas. Gaps negativos indicam que, em média, os supermercadistas estão satisfeitos com a pontualidade das entregas de seus fornecedores e gaps positivos indicam que os varejistas esperam que o percentual de entregas atrasadas seja menor.

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O Gap 4.a se mantém acima de zero durante todo o período avaliado, conforme apresentado na Figura 4, o  que indica que o desempenho dos fornecedores típicos foi pior do que as expectativas dos varejistas.

Ao contrário do Gap 4.a, o Gap 4.b se manteve com sinal negativo desde 1994, indicando que os fornecedores com as melhores práticas apresentam menos atrasos do que os varejistas estão dispostos a tolerar. Durante os anos avaliados foram registrados gaps em torno de -5%. No entanto, verificou-se estatisticamente que os valores absolutos destes gaps apresentam uma tendência de diminuição lenta ao longo dos anos, indicando uma aproximação linear ao gap zero. Esta tendência indica uma redução no grau de superação de expectativas, o que significa um maior ajuste do desempenho dos fornecedores aos níveis de serviço esperados pelos varejistas.

Frequência de Entrega

A possibilidade de entregas mais frequentes aos varejistas permite que o tamanho do lote de compra seja reduzido, diminuindo necessidade de estoques dos supermercadistas e reduzindo os custos a estes relacionados. A variável FREQUÊNCIA DE ENTREGA, avaliada nesta pesquisa, mede a quantidade de entregas por mês realizadas por um mesmo fornecedor (ver Figura 5).

O Gap 5.a representa a diferença entre a expectativa dos varejistas e o total de entregas por mês tipicamente realizadas pelas indústrias. O Gap 5.b, por sua vez, é calculado a partir da média das diferenças entre a expectativa dos varejistas em termos de frequência de entregas por mês e o desempenho dos melhores fornecedores. Gaps negativos indicam que o desempenho dos fornecedores é melhor do que a tolerância dos varejistas, ou seja, os fornecedores conseguem realizar entregas mais frequentes do que a exigência mínima dos varejistas.

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Em termos de satisfação dos supermercadistas com o desempenho de seus fornecedores típicos (Gap 5.a), pode-se observar na Figura 5 que, ao longo dos últimos anos, o gap permaneceu negativo. Isto indica que as expectativas se mantiveram abaixo do real desempenho dos fornecedores típicos em termos de frequência de entregas, exceto no ano de 1995. Em 1995, a quantidade de entregas por mês era pouco menor do que a esperada pelos varejistas, mas, desde 1997, o desempenho médio passou a ser um pouco melhor do que a tolerância dos varejistas, superando assim suas expectativas. Análises estatísticas comprovaram tendência linear na evolução dos gaps ao longo dos anos, indicando ligeiro aumento na satisfação (o Gap 5.a manteve-se próximo ao valor zero, o que indica que expectativas e desempenhos estão ajustados).

No caso das melhores indústrias, observa-se que o Gap 5.b manteve-se negativo ao longo de todo o período, ou seja, a performance das melhores práticas sempre esteve acima das expectativas dos varejistas em termos de frequência de entrega, mas não foram identificadas tendências de ajuste do desempenho às expectativas dos varejistas.

CONCLUSÃO

Os resultados apresentados indicaram que, na maior parte dos atributos avaliados, os varejistas parecem estar satisfeitos com o desempenho logístico de seus fornecedores, ou seja, em média, as expectativas têm sido atendidas ou superadas. Isto ocorre principalmente quando se trata do desempenho dos fornecedores considerados como possuindo as melhores práticas.

A exceção entre as variáveis observadas está no PERCENTUAL DE ATRASO, que avalia a pontualidade e a consistência do fornecedor com o tempo de entrega prometido ao varejista. Observou-se que o desempenho dos fornecedores típicos em média ainda não satisfaz aos supermercadistas, o que indica que o percentual de atrasos praticados é maior do que a tolerância dos varejistas. Uma das explicações para a ocorrência de maiores insatisfações com os atrasos de entrega em relação às demais variáveis de serviço logístico está no fato de que o não cumprimento do prazo é um reflexo para o varejista de parte das incorreções que podem ocorrer em qualquer etapa do ciclo do pedido. Demora no processamento de crédito, indisponibilidade de produtos, problemas com caminhões na entrega física são exemplos de problemas que geram aumentos imprevistos no tempo de entrega, o que acaba extrapolando o prazo prometido para o varejista, ocasionando assim os atrasos e as insatisfações.

Os fornecedores que desejarem ganhar competitividade em termos de serviços logísticos devem encarar a pontualidade de entrega como uma excelente oportunidade de diferenciação em relação à concorrência.

O fato de o desempenho percebido superar na maioria dos casos as expectativas dos clientes – mesmo quando se trata dos fornecedores com desempenho típico – ao mesmo tempo em que reflete satisfação dos varejistas com o serviço logístico das indústrias, pode também estar indicando uma super-especificação do serviço prestado. Esta super-especificação, embora possa significar a fidelização de clientes, pode também trazer para a indústria algumas implicações negativas. A primeira está relacionada aos custos adicionais de realização de um serviço premium, os quais poderiam não existir se o desempenho dos fornecedores fosse ajustado às expectativas dos varejistas. A segunda implicação diz respeito à tendência de   aumento das expectativas dos varejistas, dado que suas experiências com desempenhos que superam suas exigências são decisivos para a formação de suas expectativas no futuro. Isto significa que se um fornecedor excede os níveis de exigência, é provável que as expectativas de seus clientes, no futuro, estejam ajustadas ao nível de serviço prestado anteriormente, criando assim uma escala de aumento de expectativas ao longo dos anos, Isto parece realmente ser uma armadilha para os fornecedores que desejam superar expectativas para ganhar competitividade e diferenciação. Isto se dá porque expectativas crescentes devido a boas experiências podem forçar as indústrias a manter níveis de serviço excelente para não frustrar seus clientes e, no futuro, aquele item não será mais para o varejista um item que supera exigências, mas um item básico de serviço, que se não for atendido irá gerar insatisfação.

Este estudo mostrou que, na avaliação dos gaps entre as expectativas dos varejistas e o desempenho das melhores práticas, existe uma tendência linear de ajuste dos gaps em direção ao gap zero. Outros estudos realizados com os resultados desta pesquisa mostram que um dos motivos para isto é o aumento das expectativas dos varejistas, que vêm crescendo ao longo dos anos em diferentes variáveis de serviço, o que influencia diretamente o tamanho do gap de satisfação.

A adequação do serviço logístico pode ser fator essencial para ganho de competitividade. É necessário, portanto, que se possa identificar a conta certa para especificação dos níveis de serviço a serem prestados. Cabe lembrar que as expectativas dos varejistas podem ser variáveis ao longo do tempo, mas também perceber que existem possibilidades de ações colaborativas que levem a melhorias em toda a cadeia de suprimentos. É cada vez mais aparente que o ajuste do desempenho dos fornecedores às exigências dos varejistas deve ser feito de forma conjunta, para que todos os elos da cadeia possam pensar em melhorar o serviço para o consumidor final, evitando que, este sim, perceba falta de produtos nas gôndolas ou que acabe pagando preços mais altos devido a elevados custos logísticos incorridos desnecessariamente ao longo de toda a cadeia de suprimento.

BIBLIOGRAFIA

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– La Londe, B.J., Cooper, M.C., Noordewier, T.G. (1988), Customer service: a management perspective, Council of Logistics Management, Oak Brook, IL

– Parasuraman, A., Zeithaml, V. A., Berry, L. (1988) “SERVQUAL: a multiple-item scale for measuring consumer perceptions of quality”, Journal of Retailing, Vol 64, No 1, Spring.

i A pesquisa Benchmark – Serviço ao Cliente também está sendo realizada no ano 2003. Os resultados serão disponibilizados em dezembro deste ano. Os relatórios completos e detalhados, assim como o sistema informatizado de consulta aos dados, serão entregues a todas as empresas já patrocinadoras e também àquelas que desejarem ser patrocinadoras.

