Posts

A crise dos caminhões e a surpresa do que parecia certo

Cenário que levou a essa situação começou a se formar em 2014

Mesmo após décadas acostumados à situação insustentável do transporte de carga no Brasil, a magnitude da crise do setor e o seu impacto no cotidiano do país ainda causam grande surpresa na população.

Para entender o atual momento, é importante voltarmos até o período pré-crise de 2014, quando a economia estava em expansão e havia aumento da demanda por transporte rodoviário, que já era demasiadamente grande.

Ante o cenário positivo do mercado nacional e o crédito fácil e barato no setor rodoviário, as transportadoras e os autônomos investiram como nunca em novos caminhões.

Entretanto, no meio de 2014, a economia começou a arrefecer, e a demanda por transportes deu seus primeiros sinais de fraqueza.

No desespero de conter a inflação, o governo, por meio da Petrobras, congelou os preços dos combustíveis, embora, no mercado internacional, o preço do barril de petróleo estivesse subindo.

Assim, a Petrobras sistematicamente comprava combustível no exterior por um preço superior ao seu preço de venda no Brasil; no entanto, pela interferência do governo, só foi autorizada a aumentar os preços após as eleições.

Nesse momento, os reajustes nos preços dos combustíveis trouxeram um impacto grande na economia já fragilizada, derrubando ainda mais a demanda por transporte. Altamente endividados pela compra de veículos novos, as transportadoras e os autônomos se viram em uma encruzilhada. Com a demanda por transporte em baixa, tinham pouco poder de barganha com os embarcadores e, consequentemente, não conseguiram repassar o aumento dos custos com os combustíveis.

É importante ressaltar que qualquer variação na atividade econômica no Brasil acaba sendo amplificada no modal rodoviário, por conta da capacidade limitada de transporte dos outros modais. Quando o PIB brasileiro cai, a movimentação por caminhão cai em proporção maior; quando sobe o PIB, a movimentação dispara.

Devido à carência de investimentos nos outros modais, são os caminhões quem dão conta do movimento extra de carga quando a economia está crescendo.

Assim, naturalmente, quando a economia se contrai, é o modal rodoviário quem mais sente a crise.

Esse cenário de queda na demanda por transportes continuou até meados de 2017, quando o setor começou a se recuperar. Com transportadoras e autônomos altamente endividados, também foi reduzida a compra de veículos, com impacto na oferta justamente no momento em que a demanda se recuperava, permitindo um maior aumento de barganha por parte das empresas de transporte.

No final do ano, porém, o acumulado dessa recuperação econômica ainda era baixo para as empresas contratantes; os transportadores tentavam forçar o aumento no preço dos fretes, mas as empresas se negavam a aceitar.

Começou, então, uma forte queda de braço, com as transportadoras tentando recuperar as margens e os embarcadores tentando evitar os aumentos, pois ainda saíam da crise e não conseguiam acomodá-los nos seus orçamentos.

Nesse meio-tempo, a Petrobras passou a adotar uma política de preços flutuantes, que mudam de acordo com o preço do barril de petróleo no mercado internacional e o valor do dólar. Essa política é importante para evitar as perdas que ocorreram na empresa no período de preços congelados, mas é razoável que esses aumentos aconteçam mensalmente, para permitir maior previsibilidade aos transportadores.

Dessa forma, a Petrobras entrou nessa queda de braço que já era travada entre embarcadores e transportadores (e autônomos), junto também com o governo, por conta dos elevados impostos que compõem os preços dos combustíveis.

Estava, então, montado o cenário que levou à atual greve dos caminhoneiros, com impacto em todos os setores e na vida de todos os brasileiros, comprovando a fragilidade do nosso sistema de transporte.

Como todo brasileiro, espero ansiosamente o fim da greve. Ao mesmo tempo, espero que o Brasil tenha aprendido a lição. É fundamental investir em infraestrutura para o desenvolvimento do país, para que o Brasil saia da armadilha de ser caro para quem contrata e barato para quem é contratado.

Por mais antagônico que isso possa parecer, precisamos de mais e melhores ferrovias, hidrovias e dutos (e até mesmo rodovias) para que o transporte rodoviário se desenvolva naquilo que é a sua verdadeira vocação, mantendo-se vital e imprescindível ao país.

 

Mauricio Lima

Mestre em engenharia de produção (Coppe-UFRJ) e sócio-diretor do Ilos (Instituto de Logística e Supply Chain)

 

O monitoramento da frota como solução para redução de custo

Devido à conjuntura político-econômica que assola o Brasil, temos percebido que as grandes empresas, como forma de atenuar o efeito da crise, têm investido em soluções e estudos para minimizar as ineficiências de suas operações logísticas, geralmente através de ganho com produtividade, seja na operação in house ou, principalmente, nas operações de transporte.

O que temos notado a partir dos projetos que desenvolvemos em empresas dos mais variados setores é que poucas realizam o monitoramento da sua frota. É comum que a frota seja rastreada, seja por questões patrimoniais no caso de setores cujos produtos possuem maior valor agregado ou simplesmente como uma forma de baratear o custo do seguro do veículo. De acordo com a pesquisa publicada no Panorama ILOS Operadores Logísticos e Ferrovias (2016) a partir do levantamento realizado pela Tecnologística, 91% transportadoras analisadas possuem algum tipo de rastreamento da frota, seja ela própria ou terceirizada. Contudo, o conceito de rastreamento é diferente do monitoramento, sobre o qual estamos falando neste post.

O rastreamento puro apenas informará a localização do veículo quando for desejado, de forma passiva. Dessa forma, não é possível tomar medidas que possam evitar acidentes ou atrasos das entregas daquela viagem. O conceito de monitoramento é mais amplo; ele se utiliza do rastreamento para fazer uma gestão ativa da frota. Ele traz benefícios para a companhia tanto em termos de segurança do motorista e de roubo da carga quanto de ganhos logísticos.

Aprofundando mais na questão Logística, o monitoramento pode auxiliar as empresas em tempos de crise. Com a correta parametrização do sistema e input de informações de pedidos e viagens, o sistema dispara alertas para os operadores da Central de Controle, informando quando um motorista desvia da rota, quando inverte a entrega de clientes, permanece mais tempo parado em um local do que o devido ou esperado. Quando um evento é disparado, o operador entra em contato com o preposto da transportadora ou dispara automaticamente um alerta para o motorista para que siga a viagem programada. Dessa forma, reduz-se o tempo de ciclo da viagem, impactando, consequentemente, na produtividade da frota.

Figura 1_Monitoramento da frota

Figura 1 – Central de Monitoramento – Quando um evento dispara, os operadores da Central entram em contato com a transportadora

 

O que observamos é que os motoristas modificam sua condução apenas por saberem que estão sendo monitorados, mesmo que não sejam contatados por nenhum desvio inicialmente. Esse comportamento por si só já reduz o tempo de ciclo da viagem. Outro ganho de performance proporcionado é advindo do aumento da confiabilidade da informação sobre a localização do veículo. Quando se tem uma maior previsibilidade de quando o caminhão retornará à base, torna-se plausível programar uma segunda viagem. Outros benefícios também são proporcionados pela Central, relacionados à segurança da carga e do condutor, como a redução da velocidade média, de paradas ou passagens por vias não seguras etc, e até mesmo uma melhor gestão da jornada dos motoristas e da utilização e disponibilidade da frota.

