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Cursos online e a nova era da educação

O preconceito contra cursos ministrados pela Internet está virando coisa do passado. As maiores universidades do mundo já oferecem cursos online, muitos deles com vantagens e qualidades que superam o que seria possível em cursos presenciais. A revolução do ensino está acontecendo no mundo inteiro, com mudanças de paradigmas difíceis de imaginar que se tornariam realidade. Um exemplo disso foi a recente abertura nos Estados Unidos da primeira Universidade sem professores, no Vale do Silício, replicando uma ideia já implantada em Paris em 2013. Muitas discussões e dúvidas são levantadas sempre que algo novo é finalmente colocado em prática, e o tempo trará a resposta sobre quais mudanças realmente serão perenes.

No Brasil, especialmente no ramo da Logística, temos percebido que os profissionais atuantes neste segmento vêm melhorado sua percepção em relação aos cursos online. Uma pesquisa realizada pelo ILOS mostra que, em 2016, 40% dos profissionais do ramo já haviam realizado cursos pela web. Em 2014, esse número era de apenas 28%, e vem crescendo desde então.

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Figura 1 – Percentual de profissionais de logística que já fizeram cursos online

Fonte: ILOS – Pesquisa com profissionais de logística

 

Em 2016, registramos também que 5% de profissionais acreditavam que alguns cursos online até eram melhores do que cursos presenciais. O que, na minha opinião, é fato.

É claro que existem cursos medíocres, que tentam simplesmente replicar na web a experiência e a metodologia de aulas presenciais, colocando vídeos muito longos e exercícios pouco interativos. Fuja desses cursos.

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Figura 2 – Percentual de profissionais de logística que já fizeram cursos online

Fonte: ILOS – Pesquisa com profissionais de logística 2016

 

Para quem nunca teve oportunidade de realizar um bom curso pela Internet, vale a pena tentar e conhecer esse novo mundo, que já se tornou realidade.

 

Referências

Cursos online oferecidos pelo ILOS: <https://www.ilos.com.br/web/cursos/cursos-online/>

Como funciona a universidade sem professores inaugurada nos EUA: <www.bbc.com/portuguese/internacional-37797400>

Notícias sobre cursos online da Revista Exame: <http://exame.abril.com.br/noticias-sobre/cursos-online/>

 

Crise econômica e logística: é hora de reavaliar os ativos, as equipes, indicadores e a malha!

A partir do início dos anos 2000, aproveitando um cenário externo favorável, vimos a economia brasileira crescer, expandindo seu mercado interno e aumentando o faturamento das empresas de diversos setores. Este período de relativa bonança econômica parece ter chegado ao fim, advindo uma crise econômica severa e prolongada, como sinalizam todos os indicadores divulgados diuturnamente pela imprensa.

Além do claro desafio de lidar com uma queda acentuada na demanda, as empresas precisam também “calibrar” suas estruturas operacionais para este novo cenário. É natural que, em períodos de rápida expansão da demanda, as empresas tenham que tomar decisões de contratação, aquisição de ativos e ampliação de malha logística com uma preocupação menor em relação aos custos. No desafiador cenário que se apresenta, entretanto, é fundamental revisar algumas destas escolhas.

Ativos

Muitas empresas, frente ao desafio de atender a um número maior de clientes, com aumento dos volumes e com a farta oferta de crédito do BNDES e isenções fiscais para compra de veículos automotores, aumentaram e modificaram o perfil de suas frotas. Este movimento, aparentemente adequado para enfrentar o desafio de manter o nível de serviço e diminuir o impacto do aumento do frete ocasionado pelo crescimento da demanda sem um crescimento proporcional da capacidade de distribuição do país, pode significar uma perda de eficiência fundamental no cenário de crise.

O aumento do custo de capital, resultante da escalada das taxas de juros, é outro fator crítico que potencialmente muda a decisão sobre a propriedade dos ativos. Além disso, o excesso de capacidade é um perigoso indutor de ineficiências, na medida em que cria a ilusão de que os planos de curto prazo podem ser “acomodados” pela capacidade ociosa existente, como se o replanejamento não tivesse custo algum, uma vez que os ativos já estão disponíveis. Um grave erro!

