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Racionalização do portfólio de produtos

No ramo do marketing, reconhece-se que ofertar uma variedade de produtos é necessário para aumentar a performance de uma empresa, pois essa variedade permitiria conquistar outros nichos de consumidores, o que estimularia mais vendas e levaria ao aumento de market-share. Por outro lado, também reconhece-se que o excesso de opções pode confundir o consumidor no momento da compra, reduzindo as vantagens em se ofertar essa diversidade de produtos.

Já no gerenciamento de operações, sabemos que a diversidade de SKUs*¹ aumenta a complexidade operacional da previsão de vendas, da gestão de estoques, das operações de armazenagem e picking e do transporte, podendo também impactar as vendas. Uma vez que a diversidade de produtos dificulta a acuracidade da previsão, um desbalanceamento entre produção e demanda pode levar ao stockout de produtos, fazendo com que o cliente decida por um produto substituto que pode ser do concorrente. Na indústria de bens de consumo, isso ocorre com bastante facilidade: se você vai ao mercado comprar uma caixa de leite, mas o produto que deseja está em falta, provavelmente não deixará de comprar, recorrendo a outra marca.

Figura 1  – Gôndola de mercado

 

Daí entra o conceito de racionalização de SKUs, que nada mais é do que usar dados históricos para identificar e eliminar SKUs de baixo desempenho, transferindo os recursos para os produtos que realmente trazem ganho para a empresa. A Unilever é um exemplo de empresa que trabalha continuamente na racionalização de SKUs. Afinal, possui mais de 400 marcas em seu portfólio, trabalhando com milhares de produtos em diversos segmentos e regiões do mundo. Em 2009, as unidades da Unilever do Reino Unido e da Irlanda foram combinadas em um único grupo, e verificaram que 60% de seus produtos contribuiam apenas com 5% de suas vendas, mas compunham 20% de seus níveis de estoque. Já a P&G, outra gigante de bens de consumo, trabalha até no nível de racionalização de marcas. Desde meados de 2015 até outubro do ano passado a empresa cortou e consolidou cerca de 61 marcas, pretendendo descontinuar mais 44.

A Mondelez, fabricante dos cookies Oreo, racionalizou seus SKUs através da padronização do diâmetro dos biscoitos, reduzindo significativamente os custos de produção. Cristian Negrescu, diretor de supply chain global da empresa reporta que a área de marketing ainda é responsável por definir os requisitos dos produtos, mas há um time composto por profissionais de R&D e por profissionais de supply chain que trabalham juntos para introduzir produtos da maneira mais eficiente possível. Uma mudança como essa, envolvendo áreas “conflitantes” dentro da empresa, não é nada fácil, mas certamente traz muitos benefícios, visando o ótimo global do negócio.

*¹ Um SKU (Stock Keeping Unit) referencia um item único de estoque. Qualquer mudança em uma característica de um produto (tamanho, tipo de embalagem, rótulo) resulta em um SKU diferente. Como exemplo, uma garrafa de 1,0L de refrigerante é um SKU diferente de uma garrafa de 1,5L do mesmo refrigerante.

 

Referências:

Industry focus podcast: What is an SKU and why can it matter so much to investors? https://www.fool.com/podcasts/industry-focus

University of Tennessee Supply Chain Forum. Interesting Presentations from Caterpillar, Unilever, Procter & Gamble, Mondelez and More. http://www.scdigest.com/firstthoughts/16-04-15.php?cid=10561

Práticas de contratação de transporte nas empresas de bens de consumo no Brasil

Recente levantamento realizado pelo ILOS junto aos grandes fabricantes de bens de consumo no Brasil indica que cerca de 20% das empresas já não trabalham mais com contratos formais junto a todos os parceiros de transportes. Entre os outros 80%, os contratos estão sendo fechados com um horizonte médio de 20 meses. É importante enfatizar que esse tempo vem caindo nos últimos anos, indicando que cada vez mais as empresas buscam resultados no curto prazo, querendo estar livres para fazer cotações de preços quase que anualmente. Questionadas se o tipo de contrato era o mesmo para todos os transportadores, a maioria disse que sim, ou seja, não há contratos mais simples para operações com menos risco.

contratação de transporte - blog ILOS

Figura 1 – Nos últimos anos, as empresas reduziram a formalidade na contratação de transporte rodoviário

Fonte: Divulgação Mercedes-Benz

 

Embora estejam ficando cada vez menores, os contratos têm, na sua maioria, cláusulas de reajustes que permitem um repasse da inflação de custos do período. Em geral, esses reajustes são baseados num mix entre indicadores econômicos, dissídio e a variação do diesel.

Também foi identificado que o prazo médio de pagamento das industrias de bens de consumo para as transportadoras é de 41 dias, superior à média de todos os fornecedores, que gira em torno de 34 dias. Esse prazo varia bastante entre as empresas: enquanto algumas chegam a precisar de mais de 60 a 90 dias para pagamento, outras pagam entre 20 e 30 dias. Importante ressaltar que prazos mais longos para pagamentos podem impactar nas tarifas cobradas. Aliás, tem transportadora que precisa de caixa que se recusa a participar de BID de empresas que têm como prática prazos de pagamento superiores a 90 dias. Com menos transportadoras, menos concorrência.

