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Transformação Digital do Supply Chain – parcerias estratégicas prometem marcar o mercado


O tema de transformação digital no supply chain não é de hoje. Seja pela necessidade de ser mais eficiente e de reduzir custos, melhorar a experiência do consumidor, melhorar a tomada de decisões ou transformar o modelo de negócios, a pauta já está na agenda das empresas há alguns anos, e essa agenda só foi acelerada com a pandemia em 2020. Confira abaixo algumas grandes parcerias anunciadas de maio para cá no mundo, no que diz respeito ao fornecimento de soluções para a transformação digital do supply chain.

FedEx e Microsoft

No fim de maio de 2020, a FedEx e a Microsoft anunciaram o início de uma parceria que deve se perpetuar por um bom tempo, com o objetivo de lançar soluções logísticas que melhorem a visibilidade nas cadeias de suprimento. O primeiro produto dessa colaboração foi intitulado FedEx Surround, e combina a rede logística da FedEx com os serviços em nuvem e plataforma ERP da Microsoft.

Em termos mais concretos, a solução promete analytics em tempo real nos processos de entrega, de forma bem granular, chegando no nível de CEP, por exemplo. Os dados seriam capturados com tecnologias IoT da FedEx (como o SenseAware), e analisados com as ferramentas de IA e machine learning da Microsoft. Em determinadas indústrias, como no segmento de saúde, o monitoramento de fatores como a temperatura se faz crítico. Ter maior visibilidade e inteligência por trás desses dados também pode beneficiar empresas em questões de segurança da carga, na antecipação de eventos com tomada de ações proativas, ou na identificação de melhorias no processo de entrega.

Muitos no mercado veem a parceria como uma junção de esforços para aumentar a competição contra a Amazon. No ano passado, em agosto de 2019, a FedEx não renovou os contratos Ground e Express que tinha com a gigante do e-commerce, que a cada dia que passa amplia mais e mais as suas capabilities como operador logístico.

Blue Yonder e Panasonic

A parceria entre a Blue Yonder (antiga JDA) e a Panasonic na verdade começou em abril de 2019, quando as duas empresas formaram uma JV para lançar soluções conjuntas para as indústrias de manufatura, logística e varejo no Japão. Em junho de 2020, porém, a Panasonic realizou um investimento de capital que lhe dá uma participação minoritária de 20% e um assento no Conselho de Administração da Blue Yonder. A intenção é acelerar o desenvolvimento de soluções na busca por um supply chain autônomo.

A Blue Yonder é um dos mais bem estabelecidos fornecedores de soluções de gerenciamento do supply chain no mundo, e as capabilities de IoT da Panasonic provavelmente são um dos grandes atrativos da parceria. Para a Panasonic, o investimento reflete o processo de transformação do business pelo qual passa. Até recentemente, o negócio era voltado para a venda de hardware, mas passará a incluir fornecimento de software, de consultoria e outros serviços. Essa transformação do negócio nas empresas de hardware é algo que vem acontecendo há um bom tempo no mercado (“renascimento do hardware empoderado por software”), em grande parte por causa da redução de receitas com a comoditização de produtos de hardware, e pelo mundo de oportunidades disponíveis no mercado de software.

No Japão, a Panasonic fornece caixas registradoras para supermercados e para o McDonalds há décadas. Porém, duas concorrentes detêm 80% desse mercado, e a empresa não tem crescido no segmento, que deve ser encerrado no fim do ano fiscal, em março de 2021. Enquanto isso, no supply chain, enfrentamos desafios na previsão de vendas, na gestão de estoques, otimização de entregas e do uso de mão de obra, visibilidade da cadeia, … As oportunidades para desenvolvimento e aperfeiçoamento de soluções são inúmeras.

LINK – ecossistema de grandes empresas com startups

No início de agosto, a Innovation Endeavors e a Sidewalk Infrastructure Partners (SIP) anunciaram o LINK: um esforço global para unir grandes empresas e startups, com o objetivo de estabelecer um ecossistema para acelerar inovações no âmbito do supply chain. A Innovation Endeavors é um fundo de investimento co-fundado por Eric Schmidt, que foi CEO da Google de 2001 a 2011. A SIP é co-liderada por dois veteranos da Google, e é derivada da Sidewalk Labs (subsidiária da Alphabet voltada para inovações de planejamento e infraestrutura urbana).

Algo que deve ser enfatizado nessa iniciativa é o termo “ecossistema”. A ideia é colocar grandes players da indústria na mesma sala que as startups, e focar na resolução dos problemas e na aceleração do desenvolvimento de soluções, deixando de lado o aspecto de pitch de vendas. As startups ganham acesso direto às informações de dentro das multinacionais, fora o contato com grandes executivos dessas empresas e a oportunidade de convertê-los em clientes. Para as multinacionais, a oportunidade é de resolver seus problemas, e fazê-lo em um passo mais acelerado do que tradicionalmente é feito. Além disso, é uma forma de manter o fluxo de inovações e de ideias frescas no negócio.

As empresas e as startups começaram a se encontrar há cerca de um ano, em 2019, mas a covid-19 e seus impactos nas cadeias de suprimento globais deram um caráter emergencial à iniciativa. Os supply chains já sofriam para acompanhar as mudanças e exigências de um mundo mais digital, e, com a pandemia, problemas como falta de integração e falta de visibilidade ficaram extremamente evidentes. Assim, o projeto foi anunciado em um formato mais “oficial”, sob o nome “LINK” no dia 6 de agosto de 2020. Dentre os grandes players da indústria, são participantes até o momento: BMW, Carter’s, DHL, Estée Lauder, Georgia Pacific, PepsiCo, Shopify, Starbucks e US Postal Service.

Colaboração é uma das grandes lições da crise

Dentre os diversos aprendizados que podemos tirar da pandemia, talvez um dos mais valiosos seja o poder das parcerias e das iniciativas de colaboração, e como estas podem ser estruturadas de forma sustentável, à benefício de todos os lados, gerando resultados que são muito maiores do que a soma dos esforços em separado. Mais do que isso, parcerias podem ser decisivas para o futuro de um negócio, como vemos no caso da Panasonic. Outras empresas de tecnologia, como a Cisco, já estão há muitos anos na “jornada do software”. A Panasonic só entrou nessa trajetória recentemente, mas o faz com um parceiro extremamente estabelecido em um mercado que está transbordando com oportunidades.

Transformação Digital do Supply Chain e Reinventando o Supply Chain serão duas vertentes abordadas no 26º Fórum Internacional Supply Chain, que o ILOS irá promover entre os dias 13 e 15 de outubro, pela primeira vez 100% online. O mundo cada vez mais digital já trazia diversos desafios para as cadeias de suprimentos e seus profissionais, e a pandemia intensificou todos esses efeitos. Apesar das inúmeras adversidades, temos visto soluções fantásticas e criativas, e temos aprendido muitas lições. Estamos preparando um conteúdo muito rico, não deixe de conferir! Garanta já a sua participação!

Parceria com Fornecedores: o Caso Intel

No mês passado, tive a oportunidade de participar da Missão Logística nos EUA e conheci diferentes operações, iniciativas e boas práticas de gestão da cadeia de suprimentos. Uma prática que me chamou a atenção foi a relação diferenciada com alguns fornecedores implementada pela Intel, chamada por ela de Flex Mode.

