Posts

A curva da baleia e o cálculo de rentabilidade dos clientes



Você provavelmente sabe listar os clientes que trazem maior faturamento para a sua empresa. Mas você sabe dizer quais são os clientes de maior rentabilidade? E os clientes que geram prejuízo, considerando todo o custo relativo ao seu atendimento? Nem sempre os clientes que mais compram são aqueles que mais trazem lucro para a empresa, pois os maiores clientes em geral têm condições especiais de pagamento e de entrega que podem elevar os custos.

Esta análise de rentabilidade, conhecida como Custo de Servir, é realizada em projetos relacionados ao Serviço ao Cliente e costuma trazer grandes descobertas para as empresas, sendo um importante gatilho para a realização de diversas iniciativas dentro da companhia.

O principal resultado da análise é um gráfico conhecido como Curva da Baleia, que mostra o percentual de clientes rentáveis, não rentáveis e com rentabilidade nula para a empresa. A imagem 1 mostra um exemplo real de uma empresa que foi foco de uma consultoria conduzida pelo ILOS. A análise mostrou que apenas 62% dos clientes da empresa traziam lucro para a companhia, enquanto 16% dos clientes corroíam 6% do lucro acumulado.

curva da baleia - rentabilidade de clientes - ILOS Insights

Figura 1: Exemplo real de curva da baleia. Fonte: ILOS

Esta mesma análise pode ser feita por pedidos, ajudando a empresa a identificar determinados serviços oferecidos aos clientes que poderiam ser eliminados ou modificados visando o aumento do lucro.

O gráfico de curva da baleia pode ter diferentes formatos, considerando o grau de dependência da empresa a determinados clientes e a quantidade de clientes com rentabilidade negativa que a empresa atende (grau de subsídio).

curva da baleia - dependência de clientes - ILOS Insights

Figura 2: Tipos de formato da curva da baleia. Fonte: ILOS

A melhor situação que uma empresa pode ter é de ter tanto um baixo grau de dependência quanto um baixo grau de subsídio, ou seja, a empresa atende apenas cliente rentáveis e cada um deles contribui de forma similar para o resultado. Esta, no entanto, não é a situação da grande maioria das empresas, pois é comum a companhia possuir alguns poucos key accounts (clientes-chave), fundamentais para trazer o resultado financeiro, e atender a um número significativo de clientes com rentabilidade nula ou negativa, tanto para diluir os custos fixos da operação quanto por estratégia, acreditando se tratarem de clientes com potencial de crescimento ou clientes que trazem visibilidade para a empresa. Contudo, é importante que a empresa identifique aqueles clientes com baixo volume de vendas e altos custos de atendimento, que em geral corroem bastante o resultado da empresa e, por isso, deveriam ser atendidos de uma forma diferente. Apesar da eliminação deste tipo de cliente da carteira também ser uma alternativa, a empresa precisa ter muito cuidado ao fazer isto, uma vez que este tipo de cliente também ajuda a diluir os custos fixos e, com a sua eliminação, novos clientes podem passar a ter uma rentabilidade negativa, já que a parcela de custo fixo por cliente irá aumentar.

Para se chegar ao gráfico de Curva da Baleia, é preciso calcular a rentabilidade de cada pedido da empresa, subtraindo-se da receita líquida (receita com impostos deduzidos, neste caso) os custos de produção (CPV) ou compra (CMV) do produto e os custos alocados de atendimento. Neste último é onde se encontra a maior dificuldade da análise.

curva da baleia - cálculo da rentabilidade - ILOS Insights

Figura 3: Cáculo da rentabilidade de cada pedido. Fonte: ILOS

Todos os custos diretamente relacionados ao atendimento dos clientes devem entrar na conta, sendo o grande desafio fazer o rateio deles de forma aderente a realidade. Alguns exemplos de custos que devem ser considerados são:

Produção / customização: custos gerados por qualquer alteração no produto padrão solicitada pelo cliente.
Expedição e armazenagem: custos do armazém (aluguel, luz, água e etc) e da equipe responsável pela separação e distribuição dos pedidos. Esses custos podem ser rateados considerando o número de pallets/caixas movimentadas por pedido, por exemplo.
Ações comerciais: Custos de ações específicas para os clientes, como descontos e incentivos de venda.
Faturamento do pedido: Custos de faturamento e processamento (salário de equipe dedicada a isso ou do sistema de faturamento), que podem ser rateados em função do número de pedidos do cliente.
Roteirização: despesas totais com roteirização (salário de equipe dedicada a isso ou do sistema de roteirização) divididos pelos pedidos de cada cliente.
Distribuição: custos em função do perfil da frota e das distâncias percorridas por cliente. Custos de escolta e segurança também devem ser rateados nessa categoria.
Monitoramento: custos com tecnologias de monitoramento divididos pelo volume movimentado por pedido.
Forma de pagamento: custo por pedido associados a diferentes formas de pagamento (cartão, boleto, dinheiro, etc.). O prazo de pagamento concedido ao cliente também faz diferença e entra nesta conta.
Pós-venda: Custos com atendimentos posteriores à venda e específicos por cliente.
Custos fixos: Custos fixos, como por exemplo, o salário dos gerentes de logística, também devem ser rateados e alocados por pedido.

Custos com marketing e propaganda, pesquisas de mercado, despesas administrativas não específicas para clientes e custo de perda e roubo de produtos no armazém são exemplos de custos que não devem entrar na alocação de custos, pois não estão diretamente relacionadas aos clientes atuais da empresa ou são custos necessários para a simples existência da companhia.

Interessou-se em medir o custo de atendimento de cada um dos clientes da sua empresa? Além de realizar consultorias como essa, o ILOS também ensina a metodologia do custo de servir no curso Customer Service: Serviço ao Cliente na Logística.

Para saber um pouco mais sobre o tema, você também pode consultar o post escrito pelo Bernardo Falcão ou os artigos escritos pelo Caio Rodrigues e pelo Marcus Cabral.