A pesquisa Benchmark – Serviço ao Cliente não foi realizada no ano de 1996.

ii Desde o ano de 1998, a pesquisa contempla as regiões de São Paulo, Rio de Janeiro, Recife, Curitiba e Belo Horizonte. Para fins deste artigo, apenas os dados de São Paulo e Rio de Janeiro foram utilizados.

iii Foram consideradas indústrias de bens de consumo fornecedoras de 4 diferentes classes de produtos: Alimentos Perecíveis, Alimentos Não Perecíveis, Produtos de Higiene e Limpeza e Produtos de Papel.

Autores: Maria Fernanda Hijjar, Kleber Figueiredo, Rebecca Arkader e Cesar Lavalle

OPORTUNIDADES NO SETOR SUPERMERCADISTA VIRTUAL – UMA ANÁLISE SOB A PERSPECTIVA DO CONSUMIDOR

BREVE PANORAMA SOBRE O COMÉRCIO ELETRÔNICO

Muita coisa aconteceu desde que as primeiras lojas se aventuraram a realizar vendas através da Internet. Surgiram inúmeras lojas exclusivamente virtuais, que se propunham a vender somente através do comércio eletrônico. Lojas que realizavam vendas da forma tradicional também passaram a utilizar esse novo canal. Surgiram os leilões eletrônicos e os portais virtuais.

Sabe-se que várias das lojas que se lançaram no mercado da Internet já não existem mais, outras foram absorvidas por lojas maiores, outras cresceram e existem até hoje.

Na fase de desenvolvimento inicial, era grande a dificuldade de se prever qual seria a demanda por esta nova forma de compra. As lojas de comércio eletrônico enfrentaram problemas por não terem conseguido estimar adequadamente as vendas e planejar suas operações para grandes variações de demanda, que aconteciam principalmente no período de Natal. As principais dificuldades enfrentadas no comércio eletrônico estavam relacionadas às questões logísticas.

Hoje em dia, com as lojas virtuais um pouco mais consolidadas, mas ainda longe de estarem atuando num mercado maduro, os principais desafios daqueles que atuam no comércio eletrônico ainda estão relacionados à eficiência no planejamento de estoques, picking, distribuição física, coleta de devoluções, entre outros itens relacionados à logística do varejo virtual.

Os consumidores virtuais, por sua vez, passaram a representar os principais avaliadores e críticos de todo esse processo de prestação de serviço através da Internet, pois são eles os usuários finais das empresas de comércio eletrônico B2C. Para eles, o mau planejamento das empresas podem se refletir em produtos que chegam com atraso, ou com algum tipo de avaria, ou que simplesmente não são entregues.

A cada passo do processo de compra, voluntária ou involuntariamente, os consumidores avaliam o desempenho das lojas que utilizam, e esse desempenho percebido pode ser fator decisivo para a sobrevivência de uma loja virtual, pois poderá influenciar a decisão do consumidor de realizar novas compras ou não mais voltar à loja.

SERVIÇO AO CLIENTE

As mais importantes teorias sobre serviço ao cliente afirmam que o consumidor estará satisfeito se perceber no serviço prestado um desempenho melhor ou igual ao serviço que ele esperava receber. A comparação entre essa percepção de desempenho e a expectativa do consumidor em relação a cada item de serviço fornecerá o gap de satisfação. Quanto maior esse gap, mais insatisfeito estará o consumidor com o serviço prestado.

Sendo assim, é fácil perceber que empresas que pretendem garantir uma política de serviço que satisfaça seus consumidores precisam monitorar o desempenho de serviço percebido pelos seus clientes, além de buscar identificar qual a expectativa dos usuários para cada um dos itens que compõem o ciclo do pedido. Este conceito é aplicável a qualquer tipo de prestação de serviço e, portanto, pode ser utilizado tanto para avaliação do serviço no comércio tradicional quanto para o canal de vendas pela Internet.

Valendo-se dessa teoria sobre avaliação do serviço e buscando entender a atual situação do comércio eletrônico no que diz respeito à qualidade do serviço prestado, foi realizada no primeiro semestre do ano 2002 uma pesquisa com usuários de e-commerce. Foi escolhido o setor supermercadista (varejo não especializado que comercializa produtos como alimentos e produtos de limpeza) como foco da análise.

O SETOR SUPERMERCADISTA NA INTERNET

O principal motivador que levou à escolha do setor supermercadista virtual foi a característica peculiar destas lojas, que possuem um portifólio de produtos bastante elevado, vendem itens bastante variados numa mesma compra, oferecem produtos frágeis e refrigerados como ovos e sorvete, além de produtos que devem ser criteriosamente escolhidos como frutas e legumes.

As vendas pela Internet exigem do supermercadista virtual a realização de uma gama de serviços que, no comércio tradicional, são realizados pelo próprio consumidor. Escolher, passar no caixa, embalar, colocar no meio de transporte, levar até o domicílio são exemplos de atividades que passam a ser de responsabilidade do supermercado virtual.

Além do grande número de serviços a serem realizados, as características dos produtos vendidos exigem que, durante a entrega, seja necessário que o cliente, ou alguém indicado por ele, esteja presente para receber as compras. Isto faz com que a importância do agendamento de faixa horária para entrega e do cumprimento do prazo prometido sejam ainda maiores, pois é preciso esperar a chegada das compras no endereço combinado. Além disso, tendo em vista que os produtos vendidos em geral são de necessidade imediata, a exigência por tempos de entrega mais curtos torna-se mais evidente.

Atualmente, no Brasil, os principais supermercadistas de venda pela Internet representam redes já existentes no mercado tradicional, que oferecem a possibilidade de compras pela Web como um serviço opcional. Em 2000 o Ranking Abras/ACNielsen registrou que, dentre as empresas que disponibilizaram vendas através da Internet, essas vendas representaram 1,2% de seus faturamentos. Se for considerado todo o tipo de delivery (entrega em domicílio onde estão englobadas as vendas tanto por meio da Internet quanto por fax, telefone e catálogo) esse percentual sobe para 3,4%.

Embora ainda seja um serviço bastante incipiente, pesquisas como a da BCG (Boston Consulting Group), indica que do ano 1999 ao ano 2001 houve um aumento de mais de 150% no faturamento proveniente das vendas pela Internet nos supermercados da América Latina.

METODOLOGIA DE PESQUISA

A análise da qualidade do serviço prestado pelos supermercadistas virtuais foi realizada através da identificação das percepções e expectativas de clientes desse tipo de serviço. A pesquisa buscava respostas para as seguintes perguntas:

– O que os consumidores esperam de seus supermercados virtuais em diferentes itens de serviço (serviço esperado)?

– Como os atuais usuários do comércio eletrônico no setor supermercadista avaliam o desempenho das lojas que utilizam (serviço percebido)?

– Qual o gap de satisfação (diferença entre o serviço esperado e o serviço percebido) em cada um dos itens de serviço avaliados?

A coleta de dados buscou obter informações de pessoas que já haviam realizado compras em supermercados pela Internet pelo menos uma vez. Dessa forma, os entrevistados poderiam ser capazes de avaliar todas as etapas do ciclo do pedido. No total, 128 pessoas fizeram parte da amostra, onde 77 responderam sobre sua expectativa com relação aos supermercadistas (serviço esperado) e 51 avaliaram o desempenho do supermercado virtual que utilizava mais frequentemente.

O questionário foi desenvolvido com 26 diferentes itens que buscavam representar todos os possíveis atributos de serviço avaliados pelo consumidor ao longo do ciclo do pedido. Para cada item, solicitou-se que o respondente atribuísse uma nota de 1 a 5 (escala Likert). Quanto maior a nota, maior a qualidade de serviço esperada ou percebida. Dessa forma, aqueles que avaliaram o desempenho dos supermercados utilizados, assinalavam notas mais altas para os itens em que perceberam bons desempenhos. Já aqueles que responderam sobre serviço esperado, indicavam uma nota alta para itens que desejavam que seus supermercados virtuais apresentassem bons desempenhos.

A comparação entre o desempenho médio percebido e o desempenho médio esperado, em cada item de serviço avaliado, indicaria o gap de satisfação.

RESULTADOS OBTIDOS

– Serviço esperado e Serviço percebido

A Figura 1 mostra os atributos de serviço avaliados na pesquisa. A linha mais clara do gráfico indica o desempenho médio dos supermercados virtuais, percebido pelos entrevistados. A linha mais escura indica a nota desejável (serviço esperado) por aqueles que compram em supermercados pela Internet. Os itens estão ordenados conforme essas expectativas.