Para a Intel, um supply chain bem-sucedido é formado por boas parcerias. Mesmo que consiga fazer algo sozinho, sua cadeia será mais capaz de se adaptar rapidamente se tiver parcerias estabelecidas. E agilidade é um dos fatores mais importantes para a empresa, dado que cada ciclo de desenvolvimento de novas tecnologias dura de 1,5 a 2 anos.

Os desafios do supply chain da Intel são muitos: longos lead times de fornecimento, produtos com ciclo de vida curtos e demanda imprevisível. Por causa dessas discrepâncias entre as velocidades dos fluxos de fornecimento e de demanda, planejar os recursos necessários com precisão, anos antes da demanda acontecer, é desafiador.

Quando fazemos uma previsão de demanda, a única certeza que temos é que iremos errar. Podemos errar para cima e a demanda real ser menor que a previsão. Se fizermos aquisições dos fornecedores para cobrir essa previsão, corremos o risco de ter excesso de produto. O contrário também é possível, prever menos que a demanda real, e, nesse caso, o pedido ao fornecedor não é suficiente e teremos a perda de vendas. A Figura1 ilustra o caso da Intel e destaca os riscos financeiros de cada cenário.

  

Figuras 1 : Custos da Falta (previsão subestimada) e do Excesso (previsão superestimada) do Caso Intel

Fonte: Intel, 2019

 

Para lidar com esse complexo contexto, a Intel implementou a iniciativa de Flex Mode com os seus 13 fornecedores de um produto estratégico. O Flex Mode consiste em fazer um pedido firme com o fornecedor que cubra a previsão mínima de demanda da Intel e fazer um pedido por opção para cobrir o que falta até a previsão máxima de demanda. Esse pedido por opção é uma solicitação de produção extra que poderá ou não ser adquirida pela Intel, dependendo da demanda que se realizará no futuro. Se a demanda não acontecer, a Intel paga um % do preço do produto para o fornecedor e deixa o fornecedor livre para vender o produto para outro cliente.  A Figura 2 ilustra essa iniciativa.

 

Figuras 2 : Ilustração da forma de aquisição Flex Mode da Intel

Fonte: Intel, 2019

Os benefícios dessa parceria são inúmeros para os fornecedores. Ela ameniza, por exemplo, o efeito chicote ao reduzir as incertezas do Supply Chain (a redução de lead times viabilizou a melhor acuracidade de previsão da Intel). A colaboração também reduziu desperdícios ao eliminar etapas redundantes ou tempos mortos entre os fornecedores e a Intel.

Para a Intel, os benefícios mais diretos do Flex Mode foram redução de custos no patamar de 125 milhões de dólares e ajudou a capturar 2,2 bilhões de dólares em aumento de receita.

Como comentei no meu último post, a colaboração é uma das formas de lidar com a maior complexidade no supply chain. A Intel percebeu isso há anos e possui uma série de iniciativas nesse sentido, não é à toa que ela é uma referência em diversos aspectos do supply chain management como segurança, agilidade, flexibilidade e automação.

 

Fontes:

Missão Internacional Estados Unidos

Três formas de lidar com a maior complexidade no supply chain

 

3 formas de lidar com a maior complexidade no supply chain

As transformações ocorridas no mundo fizeram com que o consumidor se tornasse muito mais informado e exigente, demandando das empresas o oferecimento de um serviço superior e customizado as suas necessidades. Com muitas informações e opções de compra, além de poder pesquisar mais detalhes e ler as opiniões de outros clientes, o consumidor é capaz de comparar preços e procurar outras opções até mesmo dentro da loja. Outra característica de impacto é a chamada ‘servicificação’ dos produtos. O cliente não quer necessariamente comprar um produto e sim desfrutar do serviço e estabelecer um relacionamento único com a empresa. E não faltam exemplos do efeito da servicificação no comportamento atual de consumo: os DVDs, CDs, carros e casas estão sendo substituídos por Netflix, Spotfy, Uber e Airbnb. O que importa não é mais “ter”, mas “usar”.

Figuras 1 : Servicificação dos Produtos

Fonte: ILOS

 

A partir de todas estas mudanças no comportamento de consumo, o supply chain se vê diante de uma complexidade muito maior e terá que se transformar. Ser mais eficiente, flexível e ágil é mandatório em um contexto de maior volatilidade da demanda, pedidos cada vez menores, aumento do portfólio, aumento da concorrência, criação de novos canais de atendimento, aumento dos pontos de entrega, expectativa de tempos de entrega cada vez menores, menor tolerância a falhas, etc… No Brasil, o contexto é ainda mais complexo considerando os importantes gargalos de infraestrutura e o complexo mosaico de tributações.

Para lidar com esse contexto desafiador e de complexidade crescente, há três formas básicas: Simplificação, Tecnologia e Colaboração. É preciso refletir sobre o(s) caminho(s) que devemos seguir para cumprir os objetivos de longo prazo. O caminho da Simplificação consiste na melhoria contínua por meio da eliminação de desperdícios em todos os processos. Já as novas Tecnologias ajudam a tomar melhores decisões e a reagir às complexidades com maior velocidade. E a Colaboração consiste no compartilhamento de informações, conhecimentos, experiências, estratégias e recursos com outras áreas, empresas ou consumidores.

 

  1. Simplificação

A simplificação se refere a identificar os processos que realmente agregam valor para a operação, para maximizar sua performance e eliminar aqueles que não agregam. A referência de valor deve ser do ponto de vista do cliente, ou seja, o ponto de partida é a identificação do valor para o cliente. Se o que está sendo ofertado não atende este valor, haverá insatisfação e se a oferta vai além do valor haverá desperdício. Depois, é preciso avaliar todo o processo e identificar as etapas que não geram valor para o cliente e elimina-las, assim estaremos evitando os desperdícios de recurso, tempo, etc… Esta é a mentalidade enxuta ou Filosofia Lean.

“O ponto de partida para a Mentalidade Enxuta consiste em definir o que é Valor. Diferente do que muitos pensam, não é a empresa, e sim o cliente quem define o que é valor. Para ele, a necessidade gera o valor, e cabe às empresas determinarem qual é essa necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico, a fim de manter a empresa no negócio e aumentar seus lucros por meio da melhoria contínua dos processos, da redução de custos e da melhoria da qualidade.”

Fonte: Lean Institute

É importante que este processo de eliminação de desperdício seja feito de forma recorrente, acompanhando a mudança de valor para o cliente. Nesse sentido o PDCA é uma ótima ferramenta para melhoria contínua, em que o P (Plan) refere-se ao planejamento, definindo metas e métodos, o D (Do) refere-se ao treinar, executar e coletar dados, o C (Check) é avaliar resultados e compara-los com as metas e o A (Action) é a ação corretiva, preventiva e de melhoria.

Um exemplo de aplicação da simplificação na gestão logística é a Starbucks, que recebe e distribui itens variados, além de possuir grande número de lojas a serem atendidas globalmente, o que torna a sua operação bem complexa. Após percepção de queda nas vendas e aumento dos custos logísticos, a operação global passou por uma reestruturação que levou à reorganização e simplificação da cadeia em todo o mundo. Saiba mais sobre este caso no post do Alexandre Lobo: Starbucks: reformulação do Supply Chain para reduzir custos.

