Posts

COLABORAÇÃO: A CHAVE PARA UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS SUSTENTÁVEL – PARTE 2

Na primeira parte deste artigo, apresentamos as iniciativas de colaboração como elementos-chave para a construção de cadeias de suprimentos econômica, social e ambientalmente sustentáveis, fazendo um resgate histórico das estratégias competitivas dessas cadeias ao longo do último século e mostrando por que os novos desafios nos obrigam a buscar um modelo de gestão mais sustentável. Nesta segunda parte, revisitaremos algumas práticas consagradas nas relações com clientes e fornecedores e discutiremos alguns novos indicadores, que refletem a sustentabilidade nas três dimensões do Triple Bottom-Line.

GREENDEX

Desenvolvido pela National Geographic Society em parceria com a GlobeScan, o Greendex é um medidor do comportamento dos consumidores rumo ao consumo sustentável. Esse índice é calculado com base em dados coletados em pesquisa feita atualmente em 17 países com 17.000 participantes. Ele analisa o comportamento desses consumidores em 65 áreas divididas em quatro grandes grupos: habitação, transporte, alimentação e bens. Os países recebem, então, pontuações e são classificados de acordo com o impacto ambiental causado por seu padrão de consumo. Índices baixos implicam em grandes impactos.

A Figura 1 apresenta um esquema com algumas das variáveis analisadas pela pesquisa para cálculos do Greendex, assim como o peso atribuído a cada uma1.

 2011_11.2_imagem_01_parte 2
Figura 1 – Variáveis analisadas pelo Greendex
Fonte: 2010 Grendex Report

A pesquisa para elaboração do Greendex iniciou-se em 2008 e contou com a participação de 14 países, dentre os quais estava o Brasil. O País participou de todas as edições e sempre manteve uma posição de destaque, estando sempre entre os três índices mais elevados da pesquisa. Atualmente é o segundo país com maior pontuação, sendo superado apenas pela Índia (2010 Greendex).

 2011_11.2_imagem_02_parte 2
Figura 2 – Pontuação do Brasil no Greendex 
Fonte: 2010 Grendex Report

O que se observa de maneira geral nos resultados da pesquisa é que os chamados países em desenvolvimento são os que apresentam melhores resultados e vêm demonstrando uma tendência a aumentar esses índices, refletindo um consumo cada vez mais sustentável.
Obviamente, pode-se questionar o resultado desta pesquisa dizendo que os países em desenvolvimento, com renda per capita menor que a dos países desenvolvidos, têm menos poder de consumo e, portanto, obtêm uma melhor pontuação no índice. No entanto, o fato destes melhorarem seus resultados enquanto se industrializam mostra uma preocupação com o uso de tecnologias menos poluentes e um consumo mais consciente.

 2011_11.2_imagem_03_parte 2
Figura 3 – Pontuação geral no Greendex 2010
Fonte: National Geographic

Na edição de 2010, a grande responsável pelo aumento desses índices, na maioria dos países participantes, foi a área de habitação. Esse resultado reflete uma conscientização por parte da maioria dos consumidores com relação a recursos energéticos e racionalização do consumo de água. As outras áreas apresentaram resultados variados; dependendo do país, podem ter aumentado ou diminuído.

Entretanto, um resultado interessante da pesquisa de 2010 foi que, apesar de a área “Bens” ter tido resultados variados, os consumidores, de maneira geral, estão cada vez mais inclinados a adquirir produtos ambientalmente amigáveis, mesmo que paguem mais, e tendem a rejeitar certos produtos por razões ambientais. Esse resultado é muito importante para as empresas, pois indica que seus clientes estão considerando o risco ambiental que um produto apresenta como um fator cada vez mais importante na hora de optar por consumí-lo ou não.

E o Brasil, está seguindo a tendência mundial?

O País, como dito anteriormente, apresenta o segundo maior índice Greendex. Alguns pontos de destaque do Brasil nessa pesquisa foram na área “Habitação”, na qual os brasileiros apresentaram o melhor resultado de todos os países pesquisados, e “Alimentação”, em que o Brasil obteve o segundo pior índice, em consequência de a dieta dos brasileiros ser rica em carne bovina, o que impacta negativamente no índice.

Na área de “Bens”, o Brasil apresenta o 4º maior índice. Em torno de 27% dos consumidores declararam sempre rejeitar produtos nocivos ao meio ambiente e 25% sempre dão preferência a produtos amigáveis ao meio ambiente. A conclusão da pesquisa é que, em países como Brasil e China, o comportamento dos consumidores tem se modificado e caminha para um consumo mais sustentável.

Ainda foi apontada, nessa pesquisa, que a grande barreira ao consumo sustentável, relatada pelos consumidores, é a falta de informação confiável por parte das empresas sobre o verdadeiro impacto ambiental de seus produtos. Apenas 12% dos consumidores no Brasil enxergam os esforços das empresas nacionais em garantir um ambiente mais limpo.