Equipes

Em um cenário de competição por recursos humanos, as empresas costumam aumentar o pacote de valor para atrair e reter seus funcionários, como também diminuem o nível de exigência na qualificação de seus quadros mais operacionais. É notório, também, que a velocidade de qualificação profissional no Brasil ficou aquém do necessário para acompanhar o crescimento do mercado. Não à toa, figuramos nas últimas colocações nos rankings internacionais de produtividade da mão-de-obra, que piorou ao longo da primeira década dos anos 2000, período de maior crescimento da economia brasileira.

É natural, neste momento de crise, que ocorra algum enxugamento do quadro de funcionários da área de operações das empresas, privilegiando-se os recursos mais capacitados e “produtivos”. Será possível também observar uma “dança das cadeiras” nos níveis executivos, com enxugamento dos benefícios e salários oferecidos. No entanto, ao invés de simplesmente demitir seus colaboradores, tendo elevados custos trabalhistas para o desligamento e posterior recontratação, as empresas deveriam avaliar com seriedade a possibilidade de aproveitar este momento para qualificação de seus quadros.

Indicadores

Os indicadores de desempenho são importantes para mensurar o desempenho da operação e apontar os rumos e correções necessárias. No entanto, indicadores que são adequados para um cenário podem não fazer sentido quando mudanças significativas ocorrem. Por exemplo, em um cenário de expansão da demanda, a empresa poderia medir o percentual de pedidos completos que consegue atender no prazo acordado com o cliente ou, reconhecendo uma grave limitação de capacidade, o volume total vendido ou o número de pedidos. Com isso, comunicaria para suas equipes que o importante é a eficácia do processo, buscando o máximo de sua capacidade, mesmo que de forma ineficiente.

Com a crise, o balanceamento entre capacidade e demanda é invertido, e talvez não seja difícil atender os pedidos no prazo com os recursos disponíveis. Mas isto indica que está tudo bem? Assim, ao invés de medir a eficácia, é mais importante medir a eficiência do processo de atendimento, medindo o custo por pedido ou cliente atendido. A palavra passa a ser eficiência!

Malha Logística

O aumento da demanda obrigou muitas empresas a ampliarem suas malhas logísticas, sobretudo porque o crescimento não foi uniforme em todas as regiões do país. Historicamente, a demanda sempre foi muito concentrada nas regiões Sudeste e Sul do Brasil, onde as empresas construíram a maior parte de suas instalações fabris e de distribuição. Com o crescimento mais acentuado nas regiões Nordeste e Centro-Oeste, houve a necessidade de abrir novas instalações mais próximas destes clientes, que se tornaram representativos.

O problema é que o crescimento da malha logística se dá, muitas vezes, de forma orgânica, sem o devido cuidado na elaboração dos projetos e orientado apenas pela obtenção de benefícios tributários. Obviamente, a questão tributária deve fazer parte de qualquer estudo sério de malha logística no Brasil, mas a decisão não deve ser casuística. Assim, este período de crise exige uma revisão no número, tamanho e localização das instalações para validar, ou alterar, as decisões tomadas no cenário de crescimento. É provável que a alteração de algumas premissas estruturais do modelo possa alterar significativamente a solução ótima.

Assim, a crise nos empurra inexoravelmente para uma revisão da estrutura e práticas na área de logística, exigindo soluções criativas e uma busca ainda mais intensa pelo aumento da produtividade e eficiência de nossas operações. Não é tempo apenas de esperar, é tempo de agir e tomar boas decisões para superar este momento e construir um caminho de crescimento!

 

Evolução do perfil do executivo de logística

Com grande crescimento nas duas últimas décadas, a área de logística ganhou grande importância, obrigando as empresas a aumentarem seus investimentos em treinamento e na capacitação de seus executivos.

