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3 formas de lidar com a maior complexidade no supply chain

As transformações ocorridas no mundo fizeram com que o consumidor se tornasse muito mais informado e exigente, demandando das empresas o oferecimento de um serviço superior e customizado as suas necessidades. Com muitas informações e opções de compra, além de poder pesquisar mais detalhes e ler as opiniões de outros clientes, o consumidor é capaz de comparar preços e procurar outras opções até mesmo dentro da loja. Outra característica de impacto é a chamada ‘servicificação’ dos produtos. O cliente não quer necessariamente comprar um produto e sim desfrutar do serviço e estabelecer um relacionamento único com a empresa. E não faltam exemplos do efeito da servicificação no comportamento atual de consumo: os DVDs, CDs, carros e casas estão sendo substituídos por Netflix, Spotfy, Uber e Airbnb. O que importa não é mais “ter”, mas “usar”.

Figuras 1 : Servicificação dos Produtos

Fonte: ILOS

 

A partir de todas estas mudanças no comportamento de consumo, o supply chain se vê diante de uma complexidade muito maior e terá que se transformar. Ser mais eficiente, flexível e ágil é mandatório em um contexto de maior volatilidade da demanda, pedidos cada vez menores, aumento do portfólio, aumento da concorrência, criação de novos canais de atendimento, aumento dos pontos de entrega, expectativa de tempos de entrega cada vez menores, menor tolerância a falhas, etc… No Brasil, o contexto é ainda mais complexo considerando os importantes gargalos de infraestrutura e o complexo mosaico de tributações.

Para lidar com esse contexto desafiador e de complexidade crescente, há três formas básicas: Simplificação, Tecnologia e Colaboração. É preciso refletir sobre o(s) caminho(s) que devemos seguir para cumprir os objetivos de longo prazo. O caminho da Simplificação consiste na melhoria contínua por meio da eliminação de desperdícios em todos os processos. Já as novas Tecnologias ajudam a tomar melhores decisões e a reagir às complexidades com maior velocidade. E a Colaboração consiste no compartilhamento de informações, conhecimentos, experiências, estratégias e recursos com outras áreas, empresas ou consumidores.

 

  1. Simplificação

A simplificação se refere a identificar os processos que realmente agregam valor para a operação, para maximizar sua performance e eliminar aqueles que não agregam. A referência de valor deve ser do ponto de vista do cliente, ou seja, o ponto de partida é a identificação do valor para o cliente. Se o que está sendo ofertado não atende este valor, haverá insatisfação e se a oferta vai além do valor haverá desperdício. Depois, é preciso avaliar todo o processo e identificar as etapas que não geram valor para o cliente e elimina-las, assim estaremos evitando os desperdícios de recurso, tempo, etc… Esta é a mentalidade enxuta ou Filosofia Lean.

“O ponto de partida para a Mentalidade Enxuta consiste em definir o que é Valor. Diferente do que muitos pensam, não é a empresa, e sim o cliente quem define o que é valor. Para ele, a necessidade gera o valor, e cabe às empresas determinarem qual é essa necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico, a fim de manter a empresa no negócio e aumentar seus lucros por meio da melhoria contínua dos processos, da redução de custos e da melhoria da qualidade.”

Fonte: Lean Institute

É importante que este processo de eliminação de desperdício seja feito de forma recorrente, acompanhando a mudança de valor para o cliente. Nesse sentido o PDCA é uma ótima ferramenta para melhoria contínua, em que o P (Plan) refere-se ao planejamento, definindo metas e métodos, o D (Do) refere-se ao treinar, executar e coletar dados, o C (Check) é avaliar resultados e compara-los com as metas e o A (Action) é a ação corretiva, preventiva e de melhoria.

Um exemplo de aplicação da simplificação na gestão logística é a Starbucks, que recebe e distribui itens variados, além de possuir grande número de lojas a serem atendidas globalmente, o que torna a sua operação bem complexa. Após percepção de queda nas vendas e aumento dos custos logísticos, a operação global passou por uma reestruturação que levou à reorganização e simplificação da cadeia em todo o mundo. Saiba mais sobre este caso no post do Alexandre Lobo: Starbucks: reformulação do Supply Chain para reduzir custos.

 

  1. Tecnologia

A automatização é uma das formas mais procuradas para tratar a complexidade, no entanto, antes de investir em tecnologia, é muito importante garantir que os processos já estejam bem desenhados e implementados, pois a tecnologia por si só não trará os resultados potenciais se os processos e as pessoas não estiverem preparados.

A tecnologia pode ser utilizada de variadas formas no supply chain management, é possível pensar em inúmeras aplicações para automação, block chain, aplicativos, internet das coisas, big data, realidade aumentada, impressora 3D, inteligência artificial e por aí vai… A DHL, por exemplo, implementou em seus CDs o vision picking, que seria o uso de smart glasses por seus funcionários no suporte à atividade de picking. O uso do smart glass permite o funcionário escanear e acessar informações importantes como lista dos produtos e sua localização, com as mãos livres. Assista o vídeo para entender melhor a aplicação dessa tecnologia em um armazém:

Para conhecer mais exemplos de tecnologia aplicada ao supply chain, não deixe de ler meu post de 2018 que lista uma série de aplicações da internet das coisas em diversas etapas da cadeia.

 

3. Colaboração

Por meio do compartilhamento de conhecimento, informações e recursos, a colaboração é uma ótima ferramenta de lidar com a complexidade na busca por resultados conjuntos. A colaboração pode ser de diferentes formas e envolver diferentes elos, podendo acontecer dentro da empresa ou com outras empresas da cadeia como clientes, fornecedores, consumidores finais ou até concorrentes.

O Sales and Operations Planning (S&OP) é um processo de planejamento colaborativo entre as áreas envolvidas no atendimento da demanda, passando por comercial até operações. Este processo fornece visibilidade aos trade-offs envolvidos nas diversas decisões de demanda e capacidade, viabilizando a identificação e o aproveitamento de excelentes oportunidades de aumento de receita e redução de custos, mesmo em um ambiente de alta complexidade. O site do ILOS apresenta diversos textos sobre o tema, saiba mais no link: https://www.ilos.com.br/web/?s=s%26OP.

A colaboração entre clientes e fornecedores da cadeia de suprimentos pode apresentar diversos formatos como programas de resposta rápida, VMI, CPFR, entre outros. O compartilhamento de informações em tempo real, a viabilização de ações reativas, com menos dependência de previsões e estoques e a resposta rápida às variações de demanda entre clientes e fornecedores da cadeia só são possíveis por meio de iniciativas colaborativas. Essas iniciativas reduzem o efeito chicote no supply chain e trazem benefícios tanto de aumento de nível de serviço quanto de redução dos níveis de estoque.

Outra forma de colaboração na cadeia é a chamada colaboração horizontal, onde entidades de cadeias diferentes, podendo até ser organizações concorrentes, compartilham suas demandas e estruturas fazendo melhor uso dos recursos. Algumas possibilidades para essa iniciativa são o compartilhamento de armazéns, veículos, frete retorno, entre outras capacidades. Um exemplo interessante de colaboração entre empresas que, á princípio, não tinham relação na cadeia é a parceria entre P&G e a Tupperware: ambos produzem na Bélgica e entregam na Grécia e, enquanto o transporte da P&G era limitado pelo peso, o da Tupperware era restringido pelo volume. A solução conjunta foi o compartilhamento de veículos rodoviários e ferroviários, o que viabilizou a melhor ocupação dos ativos. Neste exemplo, os custos logísticos combinados reduziram em 17% e as emissões de carbono em 30%. Apesar dos leadtimes mais longos, houve aumento de nível de serviço da Tupperware.  Leia mais sobre esta forma de colaboração no post da Thatiana sobre A colaboração horizontal nas cadeias de suprimento.

As cadeias de suprimentos estão cada vez mais complexas e inseridas em contextos cada vez mais desafiadores. A primeira forma de lidar com estes desafios é simplificar, cortando atividades que não agregam valor para o cliente, ou seja, eliminando os desperdícios dos processos. A partir de processos enxutos, a próxima forma de lidar com a complexidade é investir em tecnologia. Dessa forma, é possível tomar melhores decisões e ganhar velocidade de reação. A tecnologia também é uma maneira de viabilizar a colaboração, que é a terceira forma de lidar com os desafios crescentes.  Colaborar com outras áreas dentro da empresa, com outras empresas dentro da cadeia ou com outras cadeias de suprimentos pode trazer benefícios de redução de custo e aumento de nível de serviço para todos os envolvidos. Acredito que o futuro do Supply Chain Management depende da Simplificação, no desenvolvimento de Tecnologia e das relações de Colaboração.

Fontes:

WOMACK, J.P.; JONES, D.T.A Mentalidade Enxuta nas Empresas, 4 ed. Rio de Janeiro, Editora Campus Ltda,1998.

https://www.ilos.com.br/web/starbucks-reformulacao-do-supply-chain-para-reduzir-custos/

https://www.youtube.com/watch?v=I8vYrAUb0BQ&feature=youtu.be

https://www.ilos.com.br/web/exemplos-de-aplicacao-da-internet-das-coisas-no-supply-chain/

https://www.ilos.com.br/web/a-colaboracao-horizontal-nas-cadeias-de-suprimento/

 

Uma breve revisão do CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment

Um dos aspectos que mais dificultam o aumento da eficiência nas cadeias de suprimentos a partir da gestão do fluxo de informações diz respeito ao formato de relacionamento entre os parceiros comerciais. Com cada empresa tentando maximizar seus resultados individualmente, ocorrem diversos atritos na relação entre fornecedores e clientes, que buscam no processo de negociação garantir o maior resultado possível para seus acionistas. O problema é que ao fazer isto, as empresas colocam-se como adversárias de seus parceiros comerciais e criam barreiras para o compartilhamento das informações de demanda, que são omitidas para aumentar seu poder de barganha relativo no processo de negociação.