Conclui-se, então, que além das empresas terem de se moldar a essa demanda mais “verde”, elas devem ter clareza e transparência na comunicação com os consumidores e a sociedade de maneira geral.

A seguir, será apresentado um instrumento que permite essa comunicação: os balanços socioambientais.

BALANÇOS SOCIOAMBIENTAIS

O balanço patrimonial da contabilidade clássica é uma demonstração contábil que objetiva evidenciar o patrimônio de uma organização ou entidade em um dado momento. Esse demonstrativo surgiu para atender a necessidades gerenciais que, com o crescimento da importância de acionistas e investidores, tornou-se um instrumento de comunicação sobre resultados financeiros valioso para as empresas. O lucro era o mais importante, pois possibilitava montar fluxos de caixa descontados ao longo do tempo para avaliar uma empresa e, com isso, precificar suas ações.

Entretanto, como foi ressaltada na seção anterior deste artigo, observando os resultados do Greendex, a avaliação de desempenho de uma empresa baseada apenas na lógica do lucro não é mais suficiente para os consumidores. Num mundo cada vez mais preocupado com os impactos ambientais e sociais causados pelas ações humanas, uma empresa que deseje se inserir e sobreviver nesse mercado deve também ser transparente em seus compromissos e atitudes para com a sociedade. A responsabilidade da empresa não se restringe mais somente ao acionista, ela atinge também outros públicos.

É nesse cenário que os balanços socioambientais vêm ganhando destaque. Esses demonstrativos reúnem as informações sobre a situação das empresas com relação a questões sociais e ambientais. Um balanço social contempla o perfil do empreendimento, seus princípios e valores, governança corporativa e indicadores de desempenho econômico, social e ambiental – o Triple Bottom-Line. Pode-se citar como exemplo o balanço socioambiental de 2010 do Banco Santander, que contém informações desde a exploração de recursos hídricos até as medidas tomadas pela empresa no combate à exploração do trabalho infantil.

Em outras palavras, a transparência atualmente exigida pela sociedade é apresentada nesses balanços, que também podem ser chamados de Relatório de Sustentabilidade Empresarial, Relatório Social e Relatório Socioambiental, entre outros.

A ideia de transparência socioambiental não é tão nova assim. O conceito de responsabilidade social das empresas data da Grande Depressão de 1929. Na época, porém, responsabilidade social estava fortemente ligada a ações de caridade. Foi somente a partir da década de 1960, com a Guerra do Vietnã, que os consumidores passaram a exigir maiores informações sobre os impactos ambientais e sociais das empresas, e o termo responsabilidade socioambiental começou a ganhar os moldes de hoje.

No Brasil, somente na década de 1990 o conceito ganhou força, com a ajuda de entidades como o Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas – Ibase. O primeiro balanço social brasileiro foi publicado em 1986 pela Nitrofértil e sua grande preocupação era informar as ações aos seus funcionários. Atualmente, estima-se que 300 empresas brasileiras publiquem balanços socioambientais. Dentre eles podem ser identificados três modelos mais utilizados:

Modelo Ibase – é um dos mais antigos e apresenta, detalhadamente, números relacionados aos projetos e ações de cunho social e ambiental das empresas. É um modelo simples e de caráter voluntário. Petrobras e Bradesco são algumas das empresas de destaque que usam esse modelo;

Modelo Instituto Ethos – utiliza os dados do Ibase, porém apresenta-os de maneira mais detalhada com auxílio de indicadores. Além disso, também apresenta impactos ambientais como poluição e desmatamento;

GRI (Global Report Iniciative) – esse modelo de balanço é usado internacionalmente e apresenta as informações econômicas, sociais e ambientais da organização. Várias empresas no mundo o usam, como a Microsoft e a Unilever. Uma vantagem desse modelo é que pode ser usado para comparação com outras empresas.

Os balanços sociais ainda são recentes no País; entretanto, já começam a ser valorizados e encarados como fotografias das atividades da empresa e seu impacto na sociedade e no meio ambiente. É o mecanismo mais eficiente para oferecer a transparência cada vez mais exigida pelos consumidores. No entanto, ainda falta, no Brasil, a obrigatoriedade para que as empresas publiquem seus balanços socioambientais de forma padronizada, permitindo a comparação com outras empresas e a evolução histórica das iniciativas sustentáveis.

S&OP SUSTENTÁVEL

Como vimos acima, cerca de 300 empresas brasileiras divulgam anualmente seus balanços socioambientais. Um número muito maior, entretanto, declara em sua missão, visão e valores, uma preocupação com a sustentabilidade ambiental e social. Quantas empresas declaram abertamente que sua missão é apenas gerar lucro para seus acionistas? Quantas colocam que seus valores são maximizar seus resultados financeiros, mesmo que isto signifique subjugar fornecedores mais fracos, obrigando-os a oferecer péssimas condições de trabalho a seus funcionários, ou degradar o meio ambiente? Resposta: nenhuma! Muito mais fácil é ler nos websites das empresas que estas pretendem crescer “preservando o meio ambiente” e “respeitando a sociedade”.