Figura 2_Monitoramento da frota

Figura 2 – O Monitoramento como meio de redução de custos

 

Uma Central de Programação e Controle com monitoramento da frota pode ser montada dentro da própria empresa, com funcionários e inteligência logística desenvolvida internamente, ou terceirizada para empresas especializadas neste tipo de serviço. Cada modelo possui seus prós e contras. A operação interna garante a confidencialidade da operação da companhia e pode permitir sinergia com operações de outros setores da empresa, com aproveitamento de ociosidade da frota, por exemplo. Porém, pode sair mais cara do que a terceirizada. Esta possui escala, pois monitora veículos de diversas outras empresas também, além de possuir a expertise de como operar esse modelo de atuação, enquanto a companhia precisaria desenvolvê-la. Contudo, certas customizações seriam interessantes para algumas empresas, incluindo o intercâmbio de dados com outros softwares da companhia, como de auditoria de fretes e controle de status de pedidos online, e elas seriam bem mais complexas se tivessem que ser feitas a partir do software de uma empresa terceirizada. Por fim, dependendo do porte da empresa terceirizada, ela pode ser mais engessada em termos de variedade de dispositivos de rastreamentos identificados e cujas informações são lidas por seu software. Essa barreira poderia ser quebrada caso o software da companhia fosse customizado para suportar as tecnologias que optar por adotar.

 

Boa notícia: frete de contêiner de 40 pés entre Hong Kong e Santos por US$75… Será boa mesmo?

A Folha de São Paulo, em reportagem de ontem, fez uma interessante provocação ao comparar o valor do frete marítimo para um contêiner de 40 pés na rota Hong Kong-Santos, que custaria atualmente US$75, desconsiderando tributações e custos portuários, com o valor de frete para a mesma rota no sentido inverso (US$1.250), com outras rotas de menor distância (p.ex.: Miami-Santos por US$840 e Santos-Miami por US$1.340) e mesmo com entregas expressas realizadas por motoboys entre as cidades de São Paulo e Campinas (US$106).

Pegando carona na evidente distorção presente no fato de a movimentação de um volume de cerca de 20 toneladas por uma enorme distância custar menos do que a entrega de uma simples caixa entre duas cidades vizinhas, a reportagem tem o mérito de destacar os fatores que tem levado a esta situação e as possíveis consequências futuras para o comércio exterior brasileiro.

O fator preponderante para este quadro está no desequilíbrio entre oferta e demanda. Pelo lado da oferta, as empresas de navegação ampliaram muito a capacidade para abastecer o mercado brasileiro com produtos manufaturados na Ásia, sobretudo na última década, período no qual o real esteve apreciado. Já do lado da procura, a recente depreciação do real, e sua consequente redução do poder de compra, provocou uma queda acentuada nas importações. No curtíssimo prazo, a capacidade existente provoca este decréscimo acentuado no preço do frete.

No fluxo de exportação, está ocorrendo o movimento inverso e, por isso, com o aumento dos volumes exportados, a disputa por capacidade é maior e os preços do frete sofrem acentuada elevação. O mesmo deve ocorrer, neste caso, com os custos de movimentação portuária e demais atividades da cadeia produtiva dos exportadores, conforme eu já havia comentado no post sobre o corte de investimentos no PAC.

Não é, entretanto, no curtíssimo prazo e neste ajuste de tarifas que reside o maior perigo, mas sim em possíveis desinvestimentos das empresas de navegação nas rotas que passam por nosso litoral. Mantido o cenário de recessão econômica e depreciação da moeda brasileira, sustentando por período prolongado a queda de demanda e diminuição do ritmo das importações, as empresas certamente desmobilizarão ativos destas rotas, o que pode retardar o processo de retomada do crescimento, quando este tiver início.

Eu já havia ouvido a expressão de que, em se tratando de comércio internacional, o Brasil estava no hemisfério errado, no oceano errado e, pelo visto, ainda sofreremos também pela adoção de políticas erradas.

Boa sorte para todos nós!

 

Referências:

<http://www1.folha.uol.com.br/mercado/2016/02/1741053-frete-de-conteiner-da-china-e-mais-barato-que-motoboy-de-sp-para-campinas.shtml?cmpid=compli>

Crise valoriza profissionais de Logística e Comércio Exterior

Estudo da consultoria Robert Half aponta aumento na média salarial de cargos de gestão nos dois setores.

Leia mais

Momento de rever armazenagem

A queda nas vendas e a necessidade de redução de custos têm levado às empresas a reduzirem seus estoques, trazendo ociosidade para as operações. Apesar do excesso, a redução da capacidade de armazenagem não é uma decisão fácil. Primeiro porque a torcida é para que a crise seja passageira e segundo porque decisões de capacidade são baseadas em estratégias com visão de longo prazo, com altos custos de mudança.

As atuais condições, no entanto, apresentam ótimas oportunidades de revisão da capacidade de armazenagem. Uma boa alternativa é a utilização de condomínios logísticos, que podem trazer maior flexibilidade e soluções personalizadas, sem a necessidade de altos investimentos do usuário.

A baixa taxa de vacância em 2010 e as perspectivas de crescimento do varejo e do e-commerce atraíram um grande número de investidores para o segmento de galpões em condomínios logísticos, aumentando a disponibilidade de locais para armazenagem. Atrelado ao aumento da oferta, a crise econômica, que não era prevista na época em que os projetos de condomínio logísticos foram iniciados, trouxe redução da demanda, tornando o mercado mais vantajoso para quem faz uso desse serviço. Segundo a Colliers International, o custo médio de locação de condomínios logísticos no Brasil reduziu de 2012 para 2013 e desde então não aumentou, o que reforça o poder de barganha dos que buscam novos locais para armazenamento dos seus estoques.

Valor médio da locação de galpão_ Armazenagem _ILOS

Portanto, a expectativa é que haja boas oportunidades de redução da necessidade de área de galpão e do custo de locação por m². Isso torna o momento propício para a revisão da capacidade de armazenagem e a busca por novas soluções do mercado.

 

Referências

Brazil Logistics Market Report, Colliers International <http://www.colliers.com/pt-br/brazil/insights/reports>

<http://galpaoaluguelevenda.com.br/2015/06/15/sera-que-vale-a-pena-alugar-um-galpao-em-condominio-logistico-agora/>

Crise econômica e logística: é hora de reavaliar os ativos, as equipes, indicadores e a malha!

A partir do início dos anos 2000, aproveitando um cenário externo favorável, vimos a economia brasileira crescer, expandindo seu mercado interno e aumentando o faturamento das empresas de diversos setores. Este período de relativa bonança econômica parece ter chegado ao fim, advindo uma crise econômica severa e prolongada, como sinalizam todos os indicadores divulgados diuturnamente pela imprensa.

Além do claro desafio de lidar com uma queda acentuada na demanda, as empresas precisam também “calibrar” suas estruturas operacionais para este novo cenário. É natural que, em períodos de rápida expansão da demanda, as empresas tenham que tomar decisões de contratação, aquisição de ativos e ampliação de malha logística com uma preocupação menor em relação aos custos. No desafiador cenário que se apresenta, entretanto, é fundamental revisar algumas destas escolhas.