O custo de servir e o abandono de clientes

Você já se perguntou se todos os clientes que sua empresa atende geram lucro? As dificuldades operacionais para satisfazer as necessidades de alguns clientes podem ultrapassar consideravelmente o retorno que eles trazem. Nós, do ILOS, frequentemente trazemos esse tema para debate, como nos artigos do Caio e do Marcus, devido a sua importância no aumento da lucratividade das empresas e sua falta de visibilidade, já que não é algo intuitivo.

custo de servir - blog ILOS

Figura 1 – Gráfico de lucro acumulado (curva da baleia)

Fonte: ILOS

Clientes usualmente têm preferências de atendimento exclusivas e muitas vezes de difícil padronização, que devido à pressão da área comercial normalmente são atendidas. Essas preferências até um certo limite podem ser absorvidas pela empresa que ainda assim geram transações lucrativas. Já algumas outras podem gerar transações em que os custos se igualam à receita, dando origem a clientes com lucratividade zero (ou aproximadamente zero). Mas o pior cenário é quando os custos da transação superam as receitas, gerando os clientes consumidores de margem. Essas três situações podem ser observadas na figura 1, através do gráfico de lucro acumulado, também conhecido como “curva da baleia”.

O problema todo reside no fato dessa separação de lucratividade de clientes não ser trivial. Os custos associados ao atendimento do cliente são de natureza tanto logística, quanto comercial e administrativa, o que torna o cálculo do custo final de servi-lo complexo. Não é raro observar clientes que exigem um sistema de TI próprio para processamento de seu pedido, ou que sua janela de recebimento é extremamente restrita. Todos esses fatores devem ser incluídos na análise do custo de servir e consequentemente em sua classificação de lucratividade.

De toda forma, o abandono de clientes (ou renegociação de contratos) deveria ser uma realidade do cotidiano das empresas. Todavia indisponibilidade de informações e buscas desenfreadas por metas de vendas afastam gestores dessa difícil e contra intuitiva, mas necessária, realidade. Um esforço dispendido na correta alocação de vendas no portfólio da empresa certamente é mais valioso que o atingimento de metas de receitas concebidas de forma desestruturada.

E a sua empresa, sabe identificar quais clientes são lucrativos e quais geram prejuízos?

Operações RTM

No post de ontem, a consultora Beatris Huber discutiu sobre como a implementação de uma estratégia de Routes-To-Market (RTM) pode proporcionar significativa vantagem competitiva para empresas de bens de consumo, apresentando diretrizes gerais para a definição de “rotas” eficientes e eficazes.

Além dos níveis tático e estratégico, é necessário olhar com atenção para a operação de RTM, cujos custos relacionados com as atividades de venda e merchandising, em alguns casos, chegam a ser maiores do que os custos de distribuição. Por operação de RTM pode-se entender a definição de rotas de atendimento para cada perfil de cliente e a gestão subsequente da operação de vendas, reposição de gôndola e comunicação no PDV dentro desta “rota”.

Por exemplo, uma “rota” poderia ser formada por clientes de pequeno porte em centros urbanos, uma segunda “rota” formada por grandes clientes, uma terceira “rota” poderia ser definida geograficamente para atender clientes de uma região específica no interior do estado, e assim sucessivamente.

Cada “rota” exige recursos específicos (perfil de vendedor, ter ou não repositores, tipo de veículo, material e forma de comunicação, entre outros), conforme características operacionais, como distância entre clientes e possíveis restrições de horário, e definições de atendimento, como frequência de visitas e canal de comunicação.

Existem, entretanto, enormes desafios para a gestão da produtividade em cada “rota”. Diferentemente da operação de distribuição de mercadorias, os parâmetros de produtividade das “rotas” de venda são muito mais difíceis de serem estabelecidos. Na distribuição dos produtos, quase sempre quanto maior o número de entregas por veículo, maior a taxa de ocupação deste e menor o tempo de entrega, mais eficiente é a operação. No caso da “rota” de venda, quanto mais visitas um vendedor é capaz de fazer, melhor é para o volume/mix de vendas? O que é melhor: gastar mais ou menos tempo por visita em cada cliente? Qual é o tempo ótimo? Para todos os vendedores é o mesmo?

Além desta dificuldade de estabelecer parâmetros de produtividade, grande parte das empresas contrata suas equipes de venda sem controle da jornada de trabalho, prática que é herança de um período onde os mecanismos de controle da jornada de equipes externas eram incipientes, o que protegeria a empresa do pagamento de horas extras.

Atualmente, com a tecnologia embarcada em qualquer smartphone, é possível controlar detalhadamente os passos da equipe de vendas, colocando a seguinte questão: é melhor controlar a jornada da equipe de venda, estabelecendo métricas de produtividade, e arcar com possíveis horas extras ou evitar o controle da jornada, e acreditar que a meta comercial é suficiente estímulo à produtividade, e não ter custos com horas extras (talvez com alguns processos na Justiça do Trabalho)?

Muitas perguntas aqui colocadas não têm respostas definitivas, mas certamente existe muito espaço na gestão das operações de RTM para ganhos de produtividade. Encontrar o balanceamento dos fatores que levam a otimização das vendas, considerando volume, rentabilidade, mix e penetração geográfica é um enorme desafio que precisa ser encarado com o uso de técnicas sofisticadas, sobretudo por empresas de bens de consumo com elevado grau de pulverização nas vendas.

 

Routes-to-market como vantagem competitiva para empresas de bens de consumo

Você pode ter o melhor produto ou serviço do mundo, mas não terá resultados se não colocar à disposição dos clientes certos. A implementação de routes-to-maket (RTM) efetivos é fundamental para o sucesso de empresas de bens de consumo. O RTM pode determinar seus volumes de venda, sua habilidade de entregar o serviço certo ao cliente, sua eficiência de custos e a garantia do espaço em gôndola no PDV para seus produtos.

Routes-to-market pode ser definido, do ponto de vista do cliente, como: “o processo distinto pelo qual o produto/serviço em questão é selecionado, encomendado, comprado e recebido pelo consumidor” (Franzier&Shervani, 1992) ou, do ponto de vista da empresa, como “a combinação de recursos selecionados pela empresa para fazer com que o produto/serviço em questão chegue ao cliente” (Raulerson et al, 2009).

