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Logística como diferencial para quando a economia voltar a crescer

Na área de operações, o apoio de consultorias a empresas é uma atividade que, de forma um pouco simplista, pode ser vista como existente independentemente do ciclo econômico. Em momentos de crescimento predominam projetos voltados para suportar o crescimento das operações, investimentos logísticos, inciativas para garantir níveis de serviço diferenciais e ganhar Market Share. Por outro lado, em momentos de retração os esforços são voltados para iniciativas de redução de custo logístico e ganhos de produtividade.

Entretanto, a crise política e econômica que se abate sobre o país é tão profunda e imprevisível que resultou numa retração e congelamento de diversas iniciativas logísticas nas empresas. O agravamento da recessão em 2015 foi tão agudo, e o consequente impacto na perda de volume de vendas nas empresas tão significativo, que o ano foi marcado por iniciativas de reestruturações internas e esforços de redução de custos na “força bruta”, sem haver necessariamente uma preocupação em redesenhar os processos e operações de forma mais eficiente e sustentável. A orientação era de corte de gastos puro e simples, garantindo a continuidade dos negócios no curto prazo.

Com a perspectiva de mudanças na orientação econômica do país, nós do ILOS temos observado nas últimas semanas que este cenário começa a mudar. Percebemos um aumento considerável na quantidade de iniciativas em discussão atualmente com nossos clientes e parceiros em comparação com o final do ano passado e início deste ano.  Estas iniciativas são, é claro, fortemente voltadas para redução de custos, mas com uma visão maior de ganhos de produtividade e operações mais eficientes.

Como exemplo temos iniciativas de gestão de estoques que, apesar da forte orientação de buscar reduzir o capital empatado, tem a preocupação de que uma gestão mais inteligente garanta um melhor balanceamento dos estoques e não prejudique a disponibilidade de produtos para venda. Ou mesmo inciativas de redução de gastos com transporte que, ao invés de buscar pura e simplesmente uma renegociação de tabelas  de frete, almejam ganhos de eficiência através de melhor aproveitamento dos veículos e roteirizações mais eficientes.

Entretanto o que nos chama a atenção positivamente é que há uma gama de empresas, grandes e médias, que fizeram bem o dever de casa ao longo de 2015 e, apesar da queda de receita e rentabilidade, foram capazes de estabilizar as operações e estão conseguindo navegar com maior segurança agora em 2016. Nestas empresas além das iniciativas de redução de custos também se discutem formas de estruturar a logística para viabilizar o crescimento quando este vier. Estratégia de distribuição, atuação em novos mercados e até mesmo investimentos em logística voltam aos poucos à mesa.

Se chegamos ao fundo do poço da crise econômica cabe aos economistas responderem. Mas o fato é que algumas empresas já começam a rever suas estratégias logística e redesenhar seus processos operacionais para que estes se transformem em diferenciais competitivos e alavancadores de vendas e ganhos de mercado num futuro não tão distante.

Janela de Oportunidade: Investimentos em Infraestrutura para Importação de Combustíveis

Matéria publicada no Valor Econômico em 14/04/16 destacou pontos da apresentação que a diretora-geral da ANP, Magda Chambriard, fez a executivos sobre a necessidade de investimentos em portos e refinarias para permitir o atendimento da demanda de combustíveis nos próximos 10 anos.

Importação de combustíveis - blog - ILOS

Figura 1 – Brasil precisa de investimentos em portos e refinarias para atender demanda futura

Fonte: Divulgação

Os dois primeiros meses do ano já antecipam uma tendência de queda mais acentuada para 2016. Se em 2015 a queda das vendas de combustíveis foi de -1,9%, em 2016 o cenário que se delineia já é mais preocupante, com retração do período de janeiro e fevereiro de -5,5% em relação à demanda já reduzida do mesmo período de 2015. Sendo assim, é provável que tenhamos que esperar alguns anos até haver novamente algum crescimento em relação ao pico histórico. Entretanto, como o ajuste da infraestrutura é um projeto de médio/longo prazo, é premente discutir este assunto o quanto antes.

Com o cancelamento das refinarias Premium I e da Premium II, a construção de novas refinarias parece uma alternativa distante. Isso se deve tanto à atual situação da Petrobras quanto à tendência mundial de desinvestimento em refino. Sendo assim, no longo prazo, há expectativa de crescimento das importações de derivados, o que exercerá importante pressão sobre a infraestrutura existente. Muitas traders do país, inclusive, já estão importando combustíveis, principalmente pelo spread entre os preços locais e internacionais.