Ativos

Muitas empresas, frente ao desafio de atender a um número maior de clientes, com aumento dos volumes e com a farta oferta de crédito do BNDES e isenções fiscais para compra de veículos automotores, aumentaram e modificaram o perfil de suas frotas. Este movimento, aparentemente adequado para enfrentar o desafio de manter o nível de serviço e diminuir o impacto do aumento do frete ocasionado pelo crescimento da demanda sem um crescimento proporcional da capacidade de distribuição do país, pode significar uma perda de eficiência fundamental no cenário de crise.

O aumento do custo de capital, resultante da escalada das taxas de juros, é outro fator crítico que potencialmente muda a decisão sobre a propriedade dos ativos. Além disso, o excesso de capacidade é um perigoso indutor de ineficiências, na medida em que cria a ilusão de que os planos de curto prazo podem ser “acomodados” pela capacidade ociosa existente, como se o replanejamento não tivesse custo algum, uma vez que os ativos já estão disponíveis. Um grave erro!

Equipes

Em um cenário de competição por recursos humanos, as empresas costumam aumentar o pacote de valor para atrair e reter seus funcionários, como também diminuem o nível de exigência na qualificação de seus quadros mais operacionais. É notório, também, que a velocidade de qualificação profissional no Brasil ficou aquém do necessário para acompanhar o crescimento do mercado. Não à toa, figuramos nas últimas colocações nos rankings internacionais de produtividade da mão-de-obra, que piorou ao longo da primeira década dos anos 2000, período de maior crescimento da economia brasileira.

É natural, neste momento de crise, que ocorra algum enxugamento do quadro de funcionários da área de operações das empresas, privilegiando-se os recursos mais capacitados e “produtivos”. Será possível também observar uma “dança das cadeiras” nos níveis executivos, com enxugamento dos benefícios e salários oferecidos. No entanto, ao invés de simplesmente demitir seus colaboradores, tendo elevados custos trabalhistas para o desligamento e posterior recontratação, as empresas deveriam avaliar com seriedade a possibilidade de aproveitar este momento para qualificação de seus quadros.

Indicadores

Os indicadores de desempenho são importantes para mensurar o desempenho da operação e apontar os rumos e correções necessárias. No entanto, indicadores que são adequados para um cenário podem não fazer sentido quando mudanças significativas ocorrem. Por exemplo, em um cenário de expansão da demanda, a empresa poderia medir o percentual de pedidos completos que consegue atender no prazo acordado com o cliente ou, reconhecendo uma grave limitação de capacidade, o volume total vendido ou o número de pedidos. Com isso, comunicaria para suas equipes que o importante é a eficácia do processo, buscando o máximo de sua capacidade, mesmo que de forma ineficiente.

Com a crise, o balanceamento entre capacidade e demanda é invertido, e talvez não seja difícil atender os pedidos no prazo com os recursos disponíveis. Mas isto indica que está tudo bem? Assim, ao invés de medir a eficácia, é mais importante medir a eficiência do processo de atendimento, medindo o custo por pedido ou cliente atendido. A palavra passa a ser eficiência!

Malha Logística

O aumento da demanda obrigou muitas empresas a ampliarem suas malhas logísticas, sobretudo porque o crescimento não foi uniforme em todas as regiões do país. Historicamente, a demanda sempre foi muito concentrada nas regiões Sudeste e Sul do Brasil, onde as empresas construíram a maior parte de suas instalações fabris e de distribuição. Com o crescimento mais acentuado nas regiões Nordeste e Centro-Oeste, houve a necessidade de abrir novas instalações mais próximas destes clientes, que se tornaram representativos.

O problema é que o crescimento da malha logística se dá, muitas vezes, de forma orgânica, sem o devido cuidado na elaboração dos projetos e orientado apenas pela obtenção de benefícios tributários. Obviamente, a questão tributária deve fazer parte de qualquer estudo sério de malha logística no Brasil, mas a decisão não deve ser casuística. Assim, este período de crise exige uma revisão no número, tamanho e localização das instalações para validar, ou alterar, as decisões tomadas no cenário de crescimento. É provável que a alteração de algumas premissas estruturais do modelo possa alterar significativamente a solução ótima.

Assim, a crise nos empurra inexoravelmente para uma revisão da estrutura e práticas na área de logística, exigindo soluções criativas e uma busca ainda mais intensa pelo aumento da produtividade e eficiência de nossas operações. Não é tempo apenas de esperar, é tempo de agir e tomar boas decisões para superar este momento e construir um caminho de crescimento!

 

Por respostas consistentes à crise

Momentos de crise econômica também são momentos de muitas mudanças e oportunidades para as organizações, por isso, é sempre muito valoroso compreender a percepção dos diversos agentes do mercado, bem como o planejamento das empresas na condução da crise e o repertório de iniciativas construídas como resposta aos desafios presentes.

A elevada inflação consolidada ao longo do ano de 2015 pôs enorme pressão de custos nas empresas. Observamos simultaneamente um reajuste dos preços administrados pelo governo através de um “realismo tarifário” que elevou consideravelmente os preços de combustíveis e energia, além de uma depreciação cambial nominal de mais de 50% em relação ao dólar que encareceu os componentes importados da produção industrial brasileira.

Também contribuíram os aumentos em outros componentes de custo, que subiram em patamares similares a inflação, como a elevação dos custos de pessoal e mão de obra através dos dissídios coletivos. Diante disso, dar respostas à altura para estes problemas não é nada trivial. Analisando o noticiário econômico, temos visto de uma maneira geral as empresas buscarem dois tipos respostas, que têm sido conjugadas e coordenadas entre si: o aumento de preço e o corte de gastos.

Repassar o choque de custos para o preço tem sido uma estratégia comum das empresas, mas a realidade é que não passa de uma resposta limitada ao problema. O aumento de preço tem um impacto negativo na demanda, que já se encontra abalada devido à recessão e juros elevados. Assim, com os volumes de vendas caindo ainda mais depressa, é provável que não haja nenhum acréscimo de faturamento, dado que o aumento do preço unitário é compensado por uma queda na quantidade vendida, reação inexorável da lei da oferta e da demanda. Além disso, uma resposta unicamente direcionada para o aumento de preço pode gerar um ciclo vicioso de espiral inflacionária, em outras palavras, se todos aumentam preço, os componentes de custo aumentam e geram a necessidade de um novo aumento de preço.

Cortes de gasto horizontais tampouco podem ser considerados resposta à altura. Ao definir um corte igualitário para todas as áreas da empresa parte-se do pressuposto que todas estas já operam em eficiência máxima e que o valor entregue para o cliente por cada uma é o mesmo, o que não é verdade. Cortar gastos que impactam diretamente o nível de serviço ao cliente pode ser um tremendo “tiro no pé”. Ao ter a sua percepção de valor pela experiência de compra diminuída, o cliente fica menos susceptível a consumir e se torna ainda menos tolerante a um aumento de preço. Para ser uma reação coerente, a contenção de custos deve ser tomada de maneira mais disciplinada, focando-se principalmente onde há desperdício.

Assim, o desafio posto às empresas é buscar oportunidade de ganhos de produtividade para conseguir sustentar sua lucratividade apesar da pressão de custos e redução da demanda agregada.