No artigo Getting Routes to Market Right, a Booz & Company apresenta quatro qualidades para alcançar rotas eficientes e eficazes: Orientação para o Mercado; Coerência; Balanceamento e Flexibilidade.

Orientação para o mercado

Muitas empresas desenham suas rotas de dentro para fora, ou seja, consideram aspectos internos como facilidade de implementação, processos existentes de vendas e distribuição e custo de servir ao invés de focar nas necessidades e desejos dos seus clientes. O RTM, no entanto, deveria estar fundamentado em características qualitativas e quantitativas dos clientes como: volume de vendas, rentabilidade, potencial de crescimento, necessidades explícitas e implícitas, localização e alcance geográficos, etc. Para isso, é fundamental a classificação dos seus clientes em segmentos.

Fonte: ILOS

Coerência

Além do alinhamento com a necessidade do cliente, modelos eficazes de RTM precisam estar alinhados e integrados com a estratégia geral de serviço ao cliente da companhia. É preciso garantir que as rotas estabelecidas suportam o alcance das metas estratégicas e que receberão o suporte que precisam para alcançar o sucesso na operação.

Balanceamento

Uma plataforma efetiva de RTM precisa contemplar o balanceamento de prioridades concorrentes, que acabam gerando trade-offs. Podemos destacar três conjuntos de prioridades que precisam ser consideradas nas análises: (1) necessidades e preferências do cliente, que determinam satisfação e afetam o potencial de crescimento; (2) potencial de crescimento, que determinam market-share e volume; (3) custo de servir, que determina a viabilidade econômica e a rentabilidade do cliente e do segmento. O balanceamento dessas três variáveis é fundamental para atender o cliente, sendo eficiente em custo.

Fonte: ILOS

Flexibilidade

Para gerenciar a crescente variedade de clientes e rotas, é preciso ter flexibilidade no desenho das rotas e, uma vez escolhidas e implementadas, é preciso haver maneiras de melhorar e adaptar as rotas já estabelecidas.

 

A construção de routes-to-market leva a empresa a redistribuir seus recursos de vendas e distribuição para servir o cliente de forma diferencial e efetiva, controlando custos e complexidade. Esse esforço pode trazer vantagens competitivas, principalmente para o setor de bens de consumo, que é reconhecido por sua intensa competição. As vantagens incluem aumento de faturamento, redução de custos, maior satisfação do cliente e melhora na experiência do consumidor final.

 

Referências

<http://www.strategyand.pwc.com/media/file/Getting_Routes_to_Market_Right.pdf>

Frazier, G. L., & Shervani, T. A. (1992). Multiple channels of distribution and their impact on retailing. In R. A. Peterson (Ed.), The future of U.S. retailing: An agenda for the 21st century (pp. 217−237). Westport, CT: Quorum Books.

Raulerson, P., Malraison, J-C. and Leboyer, A. (2009) Building Routes to Customers Proven Strategies for Profitable Growth. New York: Springer.

 

CUSTO DE SERVIR: UMA METODOLOGIA PARA O CÁLCULO DA RENTABILIDADE DOS CLIENTES – PARTE 2

Na Parte 1 deste trabalho foram abordados os tópicos iniciais que continham as principais motivações de se estruturar um processo de análise de rentabilidade de clientes a partir do custo de servir e a descrição de uma metodologia de desenvolvimento, implantação e manutenção deste processo.

Na Parte 2 será discutida com maior detalhe as etapas de análise dos resultados e elaboração dos planos de ação. Exemplos de quais podem ser os drivers de análise e como a empresa deve interpretar e desdobrar os resultados obtidos em planos de ação e estratégias visando o aumento de lucratividade. Além disso, uma conclusão sobre todo o trabalho também é colocada para deixar claro os benefícios e cuidados que se deve ter ao implementar um processo desse tipo.

 

PARTE 2

ANÁLISE DOS RESULTADOS

A finalidade da análise da rentabilidade dos clientes é ter calculado qual lucratividade que a empresa tem com cada um deles e a partir disso tomar decisões que possibilitem a alavancagem dos objetivos estratégicos da companhia (redução de custos, aumento de nível de serviço, etc).

Em estudos já realizados sobre o assunto, são citados exemplos em que clientes que representavam grande parte do volume vendido pela empresa tinham rentabilidade negativa. Ou seja, a estrutura de vendas, marketing, logística e administrativa disponibilizada para servir o cliente (normalmente alta, pois ele é responsável por uma grande receita) não estava sendo compensada pelo retorno financeiro que o ele trazia, mesmo tendo uma representatividade alta em volume.

A Figura 4 mostra uma das principais análises que devem ser realizadas após a mensuração da rentabilidade por cliente. Conhecida como “Curva da Baleia”, o gráfico permite identificar claramente que no portfólio da empresa existem basicamente três tipos de clientes: os lucrativos, os que não trazem retorno e os consumidores de margem.

Figura 4 - Análise da "curva da baleia"

Figura 4 – Análise da “curva da baleia”

 

Estudos realizados sobre o assunto indicam que tipicamente, cerca de 20% dos clientes geram de 150% a 300% de lucro, 70% estão em uma região de praticamente lucro zero e 10% deles reduzem de 50% até 200% da lucratividade da empresa e levam a curva para o seu “Nível do Mar”. A diferença entre o ponto máximo da curva e o “nível do mar” corresponde ao quanto, teoricamente, pode-se conquistar de margem.

Após construir a “curva da baleia”, e analisar a quantidade de clientes por nível de rentabilidade, é importante analisar também o formato da curva. Isso porque, dependendo deste formato a empresa pode estar apresentando um nível de risco maior o menor em relação tanto à dependência que ela tem de poucos clientes, quanto ao tamanho da margem que está sendo perdida e está subsidiada por aqueles rentáveis. A Figura 5 busca analisar os diferentes perfis de curva.

Figura 5 - Perfis da curva da baleia em relação ao grau de dependência e de subsídio dos clientes

Figura 5 – Perfis da curva da baleia em relação ao grau de dependência e de subsídio dos clientes

 

O grau de dependência é maior quão mais próximo o ponto máximo da curva for do eixo Y. Ou seja, a empresa tem poucos clientes rentáveis no seu portfólio. Por outro lado, o grau de subsídio é maior quanto mais afastado o ponto de máximo for distante em relação ao “nível do mar” (rentabilidade = 100%).