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De forma geral, os resultados representados na figura indicam que os consumidores virtuais são bastante exigentes e esperam receber de seus supermercados eletrônicos um elevado nível de serviço. Esta conclusão pode ser confirmada calculando-se a expectativa média dos compradores, que ficou em torno de 4,2, numa escala de 1 a 5. Para alguns itens específicos, entretanto, os usuários de supermercados virtuais são mais tolerantes mas, para outros, a exigência é ainda maior do que a média calculada, e qualquer descuido na qualidade de serviço desses itens poderá frustrar fortemente o comprador.

Verifica-se que os atributos de serviço mais importantes para os consumidores entrevistados estão relacionados à exatidão e às condições físicas dos produtos entregues. É extremamente compreensível que esses tenham sido os itens de maior expectativa dos usuários de supermercados virtuais pois eles são itens básicos em qualquer relação comercial. Quem compra essencialmente deseja adquirir os produtos escolhidos em bom estado. E por ser essa a essência de uma relação de compra e venda, o cliente é exigente com as condições do produto antes de ser exigente com qualquer serviço adicional que a empresa possa lhe prestar.

Comentando ainda de forma geral os resultados apresentados na Figura 1, verifica-se claramente que, na maioria dos atributos avaliados, existem gaps (diferenças) entre o serviço esperado e o serviço percebido. Quanto maior o gap, maior a distância entre o serviço que o comprador gostaria de receber e o desempenho que ele realmente está percebendo de seu supermercado virtual, ou seja, mais longe está o supermercado das expectativas de seus consumidores.

– Identificação de oportunidades

Metodologias de análise de atributos de serviço afirmam que a observação conjunta dos itens considerados mais importantes e dos itens que apresentam maior gap de satisfação podem indicar ao prestador de serviço as principais oportunidades de melhoria. A Figura 2 apresenta uma matriz que indica, no eixo X, o serviço esperado pelos consumidores virtuais e, no eixo Y, o gap entre o serviço esperado e o serviço percebido. Vale ressaltar que o serviço esperado pode também ser denominado de expectativa do consumidor, que é equivalente à importância que o consumidor atribui a cada item de serviço.

É fácil perceber que os itens que devem ser priorizados para se traçar uma estratégia de melhoria de serviços ao cliente estão localizados nos quadrantes onde o gap de satisfação é maior e onde o serviço esperado é mais elevado. Na Figura 2, este quadrante está destacado e encontra-se no canto superior direito da matriz.

Uma análise desse quadrante, onde estão localizados os itens de serviço que podem gerar maiores oportunidades de melhorias para as empresas, mostra que é possível agrupar esses itens prioritários em 5 grandes blocos.

O primeiro deles está relacionado aos produtos. Verifica-se que os sites dos supermercadistas virtuais estão permitindo que os compradores escolham produtos que não estão disponíveis para entrega. Esses produtos faltantes são substituídos por outros similares e nem sempre estas mudanças são comunicadas de forma satisfatória. Quando recebem os produtos no local combinado, os consumidores gostariam de devolver itens no momento da entrega, mas nem sempre isto é possível. Existem algumas formas de melhorar essa questão que está relacionada principalmente com a disponibilidade dos produtos apresentados no site. O melhor exemplo de como fazer isso é através da utilização de tecnologia da informação, que pode ajudar na atualização constante do site, de forma a permitir que sejam apresentados na Web exclusivamente os produtos que estão realmente disponíveis para entrega.

O segundo bloco de prioridades está relacionado à agilidade na compra. Esta agilidade está representada pela navegação rápida e pela facilidade de encontrar produtos no site. Esses são itens considerados muito importantes pelos usuários, mas o desempenho dos supermercadistas ainda não alcançou as expectativas dos compradores internautas. Visando aumentar a rapidez na realização das compras, observa-se que os sites têm melhorado seus sistemas de busca, possibilitando a procura por diferentes produtos simultaneamente através de uma entrada de dados similar a uma lista de compras. Ainda assim, os compradores virtuais indicam que é preciso facilitar mais a localização de produtos e a velocidade de navegação.

O terceiro grupo de prioridades de melhoria trata da conveniência na entrega. O item identificado como prioritário está relacionado ao agendamento de horário para recebimento das compras. Melhorar este item significa permitir que o comprador gaste menos tempo aguardando a chegada dos produtos. Sabe-se, entretanto, que reduzir esta faixa prevista para entrega não é tarefa simples, pois além de prometer é preciso cumprir o horário estimado. Prometer mais do que se pode realizar deixará o consumidor muito mais insatisfeito com o serviço prestado.

Atualmente, os principais supermercados virtuais costumam agendar uma faixa horária que pode variar de 4 a 12 horas. Uma forma de se conseguir estabelecer e cumprir faixas horárias de entrega mais curtas é buscar aumentar a precisão da previsão de demanda. Mesmo assim, para que seja possível garantir períodos de entrega mais apertados poderá ser necessário aumentar a equipe de coleta e distribuição, aumentando também os custos do supermercadista virtual. Uma das soluções encontradas por supermercadistas para compensar esses custos adicionais e ao mesmo tempo oferecer faixas de entrega mais curtas é cobrar um preço adicional do cliente por este serviço opcional, denominado de hora marcada.

A solução de aumentar preços e taxas, entretanto, deve ser analisada com cuidado, tendo em vista que o preço influencia diretamente na demanda. Verifica-se ainda que, na percepção dos usuários de supermercados virtuais, o preço total dos serviços e dos produtos tem estado maior do que é considerado razoável, fazendo com que haja um gap elevado entre o que o consumidor espera pagar e o preço que os supermercados estão praticando. Veja que na Figura 2, as questões relacionadas a preço e taxas estão localizadas no quadrante de maiores oportunidades de atuação, o que indica que este é um item importante para o cliente ao mesmo tempo que o gap está elevado.

Por fim, ainda no quadrante que aponta os itens a serem melhorados prioritariamente, está a capacidade do supermercadista de resolver problemas que surgem ao longo do ciclo do pedido. Muitas vezes é difícil evitar que ocorram erros no processo e por esse motivo é necessário que haja presteza e agilidade na resolução dos problemas que podem ocorrer. Prever os possíveis erros e antecipar as soluções são uma forma bastante eficaz de conseguir fazer com que um cliente fique satisfeito, mesmo que tenha ocorrido algum problema no processo de compra.

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– Clientes leais e clientes desertores

Entender os motivos que levaram consumidores a deixar de comprar numa determinada loja pode ajudar bastante uma empresa a evitar que isto aconteça repetidas vezes.

A pesquisa desenvolvida mostra claramente que aqueles consumidores que provavelmente não voltarão mais ao supermercado virtual utilizado ficaram insatisfeitos com o serviço que receberam.

O gap médio daqueles que voltarão a comprar e o gap médio de quem não comprará mais pela Internet na loja que utilizava é bastante discrepante (ver Figura 3). Considerando todos os itens avaliados, o gap dos clientes desertores, que representa um indicador de insatisfação, é o dobro dos clientes que repetirão compras. Isto significa que a experiência de compra de alguns foi considerada bem pior do que de outros.

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Dentre os motivos para não mais voltar ao supermercado virtual, o principal está relacionado aos preços e taxas cobrados, que foram considerados muito elevados (32% dos entrevistados que provavelmente não voltarão a comprar citaram espontaneamente este motivo). Isto significa, numa análise de custo e benefício, que o valor agregado pelo serviço adicional de entrega não foi suficiente para compensar os preços cobrados. Vários dos clientes desertores citaram que o serviço ainda precisa melhorar, principalmente em pontos específicos como falta de produtos, flexibilidade de horários de entrega e problemas no site.

Para aqueles que continuarão comprando, a principal vantagem é a economia de tempo. Parece, entretanto, que o tempo gasto na Internet é vantagem para alguns e desvantagem para outros, pois vários daqueles que não retornarão ao supermercado virtual citaram que gastam mais tempo nas compras pela Web do que nas compras tradicionais. Já os clientes leais acham rápido, fácil e cômodo comprar pela Internet, além de estarem satisfeitos com o serviço prestado.

CONCLUSÃO

Disponibilizar um serviço de vendas pela Internet significa para o supermercadista assumir uma série de atividades que não existiam numa loja tradicional. Deixar o consumidor satisfeito com essa nova prestação de serviço não é tarefa fácil, entretanto, é extremamente necessária para que se consiga ganhar e manter clientes.