 

  1. Tecnologia

A automatização é uma das formas mais procuradas para tratar a complexidade, no entanto, antes de investir em tecnologia, é muito importante garantir que os processos já estejam bem desenhados e implementados, pois a tecnologia por si só não trará os resultados potenciais se os processos e as pessoas não estiverem preparados.

A tecnologia pode ser utilizada de variadas formas no supply chain management, é possível pensar em inúmeras aplicações para automação, block chain, aplicativos, internet das coisas, big data, realidade aumentada, impressora 3D, inteligência artificial e por aí vai… A DHL, por exemplo, implementou em seus CDs o vision picking, que seria o uso de smart glasses por seus funcionários no suporte à atividade de picking. O uso do smart glass permite o funcionário escanear e acessar informações importantes como lista dos produtos e sua localização, com as mãos livres. Assista o vídeo para entender melhor a aplicação dessa tecnologia em um armazém:

Para conhecer mais exemplos de tecnologia aplicada ao supply chain, não deixe de ler meu post de 2018 que lista uma série de aplicações da internet das coisas em diversas etapas da cadeia.

 

3. Colaboração

Por meio do compartilhamento de conhecimento, informações e recursos, a colaboração é uma ótima ferramenta de lidar com a complexidade na busca por resultados conjuntos. A colaboração pode ser de diferentes formas e envolver diferentes elos, podendo acontecer dentro da empresa ou com outras empresas da cadeia como clientes, fornecedores, consumidores finais ou até concorrentes.

O Sales and Operations Planning (S&OP) é um processo de planejamento colaborativo entre as áreas envolvidas no atendimento da demanda, passando por comercial até operações. Este processo fornece visibilidade aos trade-offs envolvidos nas diversas decisões de demanda e capacidade, viabilizando a identificação e o aproveitamento de excelentes oportunidades de aumento de receita e redução de custos, mesmo em um ambiente de alta complexidade. O site do ILOS apresenta diversos textos sobre o tema, saiba mais no link: https://www.ilos.com.br/web/?s=s%26OP.

A colaboração entre clientes e fornecedores da cadeia de suprimentos pode apresentar diversos formatos como programas de resposta rápida, VMI, CPFR, entre outros. O compartilhamento de informações em tempo real, a viabilização de ações reativas, com menos dependência de previsões e estoques e a resposta rápida às variações de demanda entre clientes e fornecedores da cadeia só são possíveis por meio de iniciativas colaborativas. Essas iniciativas reduzem o efeito chicote no supply chain e trazem benefícios tanto de aumento de nível de serviço quanto de redução dos níveis de estoque.

Outra forma de colaboração na cadeia é a chamada colaboração horizontal, onde entidades de cadeias diferentes, podendo até ser organizações concorrentes, compartilham suas demandas e estruturas fazendo melhor uso dos recursos. Algumas possibilidades para essa iniciativa são o compartilhamento de armazéns, veículos, frete retorno, entre outras capacidades. Um exemplo interessante de colaboração entre empresas que, á princípio, não tinham relação na cadeia é a parceria entre P&G e a Tupperware: ambos produzem na Bélgica e entregam na Grécia e, enquanto o transporte da P&G era limitado pelo peso, o da Tupperware era restringido pelo volume. A solução conjunta foi o compartilhamento de veículos rodoviários e ferroviários, o que viabilizou a melhor ocupação dos ativos. Neste exemplo, os custos logísticos combinados reduziram em 17% e as emissões de carbono em 30%. Apesar dos leadtimes mais longos, houve aumento de nível de serviço da Tupperware.  Leia mais sobre esta forma de colaboração no post da Thatiana sobre A colaboração horizontal nas cadeias de suprimento.

As cadeias de suprimentos estão cada vez mais complexas e inseridas em contextos cada vez mais desafiadores. A primeira forma de lidar com estes desafios é simplificar, cortando atividades que não agregam valor para o cliente, ou seja, eliminando os desperdícios dos processos. A partir de processos enxutos, a próxima forma de lidar com a complexidade é investir em tecnologia. Dessa forma, é possível tomar melhores decisões e ganhar velocidade de reação. A tecnologia também é uma maneira de viabilizar a colaboração, que é a terceira forma de lidar com os desafios crescentes.  Colaborar com outras áreas dentro da empresa, com outras empresas dentro da cadeia ou com outras cadeias de suprimentos pode trazer benefícios de redução de custo e aumento de nível de serviço para todos os envolvidos. Acredito que o futuro do Supply Chain Management depende da Simplificação, no desenvolvimento de Tecnologia e das relações de Colaboração.

Fontes:

WOMACK, J.P.; JONES, D.T.A Mentalidade Enxuta nas Empresas, 4 ed. Rio de Janeiro, Editora Campus Ltda,1998.

https://www.ilos.com.br/web/starbucks-reformulacao-do-supply-chain-para-reduzir-custos/

https://www.youtube.com/watch?v=I8vYrAUb0BQ&feature=youtu.be

https://www.ilos.com.br/web/exemplos-de-aplicacao-da-internet-das-coisas-no-supply-chain/

https://www.ilos.com.br/web/a-colaboracao-horizontal-nas-cadeias-de-suprimento/

 

Mudanças estratégicas no supply chain da Nike

As exigências crescentes por novos produtos, customização, qualidade e alto nível de serviço tem desafiado grandes empresas ao redor do mundo. Para atender seus clientes, a Nike tem investido em parcerias estratégicas e inovação ao longo da sua cadeia de suprimentos.

A complexidade e o tamanho da logística da Nike já foi tema aqui em nosso blog, em um post do Alexandre Lobo. Para se ter uma ideia da dimensão de suas operações, a Nike irá enviar 1,3 bilhões de produtos em 2018, através de 566 fábricas e 75 centros de distribuição, para 30 mil pontos de venda em 190 países. Uma empresa com tais dimensões necessita constantemente de inovações para se manter na liderança de seu mercado, e é o que se observa em diversas áreas da empresa.

Como é de se esperar, a Nike investe muito em automação e robótica em suas plantas fabris. Não somente a velocidade para a fabricação de seus produtos é importante, como também a escalabilidade que permite que tais inovações sejam aplicáveis para múltiplos SKUs e em diferentes locais. Um exemplo é o processo de fabricação do solado dos pares de tênis que, através da inovação, reduziu o tempo de produção de 50 minutos para 2,5 minutos, o que diminuiu em 75% o consumo de energia, 50% dos custos de ferramentas e 60% dos custos de mão-de-obra.

Além disso, a Nike tem feito parcerias com empresas específicas, como a fabricante Flex para produção dentro dos Estados Unidos. Através somente desta parceria estratégica, a Nike irá entregar mais de 3 milhões de pares no país em 2018 e com expectativa de dezenas de milhões em 2023, com mais de 25% deste volume sendo vendido diretamente para o consumidor. Com esta parceria, a Nike conseguiu reduzir seu lead time entre produção e entrega do produto de 60 dias para somente 10. Apesar do benefício em lead time que a proximidade oferece, trazer a produção das tradicionais fábricas asiáticas para solo americano tem seu custo. Para reduzir o custo de mão-de-obra, por exemplo, a Flex utiliza automação em larga escala.