Apesar das dificuldades existentes, as empresas perceberam as inúmeras oportunidades de uma gestão mais eficiente da demanda e começam a buscar alternativas para colocar em prática processos de planejamento integrado que garantam benefícios mútuos. O principal deles é o Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR – Planejamento Colaborativo, Previsão e Ressuprimento), que surgiu em 1995, numa iniciativa entre WalMart e Warner Lambert. Atualmente, segundo pesquisa sobre o Planejamento no Supply Chain – 2015, um grande número de empresas nos EUA possui iniciativas de CPFR.

O CPFR, conforme descrito por Rodrigo Arozo em seu artigo “O CPFR como mecanismo de integração da cadeia de suprimentos”, é um processo estruturado de planejamento colaborativo que prevê não apenas a troca de informações da demanda, mas também a alocação conjunta de recursos para atendimento da mesma. Podemos de forma simplificada separar o funcionamento do CPFR em quatro partes:

  • Colaboração: base fundamental do processo que trata da elaboração de um contrato entre os parceiros comerciais, definindo os objetivos, métricas e indicadores de desempenho, informações compartilhadas, recursos utilizados de cada empresa envolvida e uma política de governança para solucionar possíveis divergências no decorrer do processo. Em geral, os contratos são de longo prazo (3 a 5 anos) com revisões anuais;
  • Planejamento: consiste na análise temporal de eventos que possam influenciar o atendimento do mercado, tais como lançamento de novos produtos, retirada de linha, calendário de promoções, janelas de decisão e principais mudanças no processo. O horizonte de tempo considerado costuma ser o período orçamentário (1 ano) e as reuniões de revisão acontecem trimestralmente;
  • Previsão: consideração e análise estatística dos históricos de vendas, calendário de promoções detalhado, ações da concorrência e precificação. Calculado para os próximos 12 meses, com foco nos três meses seguintes e revisão mensal;
  • Ressuprimento: com base nas previsões, dimensiona-se a necessidade de recursos e são geradas as ordens de ressuprimento para as próximas 12 semanas (3 meses), com foco nas ordens para as primeiras 4 semanas. Nesta etapa, ocorre o acompanhamento dos indicadores de desempenho e são registradas ocorrências e eventos de exceção.

O Quadro 1 detalha um pouco mais cada uma destas etapas:

CPFR

Quadro 1 – Resumo dos componentes do CPFR

Fonte: ILOS

 

Para vencer os obstáculos à troca de informações e planejamento conjunto entre empresas é preciso observar alguns pontos destacados por executivos de empresas que utilizam há algum tempo o CPFR. O primeiro deles é a necessidade de uma reestruturação organizacional para suportar o processo de colaboração e troca de informações. No processo tradicional, a comunicação formal entre as empresas é feita pela área comercial do fornecedor com a área de compras do cliente, que em geral possuem métricas de avaliação antagônicas, pois ambas procuram no processo de negociação garantir a maior margem possível para suas empresas. Isto cria atritos pessoais entre os envolvidos, que dificilmente atuarão como parceiros e colaboradores. Relacionamentos não se criam repentinamente com a assinatura de um contrato, mas com o convívio e objetivos comuns.

Para isso, as empresas envolvidas devem criar uma estrutura “pareada”, onde áreas com interesse e métricas semelhantes possam conviver e criar laços de confiança, como, por exemplo, aproximar a área de operações do fornecedor com a área de operações do cliente, que provavelmente têm indicadores parecidos e podem facilmente encontrar sinergias em suas atividades. Em alguns casos, quando existe escala, é possível criar estruturas organizacionais dedicadas a um cliente/fornecedor específico.

Outro ponto que deve ser observado é a implantação “faseada”, isto é, como a construção de um processo colaborativo precisa de tempo para que os relacionamentos sejam construídos, a abertura de informações deve ser escalonada ao longo do tempo. No início, abrem-se informações consolidadas e são estabelecidos objetivos pouco ambiciosos de curto/médio prazo. Com isso, os primeiros benefícios são logo reconhecidos pelos participantes e são estabelecidas as primeiras relações de confiança. O segundo passo pode, então, ser dado, com o detalhamento da informação e o estabelecimento de novos objetivos mais ambiciosos. Após a apuração dos novos resultados, consolidação dos benefícios mútuos e aumento da confiança entre os participantes, as empresas podem fazer uma abertura ampla de informações e compartilhamento de ativos. Neste estágio, a redução de estoque pode chegar a cerca de 30% nas empresas envolvidas e o aumento das vendas pode chegar a 20%.

Parece bom? E é! Há duas décadas, sem os mecanismos de coordenação dos fluxos de informação e de produtos hoje disponíveis, talvez a melhor alternativa fosse mesmo concentrar os esforços no processo de negociação. Hoje, existem poucas dúvidas de que os benefícios derivados de uma relação mais colaborativa entre parceiros comerciais suplanta, em muito, os potenciais ganhos obtidos em negociações pontuais.

Colaboração externa no planejamento da demanda – Uma realidade ainda distante para a maioria das empresas brasileiras

Pesquisa coordenada e executada pelo ILOS, com apoio da Revista Tecnologística, do CSCMP, da Universidade do Arkansas, da BVL e da Universidade Técnica de Berlin, com 105 empresas no Brasil, EUA e Alemanha sobre o Planejamento no Supply Chain mostra que, apesar de ainda estarmos atrás de EUA e Alemanha, muitas empresas brasileiras avançaram no uso de técnicas quantitativas de previsão de vendas e na colaboração entre áreas organizacionais, mas a evolução foi pequena no que se refere a integração com clientes e fornecedores.

Com relação ao uso de técnicas quantitativas de previsão de vendas, nossa pesquisa anterior, de 2010, mostrava que 21% das grandes empresas brasileiras usavam métodos estatísticos mais sofisticados para realizar sua previsão de vendas, percentual que “saltou”, nesta pesquisa, para 53%. Apesar de ser uma evolução significativa, significa que quase 50% das grandes empresas brasileiras ainda realizam suas estimativas de vendas com médias ou com base no conhecimento tácito de seus especialistas comerciais. É um resultado péssimo!

No que se refere a existência do processo de S&OP, o número de empresas que declararam possuir um processo formalizado aumentou de 62% para 75% da amostra entre 2010 e 2015, uma evolução também significativa, aproximando o resultado brasileiro do alemão (78% das empresas possuem S&OP) e diminuindo a diferença para o americano (87% das empresas possuem S&OP).

Entretanto, é no uso de mecanismos de integração externa, como o Vendor Managed Inventory (VMI) e o Collaborative Planning, Forecansting and Replenishment (CPFR), que a comparação das práticas brasileiras com as de outros países fica bastante prejudicada, conforme pode ser observado na Figura 1.

VMI_CPFR

Figura 1 – Colaboração Externa no Planejamento da Demanda

Fonte: Panorama ILOS – Planejamento no Supply Chain 2015

 

Enquanto o VMI é uma realidade na Alemanha, com quase 90% das empresas declarando que utilizam a prática com clientes e fornecedores, e nos EUA, com quase 80% das empresas, no Brasil apenas 40% das grandes empresas afirmam ter alguma iniciativa de VMI. O mesmo resultado se repete em relação ao CPFR, iniciativa presente em 94% das empresas americanas entrevistadas e em 62% das empresas alemãs, contra apenas 40% nas empresas brasileiras.

Estes resultados ilustram de forma inequívoca as oportunidade que ainda temos para evoluirmos no processo de planejamento no Supply Chain. Certamente, caminhamos nas questões internas, mais ainda existem lacunas importantes a serem preenchidas, e precisaremos avançar muito na integração externa se quisermos habilitar as empresas aqui atuantes a participar das cadeias globais de abastecimento.

 

Referência

<https://www.ilos.com.br/web/analise-de-mercado/relatorios-de-pesquisa/planejamento-no-supply-chain/>

 

Demand Driven Supply Chain

Antes de começar este novo post, antecipo que as considerações que irei tecer a seguir são uma visão particular sobre conceitos e práticas relacionadas com Demand Driven Supply Chain (DDSC), ou Demand Driven Supply Network (DDSN), tema que vem recebendo atenção crescente por parte de empresas que produzem os chamados fast-moving consumer goods, ou produtos de giro rápido, tais como Nestlé, Procter & Gamble, Coca-Cola, PepsiCo, Philip Morris, Unilever, AB Inbev, BAT, L’Oréal e Nokia.

A Gartner Inc., ainda AMR Research, definiu DDSN como o “sistema de tecnologias e processos que permitem capturar e reagir, em tempo real, aos movimentos da demanda através de uma rede de relacionamentos entre funcionários, clientes e fornecedores”. Esta definição pode, à primeira vista, ser bastante parecida com a ideia por trás dos Programas de Resposta Rápida (PRR), como o Vendor Managed Inventory (VMI) e o Continuos Replenishment Program (CRP). No entanto, análise mais cuidadosa permite perceber diferenças significativas nas suas práticas e resultados.

Os Programas de Resposta Rápida surgiram na esteira do desenvolvimento e aprimoramento dos mecanismos de troca eletrônica de dados (EDI), que possibilitam, ao menos em teoria, o acesso da informação do sell out por parte dos fabricantes, melhorando a acuracidade da previsão de vendas e, consequentemente, reduzindo os custos com estoques de segurança. No entanto, o custo transacional da troca eletrônica de dados com o uso de padrões de linguagem intercambiáveis, como o EDIFACT, e com a intermediação de empresas especializadas, conhecidas como Value Added Networks (VAN), ainda era muito alto.