Outro ponto interessante no levantamento foram os valores das diárias dos veículos praticados. Com a mudança na Lei do Motorista, o salário-base baixou na média, mas os custos com diárias e horas extras subiu. Atualmente, a diária de uma carreta varia entre R$ 250 e R$ 700, tendo como média R$ 400.

Por fim, o desafio atual citado pelas empresas é como viabilizar a contratação direta dos autônomos. Em tempos de pressão para redução de custos e proliferação de aplicativos que aproximam os autônomos das empresas, a possibilidade da contratação direta pode indicar uma possível queda no valor da rota em até 15%.

Ruptura: por que faltam produtos nas prateleiras?

Em tempos de crise, quando os volumes de vendas das empresas caem e as metas não são atingidas, o clima nas organizações é de extrema frustração e preocupação. Mas esses momentos geram grandes oportunidades de mudanças na direção de ganhos sustentáveis no longo prazo. São nos ambientes desafiadores que as empresas precisam se fortalecer. Nos períodos de bonança, o barco se move rapidamente, sem que se tenha que cuidar de suas velas, mas o cessar dos ventos expõe a necessidade de mudanças nas empresas, também evidenciando os erros cometidos na época de ventos favoráveis.

Neste cenário, os executivos das empresas precisam assumir a missão extremamente desafiadora de formular alternativas que possam levar ao volume de vendas desejado, com um sólido controle de custos. Gerar demanda num cenário de crise é um trabalho extremamente árduo e difícil que, na maioria das vezes, exige um enorme esforço. Assim, por que não aproveitar uma demanda existente, que foi reprimida pela indisponibilidade de produtos, para gerar mais vendas?

Causas do Out of Stock

Estudos dão conta que cerca de 60% ou mais das decisões de compra são tomadas no ponto de venda, mostrando a importância de se ter disponibilidade de produtos para o shopper. Deste modo, a falta de produtos gera prejuízos tanto para os fabricantes quanto para o varejo que revende. Apesar disto, as rupturas são mais frequentes do que o desejado. A média global de out of stock do varejo é de cerca de 8,3%. No Brasil, a situação é um pouco pior: em pesquisa realizada com varejistas brasileiros, o índice de rupturas em prateleiras alcança patamares de 10% em média, ou seja, um em cada dez produtos estão em falta nas gôndolas dos mercados.

Considerando a máxima que diz: “produto fora da gôndola é ruptura, pois não será vendido”, é necessário que as empresas fabricantes e o varejo busquem, conjuntamente, identificar as razões deste valor elevado de stockout nos pontos de venda para poderem mitigá-lo.

Nesta direção, um estudo conduzido pela AC Nielsen em parceria com a NeoGrid e ilustrado na Figura 1, concluiu que:

  • em 32,7% dos casos, a causa da ruptura era a existência de um estoque virtual, ou seja, o sistema do varejista apontava que havia estoque disponível quando na realidade não havia;
  • em 32,8% dos casos, apesar de haver estoque em loja, as gôndolas estavam desbastecidas por problemas de reposição; e
  • em 16,1% dos casos havia ruptura no estoque da loja, de fato, causado por problemas de suprimento.

Figura 1 – Motivos para a falta de produtos nas gôndolas

Figura 1 – Motivos para a falta de produtos nas gôndolas

Fonte: AC Nielsen e Neogrid

 

Vale ressaltar que este nível médio de 10% de ruptura não tem a mesma criticidade para todas as categorias de produtos. Em algumas, 10% de ruptura pode ser considerado um valor baixo, enquanto que em outras pode ser considerado um valor elevado. Esta diferença se deve, principalmente, a fatores como a previsibilidade de vendas e a dificuldade de movimentação dos produtos. Bebidas alcoólicas, por exemplo, que apresentam os maiores graus de ruptura, sofrem influência direta das oscilações de temperatura (o clima mais quente propicia maiores vendas). Outro fator que influencia a ruptura em gôndola é o excesso de manipulação de preços e promoções pelo varejista para alavancar vendas. A Tabela 1 ajuda a ilustrar estas diferenças:

 

Cesta de Produtos

Ruptura de Gôndola Estoque Virtual

Bebidas Alcoólicas

20,2%

10,8%

Alimentos Perecíveis

13,5% 5,1%

Bebidas Não Alcoólicas

11,9%

7,3%

Limpeza 9,4%

5,6%

Mercearia Doce

9,2% 5,5%
Mercearia Salgada 8,8%

5,7%

Higiene, Saúde e Beleza 8,0%

4,5%

Tabela 1 – Percentual de ruptura em gôndola por categoria

Fonte: Pesquisa SuperHiper (Abras)

 

Para minimizar a falta de produtos, de maneira simplista, bastaria concentrar os estoques nas pontas das cadeias (onde ocorre o consumo), ou seja, nos varejistas. Mas a realidade é bem mais complexa que isso. Não seria justo creditar a culpa das rupturas à indisposição do varejista de manter estoques, sobretudo porque esta indisposição é da própria natureza do varejo.