Na pesquisa “Perfil do Executivo de Logística”, realizada anualmente desde 2005 durante o Fórum Internacional de Supply Chain, no Rio de Janeiro, pode-se constatar que, ao longo dos últimos 10 anos, as empresas vem se preocupando com a capacitação de seus funcionários, realizando treinamentos internamente (66% das empresas) e/ou com apoio externo (86% das empresas).

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Figura 1 – Treinamento em logística nas empresas (média dos últimos 10 anos)

Fonte: ILOS

Custos Logísticos e Gestão da Cadeia de Suprimentos foram os temas mais procurados no período para complementar a formação em administração ou engenharia, predominantes entre os profissionais da área (76%).

Outro dado interessante mostra o aumento da importância da logística nas organizações. Quando perguntado para os participantes, na edição de 2005, qual posição ocupava o principal executivo de logística em suas empresas, nenhum respondeu Presidente ou Vice Presidente. Já no levantamento de 2015, estes cargos já representavam 28% das respostas.

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Figura 2 – Nível hierárquico do principal executivo de logística nas empresas

Fonte: ILOS

 

ILOS lança dois novos cursos online e foca em qualidade com avaliação 100%

O ensino a distância cresce em popularidade no Brasil, e também na área de Logística. O ILOS aplicou o know-how de seus cursos presenciais em uma plataforma de cursos online, e acaba de lançar dois novos cursos, atendendo à demanda do mercado: Gestão de Estoques e Gestão Industrial.

Em até 3 meses, o aluno de Gestão de Estoques conhecerá os principais modelos de gestão de estoques, os custos associados, indicadores de serviço e de que forma uma gestão eficiente de estoques pode impactar os resultados da empresa. Já no curso de Gestão Industrial, o aluno conseguirá entender os principais métodos de gestão da produção, em quais situações cada um deles deve ser aplicado, e como a gestão do chão de fábrica impacta e é impactada pela estratégia de longo prazo da empresa. São abordados ainda o desempenho das operações de forma estruturada com base em métricas e indicadores, além de ferramentas de planejamento, controle, programação e novas tecnologias que trazem ganhos de produtividade.

Para o participante, a grande vantagem é a flexibilidade. Se você tem 15 minutos de intervalo, você consegue avançar no curso. Os tutores que ministram as aulas são os mesmos que participaram de todo o desenvolvimento do curso, o que torna muito mais fácil tirar qualquer dúvida do aluno”, explica Beatris Huber, consultora de Capacitação no ILOS.

Além de atender o público final, os cursos online do ILOS são disponibilizados também na modalidade in company, para empresas que desejam adquirir um ambiente e conteúdo customizado de treinamento online para toda a sua equipe de funcionários, a exemplo da Natura, uma das pioneiras a adquirir a solução online. “Para as turmas in company, são gerados relatórios, a fim de que os gestores possam acompanhar o desenvolvimento dos colaboradores”, afirma Beatris Huber.

A consultora de capacitação do ILOS diz que, além da mobilidade e flexibilidade, outra vantagem para as empresas é a avaliação 100%: “a metodologia de cursos online ILOS garante a absorção do conteúdo. O aluno passa por uma avaliação 100%. Ou seja, ele somente passa de um módulo para o outro se fizer a prova e tirar 10. Isso garante que um profissional que já tenha conhecimento de logística e esteja se aprimorando esteja na mesma página de um aluno que está vendo o conteúdo pela primeira vez. Caso o aluno fique abaixo de 10, ele estuda o mesmo conteúdo e faz uma nova prova no ambiente online, que é alimentada por um banco de dados com perguntas e respostas diferentes”.

Entre os cursos online do ILOS, o mais procurado é o de Logística e Supply Chain. São oferecidos também os cursos de Planejamento da Demanda, Processos de Suprimentos, além dos recém-lançados Gestão de Estoques e Gestão Industrial.

A compra do curso é feita no próprio ambiente online e o pagamento ocorre em ambiente protegido, via PagSeguro.