Além do elevado custo transacional, a dificuldade de mudar padrões adversativos nos relacionamentos entre indústria e varejo, que muitas vezes impossibilitam um acordo sobre o investimento necessário e a repartição dos benefícios, e um possível aumento dos custos operacionais da indústria, advindos de estoques em consignação e remessas mais frequentes, também contribuíram para a limitação do uso dos PRR’s.

No entanto, uma revolução tecnológica tem possibilitado aspirar, em um futuro não tão distante, por uma gestão da cadeia de suprimentos verdadeiramente orientada pela demanda. São quatro os pilares que sustentam esta esperança: novas tecnologias de tratamento de dados, redução drástica dos custos transacionais, impressão tridimensional e melhor compreensão dos ganhos advindos da colaboração na cadeia de suprimentos.

Big Data Analytics

A melhor informação disponível para prever a demanda futura e, a partir daí, “empurrar” o fluxo de produtos na direção do consumidor final sempre foi a informação do sell out, ou do consumo real. Com ela, as empresas podem utilizar métodos estruturados para previsão de séries temporais e estimar a demanda futura de seus produtos e serviços. Com isso, pode-se entender o enorme valor de ter esta informação disponível, como preconizado pelos PRR’s. Apesar de pesquisa do ILOS mostrar que, infelizmente, uma minoria das grandes empresas brasileiras utiliza técnicas sofisticadas de previsão de vendas, pode-se considerar este o “estado da prática”.

No entanto, o “estado da arte” no que se refere a tratamento de dados para a realização de “previsões” já está em outra fronteira do conhecimento: Big Data Analytics. Imagine poder estimar a demanda futura não mais com dados históricos de consumo, mas com base na análise da imensidão de informações disponibilizadas em redes sociais como Facebook, Pinterest, Twitter e outras!?

São informações sobre festas, mudanças, casamentos, nascimentos…informações que permitem, se corretamente analisadas, antecipar a demanda real futura. E já existem mecanismos-robôs que permitem a busca e tratamento desta enormidade de dados não numéricos. Veja, na Figura 1, o resultado da busca no Google Trends para os termos Big Data Analytics e Time Series Forecasting, evidenciando a transformação que está ocorrendo.

google trends

Figura 1 – Big Data Analytics X Time Series Forecasting

Fonte: Google Trends em 30/10/2015

 

XML

Como segundo fator de transformação, merece destaque a redução drástica dos custos transacionais advindos do desenvolvimento da eXtensible Markup Language (XML), da redução dos custos de armazenamento de dados e do aumento da disponibilidade e velocidade da internet, que possibilitam a troca eletrônica de dados sem a intermediação de VAN’s.

Com menores custos transacionais, por exemplo, os fluxos de informação podem ser duplicados e passam a ser bidirecionais, permitindo moldar a oferta em tempo real a partir da disponibilidade de recursos na cadeia. Imagine a informação de capacidade ociosa da frota de um operador logístico sendo transmitida em tempo real para um varejista, que oferece em seus canais virtuais uma redução do frete e entrega imediata para a compra naquele período?!

Além disso, a redução dos custos transacionais permite a inserção de uma enorme quantidade de pequenas empresas na cadeia de suprimentos, provocando uma verdadeira revolução no varejo, conforme discutido no post sobre Omni-Channel Supply Chain.

3D Print

Uma das dificuldades de gerenciar a cadeia de suprimentos de forma “puxada” pela demanda sempre foi a necessidade de se trabalhar com lotes de produção e movimentação para diluir os custos de setups de máquinas e de transportes. Parte dos problemas com os PRR’s advinha do incremento dos custos operacionais por se trabalhar com lotes menores, o que quase nunca era compensado pelas economias com a redução dos estoques. No entanto, estamos bem próximos, como sinaliza Joseph DeSimone no Vídeo 1, de uma verdadeira revolução com o desenvolvimento de novas, mais robustas e velozes impressoras 3D.

Vídeo 1 – E se as impressoras 3D fossem 100 vezes mais rápidas?

Fonte: TED Talk – Joseph DeSimone

Não apenas as impressoras 3D permitirão um tempo de setup extremamente baixo, como possibilitarão a eliminação das grandes distâncias de transporte, uma vez que podem ser instaladas mais próximas dos clientes. Outras iniciativas de automação na área industrial e de armazenagem, como o uso de tecnologia de reconhecimento de imagens, têm permitido uma redução considerável nos tempos de resposta ao mercado. Um exemplo disto pode ser visto no Vídeo 2.

Vídeo 2 – Separação Automática de Frutas

Fonte: Allied Vision TV – Youtube

Colaboração na Cadeia de Suprimentos

Por fim, parece existir um entendimento mais claro de como as relações colaborativas podem trazer ganhos mútuos para as empresas envolvidas. Na medida em que iniciativas como os PRR’s ou outros mecanismos de colaboração entre parceiros comerciais, como o Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR), começam a ser implementadas, é possível quantificar os resultados e perceber que existe outra forma de obter ganhos que não as negociações comerciais de final de mês.

Infelizmente, ainda há muita coisa a ser feita até que o conceito de Demand Driven Supply Network seja uma realidade prática para as empresas. Vencer o paradigma de que os ganhos nos relacionamentos se dão exclusivamente no processo negocial, construído em um período onde as ferramentas tecnológicas que viabilizam uma gestão eficiente dos fluxos de informações e produtos ao longo da cadeia de suprimentos não existia, é urgente. Já é evidente que os ganhos possíveis com a colaboração das empresas em uma cadeia de suprimentos orientada pela demanda em muito superam aqueles obtidos em relações negociais adversativas.

Cabe a nós criarmos os artefatos gerenciais para viabilizar este maravilhoso futuro que se apresenta!

Referências

<https://www.google.com.br/trends/explore#q=big%20data%20analytics%2C%20time%20series%20forecasting&cmpt=q&tz=Etc%2FGMT%2B2>

<https://www.ted.com/talks/joe_desimone_what_if_3d_printing_was_25x_faster>

<https://www.youtube.com/watch?v=Y0eop-hei3M>

O CPFR COMO MECANISMO DE INTEGRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

A integração da cadeia de suprimentos ainda é, para grande parte das empresas, uma utopia. O CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) representa uma estratégia que promete ultrapassar as barreiras encontradas até hoje para a integração e oferecer parte dos benefícios de uma cadeia de suprimentos sincronizada a partir do planejamento integrado de vendas e reposição de estoques entre indústria e varejo.

Artigo publicado pelo CEL/COPPEAD em 2000  apresentou os 9 passos a serem seguidos para implementação de uma estratégia de CPFR. De lá para cá muitas empresas têm experimentado os benefícios e dificuldades de se implementar um processo como este, e, atualmente, já existem diversos resultados à disposição daqueles que preferiram não se aventurar até então.

Este artigo tem como objetivo apresentar resultados de um grupo significativo de empresas que implementaram o CPFR. Neste sentido, procura responder questões como:

  • Como têm sido o processo de implementação? Qual a sua duração? Qual sua abrangência inicial?
  • Qual a necessidade de recursos na sua implementação?
  • Quais os principais problemas encontrados?
  • Quais os pontos-chave de seu sucesso?
  • Quais têm sido os benefícios alcançados?

INICIATIVAS ANTERIORES AO CPFR – ASPECTOS INIBIDORES DA DIFUSÃO

Algumas das primeiras iniciativas de integração da cadeia de suprimentos ocorreram há pouco mais de 10 anos atrás quando movimentos como o ECR (Efficient Consumer Response) e o VMI foram criados.

Com a filosofia de que a otimização da cadeia de suprimentos deveria ser suportada por uma relação de confiança entre indústria e varejo, a partir do compartilhamento de informações estratégicas, sistemas de ECR começaram a ser desenvolvidos em uma série de empresas.

O movimento do VMI (Vendor-managed Inventory), onde o fornecedor é responsável pelo gerenciamento e reposição do estoque do cliente, também passou a se implementado por grandes empresas, mas a parceria pioneira foi entre a Procter & Gamble e o Wal-Mart, nos EUA, que terminou por potencializar a difusão do VMI no setor de bens de consumo.

No entanto, o ponto fraco do VMI consistia na falta de visibilidade da cadeia como um todo: informações dos pontos de venda, bem como o estoque nas lojas era negligenciado e apenas as variações do estoque no CD principal ou nos CD’s avançados eram considerados no processo de reposição. Estas deficiências levaram as empresas a buscarem técnicas de integração alternativas.

Uma destas alternativas foi o CRP (Continuous Replenishment Programme), que leva em consideração tanto as informações de estoque nos pontos de venda como também passa a realizar previsões de venda a partir da informação histórica de venda do cliente.

Apesar do CRP já se configurar numa alternativa aprimorada em relação ao VMI, a previsão de vendas feita pelo fornecedor era exclusivamente dependente da capacitação e dos algoritmos desenvolvidos pelo analista responsável pela conta. Como não levava em consideração informações atualizadas do cliente (como promoções ou introdução de novos produtos), os erros de previsão geravam níveis de estoque ainda elevados.