Era de se esperar, pois, que o dia a dia de suas operações refletisse seus valores declarados. Notícias recentes parecem indicar que isso não acontece. Basta olhar o noticiário, ou mesmo os balanços socioambientais, para perceber que as iniciativas “sustentáveis” muitas vezes não estão relacionadas com a operação ou outros aspectos do negócio, parecendo estar mais relacionadas com a antiga visão assistencialista e de caridade. Na operação, continua valendo a busca pela maximização do resultado financeiro, sem uma preocupação com questões sociais e ambientais, que ficam relegadas a um departamento específico dentro das áreas de Marketing ou Relações com Investidores.

Para tentar trazer os valores estratégicos da empresa para o dia a dia da operação, uma alternativa é incorporar indicadores de sustentabilidade ao processo de S&OP (Sales and Operations Planning), que como vimos nos resultados da pesquisa do ano passado, já é uma realidade no planejamento das empresas brasileiras.

Tradicionalmente, os indicadores de S&OP estão relacionados à eficácia, quando a empresa enfrenta restrição de capacidade para atender à demanda, ou eficiência, quando ela precisa reduzir seus custos operacionais. Ambos, no entanto, relacionam-se com a lucratividade, não considerando questões ambientais e sociais. Da mesma forma que uma das principais contribuições do processo de S&OP é fazer um alinhamento entre a estratégia das empresas e as decisões comerciais e de operações, fazendo com que todos compreendam o porquê das decisões tomadas, ele pode servir também como forte aliado para que as intenções de sustentabilidade da empresa sejam refletidas em sua operação.

Por exemplo, ao invés de medir apenas a quantidade de óleo diesel consumido em uma operação (eficiência), por que não medir também as emissões de gases do efeito estufa (sustentabilidade ambiental)? Medir a satisfação dos clientes é fundamental para a empresa (eficácia/eficiência), mas por que não fazer pesquisas de satisfação com as comunidades no entorno de onde a empresa opera (sustentabilidade social)? Talvez isso seja visto por alguns como algo fora do contexto de negócios, ou mesmo sonhador, como era a discussão sobre a importância do serviço logístico na decisão de compra do cliente no início dos anos 1990 no Brasil. Hoje, 20 anos depois, parece óbvia a necessidade de medir as dimensões de serviço, como disponibilidade, tempo de ciclo ou consistência do prazo de entrega.

Assim, o S&OP Sustentável (Susteinable S&OP) nada mais é do que considerar os impactos ambientais e sociais da operação, da mesma forma que é analisada a demanda e as capacidades operacionais de atendimento da mesma, com indicadores e metas definidos.

DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES

Uma empresa que declara em seus valores estratégicos a preocupação com questões sociais e com o meio ambiente não pode conseguir algum resultado agindo de forma isolada nos dias de hoje. Ela faz parte de uma cadeia longa e complexa, e fechar os olhos para o que acontece fora de suas “fronteiras” jurídicas é, no mínimo, uma modalidade de autoengano. Assim, uma empresa que deseja mudar seus valores e se tornar verdadeiramente sustentável deve olhar para além de suas fronteiras e buscar, cada vez mais, estratégias colaborativas com seus fornecedores e clientes.

O programa de desenvolvimento de fornecedores (PDF) é uma delas. Ele consiste em iniciativas voltadas para a melhoria da capacidade e condições dos fornecedores atuais ou em processos criteriosos de seleção de novos parceiros. Como a capacidade de uma empresa de oferecer um produto com qualidade e no tempo certo está fortemente ligada aos seus fornecedores, o PDF é uma forma de garantir também competitividade para a organização.

Um programa tradicional de desenvolvimento de fornecedores, em geral, aborda aspectos relacionados ao cumprimento de prazos de entregas, fornecimento de itens de qualidade, oferta de preços competitivos, bom histórico e referências do fornecedor e cumprimento dos acordos anteriores. Por exemplo, o programa de desenvolvimento de fornecedores da Honda abrange a manutenção de seus fornecedores, incluindo desenvolvimento e desenho de componentes, soluções de problemas em conjunto e compartilhamento de conhecimentos em um estudo direto do chão de fábrica. Isso, no entanto, não é suficiente sob o prisma do Triple Bottom-Line.

Por exemplo, uma empresa que contrata um fornecedor depois de um processo rigoroso de seleção, sempre se preocupando com a qualidade do produto, faz investimentos no mesmo de tal forma que ele sempre consegue entregar o produto com nível de qualidade excelente; porém, para isso, o fornecedor expõe seus trabalhadores a situações degradantes. Qual a posição dessa empresa diante de um mercado que, como vem sendo mostrado neste artigo, tem desenvolvido uma postura de maior preocupação com o ambiente e com aspectos sociais, e que exige o mesmo das organizações?