E para que seja possível garantir uma boa qualidade de serviço na Web é preciso monitorar a percepção do consumidor virtual, de modo a identificar os itens mais importantes e verificar constantemente os índices de satisfação dos clientes.

A pesquisa apresentada ao longo deste artigo identificou que em vários itens o consumidor é bastante exigente e espera receber um serviço ainda melhor do que seus supermercados virtuais praticam. A existência desses gaps de satisfação, entretanto, indica oportunidades de melhorias para aqueles supermercadistas que buscam aprimorar seu serviço de vendas pela Web e se diferenciar a partir de uma política de serviço que se adeqüe às expectativas dos clientes.

A economia de tempo é a principal vantagem do supermercado virtual, na percepção dos clientes leais. Dessa forma, tornar o processo de compra mais ágil e reduzir a faixa horária agendada para entrega pode ajudar ainda mais a captar e manter clientes. Entretanto, é preciso também priorizar itens importantes, apontados como problemas no processo de compra, como é o caso da ocorrência da falta de produtos, considerada elevada pelos consumidores.

Vale ressaltar, por fim, que a metodologia de análise da qualidade de serviço apresentada aqui pode ser aplicada em diferentes setores, tradicionais ou virtuais, cabendo apenas adaptar os itens de serviço avaliados para melhor se adequarem à realidade de cada tipo de atividade.
BIBLIOGRAFIA

Online Retailing in Latin America 3.0: Breaking Constraints. BCG – The Boston Consulting Group. November, 2001.

HIJJAR, M. F.. Diagnóstico Externo do Sistema Logístico: utilizando pesquisas de serviço ao cliente para identificação de oportunidades de melhoria. Revista Tecnologística, ANO VI, Nº 70, Setembro, 2001.

FLEURY, P. F.; FIGUEIREDO, K. F.; WANKE, P.. Logística Empresarial – A Perspectiva Brasileira. Coleção COPPEAD de Administração. Atlas, São Paulo, 2000.

PARASURAMAN,A.; ZEITHAML, V.A.; BERRY, L.. “SERVQUAL: a multiple-item scale for measuring consumer perceptions of quality”. Journal of Retailing, Spring, 1988.

A LOGÍSTICA DO PÓS-VENDA

É inegável que a maioria das publicações sobre temas de logística está dedicada ao planejamento e execução das atividades logísticas associadas com a entrega de produtos novos. Mesmo quando o assunto é serviço ao cliente, mais atenção é dedicada aos aspectos do relacionamento entre fabricantes e distribuidores, enfatizando atributos como redução e cumprimento de prazos de entrega, disponibilidade de produto, apoio na entrega física, informação sobre o status do pedido e outras necessidades de atacadistas e varejistas, do que aos aspectos relacionados com a manutenção e conservação de produtos anteriormente vendidos como, por exemplo, a disponibilidade de peças de reposição, o tempo de resposta a um pedido de reparo de um produto com defeito e outros itens que têm a ver com a possibilidade de o cliente continuar utilizando o produto sem problemas durante um período razoável.

O objetivo deste artigo é o de discutir as dificuldades e os desafios da logística do pós-venda, em comparação com a logística de distribuição de produtos originais. Apesar de que os aspectos logísticos do pós-venda possam ser percebidos como um grande problema para as empresas fabricantes, eles precisam ser encarados com seriedade porque, cada vez mais, o serviço pós-venda é um elemento de fidelização dos clientes finais do produto.

O artigo começa mostrando a importância do serviço pós-venda, segue com a discussão dos desafios da logística do pós-venda e algumas formas de enfrentar tais desafios e termina com um conjunto de conclusões.

A IMPORTÂNCIA DO SERVIÇO PÓS-VENDA

Manter um bom relacionamento com os clientes é, hoje em dia, um fundamento básico no mundo dos negócios. É através da manutenção de uma carteira de clientes fiéis que uma empresa pode minimizar a dependência de estar continuamente conquistando novos clientes, numa frenética luta com um número cada vez maior de concorrentes. Esta acirrada perseguição a novos clientes tem aumentado dramaticamente os custos de marketing e, por esta razão, seguidamente ouvimos falar que manter os clientes conquistados sai mais barato do que atrair clientes novos.

Já em 1983, num clássico artigo (After the sale is over…), o “guru” de marketing, Theodore Levitt, dizia que “as pessoas compram expectativas, não coisas”. O autor defendia que o relacionamento entre consumidor e fornecedor deveria ser caracterizado muito mais por ser duradouro e contínuo do que ficar restrito ao momento da venda. No futuro, prosseguia Levitt, a entrega, o serviço, a confiabilidade e a qualidade das interações serão muito mais importantes do que o produto e a tecnologia empregada em sua fabricação. Ao fazer uma analogia entre as etapas de uma compra (antes, durante e depois) com as etapas do relacionamento entre casais (namoro, noivado e casamento), o autor dizia que se existirem provas concretas de atenção, preocupação e respeito “uma vez concluída” a venda, a relação será sólida e duradoura. Se, ao contrário, ficar claro que o que o vendedor quer é apenas vender seu produto, nenhum vínculo será estabelecido e provavelmente assistiremos uma relação de rejeição no momento da realização de uma nova compra.

Quase vinte anos depois, observamos que a previsão de Levitt se concretizou. A redução do nível de diferenciação entre produtos concorrentes fez com que a decisão de compra por parte do cliente ficasse influenciada não só pela relação entre o valor percebido do produto e seu preço, mas também pela comparação entre a qualidade do serviço oferecido e seu custo para o cliente. Muitas empresas precisaram de muito tempo para entender que não é suficiente fabricar um bom produto para conseguir clientes. Infelizmente pode ocorrer de os clientes não apreciarem os aspectos técnicos mais sofisticados, resultado de muitas horas ou anos de trabalho de projetistas e pesquisadores muito bem remunerados. É mais fácil e mais rápido, entretanto, que o cliente note que o produto em dado momento deixa de funcionar e que conseguir que o mesmo seja reparado acaba sendo um pesadelo ou porque demora o diagnóstico ou porque não há peças de reposição disponíveis.

Dessa forma, os clientes esperam que o serviço pós-venda seja um atributo do produto tanto quanto a qualidade, o design, seu rendimento e o preço. A satisfação que um produto proporciona não é relacionada apenas ao produto em si, mas também ao pacote de serviços que o acompanha. A função do pós-venda é garantir esta satisfação, ajudando a fidelizar o cliente e divulgar a boa reputação da empresa também para outros possíveis compradores.

Diversos fatores sociais, econômicos e concorrenciais se combinam para justificar o crescente interesse pelas questões relacionadas com o pós-venda e explicar porque através do serviço pós-venda uma empresa pode se diferenciar de seus concorrentes e ganhar a lealdade de seus clientes:

  • Os clientes, cada vez mais, querem fazer valer o dinheiro que empregaram na compra de produtos e, por esta razão, estão preocupados em aumentar a vida útil dos produtos adquiridos. – O objetivo básico do serviço pós-venda é o de assegurar que o cliente obtenha o maior proveito e valor por sua compra. Entendendo valor como a relação entre os benefícios proporcionados pelo produto e o preço pago pelo cliente mais os custos de acesso ao produto ou ao serviço associado, criar valor para o cliente através do pós-venda significa reduzir estes custos. É claro que um produto pode falhar. O papel do pós-venda seria, então, o de minimizar o tempo que o cliente fica sem o produto que apresentou um defeito, proporcionando-lhe acessibilidade ao serviço de reparos, disponibilidade de peças de reposição e até, por que não, o oferecimento de um produto substituto enquanto o primeiro estiver sendo reparado.
  • Produtos cada vez mais complexos são mais sensíveis a necessidade de serviços especializados. – Produtos com componentes eletrônicos como televisores, computadores e até mesmo automóveis, exigem suporte especializado quando apresentam algum problema. Os “técnicos” amadores, que entendiam de tudo e que improvisavam soluções baratas, tiveram sua carreira encerrada com o advento de produtos tecnologicamente sofisticados. Desse modo, o serviço pós-venda do fabricante passou a ser a única maneira de assegurar a reparação confiável dos produtos adquiridos.
  • Cresce a venda de produtos, mas não aumenta, na proporção adequada, o número de pessoas habilitadas para fazer a manutenção dos mesmos. – Este fator segue a mesma linha do anterior. O barateamento de alguns produtos e as facilidades de crédito a disposição dos consumidores, faz crescer a demanda por equipamentos que até pouco tempo atrás era privilégio de poucos: equipamentos de som, aparelhos de ar condicionado tanto de uso doméstico como para automóveis, computadores, automóveis e uma série de outros exemplos, passaram a exigir instalações, técnicos especializados, estoques de peças de reposição espalhados por um amplo território geográfico. Nem todas as empresas se preparam adequadamente para contarem com estruturas de pós-venda proporcionais ao crescimento das vendas de seus produtos.
  • Pressões inflacionárias elevam o custo dos reparos. – É cada vez mais freqüente o cliente receber como resposta, quando procura a assistência técnica, que vale mais a pena comprar um produto novo do que reparar o que apresentou defeito. O cliente pode até aceitar o conselho, mas, dependendo da idade do equipamento, é muito provável que mude de marca porque vê que a vida útil do produto que possuía acabou por ocasião do primeiro defeito que apresentou e que o serviço pós-venda daquela marca é muito caro, justificando a compra de um modelo novo. Desse modo, não é suficiente ter uma estrutura de serviço pós-venda. Ela precisa ser eficiente, vista como uma unidade de negócios e não como um mal necessário. Deve ser administrada de modo a ter seus custos controlados considerando o nível de serviço que se deseja proporcionar. Precisa ter uma política de preços competitivos para compensar os custos com a prestação de serviços. Esta advertência é cabível porque muitas empresas erradamente embutem no preço dos reparos os custos que incorrem com os períodos de garantia, custos estes que deveriam ser alocados de outra forma de modo a não onerar o serviço pós-venda. Isto explica porque muitos clientes só usam o serviço de assistência técnica autorizado nos períodos de garantia. Na primeira vez que recorrem à assistência técnica após o período de garantia não aceitam pagar o preço que lhes é cobrado, recorrendo, então a serviços alternativos.
  • Clientes cada vez mais motivados a valer os seus direitos. – Os movimentos de defesa do consumidor mudaram, entre outras coisas, o cuidado que as empresas precisam ter com seu pós-venda. Mesmo no Brasil, onde o hábito de reclamar é menor do que em outros países mais desenvolvidos, as pesquisas mostram que os clientes estão mais exigentes, estão reclamando mais, dirigem-se aos PROCONS com mais assiduidade e comentam com outras pessoas os resultados positivos ou negativos (muito mais os negativos) de suas iniciativas. Além disso, as experiências de terceirização do serviço pós-venda por parte de algumas empresas nem sempre são bem sucedidas, fazendo com que a reputação de marcas bastante conhecidas tenha sido seriamente abalada.

Mesmo sem entrar em considerações sobre o tipo de produto que uma empresa fabrica, não é difícil, pelo exposto até o momento, entender a importância estratégica do serviço pós-venda. Transformar este entendimento em realidade, no entanto, não é uma tarefa trivial. O projeto de uma estrutura de serviço pós-venda enfrenta uma série de incertezas, dificuldades e desafios que passaremos a discutir. Veremos que a logística do pós-venda tem aspectos distintos daqueles associados com a entrega de produtos originais.

OS DESAFIOS DA LOGÍSTICA DO PÓS-VENDA

Dificuldade de Previsão

Um elemento básico para o planejamento das atividades logísticas é a estimativa da demanda de peças e serviços. Se já é complexa a tarefa de prever a demanda de produtos a serem fabricados para serem posteriormente entregues, esta complexidade é ainda maior quando é preciso prever a demanda da imensa quantidade de peças que pode constituir um produto final e que serão necessárias para as atividades de manutenção e eventuais substituições por defeito. Quais as peças que precisarão ser repostas? Em que quantidade? Quando ocorrerá a falha?

Uma série de fatores contribui para dificultar a previsão da demanda no ambiente de serviço pós-venda. Por exemplo, quando a taxa de falhas é baixa, há uma variabilidade relativa alta da demanda média. Este fato tem significativas implicações na gestão de estoques das peças de reposição. A possibilidade de fazer previsões confiáveis quanto à necessidade de peças de reposição e de estrutura de serviço de atendimento requer a manutenção de bancos de dados sobre a base instalada de equipamentos incluindo clientes atuais e passados, onde estão localizados, tipos e idades dos equipamentos, condições de uso, histórico de reparos por tipo de equipamento e o que rezam os contratos de manutenção. O uso de dados históricos, entretanto, enfrenta uma série de obstáculos e críticas. É realista pensar na obtenção de dados sobre, por exemplo, como os clientes utilizam o produto (eles usam o produto corretamente?, eles realizam as revisões periódicas recomendadas pelo fabricante?); por outro lado, há produtos que só apresentam problemas depois de muito tempo de uso (ou nunca apresentam falhas), o cliente prefere comprar um modelo novo e a informação sobre a falha não é recolhida pelo sistema.

Outro fator que dificulta prever a demanda de peças de reposição é que além de serem usadas para substituir peças defeituosas, elas são empregadas pelos técnicos de manutenção para realizar diagnósticos. Em poder dos técnicos, nem sempre são acondicionadas e mantidas segundo as especificações que garantem seu funcionamento. Assim, surge uma outra demanda: as das peças usadas para apoio nos diagnósticos.

Gestão de Estoques

A dificuldade de prever a necessidade de peças de reposição e/ou a variabilidade alta da demanda média gera a necessidade de manter altos estoques para atender eventos de baixa probabilidade. É sempre mais custoso manter estoque para atender a demanda para produtos de baixo volume porque não é possível juntar a demanda de um grande número de clientes. A distribuição geográfica da base de equipamentos instalados agrava o problema porque a demanda pode estar fracionada em pequenas regiões.

Na realidade, a gestão de estoques de peças de reposição constitui um capítulo à parte na literatura e prática da gestão de estoques. O leitor interessado em aprofundar no tema pode consultar o Informe Logística (ano 8, n.32, jan/fev/mar 2002, disponível no site www.ilos.com.br). Ali é mencionado, por exemplo, que os estoques de peças de reposição podem significar uma parcela expressiva dos custos corporativos. Assim, por exemplo, no setor automobilístico, os custos anuais de oportunidade, armazenagem, depreciação, seguro e movimentação de peças de reposição variam entre 25 e 35% do valor contábil de todos os estoques de uma empresa típica.

Fabricação das Peças de Reposição

A disponibilidade de peças de reposição pode ser limitada porque a fabricação de peças de reposição é, com freqüência, considerada secundária em comparação com a fabricação de equipamentos originais. Especialmente durante a introdução de novos produtos ou nos momentos em que a demanda supera a capacidade, os fabricantes são bastante resistentes a usar a “preciosa” capacidade de que dispõe para fabricar peças de reposição cuja demanda é incerta e que certamente serão estocadas.

Uma empresa que inovou neste sentido foi a Saturn. Ela criou uma nova função em suas fábricas – os coordenadores de fluxo de materiais – cuja missão é impedir que a programação de peças para reposição seja desobedecida.

Custo da falta de peças e de serviços

Dependendo do equipamento em questão, o tempo de resposta é crítico porque o custo da falta de uma peça ou do técnico para realizar um diagnóstico e reparar uma falha pode ser extremamente alto. Uma hora de paralisação de uma máquina em uma grande instalação fabril, devido ao defeito apresentado por uma peça, pode representar uma perda de vários milhares de reais. Uma falha no sistema de computadores de um grande banco pode inviabilizar transações que movimentariam muito dinheiro. Assim, a estrutura de serviço pós-venda precisa estar permanentemente preparada para minimizar os custos decorrentes da falha de uma peça nos equipamentos de seus clientes. Em outras palavras, quanto maior o impacto da falha para o usuário, maior deve ser a velocidade de realização do reparo. A Caterpillar, por exemplo, tem a noção exata do quanto custa para seus clientes uma hora de máquina parada. Por esta razão, ela utiliza transporte expresso em sua logística pós-venda para reposição de peças, diferentemente da prática adotada em sua logística de distribuição de máquinas originais.