 

O CPFR E AS EMPRESAS QUE O TÊM IMPLEMENTADO NO MUNDO

A onda seguinte ao CRP foi o CPFR, que buscou cobrir os gaps deixados pelas iniciativas anteriores (VMI e CRP). Algumas das mudanças preconizadas pelo movimento do CPFR foram:

  • Incorporação das informações de promoção na previsão de vendas;
  • Análise conjunta (fornecedor e cliente) das previsões de venda individuais e das previsões de ressuprimento, identificando sua viabilidade;
  • Reavaliação da prática comum de manter altos níveis de estoque para garantir disponibilidade de produto;
  • Aumento da coordenação entre a loja, o processo de ressuprimento e o planejamento logístico dos varejistas;
  • Aumento da coordenação entre os departamentos do fornecedor: vendas, produção e distribuição;
  • Eliminação das diversas previsões de venda existentes em uma mesma empresa (previsão do Marketing, de Compras, da Logística e de Finanças)

A primeira iniciativa de construção de sistemas que traduzissem a filosofia do CPFR ocorreu em 1995 com a Warner-Lambert  e o Wal-Mart, apoiados pela SAP, Manugistics e Benchmark Partners. As empresas acordaram na elaboração de previsões de venda individuais, preparadas com seis meses de antecedência e detalhadas por semana, loja e SKU. As previsões eram então comparadas e, em caso de discrepância significativa, as equipes de cada empresa se reuniam para definir uma previsão unificada. Dentre os benefícios obtidos, destacam-se a redução de estoque da ordem de 25% ao longo do piloto e um aumento em US$ 8,5 Milhões (sem introdução de novos produtos) nas vendas do Wal-Mart.

De lá para cá, os resultados têm sido sentidos por empresas em diversos setores da economia. A figura 1 apresenta algumas grandes empresas que já passaram pelo processo de implementação do CPFR nos EUA (levantamento realizado em 2001 ).

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Diversas pesquisas têm sido conduzidas sobre CPFR com a intenção em identificar seu nível de adoção, status, resultados e planos para o futuro. Em geral, 10 a 15% das empresas do setor de bens de consumo afirmaram já terem implementado CPFR, outros 10 a 15% pretendiam implementar em 2002 (pesquisa realizada em 2001 nos EUA), e 20% em 2003 ou 20042.

Alguns países com pilotos de CPFR em funcionamento são: EUA, Inglaterra, Alemanha, Bélgica, Nova Zelândia, Filipinas, México e Brasil. No entanto, devido à baixa divulgação dos resultados de implementações, é possível que grande parte das experiências não sejam de conhecimento público.

 

O PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO – PRINCIPAIS INIBIDORES E FACILITADORES

Pesquisa realizada com 220 executivos membros do VICS CPFR (Voluntary Interindustry Commerce Standards do CPFR), grande parte situados nos EUA e 61% com experiência em projetos piloto ou programas completos de implementação de CPFR, mostrou as principais dificuldades encontradas nas implementações.

Para um melhor entendimento destas dificuldades, o processo foi mapeado e segmentado em 4 sub-processos:

  • Elaboração do Acordo (estabelecimento de normas e regras da colaboração)
  • Definição do Plano de Negócios (definição dos itens a serem considerados no acordo, bem como suas estratégias de vendas e ressuprimento)
  • Geração da Previsão de Vendas (desenvolvimento das previsões individuais, comparação e identificação das exceções, geração da previsão)
  • Geração da Previsão das Ordens de Ressuprimento (elaboração da previsão de ordens de ressuprimento, identificação e negociação da viabilidade de atendimento, geração da ordem de ressuprimento)

Dentro destes sub-processos foram levantadas 51 atividades. Para cada uma delas, os respondentes apontaram quais as que foram completadas com sucesso e quais aquelas cujos resultados não foram satisfatórios.

Os primeiros dois sub-processos estão relacionados ao planejamento do CPFR. Neles, foi constatada uma taxa de sucesso de implementação das atividades bastante alta, à exceção da atividade de definição da abrangência de atuação do parceiro (ex. lojas ou CD’s a serem considerados no processo) e das metas de previsão. Nestes casos, a taxa de sucesso fica em torno de 75%.

Das atividades mais operacionais e tradicionais do processo, como a elaboração da previsão de vendas e das ordens de ressuprimento, a taxa de sucesso é de 92%, segundo os entrevistados.

Já as atividades operacionais relacionadas às exceções do processo, como o tratamento das exceções na previsão de vendas e a identificação e negociação da viabilidade do atendimento das ordens de ressuprimento, têm uma taxa de sucesso de 74% e de 65%, respectivamente.

Esta pesquisa, assim como outras experiências levantadas na literatura, apontam para algumas das principais dificuldades encontradas no processo de implementação do CPFR. A figura 2 levanta algumas destas questões.

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Outras dificuldades, de ordem mais genérica, são apontadas em pesquisa realizada na Europa com 382 empresas com planos ou que já tenham implementado o CPFR (vide figura 3) . Em uma escala onde o valor 5 (cinco) é atribuído aos maiores problemas, a figura 3 mostra que a incompatibilidade entre os sistemas das empresas participantes é a principal causa de dificuldades na implementação do CPFR. Este, assim como problemas de falta de infraestrutura técnica interna, falta de cooperação entre os parceiros ou indisponibilidade de dados podem ser evitados se a etapa de planejamento (os dois primeiros sub-processos) for bem feita.

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Além disto, algumas dicas devem ser consideradas na tentativa de contornar ou minimizar estes problemas. A figura 44 aponta algumas destas dicas, resultados de experiências anteriores.

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OS RECURSOS QUE PODEM OU DEVEM SER CONSUMIDOS NA IMPLEMENTAÇÃO

No período que antecede a implementação de uma iniciativa como esta, é comum a empresa se preocupar com a necessidade e consumo de recursos. Tipicamente, eles estão restritos à:

  • Tecnologia de Informação (TI)
  • Pessoal

No que diz respeito a TI, implementações típicas de programas de CPFR não apontam para a necessidade de investimentos expressivos em tecnologia. Sua operação pode ser feita a partir de ferramentas simples, como planilhas e e-mails. No entanto, sistemas de apoio a processos como este têm se mostrado eficiente à medida que potencializa os resultados e facilita o bom andamento da operação. São extremamente recomendáveis quando o número de participantes passa a ser significativo, ou mesmo quando o número de itens/loja a serem gerenciados é grande.

À medida que as implementações tornam-se mais complexas, seja pelo elevado número de itens ou pelo número de participantes do programa de CPFR, surge a necessidade de ferramentas que incorporem funcionalidades como:

  1. A integração entre os sistemas ERP dos participantes;
    ii. O gerenciamento automático de eventos (ex. Exceções, Mudanças de status) e alertas para discrepâncias;
    iii. O rastreamento e divulgação de informações e geração de relatórios para avaliação de desempenho do programa.

O primeiro passo na implementação de um programa mais sofisticado de CPFR é a integração dos sistemas de ERP das empresas. Aí já começam as primeiras dificuldades. Pesquisa realizada com 120 empresas, dentre elas fabricantes, varejistas, distribuidores e prestadores de serviço logístico, grande parte atuando no setor de bens de consumo, mostrou a grande diversidade de ambientes existentes (vide figura 5) . Nesta pesquisa, foi constatado que, apesar de prevalência de sistemas como da J.D.Edwards, SAP e Oracle, existem uma série de outros  sistemas de ERP em operação nas empresas que implementam CPFR.

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Este é um dos motivos que levou as empresas que implementaram CPFR, a utilizar auxílio de consultoria ou de sistema integrador como forma de viabilizar a compatibilidade entre os sistemas.

Destas 120 empresas pesquisadas, 20% demonstram interesse em terceirizar o gerenciamento da troca de dados entre as empresas do programa. Em geral, são as grandes empresas que apresentam disposição para a terceirização. Já as menores, preferem manter a informação e tecnologia “dentro de casa”. No caso de empresas médias, existe interesse em terceirizar a tecnologia e utilizar provedores de aplicativos (Application Service Provider – APS) para o serviço de gerenciamento da troca de dados.

A figura 6 apresenta, de forma esquemática, o papel de cada sistema no processo de troca de informações no CPFR. Os provedores de aplicativos com sistemas colaborativos vêem a substituir a necessidade de servidores web próprios com ferramentas de colaboração instaladas.

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A comunicação entre os diversos ambientes ERP é viabilizada por meio de sistemas que utilizam linguagens universais como o EDI (Enterprise Data Interchange) ou o XML (Extended Markup Language). O primeiro, no entanto, devido à sua pesada estrutura de dados não tem se mostrado uma boa alternativa às implementações de CPFR mais complexas.

Nos últimos anos (a partir de 1999), empresas com IBM, Microsoft, Novell, Oracle e Sun têm anunciado a criação de sistemas baseados em XML. Estes novos desenvolvimentos permitirão o acesso e o gerenciamento de um grande volume de transações geradas pela necessidade de comunicação entre as empresas. Além disto, empresas como Manugistics, Logility, Oracle e i2 Technologies afirmam dispor de servidores de aplicativos que podem ser utilizados para troca de informações entre as empresas participantes de programas de CPFR.

Além dos sistemas integradores, também já existem disponíveis no mercado algumas ferramentas que suportam outras funcionalidades relevantes no processo, como o gerenciamento e rastreamento de eventos (itens ii e iii mencionados anteriormente). A figura 7 apresenta a avaliação de alguns dos sistemas de CPFR mais comumente encontrados . Segundo a pesquisa, a SAP é a que oferece a melhor relação Familiaridade X Desempenho.

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Além de ERP’s, os sistemas de WMS, Supply Chain Planning, Previsão de Vendas, MRP, DRP e CRM potencializam o programa de CPFR, apesar de não serem condições necessárias para sua implementação.

O consumo de recursos humanos é outro aspecto relevante na tomada de decisão. Desta forma, o tempo de implementação é um fator que deve ser considerado, pois, neste período, deve ser intensiva a atuação de uma equipe multifuncional.

Sua duração deverá variar de acordo com vários fatores. Uma das questões que podem influenciar na duração da implementação é a decisão das empresas em começar “pequeno” e adquirir experiência para expandir o CPFR para todos os itens e locais, ou construir toda a infraestrutura necessária para suportar o programa para toda a empresa. Ambas as estratégias são razoáveis. No entanto, os pioneiros afirmam que é aconselhável começar “pequeno”. Desta forma, a duração de um piloto pode ser tão curta quanto 2 ou 4 semanas, à mais de 2 anos.