O ILOS disponibiliza uma amostra gratuita de cada curso em seu site. Saiba mais: http://goo.gl/SeDkq7

O PAPEL DA CAPACITAÇÃO LOGÍSTICA NA GESTÃO DO SUPPLY CHAIN: EVIDÊNCIAS NO VAREJO

Scientia potentia est. Esta famosa expressão em latim significa “conhecimento é poder”. No domínio da gestão organizacional, o conhecimento é ligado à habilidade de influenciar funcionários ou colegas com vistas a atingir os resultados desejados. Em algumas situações, entretanto, esta frase é interpretada como uma justificativa para não se compartilhar o que se conhece e, assim, manter o controle e o poder. Será que este é o caso na gestão da cadeia de suprimento ou supply chain management?

Um dos pilares da filosofia do supply chain management é simplesmente “trabalho de equipe”. Existe o entendimento de que, sem um trabalho conjunto entre as empresas que compõem o supply chain, seus objetivos de eficiência e eficácia – e a tão almejada vantagem competitiva – não podem ser atingidos. Os produtos não estarão disponíveis no local e tempo desejados pelo cliente a um preço competitivo.

De acordo com Cao and Zhang (2011)[1], colaborar com empresas no supply chain envolve trabalhos conjuntos, coordenados, com vistas a atingir objetivos comuns às partes envolvidas. Colaborar com parceiros no supply chain pode trazer muitas vantagens. Colaborar não apenas leva ao aprendizado conjunto, mas também promove o desenvolvimento de novas habilidades que não são atingidas ao se trabalhar isoladamente. Tal capacidade leva ao aprimoramento da eficiência na execução dos processos organizacionais, reduzindo custos de transação. E, ainda mais importante, o aprendizado e confiança gerados no decorrer dos trabalhos promovem a execução de atividades de forma intrínseca às empresas envolvidas, criando um ambiente difícil de ser imitado pela concorrência. Em outras palavras, a colaboração tem o potencial de levar as empresas envolvidas a atingir uma vantagem competitiva no mercado.

Para que tais benefícios sejam alcançados, é necessário que se crie uma estrutura que apoie o processo colaborativo. Necessita-se, por exemplo, de uma infraestrutura de recursos humanos dedicada ao relacionamento, apoio tecnológico, processos gerenciais e metas de desempenho. A literatura acadêmica e experiências na indústria apontam que muitos outros fatores também são importantes e necessários à formação e desenvolvimento de um relacionamento colaborativo entre empresas no supply chain, tais como o apoio da diretoria e o alinhamento entre as estratégias das empresas, além do trabalho com parceiros com uma orientação de longo prazo. Muito se fala, também, sobre a importância de desenvolver uma competência colaborativa – uma habilidade de interagir e coordenar trabalhos com indivíduos em outras empresas.

Existe um elemento, entretanto, que, se ausente, inviabiliza ou prejudica o processo de colaboração. Independentemente do alinhamento com as diretrizes estratégicas das empresas, ou quaisquer dos fatores mencionados anteriormente, o sucesso de relacionamentos colaborativos entre empresas no supply chain vai depender em grande parte do nível de competência logística interna das companhias envolvidas. Em outras palavras, vai depender da existência de uma plataforma de conhecimento técnico e processos internos implementados em níveis satisfatórios. A premissa deste artigo é que, antes de se almejar um esforço colaborativo com empresas no supply chain, é imprescindível que atividades logísticas sejam bem executadas internamente nas empresas.

 

Mas o que é competência logística?

Competência logística pode ser entendida como uma habilidade, processo organizacional ou conhecimento que permite a uma empresa atingir um melhor desempenho logístico e manter sua vantagem competitiva. Morash (1996)[2] propõe que competências logísticas podem ser divididas em duas categorias: de demanda e suprimento. Competências de demanda enfatizam estreitamento e responsividade nas relações com clientes, enquanto que as competências de suprimento enfatizam a excelência operacional, normalmente com um foco internalizado e ênfase na redução de custos.

Com vistas a entender esta questão, pesquisadores da Universidade do Arkansas realizaram uma pesquisa com mais de 60 fornecedores de produtos de consumo no Brasil[3]. A pesquisa avaliou o nível de implementação de várias atividades logísticas de fornecedores e também explorou as relações entre tais atividades e o desempenho no relacionamento entre os mesmos e com varejistas.