Para compreender isto, é importante lembrar que os maiores custos do varejo estão associados à aquisição de mercadorias (custos variáveis). Além disso, por ser o elo da cadeia que trabalha com as margens mais apertadas (entre 2% e 4%), sua rentabilidade é baseada no giro dos estoques. Deste modo, manter capital na forma de estoques pode ser considerado uma ineficiência. É imperativo, portanto, que a solução dos problemas de ruptura seja construída de maneira conjunta, observando as particularidades do negócio.

Recomendações

Empresas fabricantes de bens de consumo não podem encarar a ruptura no PDV como um problema exclusivo do varejo. É necessário um trabalho em conjunto para desenhar iniciativas que podem mitigar o problema de ruptura, como, por exemplo:

  • otimização do sortimento de produtos a ser comprado pelo varejo, de modo que não haja excesso de estoque acumulado em produtos de baixo giro, ou, em outras palavras, que não haja capital empatado em um produto que não gera venda recorrente;
  • aprimoramento da gestão da distribuição, alinhando a frequência mais adequada de entregas e evitando atrasos e devoluções que geram rupturas de loja;
  • planejamento adequado de visitas de repositores nas lojas, de modo que haja a garantia do abastecimento da gôndola enquanto houver estoque disponível na loja;
  • revisão da política de gestão de estoques para garantir a disponibilidade de produtos nos CDs.

Por fim, acima foram mencionados somente alguns poucos exemplos, mas há uma série de iniciativas de gestão, sobretudo em relação ao desenho dos modelos de atendimento, operações logísticas e serviço ao cliente que, se devidamente estruturadas e implementadas com o apoio de tecnologia da informação e processos robustos, poderiam trazer aumento de produtividade nas operações e redução de out-of-stock nos pontos de venda.

 

Referências

Gruen, Thomas W. e Daniel Corsten (2008), A Comprehensive Guide to Retail Out-of-Stock Reduction in the Fast-Moving Consumer Goods Industry.

Gruen, Thomas W., Daniel Corsten e Sundar Bharadwaj (2002), Retail Out of Stocks: A Worldwide Examination of Causes, Rates, and Consumer Responses.

Zinn, Walter e Liu, Peter C. (2001), Consumer Response to Retail Stockouts.

P&G – A Comprehensive Guide To Retail Out-of-Stock Reduction In the Fast-Moving Consumer Goods Industry: <http://www.nacds.org/pdfs/membership/out_of_stock.pdf>

<http://www.copapa.com.br/noticias-setor/ruptura-inimigo-invisivel-das-vendas/>

Nielsen – Ruptura: Causas e Impactos na cadeia de abastecimento e no comportamento do consumidor.

Claudio Czapski: O impacto das rupturas no varejo e o envolvimento do operador logístico (Revista Mundologística – Edição 10 MAI/JUN 2009).

Claudio Czapski: Varejo e Indústria não falam a língua do consumidor (ECR Brasil).

<http://www1.folha.uol.com.br/topofmind/2014/10/1528719-novo-consumidor-mais-informado-mais-exigente-mais-consciente.shtml>

 

Organização das informações para previsão de vendas na indústria de bens de consumo

A organização da informação é um fator crítico para uma boa previsão de vendas na indústria de bens de consumo de alto giro, que produz e comercializa os chamados Fast-Moving Consumer Goods. Em geral, existem três dimensões para organização da informação que precisam ser consideradas na estruturação do processo de forecasting: tempo, produto e local. Aqui, farei algumas considerações sobre a dimensão “produto”.

As áreas organizacionais de uma empresa, como marketing, comercial, produção e logística, necessitam da previsão de vendas dos produtos em níveis de agrupamento distintos. Por exemplo, o gerente de produtos analisa as informações em um nível de agregação que permita avaliar o desempenho da família pela qual é responsável. Já o gerente de produção precisa da previsão no nível de SKU, para tentar otimizar o sequenciamento de suas linhas. Fica evidente, pois, a necessidade de gerar estimativas de demanda futura em níveis de agrupamentos diferentes.

Não é razoável que a previsão de vendas seja realizada para todas as possíveis combinações de dados, primeiro porque o esforço necessário seria enorme e, sobretudo, porque cada área organizacional teria um número diferente, uma vez que não seria possível garantir que o somatório das previsões feitas no nível de SKU daria o mesmo resultado que a previsão obtida através da série de vendas consolidada.  Assim, é necessário decidir em que nível de organização a informação será tratada na previsão e como esta será fragmentada (top-down) ou consolidada (bottom-up) posteriormente.

A indústria de bens de consumo costuma organizar a informação para seu processo de previsão de vendas orientada por uma visão interna de marketing, fazendo a previsão de vendas para a família de produtos dentro de uma determinada marca. Apesar de historicamente esta abordagem não ser incorreta, a diversificação recente das linhas de produtos possibilita novas abordagens que resultam em erros menores. Para isso, a empresa precisa deixar de olhar para dentro e alinhar o seu processo de previsão de vendas com o padrão, ou “momento”, de consumo de seus clientes.