No entanto, não tem sido observada, no período pós-implementação, a necessidade de contratação de pessoal para esta nova atividade. O que normalmente ocorre é a realocação de funções, principalmente daquelas que vêm sendo destinadas à solução de problemas (o que, em algumas organizações, corresponde a 50% do pessoal). Com um melhor planejamento, a necessidade de pessoas resolvendo problemas é significativamente menor.

 

CASOS E RESULTADOS DE IMPLEMENTAÇÕES NO BRASIL E NO MUNDO

Das empresas-membro da Associação de Produtores de Alimentos dos EUA, 67% já possuem iniciativas de CPFR em andamento. Destas, 79% apontaram redução nos níveis de estoque, 84% apontaram melhoria na precisão da previsão de vendas, 74% apontaram melhoria no nível de serviço e 79% apontaram aumento das vendas

A seguir, são apresentados dois casos de implementação de CPFR , uma na Europa e outra nos EUA.

Johnson&Johnson & Superdrug
A iniciativa da rede Superdrug (varejista do setor farmacêutico com mais de 650 lojas na Inglaterra) em buscar um fornecedor para realizar seu piloto de CPFR parece ter sido muito bem sucedida. Seguiram os 9 passos sugeridos pelo Comitê do CPFR e, a partir de um projeto piloto de 3 meses de duração suportado por um sistema colaborativo desenvolvido pela Syncra Systems, já conseguiram redução de 13% nos níveis de estoque da Superdrug e aumento em 21% da acurácia da sua previsão de vendas. Além disto, a disponibilidade de estoque aumentou 1,6%.Os resultados positivos no pouco tempo de funcionamento do piloto não significam que a implementação tenha sido fácil. Uma das maiores dificuldades enfrentadas foi o alinhamento dos critérios que caracterizariam uma exceção e, portanto, apontariam a necessidade de revisão manual da previsão ou da ordem de ressuprimento integrada.
Acabaram por definir que seriam olhados em detalhes aqueles itens cujas diferenças entre as previsões do varejista e do fornecedor estivessem acima de 20% a partir da 8ª semana, ou aquelas previsões cujo erro estivesse acima de 20% entre a 8ª e 13ª semanas. À medida que a previsão se aproxima da data atual, esta tolerância é reduzida de 20% para 10%. O processo de avaliação mensal destas metas passou a ser um fator de sucesso da implementação.Foi utilizado a plataforma colaborativa da Syncra Systems no auxílio ao piloto. Ao seu término, ambas as empresas optaram por incrementar o programa a partir da incorporação da análise do impacto de novos produtos.

 

Nabisco & Wegmans
A Wegmans é uma rede de alimentos cuja matriz se localiza em NY/EUA. A implementação do programa de CPFR com a Nabisco foi iniciada em Fevereiro de 1998 e teve duração de 3 meses.Foram selecionados 22 SKUS e, no final dos 3 meses, a disponibilidade de estoque aumentou de 92,8% para 96,6%, levando a um aumento de vendas de 47% na Nabisco e 18% na Wegmans. Resultados bastante positivos, considerando o número limitado de SKU’s e o fato de que o processo ainda funcionava de forma manual (a partir de planilhas atualizadas semanalmente).A acurácia da previsão de vendas reportou aumento de 65% para 81% dentro do período de implementação do piloto. Com o processo automatizado, é esperado um aumento ainda maior.Apesar da automação não ser uma condição necessária para a implementação, existe um fator fundamental de sucesso: a promoção de mudanças, em ambas as empresas, na forma de fazer negócios. O passo inicial para isto foi o compromisso mútuo na elaboração de um planejamento de vendas e compras de 13 semanas.

Além disto, a Nabisco se viu obrigada a antecipar seu ciclo de produção de 6 a 8 semanas para que o departamento de vendas pudesse ter informação sobre a disponibilidade de produto com antecedência e, desta forma, alertar ao departamento de compras e vendas da Wegmans sobre possíveis problemas de atendimento. A antecipação no planejamento de promoções, apesar de não ter sido promovida durante piloto, faz parte dos planos futuros da Nabisco.

Um dos fatores críticos de sucesso desta iniciativa, segundo consultor e diretor da Benchmarking Partners que auxiliou as empresas no processo de implementação, foi a dedicação das empresas ao processo de planejamento da implementação, que antecede a execução do piloto.

No Brasil, as iniciativas relacionadas ao planejamento colaborativo ainda são incipientes, são pouquíssimos os casos conhecidos e mesmo assim, grande parte deles ainda não implementou todos os passos do programa. Esta situação é motivada por questões como:

  • Existe um alto grau de informalidade no setor varejista brasileiro no que diz respeito à estruturação de processos de planejamento logístico que, em geral, além de não estarem formalizados, são do conhecimento e responsabilidade de uma ou poucas pessoas na organização;
  • Histórico de baixo investimento em TI, principalmente no setor varejista;
  • Restrições à mudança na forma de operar o negócio para contemplar o planejamento;
  • Falta de conhecimento e insegurança na implementação de um programa ainda incipiente no Brasil.
Caso Brasileiro: Fabricante CPG* & Varejista
O fabricante CPG opera em mais de 80 países com 250 SKU’s distribuídos em 3 segmentos: Higiene & Limpeza, Alimentício e Farmacêutico. No Brasil, seu faturamento anual é de, aproximadamente, US$ 300 Milhões e sua infraestrutura consiste em 2 fábricas e um CD central.O parceiro (varejista) que a CPG selecionou para implementar o 1º piloto de CPFR é de médio porte, com 20 lojas e 2 CD’s, apresentava uma previsão de vendas informal e de baixa qualidade. No entanto, ambos já possuíam um relacionamento de confiança e experiência na implementação de VMI. Seu sucesso estimulou ambos a incluir os 60 SKU’s transacionados no programa de CPFR.Contando com uma implementação informal: o varejista não conseguiu dispor de uma equipe para interagir no processo com o fabricante, toda a informação e responsabilidade sobre a elaboração da previsão de vendas estavam associadas a uma única pessoa, fazendo-se necessárias reuniões de realinhamento estratégico e tático com outras áreas.Com a implementação do CPFR, a freqüência das transações (ex. análise da previsão de vendas conjunta) passou a ser semanal, as previsões de venda passaram a ser realizadas em conjunto com um mês de antecedência e o planejamento das promoções estratégicas com 12 meses de antecedência.

Como a troca de informações e a elaboração conjunta da previsão estão em fase de teste, os resultados ainda estão restritos às empresas. No entanto, alguns outputs já foram divulgados:

• Antes da implementação, 60% das vendas eram realizadas na última semana do mês, resultando em fretes mais altos e 8 horas de espera para carregamento nas fábricas ou CD. Dezoito meses após a implementação, esta mesma semana passou a responder por 35%, resultando na redução dos custos de frete de 50% e do tempo de espera para carregamento de 1:30h.

* Nome fictício

Devido às escassas iniciativas de implementação do CPFR no Brasil, e mesmo no mundo, não existe uma amostra que permita inferir os benefícios quantitativos deste programa no Brasil dada determinada condição da implementação (ex. tipo de indústria, abrangência e sofisticação da implementação).

No entanto, foram identificados os tipos de benefícios encontrados nas implementações realizadas (vide figura 8).

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Pesquisa com empresas européias, mencionada anteriormente neste trabalho, apontou o grau de cumprimento dos objetivos definidos à época da implementação do CPFR (vide figura 9). Nela, nota-se que o aumento do nível de serviço e a redução de custos, principalmente de estoques, estão presentes em grande parte das experiências com implementações de CPFR.

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CONCLUSÃO

Implementar CPFR significa muito mais do que compartilhar previsões de venda ou conversar mais com seu fornecedor ou cliente: é necessária uma visão mais ampla da parceria. Desta forma, o entendimento profundo do significado desta palavra é o primeiro passo da implementação do CPFR. Este também é seu maior obstáculo.

No fim das contas, parceria é todo e qualquer esforço de duas ou mais empresas no sentido de aumentar o resultado da cadeia como um todo, o que inclui aumento de vendas e eficiência no uso de ativos, mas também pode incluir o aumento de determinado item de custo A preocupação com o custo individual deve, portanto, ser deixada em segundo plano. Difícil? Muitas empresas têm conseguido…

Os casos e resultados apresentados neste documento levantam grande parte dos benefícios encontrados com implementação de programas de CPFR no ambiente empresarial. O que se tem observado, de maneira geral, é que um dos principais benefícios apontados está associado ao aumento das vendas. Isto é, provavelmente, conseqüência da mudança na filosofia push (fabricante produz o que acha importante) para pull (o cliente compra o que deseja).

Outros benefícios estão relacionados à redução do custo de estoque e de vendas da cadeia, conseqüência de um processo de ressuprimento e previsão de vendas mais bem ajustados.

É claro que as dificuldades não são poucas: são necessários muitos ajustes nos sistemas de informação e na filosofia das empresas envolvidas. Nada que dedicação e planejamento não sejam capazes de resolver.

 

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UMA REVISÃO DOS PROGRAMAS DE RESPOSTA RÁPIDA: ECR, CRP, VMI, CPFR, JIT II

Nos últimos dez anos, diversos clientes e fornecedores buscaram redesenhar seu fluxo de produtos, e conseqüentemente as operações de produção e de distribuição, através de um maior compartilhamento de informações. Essas iniciativas são comumente chamadas de programas de resposta rápida (PRRs) na literatura. Os PRRs são, portanto, serviços logísticos alicerçados na cooperação e no compartilhamento das informações da demanda do cliente com seu fornecedor.

Existem atualmente várias modalidades de PRRs, cada qual atendendo por uma sigla diferente: ECR, CRP, VMI, CPFR, QR etc. Normalmente essas iniciativas são implementadas no âmbito fabricante-varejista, conforme é ilustrado na Figura 1, apesar de também poderem ser implementadas no âmbito fabricante-fornecedor, como é o caso do JIT II.