Outro exemplo é o grupo Inditex, proprietário de marcas como Zara, Massimo Dutti e Pull&Bear, com presença em 78 mercados de cinco continentes e mais de 5,2 mil lojas, sendo o maior grupo têxtil do mundo. Em agosto deste ano, o grupo anunciou a revisão do sistema de produção de seus fornecedores da Zara no Brasil. Essa ação foi motivada pela emissão, por autoridades brasileiras, de 52 autos de infração contra duas subcontratadas que produzem roupas e fornecem para a Inditex em território nacional. As costureiras desses fornecedores eram submetidas a longas jornadas de trabalho, com salários variando de R$ 246,00 e R$450,00. Após a descoberta desses casos, as ações da empresa na Espanha caíram 4%.

Um programa de desenvolvimento de fornecedores aparece, então, como uma importante ferramenta para o desenvolvimento de uma cadeia de suprimentos sustentável, à medida que olha e avalia além dos aspectos operacionais.

Inicialmente, a empresa deve deixar claro suas metas e objetivos, incluindo o aspecto socioambiental. No momento de seleção e avaliação dos fornecedores devem ser analisados, além dos habituais parâmetros de capacidade e qualidade, aqueles relacionados à responsabilidade ambiental e social do fornecedor. Será que ele faz bom proveito de recursos naturais? Seus processos são nocivos ao ambiente? A quais condições seus trabalhadores estão expostos?

Se o fornecedor apresenta deficiências em algum desses aspectos, como, por exemplo, se ele apresenta níveis de emissão de gases poluentes acima dos esperados pela empresa contratante, deve-se identificar a causa de tal deficiência e gerar um projeto de melhoria, estimando custos e cronogramas para que o mesmo possa ser apresentado e defendido na esfera decisória da empresa.

O processo de desenvolvimento de fornecedores é uma importante ferramenta de melhoramento contínuo da qualidade da empresa e um poderoso gerador de vantagem competitiva. Essa vantagem, atualmente, não está somente ligada à qualidade de produtos. O desenvolvimento de fornecedores também pode contribuir para o surgimento de uma cadeia sustentável cada vez mais exigida pela sociedade.

COLLABORATIVE CONSUMPTION

Uma recente iniciativa que promete transformar as relações nas cadeias de suprimentos nos próximos anos é o consumo colaborativo, impulsionado pelo crescimento das redes sociais. O princípio é muito simples: ao invés da posse de bens, os consumidores querem os benefícios de seu uso. Por exemplo, uma furadeira permanece ligada, em média, apenas 15 minutos durante toda a sua vida útil. Na verdade, as pessoas não querem a furadeira, mas os furos que ela é capaz de fazer. O mesmo ocorre com automóveis, que ficam parados por 22 horas/dia, ou seja, 92% do tempo. Tirando os aficionados por automóveis, o que as pessoas desejam é a possibilidade de se locomover com comodidade.

Já são inúmeros os websites incentivando trocas de produtos pela Internet, empréstimos, doações ou mesmo aluguel de itens de pouco uso ou de uso específico. O quadro abaixo, retirado do livro What’s Mine Is Yours (O Que é Meu, é Seu), mostra a evolução do mercado de automóveis, chegando até – com o uso de redes sociais – ao aluguel de carros entre pessoas. No campus da UFRJ, na Ilha do Fundão, Rio de Janeiro, estudantes de engenharia criaram, recentemente, um site para oferecer e solicitar caronas que tem sido um grande sucesso e criou um verdadeiro mercado paralelo de transportes.

 2011_11.2_imagem_04_parte 2
Figura 4 – Evolução do mercado de automóveis
Fonte: What’s Mine Is Yours

Neste novo mercado, a reputação é mais importante do que o crédito e a área de logística desempenha papel fundamental, mais importante do que a produção, pois o acesso é o que de fato interessa para os clientes, e não a posse. Assim, é possível acreditar que a relação de consumo pode se tornar mais sustentável.

 2011_11.2_imagem_05_parte 2
Quadro 1 – Transformação da sociedade de consumo de massa para o consumo colaborativo
Fonte: What’s Mine Is Yours

O quadro acima, também retirado do livro What’s Mine Is Yours, faz um resumo da transformação da sociedade de consumo em massa para o consumo colaborativo das redes sociais.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Já não basta que as empresas maximizem seu lucro e fechem os olhos para o impacto que causam na sociedade e no ambiente. Em um mundo com acesso cada vez maior à informação e com níveis de exigência mais sofisticados, iniciativas como S&OP sustentável e desenvolvimento de fornecedores se apresentam como meios para as empresas se adequarem a essa nova e crescente demanda.

Este artigo procurou apresentar, de maneira geral, algumas iniciativas de colaboração e indicadores que podem levar a mudanças significativas nas relações tradicionais na cadeia de suprimentos, tornando-a mais competitiva e mais sustentável. Podemos resumir estas iniciativas em cinco atitudes de transformação:

Crie indicadores que reflitam uma verdadeira preocupação com o ambiente e a sociedade;

Seja transparente;

Incorpore os indicadores de sustentabilidade ao processo de planejamento operacional;

Sinta-se responsável por seus parceiros comerciais;

Repense o padrão de consumo do seu negócio.