Por exemplo, vamos imaginar uma empresa com cinco diferentes linhas de snacks, vendidos em embalagens de 30, 80 e 200 gramas. O consumidor pretende comprar um snack para consumir no cinema, mas não encontrou o pacote de 30 gramas de sua marca preferida. O que é mais fácil de ocorrer: o consumidor comprar outra marca no pacote individual de 30 gramas ou passar no supermercado e comprar seu snack preferido na embalagem de 200 gramas? Em geral, o “momento de consumo” predomina em relação a “preferência de marca” e o consumidor irá escolher outro salgadinho de 30 gramas. Logo, fazer a previsão por marca (“preferência”) costuma levar a um erro maior do que que por embalagem (“momento de consumo”).

Obviamente, esta regra vale apenas se o posicionamento das marcas, ou seja, o perfil do cliente, for o mesmo. Empresas de bens de consumo que possuem diversas marcas de um determinado produto, sabão em pó ou sucos, por exemplo, mas cada marca é direcionada para um público diferente, não se beneficiariam com esta prática. Empresas com marcas (ou linhas) que sejam substitutivas do ponto de vista do consumidor (correlação negativa de vendas), sim, se beneficiam e muito desta prática. Vale a pena fazer o teste!

 

Referências

<https://www.ilos.com.br/web/quais-sao-as-caracteristicas-de-um-planejamento-da-demanda-eficiente-analise-das-definicoes-fundamentais-e-estruturais-do-processo/>

<https://www.ilos.com.br/web/comparacao-entre-as-abordagens-top-down-e-bottom-up-para-previsao-de-vendas/>

Ruptura: o consumidor não perdoa

Sempre que as organizações se deparam com uma nova tendência no mercado há o risco de haver uma interpretação equivocada do verdadeiro significado deste novo conceito, gerando um gap entre as práticas e iniciativas desenvolvidas nas empresas e o real aproveitamento das oportunidades. O surgimento do Omni-channel é um desses casos. Omni-channel não pode ser erroneamente tratado como uma migração dos canais tradicionais para os canais virtuais, decretando o sepultamento das lojas físicas clássicas; mas sim como a gestão sinérgica dos canais de venda, de forma a prover a melhor experiência possível aos clientes.

As fronteiras entre o físico e o digital estão esvaecendo, mas isso não significa que os canais tradicionais morreram. Estes apenas integraram-se para potencializar a experiência de compra! Isso fica ainda mais evidente quando surge o hábito do comprador de pesquisar o produto na internet e posteriormente experimentar e comprar nas lojas. Olhando sob este ângulo, apesar das tendências de migração para canais virtuais, as lojas brick and mortar continuarão vivas, principalmente para empresas de fast-moving consumer goods (FMCG), que baseiam seu negócio na disponibilidade instantânea de produtos para o consumidor final.

Todo esse novo contexto de evolução dos costumes de compra faz com que o varejo não possa ser encarado da mesma forma. O varejo é a vitrine para um shopper cada vez mais conectado e exigente em relação à qualidade da experiência de consumo. O novo consumidor é implacável em relação à falta de produtos: ir à loja e não encontrar o que se busca inevitavelmente gera frustação, o que é prejudicial tanto para fabricantes quanto para varejistas.

Consequências do Out of stock

O custo associado à falta de produtos nas prateleiras ou “out of stock” é difícil de mensurar, porque difere em função da resposta do consumidor. Gruen, Corsten e Bharadwaj têm um estudo referência na literatura que buscou medir a resposta do consumidor à ruptura a partir das seguintes possibilidades: substituir o item dentro da mesma marca, comprar o item em outra marca, comprar o item em outra loja, adiar a compra ou simplesmente não comprar item nenhum.

Atitude Varejista Fabricante
Substituir o item pela mesma marca Risco do consumo de produtos de menor valor Sem prejuízos financeiros, risco do consumo de produtos de menor valor
Compra o item por outra marca Risco do consumo de produtos de menor valor Perda de receita, desgaste da marca e risco de fidelização ao concorrente
Compra o item em outra loja Perda de receita, desgaste da imagem da loja Desgaste da imagem da marca
Desistir Perda da receita e desgaste da imagem Degaste da marca, perda da receita e de fidelidade
Adiar a Compra Sem prejuízos financeiros, apenas de imagem Sem prejuízos financeiros, apenas de imagem da marca

Independente da reação do consumidor, a falta de produtos nas prateleiras é negativa para o fabricante. A compra no concorrente ou a desistência da compra são graves, sendo o primeiro ainda pior, porque uma vez seduzido pela concorrência, o cliente fica ainda mais difícil de se reconquistar. Se por ventura há substituição por um item de mesma marca, o consumidor tende a buscar opções mais baratas, gerando uma redução de margem. Até quando, a princípio, não haveria prejuízos financeiros como o caso de adiamento da compra ou a compra do item em outra loja, o consumidor fica com a sensação de não poder contar com a disponibilidade da sua marca de preferência, e pode enfraquecer sua propensão a continuar buscando essa marca.

Assim, numa escala de gravidade, teríamos a compra em concorrente e a desistência da compra no topo, e a substituição por produtos de mesma marca, a busca em outra loja e o adiamento da compra num segundo patamar.

O resultado da pesquisa (Figura 1) evidencia que em apenas 37% dos casos não há grandes prejuízos financeiros nem para o fabricante nem para o varejista (adiar compra e substituir por item de mesma marca), em 31% dos casos há prejuízo para o fabricante (substituir o item por outra marca e desistir da compra), em 43% dos casos há prejuízo para o varejista (comprar item em outra loja e desistir da compra) e em 11% dos casos há prejuízo para ambos (desistir da compra).