Mesmo onde o custo da falta não seja tão dramático como os recém exemplificados, as pesquisas mostram que em geral o cliente fica mais insatisfeito com o produto que ele comprou e que não funciona do que com um possível atraso na entrega logo após a compra. Em muitos casos isto ocorre porque o equipamento novo entrará em operação em substituição a um antigo, mas que ainda funciona. Quando o cliente coloca o equipamento novo em funcionamento, normalmente ele se desfaz do antigo. Desse modo, se o novo equipamento apresentar algum problema, parece fácil entender que sua insatisfação é maior agora do que no atraso por ocasião da entrega do produto.

Tempo de uso dos equipamentos

Um dos elementos que marcam a intensa competição entre as empresas é o ritmo de lançamento de novos produtos. Novidades tecnológicas, necessidades dos consumidores, novos padrões de desempenho, uso de componentes de menor custo e outros motivadores estão entre os fatores que reduzem o ciclo de vida dos produtos. Entretanto, o tempo de uso dos produtos é superior ao período de tempo que o produto é ainda fabricado e vendido. Assim, a fábrica deve programar a “última corrida” contemplando a produção de peças para cobrir as futuras necessidades de reposição ou ter flexibilidade para continuar fabricando as peças, preferencialmente em pequenas quantidades. Para muitos produtos, inclusive, os consumidores estão legalmente protegidos, ou seja, durante determinado prazo o fornecedor é obrigado a oferecer peças de reposição.

A constante introdução de novos produtos, recém comentada, é outro fator que complica a gestão dos estoques associados ao serviço pós-venda. A proliferação de modelos conduz a uma proliferação de peças, gerando custos cuja existência acaba sendo alocada ao serviço pós-venda.

Dificuldade de obter economias de escala

Muitas situações logísticas apresentam significativas oportunidades de economias de escala, notadamente quando existem altos volumes envolvidos. Não é bem o caso do ambiente do serviço pós-venda. A dificuldade de estimular a demanda torna difícil conseguir altos volumes.

Aliás, a dificuldade de influenciar a demanda é uma característica do serviço pós-venda. Com produtos originais, a propaganda ou o preço podem ser usados para trabalhar a demanda dos produtos. O mesmo não acontece com peças de reposição ou serviços de reparos porque, não havendo a “cultura” de manutenção preventiva, a demanda só acontecerá quando ocorrer algum problema com o funcionamento do equipamento. O leitor é capaz de lembrar de campanhas promocionais de concessionárias de automóveis chamando os clientes para trocar as pastilhas de freios ou os amortecedores, ou de empresas de serviços de ar condicionado que conclamam os proprietários de automóveis a não deixar para o verão a colocação de gás em seus aparelhos. O efeito de tais campanhas, no entanto, não chega a ser entusiasmador. Tanto é assim que são poucos os exemplos que podem ser citados.

Área Geográfica Dispersa

Uma vez que os produtos deixam a fábrica, não é uma variável de inteiro controle da empresa o local onde os produtos serão vendidos e utilizados. Assim, a realização do serviço pós-venda pode ser necessária numa área geográfica dispersa. Este fato, combinado com a pressão para tempos de resposta mais curtos, faz com que seja muito difícil atender a demanda a partir de um estoque consolidado (de peças, de pessoal de serviço, de equipamentos de diagnósticos, etc.). Isto torna praticamente inevitável a pulverização de unidades de armazenagem e a conseqüente necessidade de dimensionar os estoques de peças em cada local.

Um estudo conduzido no setor de computadores, por exemplo, revelou que a dispersão geográfica dos usuários se constituía em um problema logístico bastante sério. A velocidade com que as empresas davam suporte aos clientes e a qualidade do serviço prestado foram considerados, pelos clientes, como os elementos de maior influência na possibilidade de comprar um equipamento da mesma marca ao substituir o modelo que estavam utilizando.

A dispersão geográfica, aliada aos fatores já comentados como o tipo de produto, o custo que pode representar para o usuário a falta do produto quando é necessário um reparo e as necessidades de suporte para a realização do serviço pós-venda conduzem a uma questão importante: qual o tipo de estrutura de organização mais adequada para o serviço pós-venda. A figura 1, reproduz um modelo de organização sugerido por dois autores ingleses que têm se dedicado a estudar a  questão do serviço pós-venda. Considerando como variáveis independentes o tipo de produto e as prioridades do serviço pós-venda, o modelo sugere o tipo de organização a ser utilizada para a execução dos serviços.

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Mais recursos são necessários

Tudo o que foi exposto nos itens anteriores converge para a conclusão de que na logística do pós-venda são necessários mais recursos do que na entrega de novos produtos. Além dos estoques de peças de reposição, muitas vezes espalhados geograficamente, são necessários pessoal e equipamentos de diagnóstico e de reparos. Além disso, o planejamento das necessidades logísticas requer tecnologia de informação na forma de banco de dados de histórico de problemas, tempo de uso, informações contratuais, etc.

A questão dos estoques talvez seja a mais crítica. Os estoques de segurança são calculados em função de três fatores: lead time de reposição, variabilidade da demanda durante o lead time e o nível de serviço que se deseja proporcionar. Estas três variáveis, pelo que acabou de ser exposto, tendem a ter valores mais altos no caso de peças de reposição. O lead time é alto porque a fabricação de peças de reposição não costuma ser uma prioridade nas fábricas; a variabilidade da demanda dessas peças é alta porque a aleatoriedade de sua necessidade é exatamente uma característica de sua demanda; e o nível de serviço é alto quando a empresa tem a noção de quanto significa para seu cliente o custo decorrente de um defeito.

CONCLUSÃO

A primeira parte do artigo mostrou que o serviço pós-venda é importante e a segunda parte mostrou os desafios logísticos de uma estrutura para o pós-venda. O ataque a estes desafios, numa primeira avaliação, representa elevados custos. Nossa visão é diferente. Vemos a estruturação de um serviço pós-venda como um investimento. Um investimento que pode ser alto, mas que compensa. Sua contra-partida são as receitas que estão sendo perdidas em decorrência de um serviço deficiente. Infelizmente as empresas não medem as vendas perdidas nem a deserção de clientes. Mesmo num setor considerado de ponta em muitos aspectos de seu negócio, como é o das montadoras de automóveis, que vendem um produto de alto valor agregado, podemos afirmar que elas não sabem, e nem se preocupam em saber, quantos clientes trocaram de marca em função do péssimo atendimento recebido no pós-venda proporcionado por suas concessionárias. Se tivessem esta informação, poderiam avaliar os ganhos que teriam durante a “vida útil” dos clientes que a abandonaram, ou seja, o intervalo de tempo no futuro que estes clientes poderiam comprar seus produtos e seus serviços, e comparar o valor presente destas receitas futuras com o investimento necessário para melhorar o serviço pós-venda.  E se subtraíssem desse investimento o que gastam em custosas campanhas de marketing para atrair clientes para substituir aqueles que se foram, veriam que o retorno do investimento em melhorar o serviço pós-venda seria muito rápido.

BIBLIOGRAFIA

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  • INGLIS, P.F. O Lucro está no pós-venda. HSM Management, n.32, maio-junho 2002.

DIAGNÓSTICO EXTERNO DO SISTEMA LOGÍSTICO: UTILIZANDO PESQUISAS DE SERVIÇO AO CLIENTE PARA IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE MELHORIA

A carência de informações pode ser um dos motivos que leva a uma má administração. Entretanto, também não é suficiente acumular um conjunto de dados sem conseguir transformá-los em fontes de informação relevantes, que direcionem ações e auxiliem tomadas de decisão.

Serão abordados neste artigo itens importantes relacionados à necessidade e às formas de utilização das informações obtidas através de pesquisas de serviço ao cliente no processo logístico (pesquisas relacionadas aos itens de desempenho medidos fora do ambiente da empresa – indicadores de desempenho externos).

Serão apresentados os principais GAPs entre o que a empresa e o cliente percebem: diferenças de percepção que prejudicam o planejamento logístico. E será apresentada uma metodologia para identificar oportunidades de melhoria no serviço prestado a partir da identificação dos GAPs detectados através de pesquisas com clientes.

INTRODUÇÃO

Uma das premissas básicas no planejamento de um sistema logístico é que as  atividades que compõem a operação logística devem ser estruturadas de modo a se atingir um determinado nível de serviço ao cliente, ao menor custo total possível.