Esta parceria também permite um go-to-market mais ágil, como o que ocorreu com o modelo Nike Flyknit. Com a fabricante parceira Flex, este modelo chegou ao mercado 12 semanas antes do que o mesmo modelo chegou com um fabricante tradicional. Além disso, o Flyknit pode ser totalmente customizado no site da empresa e entregue na casa do cliente em menos de 10 dias.

Figura 1 – Modelo de calçado Nike Flyknit

Fonte: Divulgação

 

Não somente a criação de parcerias é um objetivo da Nike como também a redução no número de varejos em sua cadeia de suprimentos. Foco maior em parceiros estratégicos e nas vendas online trariam mudanças drásticas no setor. Além disso, a Nike pretende trazer maior visibilidade de seus estoques, porém não para o varejo, e sim para o consumidor. Ou seja, o cliente poderia visualizar se o calçado que ele busca tem ou não em estoque na loja de sua preferência.

Inovação, parcerias e colaboração na cadeia de suprimentos tem permitido à Nike se manter no topo. A configuração de sua nova estratégia de operações permite o atendimento deste mercado cada vez mais exigente.

Para conhecer melhor as operações da empresa, o ILOS organiza anualmente a Missão Internacional de Logística na Europa, cujo roteiro incorpora a visita ao Mega CD da Nike que atende todo o continente europeu, localizado na Bélgica.

Figura 2 – Visita ao Mega CD da Nike em Flanders, na Bélgica, realizada na Missão

Fonte: Acervo ILOS

 

Referências:

<http://www.scdigest.com/ONTARGET/17-11-01-1.PHP?cid=13235&ctype=content>

<http://investors.nike.com/investors/news-events-and-reports/events-and-presentations/event-details/2017/2017-NIKE-INC-INVESTOR-DAY/default.aspx>

Correios apresentam desafios logísticos do e-commerce

O segundo dia do Fórum Internacional Supply Chain & Expo.Logística teve os Correios encerrando a programação apresentando os desafios logísticos que vêm enfrentando nas operações de e-commerce. Gerente regional de clientes de atacado, Marcelo Matos, junto com o analista de logística Ezio Costa, explicou a nova política comercial da empresa, com reorganização de portfólio e um maior foco nas necessidades do cliente. Dentre as novidades, está o serviço Correios Log +, voltado para pequenas contas e que promete redução de até 47% nos custos previstos anteriormente.

A programação desta quarta-feira começou com os consultores belgas, Pascal Janssens e Lionel Van Reet, da PWC, apresentando as vantagens da região de Flanders no acesso ao mercado europeu. Localizada a 500 km de 60% do mercado consumidor do continente, Flanders promete ainda vantagens fiscais e estabilidade legal para quem pretende expandir as suas operações no exterior. Por fim, Janssens e Van Reet trouxeram cinco cenários para explicar as diversas opções que as empresas brasileiras podem aproveitar para iniciar sua caminhada na Bélgica.

logística internacional - blog ilos

Dentre as diversas palestras da programação, o dia contou ainda com a participação da professora da Universidade Técnica de Berlim, Juliana Campos, que explicou os benefícios das parcerias como estratégia para diferenciação e competitividade dos negócios. Juliana falou da relação estreita que existe na Alemanha entre universidades e indústrias e ressaltou que o mundo está na era do compartilhamento de recursos e de co-criação de soluções. Por fim, ela ainda apresentou o resultado do seu projeto junto à universidade alemã para diagnosticar as práticas atuais de sustentabilidade no supply chain de empresas brasileiras e alemãs e identificar oportunidades para possíveis colaborações entre empresas nos dois países.

O Fórum Internacional Supply Chain & Expo.Logística acontece de 19 a 21 de setembro, no hotel Tivoli Mofarrej, na capital paulista. O evento conta com o patrocínio de Sequoia Soluções Logísticas, Manhattan Associates e Correios Log, além de Souza Cruz, Llamasoft, FedEx, AT Kearney, Flanders Investment Trade, Schafer, Mafra, Plannera, JDA, TruckPad, Delage e Knapp.

A colaboração horizontal nas cadeias de suprimento

Um conceito frequente quando se fala em colaboração na cadeia de suprimentos é a “colaboração horizontal”. A colaboração horizontal nada mais é do que a colaboração logística entre duas ou mais empresas, com o objetivo de gerar benefícios para ambas, o que não seria possível de forma independente. Se a colaboração vertical diz respeito a cooperação entre elos da mesma cadeia (como indústria e seus fornecedores, ou indústria e varejo), o termo “horizontal” se refere a colaboração entre entidades de cadeias diferentes, possível até mesmo entre organizações concorrentes.

Alguns exemplos de colaboração horizontal são o compartilhamento de centros de distribuição e o compartilhamento de recursos de transporte. Empresas cujas restrições de transporte se complementam (carga que estoura em peso e carga que estoura em cubagem, por exemplo) têm o potencial de otimizar suas operações se atuarem de forma conjunta. O uso mais eficiente dos recursos de transporte também impacta na redução de emissões de carbono, uma vez que a mesma carga é transportada em menos viagens.

Um caso bem conhecido de colaboração horizontal é o da P&G e da Tupperware na Europa. Ambas possuíam fábricas na Bélgica e centros de distribuição na Grécia, porém enquanto o transporte de detergentes da P&G estourava em peso, a carga de potes de plástico da Tupperware era restrita pelo volume dos produtos. A P&G utilizava uma combinação dos modais rodo e ferroviário, e a Tupperware fazia uso exclusivo do transporte rodoviário, mais rápido do que a combinação de modais da P&G, porém com uma menor frequência de envios. Ao tirar proveito da sinergia entre as rotas das empresas com o transporte compartilhado, seguindo a estratégia multimodal da P&G, os custos logísticos combinados de ambas as empresas reduziram em 17%, e as emissões de carbono em 30%. Além disso, apesar dos leadtimes mais longos do transporte multimodal, houve um aumento do nível de serviço da Tupperware, por conta da maior frequência de envios da P&G.

A busca por iniciativas de colaboração entre indústrias é bem difundida na Europa, em grande parte pela influência do governo e pressões pela redução das emissões de carbono. Em 2013 a Comissão Europeia fundou o projeto CO3 – Collaboration Concepts for Co-Modality, cujo objetivo foi desenvolver ferramentas e padrões para incentivar embarcadores e operadores logísticos a buscar e implementar oportunidades, de forma a profissionalizar a colaboração horizontal. Alguns dos casos de sucesso do projeto incluem o transporte compartilhado de produtos refrigerados da Nestlé e da Pepsico na Bélgica e em Luxemburgo; a colaboração entre a Mars, United Biscuits, Saupiquet e Wrigley na França; e o compartilhamento de transporte entre produtos plásticos da JSP com discos de freio da HF-Czechforge da República Checa até a Alemanha.