Por fim, o cumprimento desse desafio passa por iniciativas como:

  • Um alinhamento dos diferentes níveis de serviço aos clientes, de modo a combater distorções e garantir que os pacotes de serviço estão adequados à rentabilidade trazida pelos clientes e em consonância com a estratégia estabelecida pela empresa;
  • A busca por pontos onde seja possível cortar gastos, eliminando desperdícios sem prejudicar os níveis de serviço previamente definidos para os clientes;
  • O desenvolvimento de projetos para identificar e aproveitar oportunidades de melhoria de eficiência operacional.

Referências

<http://www.sidra.ibge.gov.br/>

<http://www.bcb.gov.br/?INDECO>

<http://www.bcb.gov.br/?FOCUSRELMERC>

<http://www.ipea.gov.br/portal/index.php?option=com_alphacontent&view=alphacontent&Itemid=59>

LOGÍSTICA EM SITUAÇÕES DE CRISE – PARTE 2

Na primeira parte deste artigo, foram apresentadas a motivação e relevância para o desenvolvimento deste projeto de pesquisa, bem como a visão geral do referencial proposto em suas três fases (Preparação, Resposta Imediata e Reconstrução).

Esta segunda parte conclui o artigo, detalhando o referencial teórico proposto por meio da apresentação dos processos envolvidos e de uma discussão sobre mensuração do desempenho.

 

Processos

O referencial proposto está alinhado com os conceitos tradicionais de Administração de Empresas. Um processo é o conjunto de atividades realizadas na geração de resultados previamente definidos, desde o momento da necessidade até a entrega do produto. Essas atividades devem, de forma multidisciplinar, prover a sincronia entre estratégia, infraestrutura e objetivos de desempenho. Qualquer organização, pequena ou grande, constitui-se em um sistema vivo, no qual coexistem e interagem entidades (fornecedores, clientes, funcionários, produtos/serviços/ informação) e funções básicas (produção, marketing e vendas, contabilidade e finanças, recursos humanos e logística). Para que o sucesso das operações seja alcançado, é necessário identificar e planejar concreta e adequadamente essas atividades, determinar a sua prioridade e descrever os respectivos procedimentos.

Figura 4 - Referencial proposto - Visão geral

Figura 4 – Referencial proposto – Visão geral

 

Os problemas associados a ações emergenciais envolvendo situações de crises são, em resumo, grandes e complexos. Dividindo-se esses grandes eventos em uma série de pequenos episódios interligados e buscando-se a solução de cada um deles setorialmente, será possível aos envolvidos tomar decisões e ações mais eficientes no âmbito da referida situação.

O referencial para processos foi desenvolvido após revisão da literatura acadêmica e da experiência obtida por meio de estudos de caso em situações recentes de crise, como o furacão Katrina (EUA – agosto de 2005), as chuvas no município do Rio de Janeiro (abril de 2010), as chuvas na região serrana do Estado do Rio de Janeiro (janeiro de 2011), e contato com profissionais da área.

Adicionalmente, o referencial proposto está alinhado com o conceito de Funções de Negócio, que são estruturas conceituais idealizadas que servem para descrever a missão de uma organização. Uma vez que tenham sido definidas e decompostas adequadamente, elas se mantêm estáveis ao longo do tempo, mesmo diante de reorganizações. Dessa forma, as funções representam um ponto de referência (conceitos comuns) ao se descrever diferentes negócios, que de outra maneira exibiriam variações significativas.

As atividades que compõem uma função são relacionadas entre si por “afinidade”, porque trabalham um grupo comum de entidades de dados ou porque são sequenciais ou, ainda, paralelas na realização do trabalho associado a um resultado final comum. A decomposição funcional adequada deve levar em conta princípios e diretrizes estabelecidos, que podem ser, por exemplo:

  • As funções devem ser identificáveis e          definíveis em termos de atividades, responsabilidades e atribuições;
  • As funções devem ser o mais independente possível das estruturas organizacionais existentes;
  • As funções devem, como um grupo, constituir um conjunto que seja essencial ao ciclo de vida do “sistema”;
  • Cada subgrupo resultante da decomposição funcional deve representar um “subsistema sociotecnológico” por si só (referente a pessoas e tecnologia).

Processo é definido como a sequência completa de um comportamento de negócio, provocado por algum evento e que produz um resultado significativo para o negócio e que, de preferência, tenha foco no cliente. Se uma função é composta de atividades que representam um papel ou razão de existir da organização, os processos de negócio executam estas atividades de forma que, individualmente ou combinadas, realizem o trabalho de uma determinada função. A atividade representa, portanto, a unidade funcional (que servirá como componente de processos de negócio, numa visão transfuncional) que permite a identificação de utilidades comuns e, portanto, de oportunidades de reutilização funcional.

Além dos conceitos anteriormente apresentados, o modelo referencial proposto tem como principal base as fases propostas por Kovács e Spens (2007) e o modelo conceitual 21st Century Logistics, de Bowersox, Closs e Stank (1999).

Para cada fase da gestão da logística em situação de crise, três contextos ou dimensões (Operacional, Planejamento/Controle e Comportamental) obtidos do referencial 21st Century Logistics são adaptados para a gestão destas situações.

O referencial proposto, dessa forma, identifica processos, restrições, competências e recursos, denominados de “itens” de cada fase, que buscam a melhoria de desempenho da gestão logística em situações de crise.

Com relação à fase de Preparação, os processos e atividades considerados buscam informação para os seguintes questionamentos:

  • Existe algum tipo de levantamento quanto ao padrão e aos riscos de desastres naturais na região?
  • Existem esforços no sentido de preparar uma resposta no caso de um desastre ocorrer?
  • Os equipamentos e recursos disponíveis são adequados?
  • Os processos são padronizados e simplificados?
  • Como foi projetada a capacidade da estrutura?
  • Existem acordos com fornecedores de materiais críticos?
  • Como é realizada a gestão da informação?
  • Quais são os meios de comunicação disponíveis?
  • Existem sistemas de alerta para comunicar a população sobre possíveis ocorrências?
  • Existe algum tipo de colaboração na fase de planejamento entre organizações que prestam auxílio à crise?
  • Existem métricas predefinidas para avaliar o desempenho?
  • Os papéis e responsabilidades foram definidos com clareza?
  • Existem acordos de compartilhamento de informações e recursos entre organizações?

A Tabela 2 apresenta, para cada contexto (Operacional, Planejamento e Controle, e Comportamental) durante a fase de Preparação, o detalhamento dos processos e atividades necessários para atender aos maiores questionamentos desta fase.

Tabela 2 - Referencial proposto - Processos fase Preparação

Tabela 2 – Referencial proposto – Processos fase Preparação

 

Para a etapa de Resposta Imediata, os processos e atividades buscam atender aos seguintes questionamentos:

  • Como é realizada a avaliação inicial do desastre?
  • As organizações são capazes de prover uma resposta adequada?
  • As organizações demonstram ser flexíveis ao responder ao desastre?
  • O fluxo de processos acontece de forma eficiente?
  • Como a estrutura se adapta para eventos de crise?
  • Qual o papel dos fornecedores durante a resposta?
  • É possível contar com a capacidade operacional dos fornecedores no apoio à gestão da crise?
  • Como é realizada a gestão dos fornecedores?
  • Como é realizada a gestão da informação?
  • Quais meios de comunicação são utilizados?
  • Algum sistema de alerta é utilizado para avisar a população?
  • Existe colaboração entre organizações prestadoras de socorro ou de auxílio imediato?
  • O desempenho é avaliado dentro das organizações?
  • Os papéis e responsabilidades definidos são respeitados durante a situação de crise?
  • Informações e recursos são compartilhados entre organizações?