Entendendo essas premissas, a primeira situação, em que o grau de dependência e grau de subsídio dos clientes são baixos, é a que configura um melhor cenário para uma empresa. Isso porque, ela tem um portfólio bem distribuído que de forma geral trazem rentabilidade para o negócio. É um perfil de curva raro de ser encontrado nos estudos que já foram realizados sobre o assunto, porém é um cenário a ser perseguido.

A segunda situação, em que o grau de dependência é baixo, porém o grau de subsídio é alto, traduz um cenário em que a empresa não apresenta um risco tão elevado na medida em que tem uma base elevada de clientes rentáveis. Entretanto, o fato de carregar uma base pequena de clientes com rentabilidade bastante negativa faz com que a sua lucratividade final seja consideravelmente reduzida. Neste caso, a empresa precisa compreender o porquê de alguns poucos apresentarem uma rentabilidade bastante negativa.

A terceira situação, em que o grau de dependência é alto, porém o grau de subsídio é baixo, também não traduz um cenário de elevados riscos, pois apesar do seu portfólio de clientes rentáveis ser relativamente concentrado, os outros acabam não tendo uma rentabilidade negativa muito alta e não prejudicam tanto a rentabilidade final da empresa. Nesta situação, é preciso estar sempre em alerta para manter o relacionamento com seus clientes rentáveis e buscar formas de melhorar a eficiência e reduzir os custos para o portfólio daqueles pouco rentáveis ou com rentabilidade negativa pequena.

A quarta situação é a que apresenta maiores riscos. Nela, tanto o grau de dependência quanto o de subsídio são altos. Ou seja, a empresa possui poucos clientes com rentabilidade positiva, porém essas rentabilidades são muito elevadas e possui muitos com rentabilidade negativa, porém essas rentabilidades são muito baixas. Esse é um cenário bastante complexo, pois é preciso atuar diretamente tanto na manutenção e melhoria do relacionamento com os clientes que são rentáveis quanto no estudo detalhado do por que possui clientes com rentabilidade negativa elevada. O ideal é que nesse caso a empresa busque balancear mais seu portfólio de forma a diluir seus riscos.

Após diagnosticar em qual situação de risco a companhia se encontra a partir da interpretação da “curva da baleia”, é importante começar a entender quais são os principais drivers que direcionam um cliente para uma rentabilidade positiva ou negativa.

Uma importante variável é o tamanho do pedido médio do cliente (drop size), que muitas das vezes é balizado pela regra existente de pedido mínimo. Sua análise pode trazer boas respostas na medida em que geralmente há uma infraestrutura existente para atendimento do cliente, que em certos casos não consegue ser diluída pelo tamanho do pedido que é realizado pelo mesmo.

Por exemplo, em alguns casos, para realizar a distribuição dos produtos aos seus clientes a empresa precisa fazer todo o processo de roteirização, paletização, separação, montagem da carga e entrega ao ponto de venda, independentemente do tamanho do pedido. Caso este seja muito pequeno e o retorno financeiro que irá levar para empresa não compense os custos, o cliente terá rentabilidade negativa. A Figura 6 demostra um exemplo da interferência do tamanho do drop size médio na rentabilidade dos clientes.

Figura 6 - Análise do drop size versus rentabilidade dos clientes

Figura 6 – Análise do drop size versus rentabilidade dos clientes

 

Como pode ser observado nesse exemplo, o tamanho do pedido médio dos clientes está bastante relacionado com o fato de ele ser rentável ou não. A maior parte dos clientes que tiveram um pedido médio de até 10 caixas apresentou rentabilidade negativa. Na medida em que o tamanho do pedido médio foi aumentando, a receita por pedido é maior, porém não há um incremento nos custos fixos de servir, tornando os pedidos e, consequentemente, os mais rentáveis.

É importante observar também que há um percentual de clientes que, apesar de terem um pedido médio baixo, apresentaram rentabilidade positiva. Por outro lado, houve também situações onde o pedido médio foi alto e mesmo assim o cliente não foi rentável. Nesses casos é fundamental se analisar com um nível de detalhe maior os custos que geraram esses resultados e traçar planos para melhorar a lucratividade da empresa. Outros drivers podem estar interferindo para esse resultado fora do padrão.

Outra variável que pode afetar a rentabilidade é o mix de produtos pedido. Dentro do portfólio da empresa é comum existirem produtos com margens maiores ou menores. Pedidos onde prevalecem produtos premium, que trazem uma elevada receita e não estão associados a muitos custos, afetam diretamente a rentabilidade dos clientes.

Sendo assim, uma análise importante a se fazer é qual o mix de produtos de cada um dos clientes e verificar se, no caso daqueles com rentabilidade negativa, a cesta de produtos é a mais adequada. A análise do portfólio de produtos também pode ser realizada utilizando a mesma metodologia de rentabilidade por cliente, porém com a visão produto. Esse tipo de análise pode apoiar bastante a decisão de inclusão ou exclusão de produtos no portfólio.

Outra variável vinculada à área comercial são os descontos, bonificações e ações comercias realizados para alavancar as vendas. Para buscar aumentar o volume nos clientes, evitar penetração da concorrência no ponto de venda e até desenvolver clientes estratégicos, as empresas acabam aplicando uma série de iniciativas comerciais para atingir esses objetivos. Porém, em certos casos, todo esse esforço não trás o retorno financeiro esperado. Por isso, é fundamental quantificar esses valores para entender se essas ações devem ser mantidas ou não.

Caso seja identificado um cenário onde o retorno não supera o investimento realizado, a empresa precisa elaborar outras formas de alavancar o volume naquele cliente, seja a partir de um tipo de serviço ou  mix de produtos diferenciados ou outras ações que viabilizem a sua manutenção no portfólio da empresa.

Um ponto interessante a ser observado é que, apesar de grande parte dos estudos realizados mostrar que as empresas contam com clientes que geram prejuízo, o cenário de eliminação destes implica em realocar os custos fixos, o que acaba reduzindo a margem de lucro obtida a partir daqueles que são lucrativos. Segundo Kaplan (2002), o fato de um cliente não ser lucrativo não significa que ele deva ser eliminado ou impelido a aceitar uma negociação que reduza o nível de satisfação dele mesmo.