Ruptura de estoque - ILOS

Figura 1 – Respostas do consumidor à ruptura

Fonte: Gruen, Corsten e Bharadwaj

Naturalmente, as relações de consumo com o produto interferem na resposta do consumidor à ruptura no ponto de venda, como por exemplo: o tipo de produto, a compra ser planejada, por impulso ou por urgência, e a fidelização do cliente à marca. Mais recentemente, pesquisa similar realizada pela AC Nielsen e publicada pela revista Mundo Logística observou que o comportamento do consumidor em relação à falta de produtos depende muito do segmento no qual o produto estava inserido.

Ruptura de estoque - ILOS

Figura 2 – Comportamento do consumidor em relação à falta de produtos por segmento

Fonte: AC Nielsen

Para produtos como óleos de cozinha há pouquíssima fidelização à marca: em 69% dos casos o consumidor opta por outra marca. Comportamento inverso vemos para produtos de higiene pessoal, que, quando o consumidor não encontra a marca desejada, em 51% dos casos busca o mesmo produto em outro estabelecimento. Também é importante ressaltar a importância de ter na loja disponível produtos caracterizados por compra de impulso, como o chocolate, que, em caso de ruptura, acabam levando prejuízo tanto para o fabricante quanto para o varejista (em 17% dos casos há a desistência da compra).

Conclusão

Apesar das novas tecnologias e tendências de migração para o comércio virtual, a disponibilidade de produtos em lojas físicas ainda é de suma importância para o negócio de empresas de FMCG. Além disso, a nova realidade de um consumidor ainda mais rigoroso, exigindo os produtos sempre quando e onde quiser, gera a necessidade de controles mais assertivos de abastecimento e dos estoques nas gôndolas.

Como observado, apesar deste cenário e de todos os malefícios associados à falta de produtos, a média global de out of stock do varejo ainda é alta, de cerca de 8,3%, o que significa que, para uma compra de 10 itens, o consumidor terá uma chance de 58% de não encontrar pelo menos um produto, gerando prejuízos a todos os envolvidos.

Considerando isso, há enormes oportunidades para as empresas de bens de consumo aumentarem suas vendas, aproveitando uma demanda reprimida através da redução do out of stock.  Para tal, é necessário detectar as principais razões e mensurar em termos financeiros as perdas e os investimentos, de modo a se analisar a relação custo-benefício de um abastecimento mais assertivo dos estoques de loja. Só assim, seria possível desenvolver iniciativas considerando esforços compatíveis aos benefícios potenciais a serem capturados.

 

Referências

Gruen, Thomas W. e Daniel Corsten (2008), A Comprehensive Guide to Retail Out-of-Stock Reduction in the Fast-Moving Consumer Goods Industry.

Gruen, Thomas W., Daniel Corsten e Sundar Bharadwaj (2002), Retail Out of Stocks: A Worldwide Examination of Causes, Rates, and Consumer Responses.

Zinn, Walter e Liu, Peter C. (2001), Consumer Response to Retail Stockouts.

Nielsen – Ruptura: Causas e Impactos na cadeia de abastecimento e no comportamento do consumidor.

Claudio Czapski: O impacto das rupturas no varejo e o envolvimento do operador logístico (Revista Mundologística – Edição 10 MAI/JUN 2009).

Claudio Czapski: Varejo e Indústria não falam a língua do consumidor (ECR Brasil).

<http://www1.folha.uol.com.br/topofmind/2014/10/1528719-novo-consumidor-mais-informado-mais-exigente-mais-consciente.shtml>

 

Impacto da crise econômica na demanda: como melhorar a previsão de vendas?

O aprofundamento da crise econômica, evidenciado pelos dados de contração de 1,7% do PIB no terceiro trimestre de 2015, está atingindo diretamente o consumo das famílias e, consequentemente, o volume de vendas do varejo. Se até o início deste ano, a crise era mais evidente na indústria, agora já é possível identificá-la com clareza nas séries de vendas de bens de consumo no varejo.

Além dos desafios inerentes a própria queda de demanda, as empresas precisam lidar com o aumento do erro na previsão de vendas. Apesar de não ser possível mitigar completamente este efeito, uma vez que os dados históricos não permitem antever o movimento de queda, pode-se amenizá-lo com o uso de métodos de previsão de vendas que sejam capazes de “reagir” mais rapidamente ou que considerem o impacto do ciclo econômico na série.

Apresentamos, nos exemplos abaixo, os resultados da previsão para as séries de vendas de veículos automotores da Anfavea (dezembro/2011 a novembro/2015) e do índice de vendas no varejo do IBGE (dezembro/2011 a setembro/2015), utilizando os métodos da Decomposição Clássica (com cálculo do ciclo econômico), de Holt-Winters e um terceiro mais simples, onde a previsão é dada pelas vendas do mesmo mês no ano anterior mais a correção realizada pelo crescimento/decrescimento (tendência) médio do último ano, muito utilizado no dia a dia das empresas, conforme pesquisa do ILOS.

Venda de Veículos Novos

Figura 1 – Análise dos Métodos de Previsão de Vendas para Veículos Novos. ILOS.