Aqui no Brasil é conhecido o caso da Ambev. Após abastecer os centros de distribuição da empresa, os caminhões voltam com as cargas dos parceiros ao invés de vazios. No fim do ano 2016, a lista de parceiros da Ambev chegou a 20, incluindo empresas como a Heinz, Unilever, PepsiCo, entre outras, com uma média de 3.000 viagens mensais compartilhadas. A empresa reportou uma economia de 5 milhões de litros de diesel e deixou de lançar 3 mil toneladas de gás carbônico em 2015.

Apesar dos benefícios constatados, seja na redução de custos, no aumento do nível de serviço ou na redução de emissões de carbono, há pontos de atenção para se atingir esse tipo de colaboração. Além do desafio de encontrar um embarcador compatível com as operações da empresa, processos precisam ser mudados, uma integração de TI pode ser necessária, e o compartilhamento de informações pode ser uma questão delicada. No caso da Nestlé e da PepsiCo, por exemplo, o projeto começou envolvendo cinco empresas, mas três desistiram. A conformidade com as leis antitruste também foi um ponto crucial, uma vez que as empresas são concorrentes, e informações detalhadas poderiam ser compartilhadas apenas entre cada empresa e o operador logístico, mas não entre elas.

Não há dúvidas de que há potenciais de ganho em operações compartilhadas, porém questões como o compartilhamento de informações e a divisão de ganhos devem ser tratadas com transparência para mitigar riscos e garantir que a colaboração seja um processo sustentável.

 

Referências:

Supply Chain Digest – More Developments in “Horizontal Collaboration”. <http://www.scdigest.com/firstthoughts/16-06-03.php?cid=10784>

Inbound Logistics – Collaborative Distribution: Taking Off the Training Wheels. <http://www.inboundlogistics.com/cms/article/collaborative-distribution-taking-off-the-training-wheels/>

Collaboration Concepts for Co-modality – Case studies. <http://www.co3-project.eu/latest-info/news/>

Ambev – Ambev busca empresas para programa Frota Compartilhada. <http://www.ambev.com.br/imprensa/releases/ambev-busca-empresas-para-programa-frota-compartilhada/>

Supply Chain Finance: Ainda mais importante em períodos de crise

Supply Chain Finance pode ser entendido como a gestão dos fluxos financeiros em uma cadeia de suprimentos com o objetivo de obter recursos, reduzir a necessidade de capital de giro e minimizar os custos de acesso ao crédito. No cenário econômico desenhado para o Brasil neste ano, com agravamento da crise financeira, aumento dos juros e maiores restrições ao crédito, este tema passa, pois, a ser um dos protagonistas na agenda dos executivos das áreas de suprimentos e finanças.

Para entender as práticas das empresas brasileiras na gestão dos fluxos financeiros da cadeia de suprimentos e compará-las com as práticas internacionais, o ILOS coordenou uma pesquisa inédita, com apoio da Rutgers University, Arizona State University e Technical University of Berlin, com 59 executivos de Suprimentos e 50 executivos de Finanças de 67 empresas listadas entre as 1000 maiores do país. As principais iniciativas relacionadas com Supply Chain Finance identificadas na pesquisa foram: redução dos níveis de estoque, aumento do prazo de pagamento aos fornecedores e busca por financiamento entre elos da cadeia.

No que se refere a redução dos níveis de estoque, a pesquisa apenas comprovou o que já era esperado: a grande maioria das empresas (95%) fazem esforços sistemáticos para redução dos níveis de estoque, algo ainda mais crítico no cenário de redução significativa da demanda. A boa notícia é de que a maioria esmagadora (97%) das empresas obteve êxito em seus esforços de redução dos níveis de estoque, que foi em média de 21%. O ponto de atenção é o possível comprometimento da disponibilidade de produtos, evidenciado pelos 30% dos respondentes que afirmaram que houve um aumento das rupturas, na média em 10%.

Uma grande parcela das empresas brasileiras (86%) também se mostrou ávida por ampliar o prazo de pagamento dos fornecedores, que é na média de 22 dias, menor do que a média obtida com dados de empresas nos EUA, Alemanha, Suécia e África do Sul. Em apenas 5% dos casos esse prazo é maior do que 60 dias no Brasil, contra 18% nos demais países. A distensão do prazo é certamente mais difícil por aqui, devido ao elevado custo de capital. A pesquisa sinaliza ainda que o foco das empresas brasileiras é ampliar o prazo de pagamento aos seus fornecedores de tamanho médio (faturamento entre R$10MM e R$100MM), enquanto nos outros países já existe uma pressão também nos grandes e pequenos fornecedores.

A maior oportunidade, no entanto, parece residir na obtenção de crédito mais barato para seus fornecedores. Menos da metade das empresas entrevistadas (46%) já buscou crédito mais barato para seus fornecedores, resultando em apenas 20% dos fornecedores beneficiados. Apesar disto, o índice de sucesso dessa estratégia é extremamente elevado, com 91% dos respondentes afirmando que obtiveram benefícios para sua empresa com esta prática e que buscariam novamente este tipo de iniciativa, que é um excelente exemplo de práticas de “ganha-ganha” na gestão da cadeia de suprimentos.

Certamente, essas práticas não são novidades, mas a atenção dos gestores de Supply Chain para o fluxo financeiro fará com que essas iniciativas sejam integradas as estratégias da área, com uma análise mais apropriada dos benefícios e riscos associados a cada uma delas. Além disso, 2016 parece ser um momento excelente para colocá-las em prática!

 

Referência

<https://www.ilos.com.br/web/analise-de-mercado/relatorios-de-pesquisa/planejamento-no-supply-chain/>

 

Colaboração externa no planejamento da demanda – Uma realidade ainda distante para a maioria das empresas brasileiras

Pesquisa coordenada e executada pelo ILOS, com apoio da Revista Tecnologística, do CSCMP, da Universidade do Arkansas, da BVL e da Universidade Técnica de Berlin, com 105 empresas no Brasil, EUA e Alemanha sobre o Planejamento no Supply Chain mostra que, apesar de ainda estarmos atrás de EUA e Alemanha, muitas empresas brasileiras avançaram no uso de técnicas quantitativas de previsão de vendas e na colaboração entre áreas organizacionais, mas a evolução foi pequena no que se refere a integração com clientes e fornecedores.

Com relação ao uso de técnicas quantitativas de previsão de vendas, nossa pesquisa anterior, de 2010, mostrava que 21% das grandes empresas brasileiras usavam métodos estatísticos mais sofisticados para realizar sua previsão de vendas, percentual que “saltou”, nesta pesquisa, para 53%. Apesar de ser uma evolução significativa, significa que quase 50% das grandes empresas brasileiras ainda realizam suas estimativas de vendas com médias ou com base no conhecimento tácito de seus especialistas comerciais. É um resultado péssimo!

No que se refere a existência do processo de S&OP, o número de empresas que declararam possuir um processo formalizado aumentou de 62% para 75% da amostra entre 2010 e 2015, uma evolução também significativa, aproximando o resultado brasileiro do alemão (78% das empresas possuem S&OP) e diminuindo a diferença para o americano (87% das empresas possuem S&OP).

Entretanto, é no uso de mecanismos de integração externa, como o Vendor Managed Inventory (VMI) e o Collaborative Planning, Forecansting and Replenishment (CPFR), que a comparação das práticas brasileiras com as de outros países fica bastante prejudicada, conforme pode ser observado na Figura 1.