Uma ferramenta automatizada pode fazer essa análise através de diversas simulações onde são retirados os clientes não-rentáveis e são calculadas as novas rentabilidades no novo cenário.

Este fato mostra que, apesar dessa metodologia de análise da rentabilidade dos clientes ser uma ótima ferramenta gerencial, deve estar sempre acompanhada de uma análise mais completa, que leva em consideração não apenas fatores diretos de contribuição com a margem, mas também indiretos e outras definições estratégica como presença no mercado, posicionamento da marca ou investimento em novos canais, entre outras. Alguns dos fatores que podem interferir na decisão de manter ou não um cliente no portfólio:

  • Clientes novos ou em desenvolvimento, que apresentam potencial de compra e lucratividade futuro;
  • Clientes que fornecem benefícios de aprendizado qualitativo, na medida em que a empresa aprende em como explorar um novo mercado, por exemplo;
  • Clientes que são reconhecidos como líderes no mercado e que são fundamentais para consolidar uma estratégia de posicionamento;
  • Clientes que respondem por grande parte do market share da empresa e que servem de alavanca para novos clientes ou negócios.

Por fim, todas as decisões e planos devem estar bem embasados e alinhados entre toda a liderança para que a empresa trabalhe de forma conjunta a atingir os mesmos objetivos. Ter bem definidos os responsáveis por manter o processo e por entregar as ações propostas é crucial para o sucesso do processo.

 

CONCLUSÕES

A análise de rentabilidade dos clientes é uma ferramenta indispensável para as empresas que possuem uma extensa carteira, em diversos canais, e com grande portfolio de produtos. O resultado deste processo fornece valiosa visibilidade e embasamento para tomadas de decisão, tanto operacionais quanto estratégicas.

Esta análise deve ser encarada como um processo de melhoria contínua, ou seja, suas etapas devem ser realizadas de acordo com a periodicidade definida, sempre levantando ao final de cada ciclo os aprendizados e oportunidades para que o processo nunca fique defasado e a empresa consiga responder seus principais questionamentos.

O cálculo das rentabilidades de cada um dos clientes é um importante produto do processo, porém é um produto intermediário. O objetivo final é analisar os resultados, definir o direcionamento estratégico e estabelecer planos de ação com responsáveis e duração definidos.

Além disso, sempre ao se fazer essa análise é importante considerar que o valor de cada cliente vai além da lucratividade que este leva à empresa. Clientes não lucrativos podem ter valor ao se analisar o retorno esperado para o futuro e/ou retornos gerados através de referências a partir desses para outros clientes, por exemplo.

É preciso reconhecer atualmente que as empresas podem obter maiores lucros por meio do conhecimento de que diferentes grupos de clientes têm comportamento, desejos e respostas aos esforços de marketing completamente diferentes uns dos outros. Não é necessário servir a todos da mesma maneira – muitos clientes custam muito para serem servidos e possuem baixo potencial para se tornarem lucrativos mesmo no longo prazo.

O entendimento das necessidades dos clientes do ponto de vista de produtos e serviços em conjunto com o entendimento dos custos, limitações e flexibilidades das próprias operações produtivas, logísticas e comerciais são fatores críticos para as companhias traçarem estratégias robustas e confiáveis de crescimento e de sucesso em seus mercados.

 

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ELIAS, N.; HILL, D. Customer Profitability Management. Institute of Management Accountants, 2010.

GUERREIRO, R.; MERSCHMANN, E.V.V.; BIO, S.R. Mensuração do custo para servir e análise de rentabilidade de cliente: uma aplicação em indústria de alimento no Brasil. R. Adm. Eletrônica, São Paulo, v.1, n.2, art.6, jul./dez. 2008.

KAPLAN; ROBERT, S.; NARAYANAN, V.G. Customer Profitability Measurement and Management. Harvard Business School Publishing Corporation, May 2001.

E.M. van Raaij et al. The implementation of customer profitability analysis: A case study. Industrial Marketing Management, 2003.

VICHROSKI, T.S.F.; PFITSCHER, E.D.; GALLON, A.V.; RICHARTZ, F. O valor real do cliente no processo de CRM e a Contabilidade: um estudo de caso em empresa do setor de varejo supermercadista. REGE, São Paulo – SP, Brasil, v. 17, n. 4, p. 471-488, out./dez. 2010.

CUSTO DE SERVIR: UMA METODOLOGIA PARA O CÁLCULO DA RENTABILIDADE DOS CLIENTES – PARTE 1

O presente artigo tem como objetivo apresentar uma metodologia de análise da rentabilidade dos clientes a partir da análise do custo de servir. Sua estrutura foi dividida em duas partes complementares:

  • Parte 1 – Motivações e Metodologia: serão levantados nessa primeira parte os principais motivadores para a estruturação da análise da rentabilidade baseado no cálculo do custo de servir. Além disso, será detalhada uma metodologia sugerida para seu desenvolvimento, implantação e manutenção;
  • Parte 2 – Análise dos Resultados e Conclusões: na segunda parte do trabalho será descrito como interpretar os resultados da análise e como desdobrá-los em planos de ação e estratégias internamente que buscariam melhorar o resultado financeiro da empresa. Por fim, uma listagem com as principais conclusões que podem ser tiradas a partir da análise da rentabilidade é colocada para direcionar os esforços daqueles que terão acesso a esse trabalho.

 

PARTE 1

MOTIVAÇÕES

O aumento do nível de exigência por parte dos consumidores está fazendo com que as empresas  reavaliem seus modelos de gestão e passem a dar maior atenção para o desenvolvimento e manutenção de práticas voltadas para o relacionamento com seus clientes.

Entregar o produto no prazo acordado, desenvolver um eficiente sistema de remediação de falhas, manter uma equipe bem treinada de pós-vendas e ter flexibilidade comercial e logística passam a ser tão importantes quanto fornecer o produto com a qualidade acordada e com preços competitivos no mercado.