A lógica de importação de parte significativa da demanda de combustíveis deve alterar volumes, fluxos já consolidados de escoamento e esbarrar em restrições de capacidade. Os principais gargalos futuros se darão nos portos. Um ponto inicial a ser considerado é a existência de um hub versus a importação em navios menores para mais de porto. Uma possibilidade, neste caso, seria o transporte colaborativo (Vessel Sharing Agreement) entre os players interessados, pelo menos na perna internacional, como costuma acontecer no mercado de contêineres.

A decisão de quais portos utilizar passa pela avaliação de sua posição estratégica, profundidade do cais e do canal de acesso e capacidade estática e dinâmica de tancagem. Em relação a este último ponto, uma observação importante que deve entrar na equação é a provável mudança na política de estoques por produto, uma vez que a extensão do intervalo de ressuprimento deve aumentar a cobertura de estoques necessária.

Hoje são poucos os terminais no país que reúnem todas as características para serem potenciais portas de entrada para a importação de combustíveis. É importante aproveitar este período de baixa demanda para ajustar e expandir a infraestrutura existente, evitando gargalos futuros que aumentarão ainda mais o já exagerado custo Brasil.

Referências

http://www.valor.com.br/brasil/4523317/para-anp-pais-precisa-de-novas-refinarias-e-portos

http://www.anp.gov.br/?pg=69299&m=&t1=&t2=&t3=&t4=&ar=&ps=&1461594827704

Quanto maior, melhor? Estudo aponta que obsessão pelo aumento do tamanho de navios pode estar no fim!

O jornal Financial Times publicou, nesta quarta-feira, 09/03/2016, uma interessante reportagem comentando um estudo que aponta que a obsessão pela construção e uso de navios porta-contêineres cada vez maiores pode estar chegando ao final. Apesar de seu conteúdo ser um pouco diferente, a reportagem me inspirou a refletir sobre a impressionante evolução no tamanho deste tipo de embarcação nos últimos 20 anos, saindo de uma capacidade de cerca de 8.000 TEUs para mais de 19.000 TEUs, refletindo o crescimento do comércio global, sobretudo em rotas de grande distância a partir da Ásia.

A consolidação da China e de outros países do Leste Asiático como grandes exportadores de produtos manufaturados demandou maior capacidade de movimentação dos navios porta-contêineres e iniciou uma corrida pela construção de navios cada vez maiores e com mais capacidade de carga. Em um cenário de expansão do comércio global é natural que o foco seja eficácia, isto é, ser capaz de aumentar o “output” do processo, neste caso, a capacidade de transportar cada vez mais mercadorias.

No entanto, a diminuição das exportações da China e a contração da demanda global por commodities, sinalizando um enfraquecimento do comércio global, fazem com que as empresas de navegação comecem a se questionar sobre a eficiência de suas operações com navios de grande porte, que possuem elevados custos operacionais e diversas restrições, que limitam sua utilização a um pequeno grupo de portos capazes de recebê-los. O novo cenário obriga as empresas a serem mais flexíveis e eficientes, o que talvez seja possível com navios de menor porte.

Esta constatação, de que nem sempre o melhor é ser o mais eficaz e operar com navios maiores, vale para quaisquer tipos de operações e empresas que estejam na situação de constrição de volume, obrigando a uma reflexão sobre se as práticas adotadas no período de expansão da demanda continuam as mais adequadas para os desafios que hora se apresentam.

Governo corta pouco e mal!

O governo brasileiro anunciou agora à tarde, conforme noticiado pelo Estadão, um contingenciamento no orçamento de 2016 no valor de R$23,408 bilhões, menor valor contingenciado desde 2010. Se a intenção era, como insinua a notícia, mostrar o esforço feito para reduzir despesas e realizar o ajuste fiscal, uma análise, mesmo que superficial, joga esta pretensão por “água abaixo”.

Em primeiro lugar, o valor contingenciado é muito baixo para o tamanho da quebra de arrecadação prevista pelo próprio governo ao assumir uma retração próxima de 3% na economia para este ano. Apenas para efeito de comparação, no início de 2015, o anúncio de contingenciamento foi de R$69,9 bilhões. Cabe lembrar de que lá para cá, o cenário econômico se deteriorou bastante e a arrecadação do governo despencou. Assim, era de se esperar um esforço muito maior no corte de despesas.