O nível de serviço logístico é uma das variáveis do mix de marketing : refere-se ao “P” de Praça que, juntamente com os itens Produto, Preço e Promoção, formam as quatro variáveis controláveis utilizadas na definição da estratégia de mercado da empresa.

O papel do sistema logístico é garantir que os níveis de serviço determinados neste posicionamento de mercado da empresa sejam alcançados. Não atingir os níveis de serviço determinados significa desbalancear o planejamento de marketing. Por sua vez, ultrapassar esses níveis de serviço estabelecidos pode significar a geração de custos adicionais desnecessários para a empresa.

Dado que os níveis de serviço são o alvo do planejamento logístico, fica clara a importância de monitorá-lo constantemente. Conhecer os níveis de serviço realmente praticados pela empresa torna-se uma tarefa imprescindível, visto que serão um dos mais importantes indicadores de desempenho do processo logístico como um todo.

A questão, entretanto, é como medir a qualidade do serviço prestado, tendo em vista que o serviço é algo abstrato e intangível. E é na resposta desta questão que se verifica claramente a necessidade de se conhecer a percepção e a expectativa daqueles que estão recebendo o serviço, realizando-se medições externas à empresa através de pesquisas de serviço ao cliente.

POR QUE INDICADORES EXTERNOS?

É comum identificar dois tipos de pensamentos extremos com relação à utilidade das pesquisas com clientes. O primeiro deles idealiza que as pesquisas poderão apresentar todas as soluções relacionadas ao serviço a ser prestado, pois os clientes indicarão como satisfazer as suas necessidades; o segundo questiona radicalmente a utilidade das pesquisas com clientes, tendo em vista que acreditam que estes não podem prever o que querem e que suas necessidades serão criadas a partir do que for oferecido pelas empresas. É preciso, entretanto, fugir dos extremos e entender que pesquisas devem ser vistas como indicadores e aproveitadas como tal; pesquisas não apresentarão a solução para todos os problemas, mas indicarão caminhos a serem seguidos.

A importância das pesquisas de serviço ao cliente também pode não ficar clara para empresas que possuam internamente indicadores de desempenho precisos, que meçam corretamente, por exemplo, os níveis de atendimento de pedidos entregues sem erros e no prazo. Realmente, a existência de indicadores de desempenho interno são imprescindíveis para o gerenciamento e controle das atividades logísticas, entretanto, é importante atentar para o fato de que os indicadores internos devem coexistir com os indicadores externos, medidos a partir de percepções de fora da empresa: as percepções dos clientes.

São dois os principais motivos da necessidade de se obter informações a partir da perspectiva do cliente:

(1) Identificar os reais níveis de satisfação dos clientes

(2) Minimizar os GAPs de percepção entre a empresa e o cliente

Teoria importante sobre a medição da qualidade de serviço alerta sobre os diferentes resultados que podem ser encontrados dependendo de como é feita a coleta de dados e principalmente da origem das informações. Essas diferenças geram os GAPs, apresentados na Figura 1.

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A Figura 1 facilita o entendimento do motivo pelo qual as medições externas – sob a perspectiva do cliente – são necessárias. Ela apresenta algumas das principais diferenças (GAPs) que podem ser detectadas quando se comparam as medições realizadas no ambiente da EMPRESA com as medições realizadas sob a ótica do CLIENTE, no que diz respeito ao serviço logístico prestado.

Os três GAPs apresentados são causados pela ausência ou inadequação de pesquisas com clientes (observar na figura que os GAPs I, II e III têm pelo menos uma de suas origens no lado dos CLIENTES).

Sendo assim, retornando-se aos dois principais motivos mencionados, que explicam a necessidade de realização de pesquisas com clientes, podemos justificar cada um deles mais claramente a partir do entendimento desses GAPs. Os dois motivos serão reapresentados a seguir, com suas respectivas explicações:

(1) Identificar os reais níveis de satisfação dos clientes

Uma das formas bastante eficientes, e muito utilizadas em pesquisas que medem o grau de satisfação com o serviço prestado, é a decomposição desta medida de satisfação em dois diferentes itens: o serviço ESPERADO e o serviço PERCEBIDO pelo cliente.

O serviço percebido é a avaliação que o cliente faz sobre o desempenho da empresa que lhe prestou o serviço. O serviço esperado é o nível de serviço que deixará o cliente satisfeito. Muitas vezes é também denominado de expectativa ou exigência de serviço.

Dessa forma, a medida de satisfação passa a ser o resultado da comparação entre o serviço que o cliente gostaria de receber com a avaliação que fez do serviço que recebeu da empresa. Existirá insatisfação se o cliente perceber no serviço prestado pela empresa um desempenho inferior àquele que esperava; e maior será a insatisfação quando maior for o tamanho deste GAP.

Essa diferença entre o serviço esperado e o serviço percebido explica o GAP I, apresentado na Figura 1. E deixa clara a importância de se realizar medições externas à empresa (sob a perspectiva do cliente), pois dessa forma será possível mensurar o tamanho da insatisfação a partir da identificação do GAP I, informação valiosa tanto para o planejamento quanto para o monitoramento do desempenho de serviço logístico da empresa. Com ela é possível buscar de forma mais acertada a adequação dos níveis de serviço a serem prestados, o que deve ser feito através da redução do GAP I em cada segmento de mercado.

(2) Minimizar os GAPs de percepção entre a empresa e o cliente

O segundo motivo que garante a importância da realização de pesquisas com clientes é a necessidade de obtenção de informações que auxiliem a tomada de decisão quanto ao nível de serviço a ser prestado.

O planejamento da empresa é realizado a partir de decisões de seus administradores. As decisões, por sua vez, mais acertadas serão quanto melhor for o conhecimento dos gerentes sobre o mercado. Conhecer o nível de serviço desejado pelos clientes, embora não seja por si só garantia de sucesso no planejamento logístico, pode auxiliar nas decisões, pois são um indicativo da demanda do mercado.

O GAP III, apresentado na Figura 1, ressalta que a percepção dos administradores da empresa quanto ao serviço desejado por seus clientes pode vir a ser diferente do que realmente o cliente espera.

A redução deste GAP III implica, portanto, na necessidade de obtenção de informações externas à empresa. Entretanto, mais do que coletar as informações no mercado, é preciso fazer com que essas informações cheguem ao conhecimento dos tomadores de decisão. É importante que isto seja destacado, pois é comum verificar a existência de problemas de comunicação dentro das empresas. Muitas vezes as informações sobre satisfação e expectativas de clientes existem, mesmo que pouco estruturadas, e estão disponíveis com a equipe de vendas ou nos call centers, mas não chegam a ser utilizadas para auxiliar o planejamento.

A segunda diferença entre a percepção do cliente e a percepção da empresa está representada pelo GAP II. Este GAP destaca a diferença que pode existir entre os indicadores de desempenho internos à empresa e as percepções dos clientes quanto ao serviço prestado.

Nesta caso, trata-se de conhecer o que o cliente realmente percebeu do serviço executado pela empresa. E, diferentemente do que pode parecer, podem estar ocorrendo discrepâncias entre o que a empresa mede e o que o cliente percebe. E os motivos dessas diferenças podem ser tanto problemas de comunicação entre a empresa e o cliente, quanto erros de medição internos.

Um exemplo clássico está relacionado a um dos mais importantes indicadores de desempenho logístico: o índice de disponibilidade de produtos. Medida comum nos indicadores de desempenho das empresas, o percentual de pedidos entregues completos é um indicativo da ocorrência de faltas de produtos. Os indicadores registram se o pedido realizado foi atendido por completo. Entretanto, o que o sistema não costuma registrar é a falta que ocorre antes da colocação do pedido. Por exemplo, no relacionamento entre indústria e varejo, onde existe fortemente a presença do vendedor, existe uma negociação prévia que pode fazer com que o varejista não peça tudo o que gostaria, porque o vendedor lhe alertou sobre a não disponibilidade. Ou seja, ocorreu uma falta durante a tirada do pedido que não foi registrada, pois para a indústria fornecedora, a falta será calculada a partir do que foi realmente solicitado. O varejista, entretanto, percebe esta falta. O GAP II então começa a surgir.