Sendo assim, a estruturação de um processo de análise de rentabilidade dos clientes a partir da mensuração dos custos de servir, em uma abordagem mais abrangente, que leva em consideração não apenas os custos de produção, mas também os logísticos e comerciais, vem ganhando fundamental importância para que as empresas consigam mensurar, analisar, desenvolver políticas customizadas de atendimento e, consequentemente, otimizar seus lucros.

Este processo é uma ferramenta aplicável a grande maioria das empresas, mas principalmente àquelas com grande variedade de produtos e canais de atendimento, onde os clientes ou segmentos são heterogêneos e requerimentos diferenciados de serviços de pré ou pós-venda são exigidos. Quaisquer dessas características fazem com que a análise de rentabilidade dos clientes ganhe importância para o direcionamento de sua estratégia.

Como principais benefícios desta análise podem ser citados os seguintes fatores:

  • Mensuração do retorno financeiro de cada cliente da empresa, permitindo que a tomada de decisões seja baseada em fatores quantitativos;
  • Mapeamento dos diversos custos da empresa, o que permite compreender quais os processos mais custosos para servir o cliente (logístico, comercial ou de produção) e onde é preciso atuar para otimizar seu lucro;
  • Embasamento para direcionamento das políticas comerciais, tais como definição de preço, bonificações, promoções, merchandising, pedidos mínimos, etc.;
  • Embasamento para direcionar a segmentação dos clientes e elaboração de estratégias comerciais com base em custos e lucratividade;

A motivação de se estruturar um processo para o cálculo da rentabilidade dos clientes é analisar se o nível de serviço que está sendo oferecido está dando o retorno esperado. Quando feita a análise, pode-se perceber que nem sempre aqueles com custo de servir baixo apresentam maior rentabilidade para a empresa. Por outro lado também não é certo afirmar que os que mais trazem receita para a mesma são os mais rentáveis.

De acordo com Kaplan e Cooper (1998), o entendimento da rentabilidade dos clientes em função do custo para servir é uma alternativa ao “alerta de Porter” em relação a não tentar construir uma operação de custo baixo simultaneamente à diferenciação de produtos e elevados níveis de serviço. Pela análise do custo para servir, a empresa pode buscar ser lucrativa em todos os tipos de clientes, de baixo custo ou de elevada diferenciação.

Apesar desse cenário e dos inúmeros benefícios que um processo com essas características podem resultar, ainda é comum empresas medirem seus resultados financeiros apenas a partir do quanto os clientes contribuem com a receita ou com a margem total. Porém essas formas de mensuração direcionam os gestores a uma visão pouco detalhada e não fornecem muitos insumos para que decisões mais específicas consigam ser tomadas.

Não há pesquisas que quantificam o motivo de ainda poucas empresas terem um processo bem estruturado para cálculo do custo de servir e análise da rentabilidade. Porém é possível levantar alguns fatores que podem justificar a baixa adesão à prática.

Um destes fatores é a estrutura organizacional das empresas e o como ela está configurada para atender o cliente. Apesar de haver uma evolução nesse sentido, ainda não são muitas as que têm células de Customer Service e grande parte delas opera em um regime empurrado de suprimentos (“supply push”). Nessa configuração quantificar os ganhos da análise, e dar valor a esse tipo de processo, é mais difícil. Porém, mesmo em aquelas mais direcionadas ao cliente (“demand pull”), a análise de rentabilidade não é algo tão difundido, uma vez que os gestores não têm claro como realiza-la e o quais ações tomar após descobrirem que parte do seu portfólio é rentável parte não.

Outro fator que pode justificar a baixa utilização desse tipo de processo é o custo e tempo que têm que ser despendidos pelas empresas para estrutura-lo e mantê-lo atualizado. Mapear os custos, entender os drivers de rateio, fazer o levantamento de dados, criar sistemas de coleta e atualização dos dados são etapas que podem gerar complexidades adicionais nas  rotinas das empresas e, muitas das vezes, elas não estão preparadas para mobilizar recursos internos para desenvolver o processo.

Os tópicos seguintes buscam minimizar o impacto desses fatores que dificultam a implementação desse processo a partir da descrição de uma metodologia para criação e manutenção do processo e do detalhamento de possíveis análises que podem ser feitas para direcionar os planos de ação das empresas.

 

METODOLOGIA

A análise da rentabilidade dos clientes baseada no levantamento dos custos de servir deve ser encarada não como um projeto, mas sim como um processo constituído por várias etapas complementares que devem ser revistas e melhoradas a cada ciclo realizado. A Figura 1 mostra as etapas que compõem a metodologia para a criação e manutenção do processo, e como elas estão encadeadas para se chegar ao resultado final, dividida em três fases principais: Decisão, Desenvolvimento e Resultados.

Figura 1 - Fases e etapas do processo de análise de rentabilidade dos clientes

Figura 1 – Fases e etapas do processo de análise de rentabilidade dos clientes

 

Primeira Fase – Decisão

O objetivo desta primeira fase é levantar as motivações e o valor que se quer obter a partir da criação de um processo de análise da rentabilidade. Além disso, os possíveis impactos financeiros são quantificados e os conceitos são disseminados sobre o que é o processo.

Nesta fase, uma decisão importante a ser tomada é de quais serão os responsáveis tanto pela fase de desenvolvimento quanto de manutenção do processo. Deve ser decidido se o desenvolvimento do processo será feito internamente ou com auxílio de terceiro e que equipe da empresa será responsável por manter o processo funcionando após seu primeiro ciclo.

Caso seja escolhida a opção de se desenvolver internamente é preciso ter claro que é um processo que exige bastante esforço por parte da equipe que está desenvolvendo e é bastante complexo executar essa tarefa em paralelo com outras iniciativas internas. Além disso, é preciso selecionar uma equipe que tenha liberdade para se comunicar com diversas áreas dentro da empresa. Isso porque, para o pleno desenvolvimento do processo, é preciso entrar em detalhes de custos, em alguns casos sigilosos, e a equipe precisa ter liberdade e maturidade para tratá-los. Para definição da equipe responsável por manter o processo, os mesmos cuidados devem ser tomados.