O foco no varejo advém do fato de que a natureza dinâmica das operações tem um efeito direto no desempenho das empresas, e o mesmo é esperado com relação aos efeitos da colaboração. De fato, de acordo com a pesquisa Customer and Channel Management (CCM)[4] conduzida pelas empresas McKinsey & Company, Nielsen e a Associação de Produtores de Alimentos (Grocery Manufacturers Association) com mais de 50 das maiores empresas de produtos de consumo embalados (consumer packaged goods CPG) nos Estados Unidos, a colaboração com varejistas é prioridade estratégica dos produtores de alimentos, e a quase totalidade das empresas está envolvida em iniciativas de colaboração com varejistas. Entretanto, apenas 20% dos participantes observaram impactos significativos nas dimensões ligadas às operações e aumento de vendas.

Na amostra coletada no Brasil foi observado que, de uma forma geral, um clima colaborativo está presente. Quase 90% dos fornecedores classificam o relacionamento com os varejistas como cooperativo e afirmam que são tratados de forma justa. Outra dimensão relevante diz respeito ao fato de que a maioria dos participantes considera que o relacionamento comercial com os varejistas beneficia ambas as empresas.

Uma dimensão de interesse também foi incluída na pesquisa: a orientação estratégica do fornecedor. A maioria dos fornecedores afirmou que entender as necessidades e expectativas dos clientes, além de agregar valor para os mesmos, são prioridades estratégicas.

A parte mais detalhada do questionário foi relacionada às várias atividades logísticas no contexto específico do supply chain do varejo, tais como: transporte, gerenciamento de estoque, previsão de demanda, gerenciamento de pedidos, canais de distribuição, etc. Para cada atividade também foram incluídas perguntas sobre sistemas, processos e recursos humanos para gerenciar tais atividades logísticas. Algumas das atividades incluíram aquelas que devem ser realizadas em colaboração com o varejista, tais como: planejamento e execução conjunta de operações, previsão de demanda, promoções, bem como pessoal dedicado ao gerenciamento das atividades colaborativas no supply chain. A seguir, são apresentados resultados referentes a duas áreas críticas no varejo: previsão de demanda e gerenciamento de estoque.

 

Previsão de demanda

A Figura 1, representa a média das respostas dos fornecedores sobre o nível de implementação de atividades relacionadas à previsão de demanda. Nota-se que atividades mais simples, como a disponibilidade de uma infraestrutura básica de previsão de demanda, estão em nível mais avançado de implementação do que outras atividades mais complexas nesta área da logística. Enquanto que, em média, fornecedores exibem uma infraestrutura básica de previsão de demanda em fase de implementação, a previsão de demanda exclusiva para o varejista ainda se encontra em plano piloto.

Figura 1 - Média do grau de implementação de atividades relacionadas à previsão de demanda

Figura 1 – Média do grau de implementação de atividades relacionadas à previsão de demanda

 

Em média, modelos mais sofisticados de previsão de demanda que acompanham e buscam reduzir erro nas projeções ainda não foram desenvolvidos. A atividade colaborativa relacionada à previsão de demanda – previsão colaborativa de demanda com o varejista – ainda não é conduzida, em média, entre os participantes da amostra. É importante destacar que as empresas que apresentaram níveis mais avançados de atividades logísticas internas apresentaram também níveis mais avançados da atividade ligada à colaboração com relação à previsão de demanda.

É natural que empresas ainda não proficientes na previsão de demanda interna questionem se é necessário primeiro investir na implantação de processos e sistemas de previsão de demanda internos antes de buscar conduzir uma previsão colaborativa. As evidências mostram que sim. De uma forma geral, a previsão de demanda do varejista não será igual à do fornecedor. Varejistas oferecem promoções nas lojas enquanto fornecedores implementam campanhas publicitárias. O fornecedor conhece bem o perfil do seu consumidor e sua elasticidade de preço, já que investe massivamente em pesquisas de mercado. O varejista, por outro lado, entende melhor as dinâmicas de compra do consumidor em diferentes lojas.