A Tabela 3 apresenta, para cada contexto (Operacional, Planejamento e Controle, e Comportamental) durante a fase de Resposta, o detalhamento dos processos e atividades necessários para atender aos maiores questionamentos desta etapa.

Tabela 3 - Referencial proposto - Processos fase Resposta Imediata

Tabela 3 – Referencial proposto – Processos fase Resposta Imediata

 

Finalmente, para a fase de Reconstrução, os processos e atividades específicos buscam responder às seguintes questões:

  • Existe um plano elaborado de reconstrução/recuperação da região?
  • Existe planejamento para a participação das organizações responsáveis na fase de recuperação?
  • Como a estrutura de gestão de crise responde às necessidades da fase de Reconstrução?
  • Como é a participação de fornecedores?
  • Como é realizada a gestão da informação nessa fase?
  • Quais meios de comunicação são utilizados?
  • Existe um planejamento para a revisão/recuperação dos sistemas de alerta à população?
  • Existe colaboração entre organizações nessa fase?
  • Busca-se aprimorar a avaliação/medição do desempenho?
  • Os papéis e responsabilidades foram revistos?
  • Busca-se melhorar o compartilhamento de informações e recursos entre organizações?

A Tabela 4 resume, para cada contexto durante a fase de Recuperação, o detalhamento dos processos e atividades necessários para atender aos maiores questionamentos desta fase.

Tabela 4 - Referencial proposto - Processos fase Reconstrução

Tabela 4 – Referencial proposto – Processos fase Reconstrução

 

Assim, num nível abrangente, o referencial proposto busca antecipar os questionamentos em cada fase e propõe atividades específicas que devem ser priorizadas para que eles sejam solucionados.

 

Desempenho

Apesar da importância das cadeias de suprimentos humanitárias e de resposta a desastres, sistemas de medição e medidas de desempenho não têm sido desenvolvidos e implementados nesta área quando comparados aos desenvolvimentos obtidos principalmente no setor empresarial. Essa é uma grande limitação dessa área do conhecimento. Sem a apropriada medição de desempenho e históricos comparativos, o aprendizado teórico organizacional e as melhorias operacionais ficam comprometidos.

Vários fatores tornam a medição do desempenho uma tarefa difícil para as organizações em situações de crise. Principalmente durante a etapa de Resposta, as próprias características do ambiente operacional aumentam o nível de complexidade. A falta de instrumentos e processos de medição sistemáticos, padronizados e alinhados com todas as organizações envolvidas impede, por exemplo, que as agências de ajuda humanitária possam adquirir uma percepção de seu próprio desempenho operacional e de reter as lições de eventos anteriores para um contínuo aprimoramento.

Dessa forma, sistemas eficazes de avaliação de desempenho ajudariam profissionais da área em suas decisões, contribuiriam para a melhoria da eficácia das operações de socorro e demonstrariam o desempenho da cadeia, aumentando, assim, a transparência e a capacidade de prestação de contas na resposta a desastres.

Alguns esforços promissores no desenvolvimento de sistemas de mensuração de desempenho, específicos para a logística em situação de crise, consideram adaptações de modelos existentes de avaliação de desempenho em cadeias de suprimentos empresariais, observando as características específicas do ambiente humanitário. Entre as dimensões de desempenho que são comumente destacadas, incluem-se indicadores de utilização de recursos, indicadores de rendimento (eficiência) e de flexibilidade. Dessa maneira, os esforços atuais para sistemas de mensuração de desempenho buscam determinar os níveis de eficiência, bem como a habilidade de resposta e adaptação num ambiente dinamicamente instável e com alto nível de restrições.

Destaca-se o exemplo do Departamento de Logística da Cruz Vermelha. A Federação Internacional das Sociedades da Cruz Vermelha e do Crescente Vermelho (FIRC) foi fundada em 1919, e atualmente coordena as atividades entre as 186 sociedades dentro do movimento. No âmbito internacional, a federação lidera e organiza, em cooperação com as sociedades nacionais, missões de assistência para emergências de grande escala. A FIRC está sediada em Genebra, na Suíça.

A Cruz Vermelha desenvolveu a ferramenta chamada Development Indicator Tool para orientar e monitorar diariamente a melhoria contínua do desempenho de suas unidades regionais de logística, integrando os pontos centrais de distribuição aos pontos locais. Ela foi pensada com base no Balanced Scorecard (BSC) e os indicadores são atribuídos às perspectivas do Serviço ao Cliente, do Controle Financeiro, da Aderência Processual e da Inovação e Aprendizado, dimensões estas parcialmente interligadas pela ferramenta.

Os objetivos da Development Indicator Tool são: (1) ajudar a conservar a direção certa e manter a organização a par de todas as melhorias durante o ano, ressaltando as áreas e projetos que mais impactam no desempenho; (2) promover a troca de boas práticas e gerar dados para a tomada de decisões estratégicas; e (3) dar mais transparência aos doadores, informando-os sobre a eficiência e melhoria contínua da organização.

Após a revisão da literatura e condução de estudos de caso relevantes, o presente estudo propõe o conjunto de medidas de avaliação de desempenho para o gerenciamento logístico de situações de crise demonstrado na Tabela 5. Ressaltamos que as dimensões são genéricas e abrangentes e que métricas específicas necessitam ser desenvolvidas e adaptadas para cada situação de emergência.

Tabela 5 - Referencial proposto - Desempenho

Tabela 5 – Referencial proposto – Desempenho

 

Apesar dos esforços presentes, o desafio para sistemas de desempenho encontra-se em considerar questões específicas como: tipos e quantidades de recursos, métodos de suprimento e armazenagem de materiais, ferramentas de rastreamento e formas alternativas de transporte para regiões em crise, especialização das equipes participantes na etapa de Resposta Imediata, e o plano de cooperação entre as equipes. Tais questões são centrais, porém, difíceis de serem incorporadas e desenvolvidas.

 

Conclusão

O objetivo deste artigo foi o de apresentar os desafios relacionados ao gerenciamento logístico de situações de crise e os resultados preliminares de uma linha de pesquisa desenvolvida no Coppead/UFRJ. O presente estudo busca propor um referencial teórico que ajude as organizações de auxílio e resposta em situações emergenciais a alcançarem melhores resultados.

Sistemas em situação de crise podem ser vistos como cadeias de suprimento operando em cenários de extrema interrupção. As operações necessitam ser executadas num ambiente de suprema flexibilidade e agilidade na cadeia, para acomodação de necessidades incertas e dinamicamente mutáveis.

A pesquisa possui caráter exploratório. De forma geral, o modelo referencial proposto busca investigar os recursos, competências e capacitações críticas para uma gestão logística de crises eficaz, visando com isso à melhoria dos processos das organizações envolvidas. O modelo segue em desenvolvimento, e críticas construtivas e compartilhamento de conhecimento são extremamente relevantes.

 

Referências

Beamon, Benita M. & Burcu Balcik. 2008. Performance Measurement in Humanitarian Relief Chains. The International Journal of Public Sector Management, 21(1): 4.

Blecken, A., B. Hellingrath, W. Dangelmaier, & S. Schulz. 2009. A Humanitarian Supply Chain Process Reference Model. International Journal of Services Technology and Management, 12(4): 391.