Lembre-se: muitas “verdades” atuais não o eram há cerca de 20 anos e empresas que não vislumbraram e anteciparam novas necessidades não estão aí para contar suas histórias.

BIBLIOGRAFIA

Botsman, Rachel; Roo, Rogers. What’s mine is yours: The Rise of Collaborative Consumption. New York: Harper Business, 304 páginas, 2010.
Bowersox, D.; Closs, D.; e Cooper, M.B. Supply Chain Logistics Management. New York: McGraw-Hill, 480 páginas, 2009.
Capra, Fritjof. As conexões ocultas. 5ª ed. São Paulo: Editora Cultrix, 2006.
Ghemawat, P. Competition and Business Strategy in Historical Perspective.The Business History Review, v. 76, nº 1, 2002.
Gulati, R.; Lavie, D.; Singh, H. The nature of partnering experience and the gains from alliances.Strategic Management Journal, v. 30, nº 11, 2009.
Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookland, 2000.
Panorama Logística Verde, ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain, 2010.
Porter, Michael E. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

1 – Para ver o cálculo detalhado do Greendex, acesse a página http://environment.nationalgeographic.com/environment/greendex/?source=A-to-Z

Autores: Leonardo Julianelli e Jéssica Silva

COLABORAÇÃO: A CHAVE PARA UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS SUSTENTÁVEL – PARTE 1

Este artigo procura apresentar as iniciativas de colaboração como elementos-chave para a construção de cadeias de suprimentos econômica, social e ambientalmente sustentáveis. Nessa primeira parte do artigo, será apresentado um apanhado histórico das estratégias competitivas das cadeias de suprimentos no século XX, os problemas oriundos destas práticas e como a colaboração com parceiros comerciais pode oferecer um novo modelo de gestão mais sustentável. Na segunda parte, será feita uma apresentação das principais práticas colaborativas e como estas transformam os valores que orientam o mercado.

BUG DO MILÊNIO

O século XX foi caracterizado por profundas transformações econômicas, sociais e culturais. Grande parte deste período foi marcado pela disputa entre dois modelos econômicos que divergiam quanto à forma de distribuição de riqueza: o socialismo, que pregava a distribuição igualitária, e o capitalismo, que propunha a liberdade individual para a acumulação de riquezas. No entanto, ambos os modelos se baseavam na mesma forma de produção de riqueza, com a exploração do meio ambiente e do trabalho intensivo (Hobsbawn, 1997).

Para entendermos estas transformações e, sobretudo, os graves problemas com os quais nos deparamos no final do século XX e início do século XXI, analisemos o formato predominante de geração de riqueza. A cadeia de suprimentos tradicional, conforme descrita por Bowersox, Closs e Cooper (2009), inicia-se na extração da matéria-prima da natureza, passa pela transformação desse material através de processos produtivos intensivos em capital e pessoas, pela distribuição dos produtos, consumo e descarte dos rejeitos. O problema é que esse formato linear da economia de materiais, conforme descrito acima, não é sustentável num planeta com recursos naturais finitos.

Para produzir itens que serão consumidos por um número cada vez maior de pessoas, é preciso extrair cada vez uma quantidade maior de minerais do subsolo, produzir energia através da combustão de materiais fósseis, substituir as matas nativas para extração de madeira e abertura de campos de pastagem e produção agrícola de larga escala. Tudo isso levou a um esgotamento dos recursos naturais do planeta e, como consequência do aumento da emissão de gases causadores do efeito estufa na atmosfera, ao aumento da temperatura média, diminuição das calotas polares e aumento do nível do mar. Nos Estados Unidos, a maior economia do planeta, restam apenas 4% das florestas originais e 40% de suas reservas de água não são mais potáveis. Se o restante do planeta tivesse o mesmo nível de consumo dos EUA, seriam necessários os recursos de cinco planetas Terra (Leonard, 2011).

Além dos graves problemas ambientais, também assistimos ao agravamento do quadro social, com intensificação de desigualdades e um forte êxodo rural. Chegamos ao final do século XX com 0,14% da população mundial controlando 50% das riquezas, enquanto 50% da população encontram-se em pobreza extrema, tendo que sobreviver com menos de US$ 2 por dia (Banco Mundial, 2011). Além disso, a crise econômica de 2008 foi, para alguns importantes economistas, um primeiro indício da necessidade de mudar os rumos da economia.

A resposta para todos estes problemas parece depender da quebra de velhos paradigmas e da adoção de uma visão holística, entendendo a interdependência entre os sistemas e stakeholders da cadeia de suprimentos. Para realizar as mudanças tão necessárias, dois aspectos são fundamentais: encarar os problemas complexos de maneira sistêmica e abrangente e reformar os valores da economia para priorizar a colaboração e a interdependência (Capra, 2006).