Figura 1 – Análise dos Métodos de Previsão de Vendas para Veículos Novos

Fonte: ANFAVEA e Análise ILOS

Quando se analisa a série de vendas de veículos novos da Anfavea, observa-se que a queda de demanda tem se acentuado a cada ano. A drástica redução observada nas vendas entre 2014 e 2015, de 22,55% até novembro, é reflexo da retirada dos incentivos fiscais, na figura da redução do IPI, a partir de janeiro deste ano.

Esta queda mais forte na demanda provocou um aumento considerável no erro da previsão de vendas, apontado pelo MAPE, pelos métodos da Decomposição Clássica e do Ajustamento com Tendência. No entanto, observamos uma melhora no resultado do erro pelo método de Holt-Winters, que é capaz de responder mais rapidamente a mudanças bruscas de comportamento no padrão histórico das vendas. Ainda assim, a Decomposição Clássica com o cálculo do ciclo econômico foi o método com menor erro.

Índice de Vendas nos Supermercados

Figura 2 – Análise dos Métodos de Previsão de Vendas para o Índice de Vendas do Varejo. ILOS

Figura 2 – Análise dos Métodos de Previsão de Vendas para o Índice de Vendas do Varejo

Fonte: IBGE e Análise ILOS

Quando analisamos a série histórica do índice de vendas em supermercados do IBGE, vemos que a queda da demanda começa a ser observada apenas em 2014 e se acentua bastante em 2015. Aqui, a inversão do sinal, de crescimento nas vendas em 2013 para decrescimento em 2014, provocou um efeito prejudicial para a previsão de vendas mais intenso do que a acentuação da queda em 2015. Os métodos da Decomposição Clássica com análise do ciclo econômico e de Holt-Winters melhoraram sua capacidade preditiva em relação ao ano passado, com destaque para este segundo método, que com sua capacidade de rápida adaptação tornou-se o mais assertivo.

Os resultados aqui observados em séries de vendas agrupadas valem, de maneira similar, para a previsão de famílias de produtos e mesmo de SKUs em uma empresa. Ou seja, a prática de ajustar os valores do ano anterior com base no crescimento/decrescimento de curto prazo para obter uma previsão de vendas, muito comum no mercado brasileiro, tende a apresentar erros significativamente maiores do que aqueles obtidos com o uso de métodos capazes de considerar o efeito do ciclo da economia na série de vendas e, em momentos de mudança brusca no comportamento do mercado, de métodos que consigam se adaptar mais rapidamente a estas mudanças.

 

Referências

<http://seriesestatisticas.ibge.gov.br/lista_tema.aspx?op=0&no=2&de=3>

<http://www.anfavea.com.br/tabelas.html>

<https://www.ilos.com.br/web/analise-de-mercado/relatorios-de-pesquisa/planejamento-no-supply-chain/>

 

Operações RTM

No post de ontem, a consultora Beatris Huber discutiu sobre como a implementação de uma estratégia de Routes-To-Market (RTM) pode proporcionar significativa vantagem competitiva para empresas de bens de consumo, apresentando diretrizes gerais para a definição de “rotas” eficientes e eficazes.

Além dos níveis tático e estratégico, é necessário olhar com atenção para a operação de RTM, cujos custos relacionados com as atividades de venda e merchandising, em alguns casos, chegam a ser maiores do que os custos de distribuição. Por operação de RTM pode-se entender a definição de rotas de atendimento para cada perfil de cliente e a gestão subsequente da operação de vendas, reposição de gôndola e comunicação no PDV dentro desta “rota”.

Por exemplo, uma “rota” poderia ser formada por clientes de pequeno porte em centros urbanos, uma segunda “rota” formada por grandes clientes, uma terceira “rota” poderia ser definida geograficamente para atender clientes de uma região específica no interior do estado, e assim sucessivamente.

Cada “rota” exige recursos específicos (perfil de vendedor, ter ou não repositores, tipo de veículo, material e forma de comunicação, entre outros), conforme características operacionais, como distância entre clientes e possíveis restrições de horário, e definições de atendimento, como frequência de visitas e canal de comunicação.

Existem, entretanto, enormes desafios para a gestão da produtividade em cada “rota”. Diferentemente da operação de distribuição de mercadorias, os parâmetros de produtividade das “rotas” de venda são muito mais difíceis de serem estabelecidos. Na distribuição dos produtos, quase sempre quanto maior o número de entregas por veículo, maior a taxa de ocupação deste e menor o tempo de entrega, mais eficiente é a operação. No caso da “rota” de venda, quanto mais visitas um vendedor é capaz de fazer, melhor é para o volume/mix de vendas? O que é melhor: gastar mais ou menos tempo por visita em cada cliente? Qual é o tempo ótimo? Para todos os vendedores é o mesmo?

Além desta dificuldade de estabelecer parâmetros de produtividade, grande parte das empresas contrata suas equipes de venda sem controle da jornada de trabalho, prática que é herança de um período onde os mecanismos de controle da jornada de equipes externas eram incipientes, o que protegeria a empresa do pagamento de horas extras.