VMI_CPFR

Figura 1 – Colaboração Externa no Planejamento da Demanda

Fonte: Panorama ILOS – Planejamento no Supply Chain 2015

 

Enquanto o VMI é uma realidade na Alemanha, com quase 90% das empresas declarando que utilizam a prática com clientes e fornecedores, e nos EUA, com quase 80% das empresas, no Brasil apenas 40% das grandes empresas afirmam ter alguma iniciativa de VMI. O mesmo resultado se repete em relação ao CPFR, iniciativa presente em 94% das empresas americanas entrevistadas e em 62% das empresas alemãs, contra apenas 40% nas empresas brasileiras.

Estes resultados ilustram de forma inequívoca as oportunidade que ainda temos para evoluirmos no processo de planejamento no Supply Chain. Certamente, caminhamos nas questões internas, mais ainda existem lacunas importantes a serem preenchidas, e precisaremos avançar muito na integração externa se quisermos habilitar as empresas aqui atuantes a participar das cadeias globais de abastecimento.

 

Referência

<https://www.ilos.com.br/web/analise-de-mercado/relatorios-de-pesquisa/planejamento-no-supply-chain/>

 

Supply Chain Finance

Os executivos do mundo todo estão enfrentando crescentes restrições ao crédito, o que os obriga a buscar formas alternativas de financiamento dos seus projetos. Outra tendência global é a solução de problemas de forma conjunta, em que diferentes empresas buscam enfrentar seus desafios com iniciativas colaborativas. Estas duas características do cenário atual são a base das operações de Supply Chain Finance, que busca alternativas de financiamento e otimização do capital investido para reduzir os custos financeiros olhando para a cadeia de suprimentos como um todo.

O grupo Procurement Intelligence Unit apresenta uma definição de Supply Chain Finance em seu relatório de mesmo nome:

Supply Chain Finance é uma iniciativa liderada pelo comprador que facilita o financiamento mais favorável para o fornecedor com o objetivo de alcançar benefícios mutuos para os parceiros comerciais, por meio da utilização de uma plataforma tecnológica, instituição financeira terceiras ou de outras formas.

Apesar do conceito de Supply Chain Finance ainda não ser muito conhecido no Brasil, muitas das iniciativas de SCF são bastante difundidas, como redução dos níveis de estoque, aumento dos prazos de pagamento aos fornecedores e busca por financiamento entre elos da cadeia de suprimentos.

Supply Chain Finance

 

A redução de estoques e o aumento dos prazos de pagamento a fornecedores são formas de financiar a cadeia de suprimentos por meio da liberação de seus próprios recursos. Pesquisa feita com 67 empresas de diferentes setores das mil maiores empresas em faturamento do Brasil e apresentada no Panorama de Supply Chain Finance – Como o Supply Chain pode contribuir no planejamento financeiro das empresas – 2015 mostra que os gestores já perceberam que a redução de estoques (quase 80% dos respondentes) e o aumento do prazo de pagamento (86% dos respondentes) podem reduzir a necessidade de capital de giro e ajudar a financiar novos projetos da empresa.

iniciativas de supply chain finance

Outra iniciativa do Supply Chain Finance é a busca por financiamento entre elos da cadeia de suprimentos, que pode ser feita por meio de recursos próprios, em que a empresa financia diretamente o seu fornecedor, ou por meio de negociação com bancos ou outras instituições financeiras para obtenção de crédito mais barato.

Os resultados da pesquisa realizada pelo ILOS mostram que mais da metade das empresas (54%) já financiou fornecedores com recursos próprios. Se levarmos em consideração o alto custo do dinheiro no Brasil, este dado evidencia a disposição das empresas brasileiras de formar parcerias para reduzir o custo financeiro da cadeia de suprimentos.

financiamento recursos próprios

Além disso, quase 60% das empresas já negociaram ou pretendem negociar com instituições financeiras para obter melhores condições de crédito para seus fornecedores, principalmente de médio ou pequeno portes, por meio do seu maior poder de barganha.

negociação com instituições financeiras

Essas iniciativas, entretanto, não visam apenas crédito mais barato para o fornecedor, uma vez que muitas vezes são acompanhadas de exigências de melhores condições de compra, como o aumento do prazo de pagamento, descontos nos produtos e garantias de fornecimento à empresa. O resultado da pesquisa mostra que a maioria esmagadora das empresas (91%) reconhece que houve benefícios para a própria empresa e pretende repetir a prática mais vezes.

Embora o conceito de Supply Chain Finance ainda não esteja totalmente consolidado e difundido, a sua ideia básica já está sendo perseguida por empresas no mundo todo: a cadeia de suprimentos pode ser uma fonte adicional de recursos financeiros para as companhias. E isso não significa pressionar os fornecedores em busca de descontos exorbitantes e prazos de pagamento a perder de vista, transferindo valor de um agente para outro. O conceito de Supply Chain Finance está mais relacionado à criação de valor a partir de uma maior integração na cadeia, estabelecendo relações de ganha-ganha, mais sustentáveis no longo prazo.

 

Referências

Procurement Intelligence Unit, Supply Chain Finance Full Report, disponível em: <http://resources.procurementleaders.com/PIU/Supply-Chain-Finance-Full-Report-no-download/files/assets/seo/page1.html>

Panorama ILOS: Supply Chain Finance – Como o Supply Chain pode contribuir no planejamento financeiro das empresas – 2015, disponível em:
<https://www.ilos.com.br/web/analise-de-mercado/relatorios-de-pesquisa/supply-chain-finance/>

 

O PAPEL DA CAPACITAÇÃO LOGÍSTICA NA GESTÃO DO SUPPLY CHAIN: EVIDÊNCIAS NO VAREJO

Scientia potentia est. Esta famosa expressão em latim significa “conhecimento é poder”. No domínio da gestão organizacional, o conhecimento é ligado à habilidade de influenciar funcionários ou colegas com vistas a atingir os resultados desejados. Em algumas situações, entretanto, esta frase é interpretada como uma justificativa para não se compartilhar o que se conhece e, assim, manter o controle e o poder. Será que este é o caso na gestão da cadeia de suprimento ou supply chain management?

Um dos pilares da filosofia do supply chain management é simplesmente “trabalho de equipe”. Existe o entendimento de que, sem um trabalho conjunto entre as empresas que compõem o supply chain, seus objetivos de eficiência e eficácia – e a tão almejada vantagem competitiva – não podem ser atingidos. Os produtos não estarão disponíveis no local e tempo desejados pelo cliente a um preço competitivo.

De acordo com Cao and Zhang (2011)[1], colaborar com empresas no supply chain envolve trabalhos conjuntos, coordenados, com vistas a atingir objetivos comuns às partes envolvidas. Colaborar com parceiros no supply chain pode trazer muitas vantagens. Colaborar não apenas leva ao aprendizado conjunto, mas também promove o desenvolvimento de novas habilidades que não são atingidas ao se trabalhar isoladamente. Tal capacidade leva ao aprimoramento da eficiência na execução dos processos organizacionais, reduzindo custos de transação. E, ainda mais importante, o aprendizado e confiança gerados no decorrer dos trabalhos promovem a execução de atividades de forma intrínseca às empresas envolvidas, criando um ambiente difícil de ser imitado pela concorrência. Em outras palavras, a colaboração tem o potencial de levar as empresas envolvidas a atingir uma vantagem competitiva no mercado.