Fornecedor e varejista somente têm a ganhar se tais informações forem compartilhadas no planejamento. Mas se as empresas não têm ainda modelos que possam prever o impacto de tais medidas na previsão de sua demanda, de pouco adiantará trocarem informações. Desta forma, para se desenvolver um processo colaborativo de previsão de demanda é necessário que os fornecedores tenham um entendimento e processo de previsão de demanda implementado internamente, para que haja um alinhamento entre os planos dos varejistas e fornecedores. Em estágios mais avançados de colaboração neste aspecto da logística, tais como no caso do CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, ou planejamento, previsão e reabastecimento colaborativos), é necessário que as empresas, em nível individual, tenham um sistema e conhecimento sobre como tal previsão deve ser feita.

 

Controle de estoque

O mesmo padrão observado se repetiu em outras dimensões das operações logísticas na amostra. Ficou evidente nos resultados que as atividades ligadas à colaboração estão em fase de implementação menos avançadas que as demais. Com relação ao controle de estoque, por exemplo, a quase maioria dos participantes respondeu que entende os conceitos de EOQ (Economic Order Quantity) e padrões de pedidos e reabastecimento, e tais processos estão, em média, em fase de implementação. Em geral, os processos de otimização de estoque estão ainda em fase piloto, enquanto a acurácia do nível de estoque nos sistemas ainda não é a ideal.

Com relação à atividade colaborativa ligada ao gerenciamento de estoque do comprador (Vendor Management Inventory – VMI), os participantes afirmam que, em média, ainda não está implementado (Figura 2). Se o fornecedor tem interesse em manter um alto nível de disponibilidade de seus produtos nas lojas e, ao mesmo tempo, manter um nível mínimo de estoque desejado pelo varejista através de estratégias como o VMI, é imprescindível que o fornecedor domine as técnicas de otimização de níveis de estoque internamente e demonstre ao varejista que tais sistemas são eficientes.

Figura 2 - Grau de implementação de atividades relacionadas ao controle de estoques na amostra

Figura 2 – Grau de implementação de atividades relacionadas ao controle de estoques na amostra

 

Além das atividades logísticas específicas no nível colaborativo, a colaboração no supply chain foi medida também de acordo com cinco atividades propostas por Cao e Zhang (2011)1. A primeira é relativa à criação conjunta de conhecimento. Isto é, empresas promovem um desenvolvimento conjunto de projetos para incrementar eficiência e crescimento. A segunda comunicação colaborativa refere-se à estrutura de reuniões periódicas com foco na colaboração. A terceira, chamada alinhamento de incentivos, refere-se à definição conjunta de KPIs e plano de negócios. A quarta sincronização de decisões refere-se à colaboração com o fornecedor nas áreas de previsão de demanda, promoções e advertising. A quinta convergência de objetivos refere-se ao interesse mútuo de ambas as partes em desenvolver um relacionamento de parceria. A sexta e última dimensão é referente à troca de informações, tais como compartilhamento de dados via EDI.

Para cada grupo de atividades ligadas ao supply chain foi observado que empresas que apresentaram níveis mais avançados de implementação de várias atividades ligadas a operações gerenciadas internamente (transportes, estoque, previsão de demanda, sistemas, etc) apresentaram maiores níveis de implementação das atividades colaborativas com o varejista em termos das seis dimensões propostas.

Ainda mais importante foi o resultado de que os fornecedores com níveis mais avançados de implementação de várias atividades logísticas apresentaram melhores níveis de desempenho, em termos de menos dias de estoque na loja (DOH) e maiores níveis de disponibilidade de mercadoria (Instock). Especificamente, foi observado que a cada acréscimo de um ponto na escala de implementação, implicou uma redução de oito dias de estoque (DOH) e um acréscimo de quase 5% na disponibilidade de estoque (Instock) dos fornecedores. Esse é um resultado muito importante, pois indica que a capacitação logística proporciona ganhos simultâneos na eficiência – em termos de baixos níveis de estoque, sem comprometer a eficácia – e na disponibilidade de mercadoria na loja. Estes são, exatamente, os objetivos almejados pelos varejistas. A Figura 3 representa esse processo.