Os modelos de gestão da cadeia de suprimentos foram concebidos e fundamentados no princípio da economia clássica que serviu para o modelo de geração de valor do século XX. Poderão, então, contribuir ou se adaptar às novas necessidades? Para começar a responder a esta pergunta, vamos analisar a evolução da gestão da cadeia de suprimentos ao longo do último século.

EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Resumindo a definição apresentada inicialmente, uma cadeia de suprimentos consiste de um fluxo de informação que se origina na demanda do consumidor final e permeia os diferentes elos até chegar à matéria-prima na natureza; em contrapartida, temos um contrafluxo de produtos e serviços que se inicia na extração da matéria-prima, produção e distribuição, até que os bens e serviços cheguem ao consumidor final.

A gestão de cada uma das empresas que compõem a cadeia de suprimentos se fundamenta no princípio da teoria econômica clássica, que diz que a função dos gestores é entregar o máximo valor possível para os acionistas. No entanto, as estratégias das empresas para coordenar os fluxos de informação e produtos com seus parceiros comerciais, na tentativa de maximizar o seu valor, vêm se modificando ao longo do tempo (Bowersox, Closs e Cooper, 2009).

Antes da revolução industrial, o fluxo de informação precedia o fluxo de produtos, isto é, todo o processo de fabricação era manufaturado por artesãos que só iniciavam a confecção dos itens após a demanda ocorrer. Se alguém quisesse um sapato, iria até um artesão especializado, que mediria o tamanho do seu pé, cortaria o couro, faria a costura e o acabamento. Ele aceitaria aguardar por todo o tempo necessário para este processo. A conciliação da capacidade produtiva e da demanda não apresentava, pois, grandes desafios. No entanto, apenas uma pequena parcela da população que dispunha de meios para pagar pelo trabalho dos artesãos tinha acesso aos bens de consumo.

Com a revolução industrial e o advento da produção seriada, o preço da fabricação caiu significativamente, dando acesso a bens de consumo a uma maior parcela da população. A produção, a partir deste momento, no entanto, precisou ser padronizada e antecipada em relação à demanda do consumidor final. Hoje, se o consumidor deseja um sapato, vai a uma loja e espera encontrar disponível o par no tamanho que precisa, na cor que gosta e do modelo que deseja. Caso não o encontre, irá procurar em outra loja/cadeia.

Tomemos agora o exemplo clássico de Ford. Até o início da linha de montagem de Ford, em 1908, a produção de um automóvel era totalmente artesanal, realizada a partir do pedido de compra do cliente. Ford lança-se no enorme desafio de produzir automóveis em série. Para compreendermos a magnitude deste desafio, pense que, hoje, um automóvel de padrão médio é composto por cerca de 5.500 itens diferentes. Estes itens possuem um grande investimento em tecnologia e, em geral, ocupam um grande espaço de armazenamento. Isto significa que é necessário coordenar muito bem o fluxo de informações que segue para os fornecedores e o contrafluxo de produtos que vêm deles para que estes cheguem num tempo breve à fábrica para que se realize a montagem do automóvel e sua disponibilização para a venda.

Não é à toa que a indústria automobilística vem desenvolvendo, no último século, modelos de gestão e ferramentas para auxiliá-la neste desafio. Hoje, dispomos de uma série de mecanismos de comunicação que facilitam o fluxo de informações para os fornecedores, tais como EDI, Internet, e-mail, telefone e fax. Também foram desenvolvidas uma série de ferramentas para auxiliar na coordenação do fluxo de produtos, tais como MRP, MRPII e DRP. Em 1908, apesar de o automóvel ser composto por um número menor de itens, nenhuma dessas ferramentas estava disponível.

Ford concluiu que a única forma de lidar com esta complexidade seria coordenando toda a cadeia de valor, da extração da matéria prima à venda dos automóveis. Para isso, criou uma vila a 200 km ao sul de Marabá (PA), batizada de Fordlândia, para extração da borracha dos seringais. Também comprou minas de carvão e minério nos EUA para fabricação de chapas de aço. Com isso, conseguia conciliar os fluxos de informação e de capacidade ao longo de toda sua cadeia produtiva.

Ford tinha clareza de qual era o grande benefício da revolução industrial: dar acesso aos bens de consumo a uma parcela maior da população. Isto fica claro em sua famosa frase: “todo trabalhador com um salário digno terá acesso a um automóvel…”. Esta estratégia de gestão da cadeia de suprimentos ficou conhecida como estratégia da integração vertical. Apesar do grande sucesso, este modelo apresentava uma limitação importante, pois só produzia um único tipo de automóvel e de uma única cor. A continuação da famosa frase de Ford é: “…desde que seja um Ford T preto”.

As pequenas oficinas artesanais que montavam automóveis nos EUA, tais como Chevrolet e Cadillac, resolveram unir-se para competir com Ford. Para isso, optaram por uma estratégia de diferenciação, onde concentrariam seus esforços naquilo que sabiam fazer melhor, ou seja, montar automóveis. Fundaram, assim, a General Motors. Neste novo formato de gestão, onde cada empresa está focada em uma parte específica da cadeia de valor, passa-se a depender de terceiros para a realização das outras etapas.