   Fabricante Varejista (ECR, CRP, CPFR, CR, VM)
Fabricante-Fornecedor (JIT II)
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CRP – Continuous Replenishment Program – Programa de Reposição Contínua
ECR – Efficient Consumer Response – Resposta Eficiente ao Consumidor
CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment – Planejamento, Previsão e Reposição Cooperativos
VM – Vendor Managed Inventory – Estoques Gerenciados pelo Fornecedor
QR – Quick Response – Resposta Rápida
JIT II – Just in Time
   Figura 1 – Resumo dos Principais PRRs Atualmente Desenvolvidos em Diferentes Cadeias de Suprimento

Estes diferentes tipos de relação entre clientes e fornecedores podem ser analisados num continuum. Num dos extremos está o compartilhamento de informações, no outro, a consignação dos estoques (cf. Figura 2). O compartilhamento de informações possibilita aos fornecedores um planejamento e tomada de decisão mais eficiente. Na consignação, o fornecedor é o proprietário dos estoques e o responsável por sua gestão até que os mesmos sejam utilizados pelo cliente.

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Figura 2 – Diferentes Tipos de Relação entre Clientes e Fornecedores

No compartilhamento de informações, o fornecedor pode utiliza-la de duas formas: (1) para o aprimoramento da previsão e da programação em políticas empurradas de gestão de estoques, sobretudo na produção, e (2) para a operacionalização dos princípios da melhoria contínua de processos do STP (Sistema Toyota de Produção) na distribuição, levando ao ressuprimento freqüente de pequenas quantidades no momento exato, ou seja, ao ressuprimento enxuto.

No extremo do compartilhamento de informações, a adoção de sistemas de informação é um dos elementos mais importantes. EDI e Internet são fundamentais para uma ágil e precisa transferência de dados; códigos de barra e scanning ótico para uma maior consistência das informações; sistemas de suporte à decisão para integrar gestão estoque, operações de produção e de distribuição.

A seguir, são apresentados e comentados cada um dos principais PRRs

Quick Response (QR)

Na estratégia básica de Quick Response, os fornecedores recebem os dados coletados nos pontos de venda do cliente e utilizam essa informação para sincronizar suas operações de produção e seus estoques com as vendas reais do cliente. O cliente continua colocando seus pedidos de forma individual, mas os dados do ponto de venda são utilizados pelo fornecedor para aprimorar sua previsão e sua programação.

O Quick Response surgiu no setor têxtil e de confecções nos EUA e, além da produção, também apresenta impactos nas operações de distribuição: os produtos não são mais armazenados em centros de distribuição, mas sim movimentados através de instalações de cross-docking. Nesse novo arranjo operacional os produtos podem ser embarcados pré-etiquetados e colocados em cabides. Todas essas ações visam a redução no tempo de resposta do fluxo de produtos, e conseqüentemente permitir a redução nos níveis de estoque.

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Figura 3 – Representação do Fluxo de Produtos e de Informações no QR

Continuous Replenishment (CR)

Na estratégia básica de Continuous Replenishment, também chamada de resposta rápida, os fornecedores recebem os dados do ponto de venda para preparar carregamentos em intervalos regulares e assegurar a flutuação do estoque no cliente entre determinados níveis máximo e mínimo. Esses níveis de estoque podem variar em função de padrões sazonais de demanda, de promoções e de mudança no gosto do consumidor.

A Procter&Gamble e a Wal*Mart foram pioneiras na adoção do CRP para o ressuprimento das fraldas Pampers. Apesar do termo CRP ter surgido antes do termo ECR – Efficient Consumer Response, mais recentemente alguns autores apontam o CRP como uma das cinco ações do programa ECR.

Efficient Consumer Response (ECR)

A estratégia básica do ECR teve origem no setor de alimentos nos EUA. Fabricantes e supermercadistas se comprometeriam a cooperar em cinco áreas principais: o compartilhamento de informações em tempo real, o gerenciamento de categorias, a reposição contínua, o custeio baseado em atividades e a padronização.

A reposição contínua permitiria gerenciar os estoques do modo “just in time”. Assim como no QR, no ECR os produtos não são mais estocados em centros de distribuição, mas sim movimentados rapidamente por instalações de cross-docking. Além disso, o compartilhamento de informações asseguraria a seqüência mais apropriada para montagem dos carregamentos, bem como o melhor mix de produtos.

O gerenciamento de categorias consiste no agrupamento de produtos com mesmas características mercadológicas, a fim de coordenar a definição de metas de vendas e de políticas de preços. Uma diferença chave do ECR para o QR, é que através do gerenciamento de categorias, fornecedores e clientes deixam de utilizar intensivamente estratégias promocionais. É sabido que essas estratégias provocam movimentos especulativos de antecipação de compras no varejo, criando estoques excessivos na cadeia.

Finalmente, a padronização buscaria estabelecer normas e rotinas para a operacionalização do fluxo de produtos e de informações, através da uniformização dos meios de transporte, dos procedimentos para liberação e recepção de veículos e da troca eletrônica de dados. O custeio baseado em atividades permitiria quantificar as melhorias operacionais obtidas com o ECR.

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Figura 4 – Representação do Ressuprimento Contínuo num Programa ECR entre um varejista e um
fabricante de cervejas

Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)

O CPFR constitui uma extensão do CRP/ECR, no qual fabricantes e varejistas compartilham sistemas e o processo de previsão de vendas. O objetivo principal é identificar qual empresa gera previsões de vendas mais precisas para um determinado SKU, numa determinada região geográfica, num determinado horizonte de planejamento.

O CPFR é uma iniciativa desenvolvida inicialmente pela Nabisco (fabricante de alimentos) com base no pressuposto que o acesso aos dados coletados nos pontos de venda do cliente é insuficiente para que os fabricantes se beneficiem integralmente do CRP em todas as suas operações.

Vendor Managed Inventory (VMI)

O VMI tende a ocorrer quando o poder de barganha dos fornecedores é maior que o dos seus clientes. A idéia é que ao gerenciar os estoques na cadeia, os fornecedores sejam capazes de programar melhor suas operações, motivados por elevados custos de oportunidade de manter estoques ou por que suas operações de produção e de distribuição são intensivas em custos fixos.

No entanto, a consignação pode ocorrer no VMI, caso o poder de barganha do cliente seja maior que o do fornecedor ou como forma de convencimento dos clientes. Na consignação, as chances de conflito na relação cliente-fornecedor tendem a ser minimizadas quando o cliente sinaliza com uma maior previsibilidade de consumo do produto consignado, quando os custos de oportunidade de manter estoques são conhecidos e quando existem expectativas de nível de serviço bem definidas.

Iniciativas como VMI não deixam de ser, em essência, políticas de estoques empurradas, ainda que a informação seja global (p. ex. lojas de uma cadeia varejista ou armazéns de um cliente) e o controle seja centralizado (p. ex. fabricante ou fornecedor). Resumidamente, a rotina do VMI envolve:

  • Rever a posição em estoque de cada SKU em cada loja da cadeia varejista;
  • Checar a disponibilidade atual do SKU em estoque no fabricante, em função de ordens de produção liberadas anteriormente e defasadas do tempo de resposta;
  • Projetar as necessidades líquidas de estoque por SKU por loja da cadeia varejista (NL = previsão de vendas – (estoque em mãos + recebimentos programados e não recebidos) = previsão de vendas – posição estoque);
  • Checar se as necessidades líquidas projetadas caem abaixo dos níveis de estoque de segurança;
  • Programar os embarques por SKU por loja para os próximos períodos.

Deve ser destacado que no VMI são projetadas as necessidades líquidas futuras até a próxima revisão e não são simplesmente geradas previsões de vendas. A lógica do DRP (Planejamento das Necessidades de Distribuição) é similar ao VMI na medida que as necessidades líquidas são projetadas por cada loja. A principal diferença é que os parâmetros da reposição são definidos localmente no DRP, enquanto que no VMI o controle é centralizado.

Just in Time II (JIT II)

O JIT II consistiria na extensão lógica do regime de produção JIT para fora da empresa. No JIT II o fornecedor disponibilizaria um funcionário para trabalhar no seu cliente. Esse funcionário é conhecido como in-plant e tomaria decisões relacionadas à programação de produção e aquisição de insumos, além dedicar parte do seu tempo a projetos de engenharia simultânea.

O in-plant substitui as funções do comprador e do planejador no cliente e a função do vendedor no fornecedor. Para tanto, ambas as empresas devem reavaliar inicialmente seus cargos antes da implementação do JIT II. O JIT II foi desenvolvido pela Bose Corporation com o intuito de estreitar a comunicação entre comprador e vendedor, reduzindo desperdícios e esforços redundantes, além de melhorar a capacidade de resposta do fornecedor.

CONCLUSÃO

Em linhas gerais, uma das principais vantagens dos PRRs é o conhecimento que o fornecedor tem da demanda do cliente. Este conhecimento pode levar indiretamente à redução dos tempos de resposta, através do aprimoramento das previsões e da programação das operações; e pode levar diretamente ao conhecimento das quantidades de reposição, através da reação rápida à demanda. Se o fornecedor toma a decisão de reposição, o conhecimento da demanda pode levar à redução da variabilidade na quantidade de reposição ao longo do tempo.