Bowersox, D.J.; Closs, D.J.; Stank, T.P. 2009. 21st Century Logistics: Making Supply Chain Integration a Reality. Council of Logistics Management (CLM): Oak Brook, IL.

Ferreira da Silva, Luiza de Castro. 2011. Gestão da Logística Humanitária: Um Estudo de Caso sobre as Chuvas de Abril de 2010 no Município do Rio de Janeiro. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto Coppead de Administração.

Kovács, Gyöngyi & Karen M. Spens. 2007. Humanitarian Logistics in Disaster Relief Operations. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 37(2): 99.

Lee, H. 2004. Building the Triple-A Supply Chain. Harvard Business Review, October 2004:2.

Taylor, D. & S. Pettit. 2009. A Consideration of the Relevance of Lean Supply Chain Concepts for Humanitarian aid Provision. International Journal of Services Technology and Management, 12(4): 430.

Van der Laan, E., M. De Brito, P. Van Fenema, & S. Vermaesen. 2009. Managing Information Cycles for Intra-Organisational Cordination of Humanitarian Logistics. International Journal of Services Technology and Management, 12(4): 362.

Van der Laan, E., M. De Brito, & D. Vergunst. 2009. Performance Measurement in Humanitarian Supply Chains. International Journal of Risk Assessment and Management, 13(1): 22.

Van Wassenhove, L. N. 2006. Humanitarian aid Logistics: Supply Chain Management in High Gear. The Journal of the Operational Research Society, 57(5): 475.

LOGÍSTICA EM SITUAÇÕES DE CRISE – PARTE 1

Em termos gerais, três objetivos estratégicos necessitam ser avaliados e equilibrados para a maximização do desempenho de uma cadeia de suprimento operando em um ambiente empresarial: redução de custos operacionais, redução de investimento em capital e melhoria no nível de serviço.

O objetivo de redução de custos está direcionado à minimização de custos associados primariamente às atividades de transporte, movimentação e armazenagem. A redução de capital foca na diminuição de investimentos nos recursos utilizados nas atividades logísticas, maximizando, desta forma, o retorno sobre ativos. O objetivo estratégico de melhoria do nível de serviço busca a maximização do valor provido ao cliente, associado à potencial maximização de receitas e à consequente sustentabilidade do negócio no longo prazo. Desse modo, o objetivo estratégico de uma cadeia de suprimento empresarial pode ser definido com base nos retornos financeiros providos aos acionistas e ao valor entregue ao cliente, ou seja, pela produção de lucro e produtos e/ou serviços de alta qualidade, alinhados aos objetivos e valores percebidos pelos clientes.

Numa situação de crise, no entanto, os objetivos são particularmente diferentes. Cadeias de suprimento que operam em uma conjuntura emergencial possuem uma urgente prioridade na maximização do nível de serviço num ambiente no qual pressões para uma precisa acomodação no tempo estão presentes.

Em situações de crise, o objetivo primário é a eficácia das operações. Especificamente, isso se traduz nas necessidades de rápida movimentação e entrega de alimentos, água, abrigos, vacinas, redução do sofrimento humano, tratamento médico; na criação de estruturas temporárias para transporte, armazenagem e informação; no desenvolvimento de campanhas públicas, etc.

Outra diferenciação com relação a cadeias de suprimento tradicionais é a necessidade de executar operações num ambiente de extremas restrições de recursos, capital e infraestrutura. Geralmente, em situações de crise, a infraestrutura encontra-se destruída (ou no mínimo amplamente danificada), resultando em dificuldades de transporte, comunicação, abrigo, condições alimentares e sanitárias básicas, tornando a realização das atividades logísticas um desafio.

Iniciada em 2009, essa linha de pesquisa vem sendo desenvolvida no Instituto de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro (Coppead-UFRJ), com o intuito de unificar os referenciais teóricos e práticos presentes em diferentes áreas do conhecimento: da logística humanitária e de resposta a desastres/crises, da logística militar e da logística empresarial. No âmbito comercial, o interesse encontra-se nas situações onde pressões no tempo estão presentes. Uma colaboração de pesquisa mais próxima entre essas áreas do conhecimento pode facilitar a estruturação de cadeias mais eficazes para lidar com as complexidades logísticas no contexto atual, tanto no setor privado quanto em situações de emergência.

O objetivo deste artigo é apresentar resultados preliminares dessa linha de pesquisa. Nesse contexto, o presente estudo busca propor um referencial teórico que auxilie as organizações de assistência e resposta a situações de crise a alcançarem melhor desempenho. Para isso, o referencial teórico proposto destaca as capacitações necessárias em cada etapa, bem como medidas de desempenho associadas.

Em termos de validade conceitual, além do esforço acadêmico de extensa revisão da literatura, este referencial foi desenvolvido com o auxílio crítico de profissionais da área militar (mediante contatos com oficiais da Escola de Guerra Naval – EGN), da área empresarial (por meio de palestras em conferências especializadas – como o Fórum Anual do ILOS) e de profissionais diretamente envolvidos na antecipação e resposta a situações de crise (através de contatos com os órgãos administrativos presentes no Centro de Operações do Rio de Janeiro – CoR).

O artigo está dividido em duas partes. Nesta primeira parte, serão apresentadas a motivação e a relevância para o desenvolvimento deste projeto de pesquisa, bem como a visão geral do referencial proposto em suas três fases (Preparação, Resposta Imediata e Reconstrução). A segunda parte do artigo detalhará o referencial proposto, apresentando os processos envolvidos e uma discussão sobre mensuração do desempenho.

 

Motivação e relevância

Dois fatores motivadores para o desenvolvimento desta linha de pesquisa, além da direta melhoria dos sistemas de resposta em situação de crise, são o aumento recente no número de desastres naturais e o fato de que as cadeias de suprimento comerciais também são afetadas quando estas catástrofes ocorrem.

Nos últimos anos, o mundo observou um aumento no número de desastres reportados. Esses constituem um padrão de elevação de volatilidade e são comumente atribuídos a mudanças climáticas e de padrões de ocupação humana em locais perigosos. Se anteriormente essas mudanças eram consideradas anomalias, atualmente são constantes e com tendência a crescimento.

O Cred (Centre for Research on the Epidemiology of Disasters), centro de pesquisa colaborador com a WHO (World Health Organization) e a UCL (Université Catholique de Louvain), na Bélgica, mantém um abrangente banco de dados com o objetivo de prestar apoio a ações humanitárias internacionais. A iniciativa procura racionalizar a tomada de decisões em preparação à catástrofe, bem como prover avaliações de vulnerabilidade e priorização de necessidades. O EM-DAT (Emergency Events Database) contém dados essenciais sobre a ocorrência e os efeitos de mais de 18 mil desastres no mundo desde 1900 até a presente data. O banco de dados é construído por intermédio de diversas fontes, incluindo agências das Nações Unidas, organizações não governamentais, empresas seguradoras, institutos de pesquisa e agências de jornalismo. Nos últimos 50 anos, o número de desastres reportados cresceu mais de 1.000% (Figura 1).

Figura 1 - Número de desastres no mundo

Figura 1 – Número de desastres no mundo
Fonte: International Disaster Database – EM-DAT

 

No caso do Brasil, utilizando as informações do EM-DAT entre os anos de 2000 e 2010, os desastres decorrentes de enchentes e secas são os mais representativos em termos do número de pessoas afetadas, conforme apresentado na Tabela 1.