A primeira consequência disso é observada na operação, pois como a empresa não tem visibilidade nem ingerência sobre as capacidades de seus fornecedores, necessita formar estoques de segurança para se precaver contra possíveis problemas de fornecimento. Outra consequência não menos relevante é o fato de que, neste novo formato, a empresa deve se relacionar com seus parceiros comerciais e discutir o quanto cada um está agregando de valor no processo. O problema desse formato é que, como todas as empresas da cadeia se baseiam no mesmo princípio fundamental econômico de maximizar o valor que entregam para seus acionistas, as relações entre elas são de conflito e desconfiança.

Não é por outro motivo que muitas empresas esperam até a última semana do mês para negociar com seus fornecedores, pois sabem que como a área comercial destes costuma ter metas de vendas mensais a cumprir, seu parceiro estará mais suscetível a abrir mão de sua margem no final do mês. Esta prática causa concentração das operações e custos mais elevados para toda a cadeia de suprimentos, trazendo também impactos ambientais e sociais.

Pode-se identificar claramente, já no início do século XX, as duas estratégias genéricas de Michel Porter (1997): a Ford com a liderança de custos e a GM com a diferenciação de produtos. Enquanto no modelo da Ford a maximização do valor gerado era obtida a partir da máxima eficiência no uso dos ativos de toda a cadeia, no modelo da GM o objetivo era garantir a máxima absorção de margem no processo de negociação com os parceiros comerciais. Este segundo objetivo leva ao que John Nash chamou algumas décadas depois de “O Problema da Barganha”.

A questão é: como um modelo de gestão que leva à ineficiência, na figura de estoques de segurança, concentração de demanda, maiores custos operacionais e conflito entre parceiros comerciais, com enormes custos ambientais e sociais, pode ser o modelo predominante durante mais de um século? Apesar de podermos citar um conjunto de fatores para isto, tais como especialização, diluição de riscos, diversificação de produtos ou aumento de eficiência, a resposta paradoxal é que este modelo de relacionamento entre os elos da cadeia de valor se mantém na medida em que privilegia as empresas mais fortes, que conseguem se apropriar da maior parcela da margem.

No entanto, quando o consumidor final não mais aceita pagar pela ineficiência deste relacionamento, as empresas são obrigadas a rever suas estratégias, construindo relações colaborativas que as levem a um aumento de eficiência. Na segunda metade do século XX, vimos surgir as políticas de redução de desperdícios e aumento da integração na cadeia de valor, que tornou a Toyota a maior montadora do mundo no final do século.

Apesar disso, os problemas econômicos, sociais e ambientais ainda estão longe de serem resolvidos. Quando somos confrontados com a possibilidade real de uma crise climática e a economia global parece entrar em colapso, é fundamental ouvir o chamado de nosso tempo e pensar como conseguiremos, como executivos, garantir a sustentabilidade econômica, social e ambiental simultaneamente, o que se convencionou chamar de Triple Bottom-Line, para nossas empresas?!

 2011_10_imagem_01 - parte 1
Figura 1 – Conceito do Triple Bottom Line na sustentabilidade
Fonte: Carter e Roger em International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 2008; Análises: Instituto ILOS

AÇÕES COLABORATIVAS

Para ilustrar as forças de mercado que têm obrigado as empresas a adotarem estratégias colaborativas nos seus relacionamentos, tomemos o exemplo da indústria automobilística brasileira no início da década de 1990. Até aquele momento, o mercado nacional era dividido por quatro grandes empresas – Ford, General Motors (Chevrolet), Volkswagen e Fiat – que adotavam uma política de não-agressão. Esta ausência de competição levava à ineficiência operacional das empresas, com custos elevados e produtos com baixo nível de inovação e tecnologia.

Fernando Collor, recém-eleito Presidente da República, apelida os carros produzidos no Brasil de “carroças” e derruba as tarifas de importação para automóveis fabricados fora do Brasil. Com isso, começam a entrar carros modernos a preços competitivos no mercado brasileiro. Para Porter (1997), na descrição de suas estratégias genéricas, se a concorrência possui um produto melhor e preço competitivo, existem apenas duas alternativas: melhorar e diferenciar o produto ou baixar o preço.

Como melhorar o parque produtivo nacional não é rápido, a alternativa naquele momento era baixar os preços. Para isso, era fundamental melhorar a eficiência da cadeia. As montadoras possuíam, naquele momento, centenas de milhões de dólares em peças de reposição nas suas redes de concessionárias e este custo era certamente repassado para o consumidor final. Para compreendermos como as montadoras permitiram que isto ocorresse, basta olharmos para o formato de relacionamento com a sua rede: a montadora, elo forte da cadeia, empurrava seus estoques para o varejo, que é o elo seguinte da cadeia, garantindo receita com esta venda, níveis baixos de estoque na indústria e nível elevado de serviço para o consumidor final.