Quando olhamos o número por dentro, fica mais evidente o “faz de conta” do governo! Uma parte substancial dos cortes ocorrerá em projetos que não aconteceriam de forma alguma. Vamos pegar o exemplo do PAC: desde seu anúncio, como plataforma eleitoral da então ministra Dilma para a presidência da república, prometendo destravar a infraestrutura nacional, a maioria dos investimentos anunciados não foi realizada. O anúncio diz que este programa sofrerá um corte de R$4,2 bilhões. Não parece ser para valer! Cortar do que não ocorreria?

Se fosse, ainda assim seria um erro, pois o contingenciamento, sobretudo em períodos de crise econômica, deve ser feito em cima de gastos correntes, como despesas com pessoal e terceiros, gratificações, propaganda e investimentos de curto prazo. Os investimentos de longo prazo, como os de infraestrutura do PAC, devem ser preservados para possibilitar a transposição da crise com maior velocidade e preparar o país para um crescimento mais robusto no futuro.

A queda na demanda, e consequentemente dos volumes movimentados, infelizmente tira momentaneamente a pressão de parte da infraestrutura de transportes no Brasil. Por outro lado, a desvalorização cambial, fortalecendo as empresas exportadoras, colocará mais pressão sobre algumas estradas, acessos portuários, portos e aeroportos. Mais uma vez, a opção será por projetos de mais curto prazo que favoreçam as pretensões eleitorais dos governantes, em detrimento dos investimentos de longo prazo que poderiam mudar a realidade da infraestrutura de transportes no Brasil.

Boa sorte para todos nós!

O Alinhamento entre Operações e Vendas para além do S&OP

Nossas últimas pesquisas indicam que o processo de S&OP é uma realidade nas grandes empresas brasileiras, sendo visto como uma valiosa oportunidade para alinhar os planos comerciais e de operações no nível tático. No entanto, existem outros alinhamentos que precisam ser realizados para que as empresas se apropriem plenamente do valor gerado pela integração de suas áreas funcionais.

No plano estratégico, o pacote de valor a ser oferecido, em grande parte das empresas, é definido de forma fragmentada entre as áreas comercial e de operações. Enquanto a área comercial define o tipo de apoio promocional, política de descontos e prazos de pagamento, a área de operações cuida do pacote de serviço logístico a ser oferecido, como frequência de entrega, disponibilidade, prazos de entrega e regras para pedidos especiais.

O cliente, no entanto, não vê o pacote de valor oferecido de forma fragmentada, o que obriga as empresas a aumentarem a coordenação entre suas áreas na formulação de suas políticas de atendimento. A área de Customer Service tem um papel fundamental neste alinhamento, mas muitas vezes funciona apenas como uma “matadora de pedidos”, tendo seu papel reduzido e cuidando apenas de diligenciar os pedidos junto a área de logística.

No plano operacional também há muito a ser feito! Garantir a execução comercial e operacional do plano publicado ao final do processo de S&OP é um desafio imenso, que não deve ser menosprezado. Aqui, é necessário garantir que as políticas de atendimento ao cliente estão em perfeita sintonia com a execução comercial e com a operação. Para isso, a área de RTM deve garantir que as equipes de venda conhecem bem o pacote de valor, incluindo a parte operacional, a ser oferecido para cada perfil de clientes em suas carteiras.

A conclusão é de que no pré e pós S&OP, a conversa entre as áreas de operações e vendas precisa continuar, com a interlocução das áreas de RTM e Customer Service, para que o alinhamento se dê não apenas no plano tático, mas também na estratégia e na execução. Nestes níveis se ocultam ganhos relevantes de eficiência e produtividade da força de vendas e da operação que as empresas não podem abrir mão, sobretudo diante do cenário econômico desafiador que se apresenta.

 

Referências

https://www.ilos.com.br/web/colaboracao-externa-no-planejamento-da-demanda-uma-realidade-ainda-distante-para-a-maioria-das-empresas-brasileiras/

https://www.ilos.com.br/web/routes-to-market-como-vantagem-competitiva-em-empresas-de-bens-de-consumo/