Caso seja escolhido terceirizar a fase de desenvolvimento do processo, além de selecionar um bom fornecedor, é preciso dedicar uma pessoa como ponto focal da empresa que tenha amplos conhecimentos da operação e que consiga se comunicar tanto com um nível  operacional, quanto estratégico. Essas características são necessárias para auxiliar os terceiros desde a etapa inicial, o mapeamento dos custos, até a elaboração dos planos de ação.

Ainda nessa fase, é importante que se que busque o engajamento de todos aqueles que serão impactados pelo processo, mas principalmente da liderança. Começar a fase de desenvolvimento com o comprometimento dos líderes é fundamental para que se consiga construir um processo aderente às principais diretrizes da organização. Além disso, sua implantação e manutenção futura tende a ser facilitada.

 

Segunda Fase – Desenvolvimento

Já na fase de Desenvolvimento, são estabelecidos qual será o objeto de custeio, quais e como serão mapeados os custos de servir deste objeto, quais serão os drivers de rateio dos custos levantados e quais sistemas de TI serão utilizados para calcular e manter o processo de análise da rentabilidade dos clientes funcionando após seu desenvolvimento.

A definição do objeto de custeio determinará o que será mensurado e gerenciado pela empresa. A liderança precisa ter claro qual o nível de detalhe que ela precisa ter para se conseguir tomar as decisões e qual a disponibilidade das informações que se tem para se conseguir fazer a análise. Por se tratar de um processo, pode-se chegar à conclusão que para rodadas futuras, novas informações serão necessárias para melhorar a qualidade das informações, implicando em investimentos ou desenvolvimentos de TI. Feita essa ponderação, os objetos de custeio mais comuns podem ser: clientes, segmentos, canais de atendimento e até mesmo produtos.

Decidir por fazer uma análise de rentabilidade por cliente é optar pelo maior nível de detalhe, que apesar de gerar maiores complexidades na estruturação e manutenção da metodologia, é o nível que fornecerá maior visibilidade, e isso possibilitará maior embasamento para a tomada de decisão.

Por outro lado, a análise de rentabilidade por produto pode trazer bons direcionamentos do ponto de vista de definição de portfólio e de estratégia de posicionamento de determinados produtos, inclusive podendo orientar a decisão de descontinuar algum produto ou linha de produtos.

É importante lembrar que as duas análises podem ser realizadas. Cruzando a rentabilidade de produtos com a rentabilidade de clientes é possível ter um nível de informação muito valioso para a tomada de diversas decisões estratégicas, porém o esforço de geração dos números e de análise das informações também será bastante grande.

Feita a decisão do objeto de custeio, a etapa seguinte é fazer o levantamento de quais são os custos associados a esse objeto, ou seja, quais são os custos de servir esse objeto. Esta etapa exige uma ampla investigação da operação da empresa e de como suas diversas áreas estão estruturadas para servir o cliente.

Os custos de servir consistem em todos os custos necessários para fornecer o produto ao cliente, considerando todas as etapas do ciclo do seu ciclo do pedido. Devem ser incluídos tanto os custos diretamente vinculados à atividade de servir o cliente, quanto os indiretos, que são necessários para manter o negócio. Os custos podem ser classificados em três categorias:

  • Custos da Mercadoria Vendida: custos relacionados ao processo de fabricação (matéria prima, linhas de produção, turnos de produção, etc.) ou compra do produto (custo de aquisição, frete, etc.) que será fornecido.
  • Custos de Servir o Cliente: custos relacionados com a atividade de servir o cliente, desde a etapa de venda e divulgação do produto até a entrega no ponto final e disponibilização de serviços pós-vendas. As atividades de marketing, vendas e logística devem ser consideradas nessa categoria.
  • Custos Fixos do Negócio: custos que não são vinculados diretamente aos clientes, mas que são indispensáveis para manutenção do negócio. Devem ser consideradas nessa conta os custos de TI, salários dos executivos, patentes, limpeza e segurança, etc.

Os custos fixos do negócio podem ou não fazer parte da análise. Caso seja decidido incluí-los, por não serem custos oriundos da atividade de servir o cliente, devem ser trabalhados com atenção, para que o resultado no final da análise não seja interpretado de maneira errada. É preciso saber que caso o cliente tenha uma rentabilidade negativa, a sua retirada do portfólio  não acarretará na eliminação destes custos fixos. Por outro lado, não incluí-los pode reduzir o nível de detalhe da análise e afetar na qualidade dos planos de ação traçados. Uma forma de trabalhar essa questão é deixar segregada o quanto o custo fixo faz parte do custo total de servir para cada cliente.

Esta é uma etapa que deve ser bastante customizada e trabalhada com muito detalhe para que a realidade da empresa seja bem representada através dos custos selecionados. A Figura 2 mostra uma possibilidade de organização dos custos de servir em Custos de Vendas e Custos de Logística e alguns exemplos de contas que devem ser levadas em consideração.

Figura 2 - Exemplo de classificação dos custos de servir

Figura 2 – Exemplo de classificação dos custos de servir

 

Mapeados os custos que serão utilizados na análise de rentabilidade, é preciso quantifica-los. Esta etapa exige bastante interação da equipe responsável pelo desenvolvimento do processo com a equipe de TI e Financeira da empresa.

Algumas dificuldades podem ser enfrentadas durante sua realização, pois nem sempre as informações estarão consolidadas em um único sistema, ou então algumas possuem um alto grau de confidencialidade. Apesar disso, ao final desta etapa cada um dos custos mapeados deve estar quantificado para que na etapa seguinte sejam rateados para cada um dos clientes.

Quando quantificados já é possível começar a entender quais são as principais contas de custos da empresa. A partir do que pode ser chamado de mapa de custos da empresa, a equipe de desenvolvimento já consegue tirar algumas conclusões e direcionar os esforços nas etapas seguintes.

A próxima etapa da fase de desenvolvimento do processo é o mapeamento dos drivers de rateio e a alocação dos custos aos clientes da empresa. Esta é uma etapa complexa do processo, pois exige um estudo detalhado de cada um dos custos levantados, buscando compreender como é possível diluí-los de maneira coerente ao quanto cada um dos clientes exigiu da conta analisada.