Ou seja, para a montadora, enquanto o consumidor final não pudesse escolher e tivesse que pagar por esta ineficiência, não havia modelo melhor de gestão. No entanto, com o crescimento da concorrência, não houve outra alternativa que não reformatar sua relação com fornecedores e clientes, buscando estratégias colaborativas para aumentar a eficiência da cadeia como um todo. Este aumento da competição em outros setores da economia tem obrigado empresas a rever suas estratégias, buscando alternativas integradoras e colaborativas (Gulati, Laive e Singh, 2009). Estas forças de mercado estão se intensificando, obrigando todos os segmentos, mesmo os de maior margem, a reformular seus formatos de relacionamento.

Além das questões econômicas, as dimensões social e ambiental ganharam enorme importância na primeira década do século XXI, aumentando a pressão do governo e da sociedade sobre as empresas. Não é mais aceitável que uma companhia apoie sua lucratividade sobre a degradação do meio ambiente ou sobre o prejuízo social dos agentes de sua cadeia de valor. Isto significa, em outras palavras, que a empresa não é mais responsável exclusivamente pelo que acontece “dentro de seus portões”, mas pelo que ocorre em todos os seus parceiros comerciais. Como uma organização pode ser responsável socialmente se o seu fornecedor utiliza trabalho infantil? E ambientalmente, se este desmata o solo e polui as águas em seu entorno? O gráfico abaixo, resultado do Panorama de Logística Verde do ILOS (2010), mostram que as empresas já estão sendo pressionadas por seus clientes:

 2011_10_imagem_02 - parte 1
Figura 2 – Seus clientes exigem cada vez mais soluções ecologicamente corretas?

Assim, a lógica competitiva dominante na cadeia de suprimentos, onde cada empresa cuida de seus processos e tem como indicador principal o lucro, precisa ser trocada por uma lógica colaborativa, onde as empresas pensam seus produtos e relacionam-se com seus fornecedores e consumidores em forma de rede, e não mais de cadeia linear, construindo um desenvolvimento conjunto baseado na colaboração.

AÇÕES COLABORATIVAS

A colaboração ocorre, geralmente, entre parceiros comerciais, isto é, no sentido vertical da cadeia de suprimentos. As empresas buscam construir relações de ganha-ganha através de iniciativas que possibilitem a redução de desperdícios e um melhor planejamento conjunto (Bowersox, Closs e Cooper, 2009). As iniciativas de colaboração podem ser desde simples políticas de troca de informações e gerenciamento dos estoques pelo fornecedor, como no VMI (Vendor Managed Inventory), até processos de planejamento mais estruturado, com o uso de ativos compartilhados e abertura de informações, o que exige a elaboração de políticas de governança bem definida para tratar as divergências e conflitos. Exemplo deste segundo modelo é o CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), tema já discutido em outros artigos publicados por nossa equipe.

A inovação que nos é proposta está nos formatos de colaboração entre cadeias diferentes, formando uma verdadeira rede para o desenvolvimento de fornecedores, tratamento de resíduos, revisão do portfólio de produtos, descarte de embalagens, mecanismo de desenvolvimento limpo e fomento de economias regionais diversificadas, entre outros. Talvez o verdadeiro problema consista no fato de o desdobramento da estratégia em ação ser avaliado por indicadores de curto prazo, que muitas vezes afastam a organização de sua missão, visão e valores. Por exemplo, uma empresa declara como sua visão ser o operador logístico mais sustentável do Brasil, mas quando olhamos os indicadores do gestor de transportes todos são orientados para a redução de custos. Não há dúvidas de que ele irá contratar transportadoras que cobram menos e utilizam veículos mais velhos e mais poluentes.

Vamos, pois, na segunda parte deste artigo, discutir como podemos romper com os padrões atuais e analisar de que forma iniciativas como S&OP sustentável, desenvolvimento de fornecedores locais, balanços socioambientais, Greendex e collaborative Consumption, entre outras iniciativas, podem ser o início de uma transformação profunda na gestão da rede de suprimentos.

 

BIBLIOGRAFIA

Bowersox, D., Closs, D. e Cooper, M.B. Supply Chain Logistics Management. New York: McGraw-Hill, 480 páginas, 2009.

Capra, Fritjof. As conexões ocultas. 5ª ed. São Paulo: Editora Cultrix, 2006.

Ghemawat, P. Competition and Business Strategy in Historical Perspective.The Business History Review, v.76, nº 1, 2002.

Gulati, R.; Lavie, D.; Singh, H.The nature of partnering experience and the gains from alliances.Strategic Management Journal, v. 30, nº 11, 2009.

Hobsbawn, E.J. A Era dos Extremos: O Breve Século XX. São Paulo, Companhia das Letras, 632 páginas, 1997.

Leonard, Annie. Video Story of Stuff visualizado no link: youtube.com/watch?v=3c88_Z0FF4k em 06/06/2011.

Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookland, 2000.

Panorama Logística Verde, ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain, 2010.

Porter, Michael E. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
Banco Mundial (acesso ao site www.worldbank.org em 23/04/2011)