Tabela 1 - EM-DAT: Desastres naturais no Brasil 2000-2010

Tabela 1 – EM-DAT: Desastres naturais no Brasil 2000-2010

 

Esse padrão influencia as cadeias de suprimento comerciais, que também são afetadas pelas ocorrências. Além das catástrofes naturais, crises criadas pelo ser humano (guerras, atos de terrorismo, etc) possuem efeitos similares nas populações e interrompem essas cadeias de suprimento. Conforme apresentado anteriormente, cadeias de suprimento que operam numa situação emergencial possuem uma prioridade na maximização do nível de serviço em um ambiente no qual as pressões para uma precisa acomodação no tempo estão presentes. Como uma consequência dessas pressões, situações de crise requerem estratégias que considerem uma melhor antecipação a eventos de risco e, quando o evento está ocorrendo, a necessidade de estruturar rapidamente uma cadeia de suprimento temporária que seja ágil, adaptável e alinhada.

Uma cadeia de suprimento ágil possui como objetivo responder rapidamente às alterações de curto prazo tanto em fluxos de demanda quanto em fluxos de suprimento, ao mesmo tempo em que amortece interrupções externas na cadeia. Para que esse objetivo seja alcançado, as soluções necessitam considerar a utilização de estratégias de antecipação (postergação de atividades, posicionamento estratégico de estoque e estruturação antecipada de sistemas logísticos flexíveis e resilientes) em equilíbrio com a utilização de estratégias de reação/adaptação (planos de contingência e equipes de gerenciamento da crise).

Para alcançar o objetivo de adaptabilidade, a cadeia de suprimento necessita possuir a capacidade de ajustar sua estrutura (alterações nas relações de parceria, estratégias de fornecimento, utilização de tecnologias) para o melhor atendimento das necessidades. Essa capacidade é desenvolvida através do monitoramento de áreas de risco e fontes de suprimento, utilização de intermediários e provedores de serviços, que trazem aumento de flexibilidade nas operações, além do rápido levantamento das necessidades a serem atendidas.

Finalmente, o objetivo de alinhamento busca o desenvolvimento de incentivos que almejam unificar os esforços em torno do desempenho desejado. Isso se dá por meio de uma eficaz troca de informações entre os responsáveis pelo fornecimento e demanda e o desenvolvimento de relações de colaboração que considerem uma clara definição de responsabilidades, papéis e tarefas, além do compartilhamento de riscos, custos e benefícios.

O desenvolvimento de estratégias gerenciais que considerem as características de agilidade, adaptabilidade e alinhamento é um fator motivador para o desenvolvimento deste estudo. O setor privado pode e deve aprender essas capacitações com o gerenciamento de crises para melhor atingir os resultados estratégicos em termos sociais, ambientais e econômicos.

Nas últimas décadas, as empresas têm focado suas iniciativas no aumento de velocidade e na redução de custos. Essa tendência de aceleração pode ser exemplificada pelo surgimento de arranjos comerciais, como gestão baseada em tempo, manufatura enxuta, gestão de alta velocidade, compressão do tempo de ciclo, tempo de ciclo rápido, produção ágil, etc. Exemplos comumente encontrados são: o just in time (JIT) e a resposta eficiente ao consumidor (ECR, da sigla em inglês).

De maneira análoga, experiências obtidas na aplicação dessas práticas comerciais podem servir de fonte de conhecimento para o planejamento e a organização de operações em situações de crise. No entanto, somente focar nesses objetivos de aceleração e minimização de custos não assegura uma vantagem competitiva de longo prazo no dinâmico ambiente empresarial moderno. Cadeias de suprimento podem ser rápidas e eficientes em sua gerência de custos, mas possuir a dificuldade de adaptação a mudanças estruturais no mercado.

Dessa forma, questões de sustentabilidade e resiliência no plano empresarial também podem ser melhoradas por intermédio do estudo de situações de crise. O crescente nível de complexidade na gerência de cadeias de suprimento globais requer que as empresas tenham as mesmas capacitações das agências humanitárias, como agilidade, adaptabilidade e flexibilidade. Cadeias globais possuem ciclos de desempenho mais longos e incertos do que cadeias domésticas, sendo mais suscetíveis a incertezas, interrupções, atrasos e maiores riscos.

 

Referencial proposto

Seguindo uma visão hierárquica de processos, o referencial teórico proposto encontra-se demonstrado na Figura 2.

Figura 2 - Referencial proposto - Visão geral

Figura 2 – Referencial proposto – Visão geral

 

O referencial pressupõe que tanto os processos quanto suas relevantes medidas de desempenho necessitam estar alinhados com diferentes tipos de situações de crise. Embora existam diversas classificações de desastres e tipos de crise, uma conceitualização genérica considera a probabilidade de acontecimento do evento, o período que ele permanece, a magnitude ou o impacto das suas consequências e a forma como o sistema se recupera após a sua ocorrência. Utilizando essa abstração, a combinação desses fatores caracteriza diferentes tipos de crise.

A gestão logística de crises pode ser vista como um processo dividido em fases, no qual o conjunto de processos e suas medidas de desempenho associadas mudam de prioridade, adaptando-se a cada fase específica. Desse modo, mais do que uma simples classificação, as diferentes fases implicam numa gerência mais dinâmica do sistema, traduzindo-se em diferentes priorizações de atividades ao longo do tempo.

De maneira genérica, três fases distintas são comumentes especificadas: (1) Preparação; (2) Resposta Imediata; e (3) Reconstrução. No Brasil, por exemplo, os planos diretores da Secretaria Nacional de Defesa Civil abrangem programas específicos para os chamados quatro “aspectos globais”: (1) prevenção de desastres; (2) preparação para emergências e desastres; (3) resposta aos desastres; e (4) reconstrução.

As atividades logísticas estão presentes em todas as fases da gestão de crise e, em cada uma delas, diferentes recursos e habilidades são necessários. Na fase de preparação, o planejamento logístico é fundamental para a elaboração e execução de medidas de prevenção e planos de evacuação, quando é possível acompanhar a evolução do fenômeno. Durante a fase de resposta, a rapidez com que os itens básicos de sobrevivência (como água, alimentos, itens de higiene e remédios) alcançam as vítimas pode significar a preservação de milhares de vidas. Já na reconstrução, o suporte da logística é necessário para otimizar a utilização dos escassos recursos que normalmente são destinados à última fase. Adicionalmente, a fase de reconstrução antecipa-se à próxima ocorrência do mesmo evento, com o objetivo de mitigação de riscos e aumento de agilidade na presença do evento.

 

Preparação

A fase de preparação envolve, principalmente, a prevenção de riscos e a elaboração de planos de ação em caso de desastres. Pela definição da International Strategy for Disaster Reduction (ISDR), das Nações Unidas, o termo mitigação é definido como “a redução ou limitação dos efeitos adversos de ameaças e desastres relacionados”. Trata-se, portanto, de ações como, por exemplo: reforçar diques de contenção, o que poderia ter evitado grande parte do alagamento que sucedeu o furacão Katrina; evitar a ocupação de encostas, que no caso do Rio de Janeiro é responsável pela maioria dos deslizamentos de terra; instalar cabos de eletricidade por baixo da terra (e não suspensos) em regiões que sofrem com tempestades recorrentes, o que pode evitar quedas de energia e acidentes com pessoas eletrocutadas.