Vale ressaltar que o cliente fará a avaliação de seu fornecedor baseado em suas percepções; dessa forma é imprescindível que os indicadores medidos internamente pela empresa sejam ajustados à percepção do cliente. E a redução deste GAP entre a percepção da empresa e a percepção do cliente também pode ser facilitada com o auxílio de tecnologia e de novos canais como a Internet, que aumentam a agilidade no fluxo de informações.

IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES ATRAVÉS DOS GAPs

A realização de pesquisas e a identificação dos GAPs, conforme já mencionado anteriormente, pode ser de grande auxílio no planejamento das atividades logísticas e na decisão sobre ações a serem tomadas para melhor adequação dos níveis de serviço oferecidos.

O estudo dos GAPs pode apontar oportunidades de atuação muitas vezes não perceptíveis. Um tipo de análise muito útil e bastante utilizada em pesquisas de serviço ao cliente consegue apontar prioridades de atuação dentro de um grupo de possíveis itens de melhoria. Para tanto, é necessário primeiramente desenvolver um formulário de pesquisa que deverá listar um conjunto de atributos de serviço, como por exemplo: tempo de entrega, facilidade de colocação do pedido, disponibilidade de produtos, entre outros que, juntos, representarão os itens de serviço que fazem parte do ciclo do pedido e que devem ser avaliados.

Em seguida, os clientes selecionados para participarem da pesquisa deverão ser solicitados a indicar os itens de serviço que consideram mais importantes. Esse rankeamento pode ser feito através da ordenação dos itens de serviço listado no formulário de pesquisa ou através da utilização de uma escala tipo Likert (1 a 5, por exemplo), em que o cliente indica uma nota maior ou menor, dependendo da importância que atribui a cada item.

A medida desta importância auxiliará na definição das oportunidades de atuação, entretanto, não deve ser utilizada como um indicador isolado, isto porque a empresa pode já estar apresentando um bom desempenho nos itens considerados de elevada importância. Por exemplo, é possível que o resultado da pesquisa aponte o tempo de entrega como a dimensão de serviço mais importante no relacionamento entre empresa e cliente. Entretanto, o desempenho da empresa pode já estar atendendo às expectativas de seus clientes, pois a entrega dos pedidos já é realizada em 2 dias enquanto os clientes acreditam que esse tempo poderia ser de até 3 dias.

É preciso, então, conhecer não apenas a percepção dos clientes quanto a importância de cada item de serviço, mas também o grau de satisfação com o desempenho da empresa.

Dado que a medida de satisfação pode ser decomposta e identificada a partir da comparação entre o serviço esperado e o serviço percebido pelo cliente (GAP I), deve-se completar a metodologia de pesquisa com questionamentos sobre a percepção do cliente acerca dos serviços prestados pela empresa e com questionamentos sobre o que o cliente gostaria de estar recebendo para não ficar insatisfeito, em cada item de serviço listado no formulário de pesquisa. Os resultados permitirão que sejam calculados os  indicadores de satisfação para cada item de serviço.

Com esses resultados, pode-se realizar uma análise agregada com as medidas de importância e as medidas de satisfação dos clientes, obtendo-se um indicador bem mais robusto para selecionar os itens de serviço mais oportunos para melhoria.

Para realização desta análise, que considera mais de um indicador de uma só vez, costuma-se montar uma matriz que facilita a visualização gráfica dos resultados (ver o exemplo apresentado na Figura 2).

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Neste exemplo, são comparados 7 itens de serviço existentes ao longo do ciclo do pedido . O quadrante superior direito aponta as prioridades de atuação para a empresa analisada melhorar seu nível de serviço. Este quadrante indica que as expectativas dos clientes não estão sendo alcançadas em alguns itens de serviço considerados de elevada importância, sendo necessário, portanto, agir para que este quadro seja melhorado.

O que não havia sido comentado até o momento, entretanto, é o que está representado pelas cores dos pontos na Figura 2: a comparação do desempenho da empresa com o desempenho da concorrência, informação de grande utilidade para que a empresa conheça sua posição no mercado.

Para obter informações sobre a concorrência, durante a coleta de dados, pode-se solicitar que os clientes também avaliem o desempenho de fornecedores concorrentes, nos mesmos itens de serviço listados no formulário de avaliação. Os resultados da comparação dos desempenhos deverão tanto alertar a empresa para os itens em que ela encontra-se pior que a concorrência, quanto possibilitar a utilização dos itens em que apresenta melhor desempenho como diferenciais competitivos.

Sendo assim, combinando-se as informações de: importância, satisfação do cliente e desempenho em ralação à concorrência, é possível identificar os itens prioritários para melhoria. No exemplo apresentado na Figura 2, os resultados indicam que a empresa deverá estar atenta ao que diz respeito aos tempos de entrega e aos atrasos.

Deve-se lembrar que a pesquisa é um indicativo, e nunca a solução completa. Cabe às empresas traçarem o plano de ação mais eficiente.

No exemplo apresentado na Figura 2, a pesquisa indicou problemas relacionados a tempo e atraso de entrega. A solução, entretanto, não necessariamente será o aumento da utilização de transporte premium. A solução poderá vir com a implantação de um novo sistema de colocação de pedidos, o que reduzirá tempos internos de digitação, reduzindo o tempo para liberação do pedido e, por conseqüência, o tempo total de entrega. Ou a melhoria poderá surgir a partir de acordos entre empresa e cliente, como o acordo de realização de pedidos programados, o que reduziria incertezas e contribuiria para a redução de inconsistências causadoras dos atrasos e faltas de produtos. Ou ainda, talvez os problemas relacionados ao tempo de entrega e aos atrasos tenham sua origem em problemas de comunicação. É possível que as entregas estejam realmente cumprindo o prazo combinado, mas a existência de filas de fornecedores para descarregar mercadorias estejam provocando a necessidades de reentregas, fazendo com que o cliente perceba um tempo de entrega maior do que o realizado (GAP II).

O que se está buscando ressaltar é que pesquisas com clientes auxiliarão indicando prioridades e apresentando um panorama englobando os itens mais oportunos a serem trabalhados, entretanto, caberá à empresa decidir sobre as soluções e ações de melhoria a serem tomadas.
OBSERVAÇÕES ADICIONAIS

Ressaltou-se neste artigo a relevância de se conhecer a perspectiva do cliente em relação ao serviço logístico prestado pela empresa. Entretanto, deve ficar clara a importância indiscutível dos indicadores de desempenho internos, que precisam coexistir com os indicadores externos.

Outro ponto importante que não pode ser esquecido quando se faz uma análise sobre níveis de serviço logístico é a questão dos custos incorridos para se alcançar as metas determinadas. Pode-se dizer que melhorar o nível de serviço sempre é possível, os custos, entretanto, poderão crescer de modo que esta melhoria fique insustentável. Por isso, a empresa deve traçar suas metas de serviço sempre levando em conta essa restrição.

CONCLUSÃO

Os níveis de serviço logístico prestados por uma empresa podem ser decompostos em uma série de itens de desempenho, como o percentual de pedidos entregues no prazo, pedidos entregues completos, entre outros.

Para medir o cumprimento das metas de nível de serviço estabelecidas, a empresa pode valer-se de indicadores de desempenho internos, entretanto, é a partir do serviço percebido que os clientes farão suas avaliações sobre a empresa e tomarão suas decisões de compra. E é por esse motivo que ressalta-se a importância da utilização de indicadores de desempenho realizados externamente à empresa. As pesquisas com clientes são portanto imprescindíveis, tanto para se avaliar desempenho, quanto para identificar as expectativas dos clientes em termos de serviço logístico.

Prioridades de atuação podem ser identificadas a partir da análise dos GAPs de satisfação, combinados com a importância atribuída a cada item de serviço e a situação da empresa em relação a seus concorrentes no mercado.

A empresa, entretanto, não devem esperar que o cliente lhe mostre as soluções e ações necessárias para melhoria. A visão do cliente é um indicativo de mercado. As soluções devem ser propostas pela empresa, que não deve se restringir a atender pontualmente solicitações, mas sim apresentar soluções que possam alcançar as metas de nível de serviço definidas em cada item de serviço, sendo necessário monitorar sempre o desempenho da concorrência e não esquecer que o planejamento logístico deve estar atento tanto ao nível de serviço quanto aos custos do processo.
BIBLIOGRAFIA

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Maria Fernanda Hijjar
Tel: (21) 3445 3000