Dependendo do como a informação estiver disponível, alguns custos podem ser alocados diretamente aos clientes da empresa. Por exemplo, custos de bonificação de vendas e compra de espaço nas lojas, geralmente, estão separados e sua alocação é mais fácil e direta. Porém, para a maior parte dos custos é preciso se fazer um rateio.

Geralmente, esta análise é baseada na metodologia de custeio por atividades (ABC – Activity Based Costing). Porém alguns estudos sugerem a utilização de um conceito que foi chamado time-driven ABC. A diferença básica é que este modelo utiliza o tempo despendido em cada atividade como direcionador dos custos das atividades (p.ex. tempo que um vendedor passa no cliente para tirar o pedido).

Como este é um processo custoso, é recomendado que, a partir do mapa de custos quantificado, sejam identificados os mais representativos e esses sejam escolhidos para ter um nível de detalhamento e investigação maior nessa etapa de rateio. Desconsiderar a representatividade dos custos e tratar todos da mesma maneira pode inviabilizar o processo em termos de tempo e custo.

Ao final desta etapa têm-se, para cada um dos clientes da empresa, os custos rateados.

Ainda nesta fase de desenvolvimento do processo são fundamentais outras duas etapas: o levantamento e integração dos sistemas de tecnologia da informação. Ainda que não sejam determinantes para se chegar a uma primeira resposta da análise de rentabilidade, a execução dessas etapas permite à empresa realizar novamente o processo, de forma automatizada, dentro de uma periodicidade definida.

Fazem parte dessas etapas:

  1. Decisão de adquirir um software para suportar o processo ou a construção in house de uma ferramenta
  2. Criação de plataformas de integração e transação de dados entre as diversas origens das bases de custos que abastecerão a ferramenta
  3. Programação das lógicas de rateio no sistema
  4. Criação de relatórios e análises automatizados que auxiliarão a empresa nas etapas de análise dos resultados e elaboração dos planos de ação.

É importante levar também em consideração nessas etapas o quão flexível será a ferramenta para cálculo da rentabilidade dos clientes. Uma vez que a análise acontecerá em vários momentos é preciso criar meios de incorporar na plataforma possíveis entradas e saídas de clientes, alterações de centros de custos e outras oportunidades de melhoria levantadas em cada um dos ciclos para que o processo fique cada vez mais robusto.

Estas duas últimas etapas da fase de Desenvolvimento não são necessárias para que se inicie a terceira fase de Resultados, mas são requisitos para que o processo possa ser replicado de forma automatizada no futuro.

Um sistema robusto também seria capaz de realizar simulações de alterações de valores de produtos, custos ou até mesmo de entrada ou saída de clientes, chegando a parâmetros que possam trazer uma rentabilidade “ótima”. Além disso, poderia estar configurado para realizar análises de sensibilidade que indiquem os impactos de esforços de reduções de custos ou de alterações de preços.

Todas essas funcionalidades adicionais ao sistema selecionado impactam em custos adicionais para seu desenvolvimento, porém acabam agregando bastante valor para que na fase de Resultados a empresa consiga traçar planos de ação com bastante visibilidade do seu custo de servir os clientes.

Terceira Fase – Resultados

A terceira e última fase do processo é a de Resultados. Uma vez a metodologia de análise desenvolvida, é possível realizar o cálculo da rentabilidade de cada cliente, analisar os resultados e, o mais importante, definir planos e estratégias que permitirão a empresa alavancar seus lucros.

O cálculo da rentabilidade é uma etapa menos complexa que as anteriores. Uma vez tendo as regras de custeio bem elaboradas, a empresa só precisará levantar a receita que cada um dos clientes gerou no período de análise e cruzar com o cálculo de custo gerado por cada um. A Figura 3 mostra, de forma simplificada, como o cálculo da rentabilidade deve ser feito.

Figura 3 - Exemplo de cálculo da rentabilidade dos clientes

Figura 3 – Exemplo de cálculo da rentabilidade dos clientes

 

Feito o cálculo da rentabilidade de cada um dos clientes, é possível visualizar quais apresentam rentabilidade negativa, positiva e aqueles que estão próximos ao ponto de equilíbrio (margem de contribuição = 0).

A partir desses resultados que a etapa mais complexa começa: a análise de resultados. Com as informações em mãos, será possível entender se está existindo subsídio entre clientes, o retorno de determinadas estratégias logísticas e comercias e qual o custo de diferentes níveis de serviço oferecidos para diferentes clientes, entre outros diversos fatores do negócio.

De maneira geral, a visibilidade que uma análise de custo de servir traz é muito grande, podendo chegar a ser desconfortável para alguns gestores. Pode-se descobrir que alguns grandes clientes têm rentabilidade negativa, iniciativas de marketing estão reduzindo a margem do negócio e que se está oferecendo níveis de serviço mais altos para aqueles menos rentáveis.

A liderança deve ter em mente que a partir de agora, tem uma ferramenta poderosa para a tomada de decisão em todos os níveis: estratégico, tático e operacional e que o mais importante é quais serão as ações tomadas para melhor ajustar o portfólio de clientes e as práticas logísticas, produtivas e comerciais ao direcionamento estratégico da companhia.

Ainda nessa última etapa de elaboração dos planos de ação, é importante que seja feita uma última discussão de quais foram os aprendizados obtidos e oportunidades de melhoria identificadas para o próximo ciclo de análise. O processo de análise da rentabilidade dos clientes é um ciclo de melhoria contínua. Cada vez que é realizado, a tendência é que o nível de informação gerado seja mais preciso que o ciclo anterior.

Por isso, ter o engajamento da liderança, ter desenvolvida uma ferramenta que suporte o processo e ter regras de custeio detalhadas e formalizadas, são fatores fundamentais para que os resultados obtidos sejam os melhores possíveis e a empresa consiga embasar suas decisões.

Com o objetivo de auxiliar os gestores na tomada de decisão, e devido à importância que elas têm no processo, na segunda parte do artigo serão discutidas com maiores detalhes as etapas de análise de resultados e elaboração dos planos de ação. Além disso, ao final do texto algumas conclusões são listadas para deixar claro os benefícios e cuidados que se deve ter ao implementar um processo desse tipo.