PRR Quem Decide a Reposição Como Decide a Reposição Propriedade dos Estoques Como o Fornecedor Utiliza os Dados da Demanda
QR Cliente Previsão de vendas e independente do fornecedor Cliente Aprimorar previsão de vendas e sincronização das operações
CRP Fornecedor Com base na posição de estoque. O nível de reposição é decidido em conjunto Fornecedor/cliente Atualizar posição de estoque e modificar nível de reposição em conjunto com varejo
ECR Fornecedor Com base na posição de estoque. O nível de reposição é decidido em conjunto Fornecedor/cliente Atualizar posição de estoque e modificar nível de reposição em conjunto com varejo
CPFR Fornecedor Com base na posição de estoque. O nível de reposição é decido em conjunto Fornecedor/cliente Aprimorar previsão de vendas e sincronização das operações com participação do cliente
VMI Fornecedor Com base na necessidade líquida projetada Fornecedor/cliente ou consignado Gerar previsão de vendas e projetar necessidade líquida
JIT II In-plant De acordo com o sistema de suporte à decisão do cliente Fornecedor/cliente Aprimorar previsão de vendas e sincronização das operações
Tabela 1 – Resumo dos Principais PRRs

 

BIBLIOGRAFIA

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CPFR – PLANEJAMENTO COLABORATIVO: BUSCA DA REDUÇÃO DE CUSTOS E AUMENTO DO NÍVEL DE SERVIÇO

Historicamente, o padrão de relacionamento entre clientes e fornecedores nas cadeias de suprimento tem se caracterizado por um comportamento distante, individualista, ou até mesmo conflituoso, onde cada empresa foca a atenção nas suas próprias atividades, planejando e executando suas operações de forma isolada e não cooperativa. Entretanto, o ritmo crescente de competição em todo o mundo, causado pelos processos de abertura comercial, desregulamentação, e aumento do comércio internacional, tem levado as empresas a reverem suas antigas práticas de relacionamento.

Em função de seu esforço de cortar custos, aumentar a eficiência e obter vantagem competitiva, as empresas estão sendo levadas a se relacionar com os outros integrantes de sua cadeia de suprimentos de forma diferente, buscando oportunidades de sinergia dentro do Supply Chain. Esta nova postura se caracteriza por um comportamento cooperativo e pela troca intensiva de informações entre os diversos membros da cadeia de suprimentos. Por trás de todo isto está o pressuposto de que através de uma maior visibilidade ao longo da cadeia é possível alcançar, simultaneamente, substanciais reduções de estoque e melhorias dos níveis de serviço.

Nos últimos anos surgiram várias iniciativas com o intuito de se obter ganhos de competitividade através de um melhor gerenciamento do fluxo de informação ao longo das cadeias de suprimento, tendo como base o intensivo de tecnologia de informação, e a adoção do conceito de parceria pelos diversos participantes das cadeias. Conhecidas genericamente como de Programas de Resposta Rápida (PRR), estas iniciativas englobam tanto por procedimentos operacionais, tais como CRP (Continuos Replenishement Program) e VMI (Vendor Management Inventory), quanto por programas institucionais,  como por exemplo o ECR (Efficient Consumer Response) no setor de produtos de mercearia.

Tanto o CRP quanto o VMI buscam, através da disponibilização de informações a respeito de vendas e estoque, a redução no tempo de ressuprimento, criando desta maneira uma resposta rápida aos movimentos de demanda do consumidor final, evitando desta maneira movimentos antecipativos baseados em previsões de vendas que raramente se confirmam. O ECR, por sua vez, é um programa mais abrangente que além de resposta rápida, também é voltado para o gerenciamento de categorias, o aumento da eficiência das promoções e o lançamento de novos produtos.

A adoção destas iniciativas por parte das empresas tem resultado em substanciais economias, consequência tanto da redução de estoques quanto da diminuição dos  custos de processamento dos pedidos. O Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) é a mais recente iniciativa neste sentido, mas com foco específico no planejamento colaborativo entre as empresas participantes da cadeia de suprimentos. Entretanto, o CPFR não deve ser considerado como um programa de resposta rápida. Como o próprio nome indica, os programas de resposta rápida têm como objetivo permitir que os fabricantes e seus clientes varejistas sejam capazes de reagir rapidamente à demanda do consumidor final, conseguindo ao mesmo tempo uma redução no estoque existente em toda a cadeia de suprimento, e um aumento na disponibilidade para o consumidor final. O CPFR também busca uma redução nos níveis de estoque combinada com uma melhoria nos níveis de serviço. No entanto, enquanto os PRRs buscam este objetivo com base no fluxo de informações sobre a demanda real do consumidor final, o CPFR se baseia na da elaboração conjunta de previsões de venda e num planejamento de ressuprimento, levando em consideração as limitações existentes na cadeia de suprimentos, sejam elas do fornecedor industrial ou do  cliente varejista / distribuidor. Desta forma, o CPFR difere dos programas de resposta rápida pelo fato de estar focado nos processos de previsão de vendas e planejamento de ressuprimento / produção, o que faz com que o mesmo adquira uma postura proativa em relação à demanda final, em contraste a lógica reativa dos PRRs.

DEFINIÇÃO E OBJETIVO

O CPFR pode ser definido como um conjunto de normas e procedimentos amparado pelo The Voluntary Interindustry Commerce Standarts (VICS), um comitê fundado em 1986 e formado por representantes de diversas empresas, com o objetivo de aumentar a eficiência das Cadeias de Suprimento, particularmente no setor de varejo, através do estabelecimento de padrões que facilitem os fluxos físico e de informações .

Através deste conjunto de normas e procedimentos é possível criar processos de negócios no qual fabricantes e varejistas / distribuidores concordem em estabelecer objetivos comuns, desenvolver planos operacionais e de vendas e, compartilham estes planos via transmissão eletrônica, trabalhando em conjunto na geração e atualização de previsões de venda ressuprimento. A intensidade da comunicação entre as empresas possibilita que, caso ocorram mudanças na demanda final, causadas por campanhas promocionais ou políticas de vendas, os planos conjuntos possam ser ajustados imediatamente, minimizando desta forma custo de correção. Através deste planejamento conjunto, torna-se possível sincronizar o ciclo de compras do cliente com o ciclo de produção do fabricante.

O objetivo central do CPFR é o de obter, através de um planejamento compartilhado, uma maior precisão nas previsões de vendas e nos planos de ressuprimento. Em decorrência, torna-se possível a diminuição dos estoques ao longo da cadeia de suprimentos e a obtenção de altos níveis de serviço, o que por sua vez tende  resultar em um aumento nas vendas.

VANTAGENS E UTILIZAÇÃO DO CPFR

Do ponto de vista dos fornecedores, o CPFR representa uma real oportunidade de obter um crescimento nas vendas, redução dos níveis de estoque e dos ciclos operacionais. Isto se deve à possibilidade de realização do planejamento de produção e distribuição em função da demanda final, sendo possível, inclusive, realizar ações em conjunto com o varejista, visando uma adequação às restrições identificadas na capacidade de produção ou distribuição. Outra vantagem é a possibilidade de se trabalhar de uma forma mais estável, uma vez que se tem informação da demanda final, não contaminada por reações especulativas das demandas intermediárias. Isto significa que o fornecedor poderá controlar melhor sua produção e seu estoque, inclusive o de segurança, uma vez que terá conhecimento do calendário de promoções do varejista e consequentemente dos picos de vendas, fazendo com diminuam as chances de falta ou excesso de produto. As economias provenientes destas vantagens podem ser partilhadas com os clientes através da reduçã
o do preço do produto.

Do ponto de vista dos varejistas, a grande vantagem é o comprometimento do fornecedor em termos de nível de serviço e redução de preços a longo prazo. Este comprometimento resulta em redução dos índices de falta de produtos, particularmente durante os períodos de promoção, pois o fornecedor já estará preparado para suprir o aumento repentino na demanda. Outra consequência é a redução nos níveis de estoque, particularmente o estoque de segurança cuja magnitude é função das incertezas associadas com o fornecimento. Vale ressaltar que esta confiança depositada no fornecedor não é proveniente apenas de algum tipo de contrato, e sim do fato do planejamento conjunto das vendas levar em consideração as restrições existentes em ambas as partes. Fica portanto claro que o CPFR não é um modelo voltado apenas para redução de preços, e sim na divisão dos riscos recompensas entre fornecedor e cliente.

O PROCESSO DO CPFR

De forma geral, o CPFR funciona da seguinte maneira: inicialmente cada empresa parceira desenvolve sua própria previsão de vendas utilizando os métodos e sistemas padrões para cada uma. Estas previsões são então compartilhadas e, através de um software de CPFR são comparadas. Caso sejam identificadas diferenças significativas estas são reavaliadas conjuntamente. Após se chegar a um consenso com relação às divergências, se obtêm uma previsão conjunta de vendas, que irá servir de input para o plano de ressuprimento, cuja elaboração possui processo semelhante, ou seja, baseado na comparação dos planos e discussão em cima das exceções. Vale ressaltar que a elaboração do plano de ressuprimento leva em conta as restrições do fabricante, tais como capacidade de produção. Uma vez definido, o plano de ressuprimento passa a atuar como uma previsão de colocação de ordens por parte do distribuidor/varejista para o fabricante.

Este processo ocorre periodicamente, não só para se realizar o planejamento para outros períodos, como também para reavaliar os planos já existentes. Esta reavaliação é necessária uma vez que as previsões individuais de venda de cada empresa podem ter sofrido alterações após o planejamento conjunto. Por exemplo, o varejista pode ter decidido realizar uma promoção que não estava prevista anteriormente, e desta forma passa a prever um aumento nas vendas. A medida que este processo vai se repetindo, ordens previstas passam a ser tornar pedidos firmes.

Desta forma, seu processo é dividido em nove passos, descritos a seguir.

Etapa 1: Consiste na elaboração de um acordo no qual as empresas parceiras estabelecem as normas e regras para a relação de colaboração, as expectativas de cada parte e as ações e recursos necessários para o sucesso.