Assim como a mitigação, os planos de ação dependem, naturalmente, dos desastres que tipicamente acontecem em uma determinada região. Locais próximos a vulcões, como a Islândia, ou que passam por períodos de tempestades e furacões, como a costa do Golfo do México, precisam ter planos de evacuação bem elaborados.

Além disso, é possível planejar os itens que serão necessários após a incidência de um desastre. Os principais produtos demandados são: água, remédios, comprimidos de cloração, tendas, cobertores e biscoitos de proteína para as crianças desnutridas. Algumas agências humanitárias compram tais itens com tanta frequência que desenvolveram relacionamentos mais fortes com seus fornecedores e acordos de compra de longo prazo, além de posicionarem os itens em antecipação em áreas comumente atingidas por eventos críticos. A Federação Internacional da Cruz Vermelha (IFRC) – e de sua similar no mundo islâmico Crescente Vermelho –, por exemplo, possui centros de armazenagem e distribuição ao redor do mundo com estoque de produtos em antecipação a situações de desastres (Figura 3).

Figura 3 - Centros logísticos da Cruz Vermelha e do Crescente Vermelho para antecipação a crises

Figura 3 – Centros logísticos da Cruz Vermelha e do Crescente Vermelho para antecipação a crises

 

Em termos acadêmicos, diversos sistemas e modelos de planejamento foram desenvolvidos para tornar a resposta a catástrofes mais ágil. Também podem ser encontrados na literatura complexos modelos matemáticos para o planejamento de estoques em casos de desastres e rupturas na cadeia de suprimento.

 

Resposta Imediata

Uma vez que ocorre um evento de crise, os planos elaborados pelas agências de ajuda são colocados em prática. Em termos de prioridades gerenciais, nessa fase o objetivo é velocidade a qualquer custo, pois as primeiras 72 horas são cruciais. Desastres de grande escala exigem uma resposta rápida de um conjunto de atores que devem colaborar entre si para criar uma cadeia de suprimento que forneça os bens necessários às vítimas, o mais rapidamente possível. Porém, com toda a complexidade envolvida, muitas vezes os planos de ação não são seguidos e a falta de coordenação e cooperação entre atores torna a gerência caótica.

Muito se fala sobre os desafios de se estabelecer uma cadeia de suprimento ágil, flexível e temporária, sobre a função crítica da cooperação entre atores e sobre parcerias entre empresas privadas e agências humanitárias.

Por exemplo, após a ocorrência de uma catástrofe, as agências de ajuda local (ou global, dependendo da dimensão) enviam uma equipe de especialistas para realizar uma avaliação inicial da extensão dos danos e do número de pessoas afetadas. Essa avaliação constitui a base para a elaboração de listas de itens específicos e as quantidades necessárias para prestar socorro imediato às populações afetadas. No entanto, essa informação costuma ser bastante incerta e limitada, principalmente nos primeiros momentos e, consequentemente, muitas ações são guiadas por estimativas e suposições das necessidades. Quando o abastecimento chega, transporte local, armazenagem e distribuição devem estar organizados, o que é um desafio, pois os locais remotos em que os desastres tendem a ocorrer, a singularidade das necessidades de cada catástrofe em termos de conhecimentos e bens, e o fato de que o local está muitas vezes num estado de caos, com estradas, aeroportos e pontes destruídos, limitam extremamente a capacidade de distribuição.

Diante de tanta complexidade, a cooperação entre atores se torna um fator crítico. As Nações Unidas, no sentido de promover um mecanismo de coordenação entre agências de ajuda humanitária em desastres de grande escala, criou a United Nations Joint Logistics Center (UNJLC), que agrega parceiros-chave dentro e fora da ONU, com o objetivo de aumentar o alinhamento das operações.

Uma reposta bem-sucedida também depende, em grande parte, das capacitações locais e da colaboração do governo local em possibilitar a entrada de pessoas e agências estrangeiras. Questões políticas são enormes entraves (ou alavancadoras) para a ação das organizações em situações de crise.

 

Reconstrução

Por fim, como as catástrofes de grande escala podem destruir substancialmente as moradias e a infraestrutura local, ou mesmo desencadear desastres de início lento, como fome e epidemias, a fase de recuperação é extremamente importante para reabilitar o local e promover o bem-estar da população. Essa é, porém, a fase que menos recebe atenção de estudiosos e da mídia. Consequentemente, também é reduzido o número de doações e a contenção de gastos se torna uma questão mandatória.

Os principais desafios dessa fase incluem: a necessidade de reconstruir casas, pontes e hospitais sem o apoio de uma infraestrutura de transporte (um enorme desafio para engenheiros civis); a promoção do reencontro de familiares e amigos que foram separados pelo desastre; o aprovisionamento (de forma econômica) de alimentos, remédios, material de construção e outros itens que ainda não estão disponíveis em fornecedores locais; e a reabilitação da economia local.

Uma apropriada gestão de crises deve, assim, considerar os acertos e os erros das fases de resposta e reconstrução para que os planos de ação sejam atualizados e os riscos que estiverem presentes mitigados, promovendo a integração do conhecimento e aprendizado ao longo dos vários eventos de crise.

Na parte 2 deste artigo, a ser publicada na edição de julho da Tecnologística, serão detalhados os processos envolvidos e os sistemas de desempenho associados.

 

Referências

Beamon, Benita M. & Burcu Balcik. 2008. Performance Measurement in Humanitarian Relief Chains. The International Journal of Public Sector Management, 21(1): 4.

Blecken, A., B. Hellingrath, W. Dangelmaier, & S. Schulz. 2009. A Humanitarian Supply Chain Process Reference Model. International Journal of Services Technology and Management, 12(4): 391.

Bowersox, D.J.; Closs, D.J.; Stank, T.P. 2009. 21st Century Logistics: Making Supply Chain Integration a Reality. Council of Logistics Management (CLM): Oak Brook, IL.

Ferreira da Silva, Luiza de Castro. 2011. Gestão da Logística Humanitária: Um Estudo de Caso sobre as Chuvas de Abril de 2010 no Município do Rio de Janeiro. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto Coppead de Administração.

Kovács, Gyöngyi & Karen M. Spens. 2007. Humanitarian Logistics in Disaster Relief Operations. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 37(2): 99.

Lee, H. 2004. Building the Triple-A Supply Chain. Harvard Business Review, October 2004:2.

Taylor, D. & S. Pettit. 2009. A Consideration of the Relevance of Lean Supply Chain Concepts for Humanitarian aid Provision. International Journal of Services Technology and Management, 12(4): 430.

Van der Laan, E., M. De Brito, P. Van Fenema, & S. Vermaesen. 2009. Managing Information Cycles for Intra-Organisational Cordination of Humanitarian Logistics. International Journal of Services Technology and Management, 12(4): 362.

Van der Laan, E., M. De Brito, & D. Vergunst. 2009. Performance Measurement in Humanitarian Supply Chains. International Journal of Risk Assessment and Management, 13(1): 22.

Van Wassenhove, L. N. 2006. Humanitarian aid Logistics: Supply Chain Management in High Gear. The Journal of the Operational Research Society, 57(5): 475.