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A curva da baleia e o cálculo de rentabilidade dos clientes



Você provavelmente sabe listar os clientes que trazem maior faturamento para a sua empresa. Mas você sabe dizer quais são os clientes de maior rentabilidade? E os clientes que geram prejuízo, considerando todo o custo relativo ao seu atendimento? Nem sempre os clientes que mais compram são aqueles que mais trazem lucro para a empresa, pois os maiores clientes em geral têm condições especiais de pagamento e de entrega que podem elevar os custos.

Esta análise de rentabilidade, conhecida como Custo de Servir, é realizada em projetos relacionados ao Serviço ao Cliente e costuma trazer grandes descobertas para as empresas, sendo um importante gatilho para a realização de diversas iniciativas dentro da companhia.

O principal resultado da análise é um gráfico conhecido como Curva da Baleia, que mostra o percentual de clientes rentáveis, não rentáveis e com rentabilidade nula para a empresa. A imagem 1 mostra um exemplo real de uma empresa que foi foco de uma consultoria conduzida pelo ILOS. A análise mostrou que apenas 62% dos clientes da empresa traziam lucro para a companhia, enquanto 16% dos clientes corroíam 6% do lucro acumulado.

curva da baleia - rentabilidade de clientes - ILOS Insights

Figura 1: Exemplo real de curva da baleia. Fonte: ILOS

Esta mesma análise pode ser feita por pedidos, ajudando a empresa a identificar determinados serviços oferecidos aos clientes que poderiam ser eliminados ou modificados visando o aumento do lucro.

O gráfico de curva da baleia pode ter diferentes formatos, considerando o grau de dependência da empresa a determinados clientes e a quantidade de clientes com rentabilidade negativa que a empresa atende (grau de subsídio).

curva da baleia - dependência de clientes - ILOS Insights

Figura 2: Tipos de formato da curva da baleia. Fonte: ILOS

A melhor situação que uma empresa pode ter é de ter tanto um baixo grau de dependência quanto um baixo grau de subsídio, ou seja, a empresa atende apenas cliente rentáveis e cada um deles contribui de forma similar para o resultado. Esta, no entanto, não é a situação da grande maioria das empresas, pois é comum a companhia possuir alguns poucos key accounts (clientes-chave), fundamentais para trazer o resultado financeiro, e atender a um número significativo de clientes com rentabilidade nula ou negativa, tanto para diluir os custos fixos da operação quanto por estratégia, acreditando se tratarem de clientes com potencial de crescimento ou clientes que trazem visibilidade para a empresa. Contudo, é importante que a empresa identifique aqueles clientes com baixo volume de vendas e altos custos de atendimento, que em geral corroem bastante o resultado da empresa e, por isso, deveriam ser atendidos de uma forma diferente. Apesar da eliminação deste tipo de cliente da carteira também ser uma alternativa, a empresa precisa ter muito cuidado ao fazer isto, uma vez que este tipo de cliente também ajuda a diluir os custos fixos e, com a sua eliminação, novos clientes podem passar a ter uma rentabilidade negativa, já que a parcela de custo fixo por cliente irá aumentar.

Para se chegar ao gráfico de Curva da Baleia, é preciso calcular a rentabilidade de cada pedido da empresa, subtraindo-se da receita líquida (receita com impostos deduzidos, neste caso) os custos de produção (CPV) ou compra (CMV) do produto e os custos alocados de atendimento. Neste último é onde se encontra a maior dificuldade da análise.

curva da baleia - cálculo da rentabilidade - ILOS Insights

Figura 3: Cáculo da rentabilidade de cada pedido. Fonte: ILOS

Todos os custos diretamente relacionados ao atendimento dos clientes devem entrar na conta, sendo o grande desafio fazer o rateio deles de forma aderente a realidade. Alguns exemplos de custos que devem ser considerados são:

Produção / customização: custos gerados por qualquer alteração no produto padrão solicitada pelo cliente.
Expedição e armazenagem: custos do armazém (aluguel, luz, água e etc) e da equipe responsável pela separação e distribuição dos pedidos. Esses custos podem ser rateados considerando o número de pallets/caixas movimentadas por pedido, por exemplo.
Ações comerciais: Custos de ações específicas para os clientes, como descontos e incentivos de venda.
Faturamento do pedido: Custos de faturamento e processamento (salário de equipe dedicada a isso ou do sistema de faturamento), que podem ser rateados em função do número de pedidos do cliente.
Roteirização: despesas totais com roteirização (salário de equipe dedicada a isso ou do sistema de roteirização) divididos pelos pedidos de cada cliente.
Distribuição: custos em função do perfil da frota e das distâncias percorridas por cliente. Custos de escolta e segurança também devem ser rateados nessa categoria.
Monitoramento: custos com tecnologias de monitoramento divididos pelo volume movimentado por pedido.
Forma de pagamento: custo por pedido associados a diferentes formas de pagamento (cartão, boleto, dinheiro, etc.). O prazo de pagamento concedido ao cliente também faz diferença e entra nesta conta.
Pós-venda: Custos com atendimentos posteriores à venda e específicos por cliente.
Custos fixos: Custos fixos, como por exemplo, o salário dos gerentes de logística, também devem ser rateados e alocados por pedido.

Custos com marketing e propaganda, pesquisas de mercado, despesas administrativas não específicas para clientes e custo de perda e roubo de produtos no armazém são exemplos de custos que não devem entrar na alocação de custos, pois não estão diretamente relacionadas aos clientes atuais da empresa ou são custos necessários para a simples existência da companhia.

Interessou-se em medir o custo de atendimento de cada um dos clientes da sua empresa? Além de realizar consultorias como essa, o ILOS também ensina a metodologia do custo de servir no curso Customer Service: Serviço ao Cliente na Logística.

Para saber um pouco mais sobre o tema, você também pode consultar o post escrito pelo Bernardo Falcão ou os artigos escritos pelo Caio Rodrigues e pelo Marcus Cabral.

O custo de servir e o abandono de clientes

Você já se perguntou se todos os clientes que sua empresa atende geram lucro? As dificuldades operacionais para satisfazer as necessidades de alguns clientes podem ultrapassar consideravelmente o retorno que eles trazem. Nós, do ILOS, frequentemente trazemos esse tema para debate, como nos artigos do Caio e do Marcus, devido a sua importância no aumento da lucratividade das empresas e sua falta de visibilidade, já que não é algo intuitivo.

custo de servir - blog ILOS

Figura 1 – Gráfico de lucro acumulado (curva da baleia)

Fonte: ILOS

Clientes usualmente têm preferências de atendimento exclusivas e muitas vezes de difícil padronização, que devido à pressão da área comercial normalmente são atendidas. Essas preferências até um certo limite podem ser absorvidas pela empresa que ainda assim geram transações lucrativas. Já algumas outras podem gerar transações em que os custos se igualam à receita, dando origem a clientes com lucratividade zero (ou aproximadamente zero). Mas o pior cenário é quando os custos da transação superam as receitas, gerando os clientes consumidores de margem. Essas três situações podem ser observadas na figura 1, através do gráfico de lucro acumulado, também conhecido como “curva da baleia”.

O problema todo reside no fato dessa separação de lucratividade de clientes não ser trivial. Os custos associados ao atendimento do cliente são de natureza tanto logística, quanto comercial e administrativa, o que torna o cálculo do custo final de servi-lo complexo. Não é raro observar clientes que exigem um sistema de TI próprio para processamento de seu pedido, ou que sua janela de recebimento é extremamente restrita. Todos esses fatores devem ser incluídos na análise do custo de servir e consequentemente em sua classificação de lucratividade.

De toda forma, o abandono de clientes (ou renegociação de contratos) deveria ser uma realidade do cotidiano das empresas. Todavia indisponibilidade de informações e buscas desenfreadas por metas de vendas afastam gestores dessa difícil e contra intuitiva, mas necessária, realidade. Um esforço dispendido na correta alocação de vendas no portfólio da empresa certamente é mais valioso que o atingimento de metas de receitas concebidas de forma desestruturada.

E a sua empresa, sabe identificar quais clientes são lucrativos e quais geram prejuízos?