Etapa 2: Definição de um plano de negócios conjunto, o qual descreve quais categorias de produtos serão inseridas no processo, objetivos traçados, estratégias e táticas a serem utilizadas (estratégias de cada categoria, calendário promocional, etc.). Também são definidos os parâmetros do gerenciamento de cada categoria tais como: pedidos mínimos ou múltiplos, lead times, intervalo entre pedidos, etc.. Este plano de negócio conjunto é reavaliado periodicamente, normalmente a cada 4 ou 6 meses, e serve de base para o planejamento e controle das atividades do dia-a-dia.

Etapa 3: Consiste no desenvolvimento das previsões de vendas individuais de cada empresa. A diferença existente no CPFR para esta atividade é que ambas as empresas dispõem de todas as informações necessárias para tanto. O fabricante utiliza informações dos PDV’s do varejista bem como seu calendário de promoções assim como o varejista leva em consideração as atividades de marketing do fabricante. Existe também um outro tipo de informação a ser utilizada: o histórico de exceções ocorridas nas comparações passadas entre as duas previsões. Estas previsões individuais são importantes pois cada empresa a realiza com diferentes perspectivas, por exemplo o varejista realiza sua previsão para a venda de produtos em cada ponto de venda (loja), ao passo que o fabricante/distribuidor a realiza visando as vendas totais do varejo, muitas vezes apoiado por relatórios de instituições tais como o ACNielsen.

Etapa 4: É feita a identificação de exceções através da comparação entre as previsões realizadas pelo varejista e pelo fabricante/distribuidor. Como cada empresa pode ter que gerenciar milhares de itens, em várias localidades, não é factível que se espere que os planejadores das empresas detectem as diferenças significativas existentes entre as duas previsões, abrangendo todos os itens e localidades. Desta forma a comparação é realizada por sistemas on-line, nos quais cada empresa joga suas previsões, para que, em função dos parâmetros definidos no plano de trabalho conjunto, as exceções sejam identificadas. O sistema então alertará os planejadores apenas para os conjuntos de previsões de itens/localidades para os quais as diferenças são relevantes. Desta forma o trabalho das equipes de planejamento conjunto fica focado apenas nas questões que realmente demandam análises.

A identificação das exceções é baseada na idéia de que se as previsões de um determinado item são semelhantes o bastante, então este item não merece maiores atenções, pois sendo as diferenças pequenas estas irão causar variações mínimas nos planejamentos de ressuprimento, podendo portanto ser absorvidas pelo estoque de segurança. Uma questão crucial é a determinação dos limites após os quais as diferenças passam a ser relevantes, sendo determinados no plano de negócios conjunto e que também devem ser reavaliados periodicamente. Estes limites podem variar em função do horizonte para o qual se está comparando as previsões. Por exemplo, ao se comparar previsões para a semana seguinte, uma diferença de 5% pode ser relevante. Entretanto, ao se comparar previsões para quatro semanas a frente podem ser aceitas diferenças superiores, como por exemplo 15%. A figura 1 ilustra como a identificação das exceções se dá ao longo do tempo.

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Etapa 5: As exceções identificadas são analisadas conjuntamente pelos times de planejadores das duas empresas, buscando-se as razões pelas quais estas exceções ocorreram, procurando ao mesmo tempo chegar a um consenso acerca do valor previsto. Este trabalho em conjunto pode ser realizado através de telefone, e-mail, vídeo conferências ou até mesmo de reuniões físicas. Os motivos para o surgimento de exceções podem estar relacionados a mudanças feitas por uma das empresas em aspectos que causam impactos nas vendas e que por alguma razão não foram comunicadas para a empresa parceira, como por exemplo a realização de uma promoção não prevista, como também por expectativas diferenciadas por parte do dois times com relação a alguns fatores, como o impacto que uma promoção programada terá sobre as vendas. Uma vez que as exceções tenham sido analisadas e se tenha obtido um consenso sobre as mesmas, as mudanças são então incorporadas ao plano de previsões.

Etapa 6: Consiste na elaboração de uma previsão das ordens de ressuprimento, tendo como base o plano de previsões de venda. A partir deste ponto o CPFR passa a tratar do planejamento do ressuprimento do varejista em função de uma previsão de vendas comum. Esta previsão das ordens leva em consideração não apenas a previsão de vendas mas também outros fatores já pré-determinados como políticas de estoque, frequência de pedidos e lead times de ressuprimento.

Etapa 7: Assim como o ocorrido com a previsão de vendas, também é realizada uma busca por exceções para a previsão de ordens. Estas exceções no entanto são relacionadas às restrições existentes por parte do fabricante/distribuidor no que diz respeito à capacidade de atendimento das ordens previstas. Esta capacidade de atendimento pode estar associada a capacidade de produção, antecedência necessária para o planejamento da produção, obtenção de insumos entre outros aspectos. Mais uma vez a identificação das exceções segue parâmetros pré-determinados, ou seja, serão classificadas como exceções apenas as restrições que causem impactos significativos na operação.

Etapa 8: As exceções identificadas são analisadas e negociadas conjuntamente, de modo que o fornecedor tenha capacidade de atender a previsão de ordens. Durante esta negociação o varejista pode por exemplo adiar alguma atividade promocional a fim de permitir que o fornecedor tenha tempo de disponibilizar produtos suficientes para atender o aumento repentino na demanda, evitando assim que ocorra falta do produto durante promoção. As decisões tomadas nesta etapa podem muitas vezes afetar o plano de previsão de vendas feito anteriormente, como no caso do adiamento da promoção; caso isto ocorra uma nova previsão deve ser realizada, reiniciando o processo. Após a análise e negociação das exceções, o plano de previsão de ordens é alterado.

Esta etapa representa a grande vantagem do CPFR para o varejista, pois ao mesmo tempo que consegue reduzir os níveis de estoque, obtém também um maior grau de segurança no ressuprimento. Esta também é a etapa na qual o CPFR se difere dos programas de resposta rápida, uma vez que a cadeia está realizando seu planejamento em função da demanda real, e não só se preparando para responder rapidamente.

Etapa 9: A última etapa do CPFR é a transformação de ordens previstas em pedidos firmes. Este processo pode ser automatizado através da adoção de períodos de congelamento, ou seja, um pedido previsto é constantemente reavaliado e, a partir de determinado período de tempo contado em função do momento em que deve ser entregue, este passa automaticamente a ser um pedido firme, não podendo portanto sofrer alterações.

Uma questão que pode ser colocada é a seguinte: se as previsões de pedidos são automaticamente transformadas em pedidos firmes, como é estabelecido o preço? Há negociação? Uma vez estabelecida a relação de colaboração, a negociação de preço deixa de ser uma barreira ou processo existente em cada ciclo de ressuprimento (compra). O comprometimento entre as duas empresas através do CPFR faz com que a negociação de preço seja acordada periodicamente, não fazendo mais parte das atividades do dia-a-dia da relação entre as empresas. Desta forma, para produtos do tipo commodity¬, com muitas alternativas de fornecedores, sem diferenciação, ou onde o preço é o principal fator de aquisição, o CPFR não é muito adequado. O CPFR é aplicável para empresas que aceitam abrir mão de vantagens de curto-prazo, obtidas através de negociação de preço, para buscar os benefícios mútuos de uma relação de longo prazo.

RESULTADOS PRÁTICOS DO CPFR

O CPFR já está começando a se tornar realidade, havendo atualmente várias empresas ativamente envolvidas em sua adoção, refinamento e treinamento tais como: Wal-Mart, Procter&Gamble, Nabisco, Warner Lambert, Andersen Consulting, Eastman Kodak, JC Penney, Kimberley-Clark, Kmart e NCR.

Um indicador de como o CPFR já está sendo utilizado é o resultado de uma pesquisa realizada pela Syncra System, publicado em abril deste ano e disponível no site da empresa (www.syncrasystems.com). A pesquisa foi feita em cerca de 120 empresas do setor de bens de consumo, abrangendo fabricantes, varejistas, atacadistas e distribuidores. Segunda a pesquisa, cerca de 79% das empresas pesquisadas estão envolvidas, em algum grau, com iniciativas de gerenciamento da cadeia de suprimentos, e o CPFR já desponta como o terceiro modelo de gestão mais utilizado, estando menos presente nas empresas apenas em relação ao VMI e ao ECR. Estes resultados podem ser vistos no gráfico 1. Vale ressaltar que a utilização do CPFR não gera necessariamente uma diminuição da utilização das outras iniciativas de Supply Chain. O ECR por exemplo é um programa, como já foi visto, que engloba vários aspectos, estando o CPFR focada na parte de ressuprimento das mercadorias.
Ainda com relação à pesquisa, as empresas envolvidas com o processo CPFR já estão obtendo benefícios concretos, muitos dos quais já previstos. Os principais resultados apontados foram os seguintes:

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  • Aumento nas vendas dos produtos com planejamento colaborativo
  • Redução no erro de previsão
  • Redução no ciclo de ressuprimento
  • Redução nos níveis de estoque com consequente aumento no giro dos mesmos
  • Suavização da demanda para os fornecedores
  • Aumento da disponibilidade de produto para os varejistas
  • Visibilidade para melhor determinar os parâmetros de reposição por loja
  • Aumentos no nível de serviço dos fornecedores
  • Redução dos custos de planejamento de produção.

Estes resultados mostram que, apesar de ser um conceito recente, o CPFR vem obtendo uma aceitação crescente, sendo implementado por muitas das principais empresas de bens de consumo. Esta aceitação deve apresentar um crescimento ainda mais acentuado a medida que os benefícios obtidos se tornem mais visíveis, consolidando o CPFR como um modelo de gestão da cadeia de suprimentos extremamente vantajoso tanto para varejistas quanto para fabricantes.

BIBLIOGRAFIA

Para um estudo mais detalhado acerca do CPFR, é indicado o site criado pelo comitê VICS para o programa: www.cpfr.org