Figura 3 - Representação da influência das competências logísticas na colaboração e desempenho dos relacionamentos entre fornecedores e compradores

Figura 3 – Representação da influência das competências logísticas na colaboração e desempenho dos relacionamentos entre fornecedores e compradores

 

A pergunta natural neste ponto é: “Que atividades priorizar?”. Na verdade todas as atividades são importantes e buscar aprimorar uma área apenas não garantirá os resultados desejados. As atividades logísticas funcionam num ambiente sistêmico: decisões em uma dimensão interferem com os resultados de outra. No varejo, entretanto, considerando as variáveis importantes para o varejista, sistemas de previsão de demanda e controle de estoque aparentam ser as áreas principais.

Considerando os benefícios de investir na capacitação logística, outra questão a ser discutida diz respeito a como promover a capacitação logística de pequenos fornecedores que não possuem a infraestrutura ou conhecimento técnico nas áreas de transporte, controle de estoque, ou abastecimento.

Fornecedores, com certeza, veem o benefício de se capacitar nesta área, especialmente ao trabalhar com varejistas globais, como o Walmart. A 8th & Walton, por exemplo, é uma empresa americana (não afiliada ao Walmart) que provê treinamento para fornecedores em várias áreas, tais como gestão de categoria de produto, operações internacionais e supply chain management. Um aspecto interessante dessa empresa é que os cursos são criados e ministrados por fornecedores. Desde a sua criação, em 2006, a empresa já expandiu seus négocios para o Canadá e a América Latina.

Muitas empresas entendem a oportunidade que colaborar no supply chain pode oferecer. Mas se as atividades logísticas internas não são conduzidas adequadamente, os benefícios da colaboração são mais difíceis de serem atingidos. Para colaborar em várias atividades com parceiros no supply chain é necessário, primeiramente, aprimorar suas capacitações logísticas internas.

A pesquisa apresentou evidências de que desenvolver os processos e conhecimento logístico dentro da própria empresa é um precursor de operações colaborativas bem-sucedidas e um fator imprescindível para a colaboração entre empresas no supply chain. Se os sistemas das empresas operam com sucesso e seu pessoal interno entende as dinâmicas das atividades logísticas e as interações entre as mesmas, tais atividades, quando feitas em nível interorganizacional, serão bem-sucedidas. Tal capacitacão requer investimentos de recursos humanos, adaptação de processos e, potencialmente, a adoção de novos sistemas. Mas o esforço vale a pena: colaborar efetivamente no supply chain com varejistas leva não apenas à satisfação do cliente (varejista), mas também a melhores níveis de desempenho.

Conclui-se, então, que na gestão do supply chain conhecimento é, de fato, poder. Conhecimento de como efetuar as atividades logísticas com eficiência é um facilitador importante na estruturação de um relacionamento colaborativo bem-sucedido com parceiros comerciais, o qual tem o potencial de servir de instrumento na busca pela satisfação do cliente e pela vantagem competitiva.

[1] CAO, MEI E QINGYU ZHANG (2011). Supply chain collaboration: impact on collaborative advantage and firm performance. Journal of Operations Manage- ment, 29, 163–180.

[2] MORASH, Edward A; DROGE, Cornelia L M; e VI- CKERY, Shawnee K (1996). Strategic logistics capabili- ties for competitive advantage and firm success. Journal of Business Logistics, 17(1): 1-22

[3] HOFER, Adriana Rossiter; HOFER, Christian; e WALLER, Matthew A. Put Your Money Where Your Mouth Is: Resource Commitment Drives Productive Re- tailer-Supplier Collaboration. Department of Supply Chain Management, Sam M. Walton College of Busi- ness. Working paper, 2010

[4] Grocery Manufacturers Association, Nielsen e McKinsey & Company. Emerging From the Storm: The 2010 Customer and Channel Management Survey http:// www.gmaonline.org/downloads/research-and-reports/ CustomerChannelCollaboration_2010.pdf