Atualmente, com a tecnologia embarcada em qualquer smartphone, é possível controlar detalhadamente os passos da equipe de vendas, colocando a seguinte questão: é melhor controlar a jornada da equipe de venda, estabelecendo métricas de produtividade, e arcar com possíveis horas extras ou evitar o controle da jornada, e acreditar que a meta comercial é suficiente estímulo à produtividade, e não ter custos com horas extras (talvez com alguns processos na Justiça do Trabalho)?

Muitas perguntas aqui colocadas não têm respostas definitivas, mas certamente existe muito espaço na gestão das operações de RTM para ganhos de produtividade. Encontrar o balanceamento dos fatores que levam a otimização das vendas, considerando volume, rentabilidade, mix e penetração geográfica é um enorme desafio que precisa ser encarado com o uso de técnicas sofisticadas, sobretudo por empresas de bens de consumo com elevado grau de pulverização nas vendas.

 

Routes-to-market como vantagem competitiva para empresas de bens de consumo

Você pode ter o melhor produto ou serviço do mundo, mas não terá resultados se não colocar à disposição dos clientes certos. A implementação de routes-to-maket (RTM) efetivos é fundamental para o sucesso de empresas de bens de consumo. O RTM pode determinar seus volumes de venda, sua habilidade de entregar o serviço certo ao cliente, sua eficiência de custos e a garantia do espaço em gôndola no PDV para seus produtos.

Routes-to-market pode ser definido, do ponto de vista do cliente, como: “o processo distinto pelo qual o produto/serviço em questão é selecionado, encomendado, comprado e recebido pelo consumidor” (Franzier&Shervani, 1992) ou, do ponto de vista da empresa, como “a combinação de recursos selecionados pela empresa para fazer com que o produto/serviço em questão chegue ao cliente” (Raulerson et al, 2009).

No artigo Getting Routes to Market Right, a Booz & Company apresenta quatro qualidades para alcançar rotas eficientes e eficazes: Orientação para o Mercado; Coerência; Balanceamento e Flexibilidade.

Orientação para o mercado

Muitas empresas desenham suas rotas de dentro para fora, ou seja, consideram aspectos internos como facilidade de implementação, processos existentes de vendas e distribuição e custo de servir ao invés de focar nas necessidades e desejos dos seus clientes. O RTM, no entanto, deveria estar fundamentado em características qualitativas e quantitativas dos clientes como: volume de vendas, rentabilidade, potencial de crescimento, necessidades explícitas e implícitas, localização e alcance geográficos, etc. Para isso, é fundamental a classificação dos seus clientes em segmentos.

Fonte: ILOS

Coerência

Além do alinhamento com a necessidade do cliente, modelos eficazes de RTM precisam estar alinhados e integrados com a estratégia geral de serviço ao cliente da companhia. É preciso garantir que as rotas estabelecidas suportam o alcance das metas estratégicas e que receberão o suporte que precisam para alcançar o sucesso na operação.

Balanceamento

Uma plataforma efetiva de RTM precisa contemplar o balanceamento de prioridades concorrentes, que acabam gerando trade-offs. Podemos destacar três conjuntos de prioridades que precisam ser consideradas nas análises: (1) necessidades e preferências do cliente, que determinam satisfação e afetam o potencial de crescimento; (2) potencial de crescimento, que determinam market-share e volume; (3) custo de servir, que determina a viabilidade econômica e a rentabilidade do cliente e do segmento. O balanceamento dessas três variáveis é fundamental para atender o cliente, sendo eficiente em custo.

Fonte: ILOS

Flexibilidade

Para gerenciar a crescente variedade de clientes e rotas, é preciso ter flexibilidade no desenho das rotas e, uma vez escolhidas e implementadas, é preciso haver maneiras de melhorar e adaptar as rotas já estabelecidas.

 

A construção de routes-to-market leva a empresa a redistribuir seus recursos de vendas e distribuição para servir o cliente de forma diferencial e efetiva, controlando custos e complexidade. Esse esforço pode trazer vantagens competitivas, principalmente para o setor de bens de consumo, que é reconhecido por sua intensa competição. As vantagens incluem aumento de faturamento, redução de custos, maior satisfação do cliente e melhora na experiência do consumidor final.

 

Referências

<http://www.strategyand.pwc.com/media/file/Getting_Routes_to_Market_Right.pdf>

Frazier, G. L., & Shervani, T. A. (1992). Multiple channels of distribution and their impact on retailing. In R. A. Peterson (Ed.), The future of U.S. retailing: An agenda for the 21st century (pp. 217−237). Westport, CT: Quorum Books.

Raulerson, P., Malraison, J-C. and Leboyer, A. (2009) Building Routes to Customers Proven Strategies for Profitable Growth. New York: Springer.

 

PESQUISA BENCHMARK – SERVIÇO DE DISTRIBUIÇÃO 2013 – PARTE 1

A primeira parte deste artigo apresenta uma análise do cenário econômico, que condiciona o comportamento dos agentes integrantes das cadeias de suprimento de bens de consumo. Em seguida, serão discutidas as implicações das mudanças no ambiente competitivo em termos das necessidades dos supermercadistas, bem como do desempenho e da qualidade do serviço de distribuição praticado pela indústria.

As análises que seguem estão baseadas nos resultados da Pesquisa Benchmark – Serviço de Distribuição, conduzida periodicamente desde 1994 (veja no box), sendo que este artigo se baseia nos resultados do levantamento realizado em 2012.