Para que tais benefícios sejam alcançados, é necessário que se crie uma estrutura que apoie o processo colaborativo. Necessita-se, por exemplo, de uma infraestrutura de recursos humanos dedicada ao relacionamento, apoio tecnológico, processos gerenciais e metas de desempenho. A literatura acadêmica e experiências na indústria apontam que muitos outros fatores também são importantes e necessários à formação e desenvolvimento de um relacionamento colaborativo entre empresas no supply chain, tais como o apoio da diretoria e o alinhamento entre as estratégias das empresas, além do trabalho com parceiros com uma orientação de longo prazo. Muito se fala, também, sobre a importância de desenvolver uma competência colaborativa – uma habilidade de interagir e coordenar trabalhos com indivíduos em outras empresas.

Existe um elemento, entretanto, que, se ausente, inviabiliza ou prejudica o processo de colaboração. Independentemente do alinhamento com as diretrizes estratégicas das empresas, ou quaisquer dos fatores mencionados anteriormente, o sucesso de relacionamentos colaborativos entre empresas no supply chain vai depender em grande parte do nível de competência logística interna das companhias envolvidas. Em outras palavras, vai depender da existência de uma plataforma de conhecimento técnico e processos internos implementados em níveis satisfatórios. A premissa deste artigo é que, antes de se almejar um esforço colaborativo com empresas no supply chain, é imprescindível que atividades logísticas sejam bem executadas internamente nas empresas.

 

Mas o que é competência logística?

Competência logística pode ser entendida como uma habilidade, processo organizacional ou conhecimento que permite a uma empresa atingir um melhor desempenho logístico e manter sua vantagem competitiva. Morash (1996)[2] propõe que competências logísticas podem ser divididas em duas categorias: de demanda e suprimento. Competências de demanda enfatizam estreitamento e responsividade nas relações com clientes, enquanto que as competências de suprimento enfatizam a excelência operacional, normalmente com um foco internalizado e ênfase na redução de custos.

Com vistas a entender esta questão, pesquisadores da Universidade do Arkansas realizaram uma pesquisa com mais de 60 fornecedores de produtos de consumo no Brasil[3]. A pesquisa avaliou o nível de implementação de várias atividades logísticas de fornecedores e também explorou as relações entre tais atividades e o desempenho no relacionamento entre os mesmos e com varejistas.

O foco no varejo advém do fato de que a natureza dinâmica das operações tem um efeito direto no desempenho das empresas, e o mesmo é esperado com relação aos efeitos da colaboração. De fato, de acordo com a pesquisa Customer and Channel Management (CCM)[4] conduzida pelas empresas McKinsey & Company, Nielsen e a Associação de Produtores de Alimentos (Grocery Manufacturers Association) com mais de 50 das maiores empresas de produtos de consumo embalados (consumer packaged goods CPG) nos Estados Unidos, a colaboração com varejistas é prioridade estratégica dos produtores de alimentos, e a quase totalidade das empresas está envolvida em iniciativas de colaboração com varejistas. Entretanto, apenas 20% dos participantes observaram impactos significativos nas dimensões ligadas às operações e aumento de vendas.

Na amostra coletada no Brasil foi observado que, de uma forma geral, um clima colaborativo está presente. Quase 90% dos fornecedores classificam o relacionamento com os varejistas como cooperativo e afirmam que são tratados de forma justa. Outra dimensão relevante diz respeito ao fato de que a maioria dos participantes considera que o relacionamento comercial com os varejistas beneficia ambas as empresas.

Uma dimensão de interesse também foi incluída na pesquisa: a orientação estratégica do fornecedor. A maioria dos fornecedores afirmou que entender as necessidades e expectativas dos clientes, além de agregar valor para os mesmos, são prioridades estratégicas.

A parte mais detalhada do questionário foi relacionada às várias atividades logísticas no contexto específico do supply chain do varejo, tais como: transporte, gerenciamento de estoque, previsão de demanda, gerenciamento de pedidos, canais de distribuição, etc. Para cada atividade também foram incluídas perguntas sobre sistemas, processos e recursos humanos para gerenciar tais atividades logísticas. Algumas das atividades incluíram aquelas que devem ser realizadas em colaboração com o varejista, tais como: planejamento e execução conjunta de operações, previsão de demanda, promoções, bem como pessoal dedicado ao gerenciamento das atividades colaborativas no supply chain. A seguir, são apresentados resultados referentes a duas áreas críticas no varejo: previsão de demanda e gerenciamento de estoque.

 

Previsão de demanda

A Figura 1, representa a média das respostas dos fornecedores sobre o nível de implementação de atividades relacionadas à previsão de demanda. Nota-se que atividades mais simples, como a disponibilidade de uma infraestrutura básica de previsão de demanda, estão em nível mais avançado de implementação do que outras atividades mais complexas nesta área da logística. Enquanto que, em média, fornecedores exibem uma infraestrutura básica de previsão de demanda em fase de implementação, a previsão de demanda exclusiva para o varejista ainda se encontra em plano piloto.

Figura 1 - Média do grau de implementação de atividades relacionadas à previsão de demanda

Figura 1 – Média do grau de implementação de atividades relacionadas à previsão de demanda

 

Em média, modelos mais sofisticados de previsão de demanda que acompanham e buscam reduzir erro nas projeções ainda não foram desenvolvidos. A atividade colaborativa relacionada à previsão de demanda – previsão colaborativa de demanda com o varejista – ainda não é conduzida, em média, entre os participantes da amostra. É importante destacar que as empresas que apresentaram níveis mais avançados de atividades logísticas internas apresentaram também níveis mais avançados da atividade ligada à colaboração com relação à previsão de demanda.

É natural que empresas ainda não proficientes na previsão de demanda interna questionem se é necessário primeiro investir na implantação de processos e sistemas de previsão de demanda internos antes de buscar conduzir uma previsão colaborativa. As evidências mostram que sim. De uma forma geral, a previsão de demanda do varejista não será igual à do fornecedor. Varejistas oferecem promoções nas lojas enquanto fornecedores implementam campanhas publicitárias. O fornecedor conhece bem o perfil do seu consumidor e sua elasticidade de preço, já que investe massivamente em pesquisas de mercado. O varejista, por outro lado, entende melhor as dinâmicas de compra do consumidor em diferentes lojas.

Fornecedor e varejista somente têm a ganhar se tais informações forem compartilhadas no planejamento. Mas se as empresas não têm ainda modelos que possam prever o impacto de tais medidas na previsão de sua demanda, de pouco adiantará trocarem informações. Desta forma, para se desenvolver um processo colaborativo de previsão de demanda é necessário que os fornecedores tenham um entendimento e processo de previsão de demanda implementado internamente, para que haja um alinhamento entre os planos dos varejistas e fornecedores. Em estágios mais avançados de colaboração neste aspecto da logística, tais como no caso do CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, ou planejamento, previsão e reabastecimento colaborativos), é necessário que as empresas, em nível individual, tenham um sistema e conhecimento sobre como tal previsão deve ser feita.

 

Controle de estoque

O mesmo padrão observado se repetiu em outras dimensões das operações logísticas na amostra. Ficou evidente nos resultados que as atividades ligadas à colaboração estão em fase de implementação menos avançadas que as demais. Com relação ao controle de estoque, por exemplo, a quase maioria dos participantes respondeu que entende os conceitos de EOQ (Economic Order Quantity) e padrões de pedidos e reabastecimento, e tais processos estão, em média, em fase de implementação. Em geral, os processos de otimização de estoque estão ainda em fase piloto, enquanto a acurácia do nível de estoque nos sistemas ainda não é a ideal.

Com relação à atividade colaborativa ligada ao gerenciamento de estoque do comprador (Vendor Management Inventory – VMI), os participantes afirmam que, em média, ainda não está implementado (Figura 2). Se o fornecedor tem interesse em manter um alto nível de disponibilidade de seus produtos nas lojas e, ao mesmo tempo, manter um nível mínimo de estoque desejado pelo varejista através de estratégias como o VMI, é imprescindível que o fornecedor domine as técnicas de otimização de níveis de estoque internamente e demonstre ao varejista que tais sistemas são eficientes.

Figura 2 - Grau de implementação de atividades relacionadas ao controle de estoques na amostra

Figura 2 – Grau de implementação de atividades relacionadas ao controle de estoques na amostra

 

Além das atividades logísticas específicas no nível colaborativo, a colaboração no supply chain foi medida também de acordo com cinco atividades propostas por Cao e Zhang (2011)1. A primeira é relativa à criação conjunta de conhecimento. Isto é, empresas promovem um desenvolvimento conjunto de projetos para incrementar eficiência e crescimento. A segunda comunicação colaborativa refere-se à estrutura de reuniões periódicas com foco na colaboração. A terceira, chamada alinhamento de incentivos, refere-se à definição conjunta de KPIs e plano de negócios. A quarta sincronização de decisões refere-se à colaboração com o fornecedor nas áreas de previsão de demanda, promoções e advertising. A quinta convergência de objetivos refere-se ao interesse mútuo de ambas as partes em desenvolver um relacionamento de parceria. A sexta e última dimensão é referente à troca de informações, tais como compartilhamento de dados via EDI.

Para cada grupo de atividades ligadas ao supply chain foi observado que empresas que apresentaram níveis mais avançados de implementação de várias atividades ligadas a operações gerenciadas internamente (transportes, estoque, previsão de demanda, sistemas, etc) apresentaram maiores níveis de implementação das atividades colaborativas com o varejista em termos das seis dimensões propostas.

Ainda mais importante foi o resultado de que os fornecedores com níveis mais avançados de implementação de várias atividades logísticas apresentaram melhores níveis de desempenho, em termos de menos dias de estoque na loja (DOH) e maiores níveis de disponibilidade de mercadoria (Instock). Especificamente, foi observado que a cada acréscimo de um ponto na escala de implementação, implicou uma redução de oito dias de estoque (DOH) e um acréscimo de quase 5% na disponibilidade de estoque (Instock) dos fornecedores. Esse é um resultado muito importante, pois indica que a capacitação logística proporciona ganhos simultâneos na eficiência – em termos de baixos níveis de estoque, sem comprometer a eficácia – e na disponibilidade de mercadoria na loja. Estes são, exatamente, os objetivos almejados pelos varejistas. A Figura 3 representa esse processo.

Figura 3 - Representação da influência das competências logísticas na colaboração e desempenho dos relacionamentos entre fornecedores e compradores

Figura 3 – Representação da influência das competências logísticas na colaboração e desempenho dos relacionamentos entre fornecedores e compradores

 

A pergunta natural neste ponto é: “Que atividades priorizar?”. Na verdade todas as atividades são importantes e buscar aprimorar uma área apenas não garantirá os resultados desejados. As atividades logísticas funcionam num ambiente sistêmico: decisões em uma dimensão interferem com os resultados de outra. No varejo, entretanto, considerando as variáveis importantes para o varejista, sistemas de previsão de demanda e controle de estoque aparentam ser as áreas principais.

Considerando os benefícios de investir na capacitação logística, outra questão a ser discutida diz respeito a como promover a capacitação logística de pequenos fornecedores que não possuem a infraestrutura ou conhecimento técnico nas áreas de transporte, controle de estoque, ou abastecimento.

Fornecedores, com certeza, veem o benefício de se capacitar nesta área, especialmente ao trabalhar com varejistas globais, como o Walmart. A 8th & Walton, por exemplo, é uma empresa americana (não afiliada ao Walmart) que provê treinamento para fornecedores em várias áreas, tais como gestão de categoria de produto, operações internacionais e supply chain management. Um aspecto interessante dessa empresa é que os cursos são criados e ministrados por fornecedores. Desde a sua criação, em 2006, a empresa já expandiu seus négocios para o Canadá e a América Latina.

Muitas empresas entendem a oportunidade que colaborar no supply chain pode oferecer. Mas se as atividades logísticas internas não são conduzidas adequadamente, os benefícios da colaboração são mais difíceis de serem atingidos. Para colaborar em várias atividades com parceiros no supply chain é necessário, primeiramente, aprimorar suas capacitações logísticas internas.

A pesquisa apresentou evidências de que desenvolver os processos e conhecimento logístico dentro da própria empresa é um precursor de operações colaborativas bem-sucedidas e um fator imprescindível para a colaboração entre empresas no supply chain. Se os sistemas das empresas operam com sucesso e seu pessoal interno entende as dinâmicas das atividades logísticas e as interações entre as mesmas, tais atividades, quando feitas em nível interorganizacional, serão bem-sucedidas. Tal capacitacão requer investimentos de recursos humanos, adaptação de processos e, potencialmente, a adoção de novos sistemas. Mas o esforço vale a pena: colaborar efetivamente no supply chain com varejistas leva não apenas à satisfação do cliente (varejista), mas também a melhores níveis de desempenho.

Conclui-se, então, que na gestão do supply chain conhecimento é, de fato, poder. Conhecimento de como efetuar as atividades logísticas com eficiência é um facilitador importante na estruturação de um relacionamento colaborativo bem-sucedido com parceiros comerciais, o qual tem o potencial de servir de instrumento na busca pela satisfação do cliente e pela vantagem competitiva.

[1] CAO, MEI E QINGYU ZHANG (2011). Supply chain collaboration: impact on collaborative advantage and firm performance. Journal of Operations Manage- ment, 29, 163–180.

[2] MORASH, Edward A; DROGE, Cornelia L M; e VI- CKERY, Shawnee K (1996). Strategic logistics capabili- ties for competitive advantage and firm success. Journal of Business Logistics, 17(1): 1-22

[3] HOFER, Adriana Rossiter; HOFER, Christian; e WALLER, Matthew A. Put Your Money Where Your Mouth Is: Resource Commitment Drives Productive Re- tailer-Supplier Collaboration. Department of Supply Chain Management, Sam M. Walton College of Busi- ness. Working paper, 2010

[4] Grocery Manufacturers Association, Nielsen e McKinsey & Company. Emerging From the Storm: The 2010 Customer and Channel Management Survey http:// www.gmaonline.org/downloads/research-and-reports/ CustomerChannelCollaboration_2010.pdf