 

Informações Gerais


A Pesquisa Benchmark – Serviço de Distribuição, conduzida periodicamente desde 1994 pelo Centro de Estudos em Logística e depois pelo ILOS, tem como objetivo medir a evolução da importância e da qualidade do serviço de distribuição da indústria de bens de consumo na percepção dos supermercadistas. O trabalho tem contado com o patrocínio de empresas industriais líderes em seus respectivos setores de atuação.

O escopo de pesquisa considera cerca de 600 entrevistas, efetuadas em cinco capitais brasileiras (São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba, Belo Horizonte e Recife), considerando três categorias de produtos: alimentos perecíveis, alimentos não perecíveis e higiene e limpeza.

A metodologia avalia oito dimensões (operacionalizadas por meio de seus respectivos atributos de serviço de distribuição): Disponibilidade de Produto, Tempo de Ciclo do Pedido, Consistência do Prazo de Entrega, Frequência de Entrega, Flexibilidade do Sistema de Entrega, Sistema de Remediação de Falhas, Sistema de Informação de Apoio e Apoio na Entrega Física

 

O ambiente econômico


Chegamos ao fim de 2013, envolvidos em um contexto de incertezas na economia mundial, ainda por conta dos desdobramentos da crise financeira de 2009. Neste cenário, observamos a maioria dos países da União Europeia em estagnação ou recessão, muitos com altos índices de desemprego. Os Estados Unidos, em situação menos crítica, crescem ainda timidamente, com nível de desemprego em declínio e uma ameaça advinda de seu déficit fiscal. E a China, o motor da economia mundial, encontra-se em um patamar de crescimento inferior ao experimentado ao longo dos últimos 30 anos, que deve perdurar no futuro próximo.

É neste contexto mundial que a economia do Brasil se apresenta em situação de esgotamento do modelo de crescimento dos últimos 11 anos. Em grande parte do mandato do presidente Lula (2003 a 2010), o país se desenvolvia alavancado por programas de aumento de renda aos menos favorecidos, pela inserção de mão de obra no mercado de trabalho, que reduziu a taxa de desemprego de 12,4% em 2003 para 6,7% em 2010 (ver Tabela 1) e, com base na carona da evolução de um longo período de prosperidade mundial, terminado ao fim de 2008, que trouxe uma bonança de investimentos externos e altos preços das commodities. No entanto, nos primeiros três anos de governo da presidente Dilma, deparamo-nos com um desempenho pífio do desenvolvimento econômico.

Tabela 1 - Evolução das taxas[1] de crescimento do PIB brasileiro, taxa cambial, INPC, IPCA, taxa de desemprego, salário mínimo, rendimento real médio do pessoal ocupado, massa salarial, operações de crédito, consumo das famílias e das vendas reais dos supermercados *previsão

Tabela 1 – Evolução das taxas[1] de crescimento do PIB brasileiro, taxa cambial, INPC, IPCA, taxa de desemprego, salário mínimo, rendimento real médio do pessoal ocupado, massa salarial, operações de crédito, consumo das famílias e das vendas reais dos supermercados *previsão
Fonte: Conjuntura Econômica, IBGE, RAIS/MTE e ABRAS

 

Há quase uma unanimidade entre os economistas de que o efeito potencial de estímulos ao consumo doméstico para turbinar o crescimento do PIB chegou à sua exaustão. Por exemplo, o atual índice de desemprego é o mais baixo da história (5,4%), sem mais espaço para servir como fator importante de crescimento da economia. Cabe ressaltar que o setor de serviços é o que mais tem absorvido trabalhadores e representa cerca de 68,5% da economia do país. Segundo se pode observar no Gráfico 1, os serviços, que cresciam a um ritmo de 5,7% no terceiro trimestre de 2011, foram de apenas 1,5% no terceiro trimestre de 2012, após oito períodos seguidos de queda, chegando a uma pequena recuperação, de 1,9%, no segundo trimestre de 2013.

Gráfico 1 - PIB de serviços acumulado em 12 meses

Gráfico 1 – PIB de serviços acumulado em 12 meses
Fonte: IBGE

 

Nesse sentido, apesar da continuada adoção de medidas de estímulo à atividade econômica pelo consumo, como a desoneração de setores e a redução de juros, o país vem sofrendo fraco crescimento do PIB durante o governo Dilma – de 2,7% em 2011 para 1,5% em 2012, chegando, provavelmente, a 2,5% ao fim deste ano –, com significativa pressão inflacionária – de 6,5% em 2011 para 5,8% em 2012 e 2013 (sendo que este número de 2013 fica pior ao observarmos que os preços administrados subiram só 1,01% nos últimos 12 meses, enquanto os livres dispararam 7,34%!!!).

Vale destacar que o consumo das famílias, que atualmente representa ao redor de 63% do PIB, tem apresentado sucessivas quedas na taxa de crescimento nos últimos três anos – 6,9% em 2010; 4,1% em 2011; 3,1% em 2012 e previsão de 2,7% em 2013 –, conforme indicado na Tabela 1. Este quadro parece uma ameaça a um passado sombrio de estagflação que queremos esquecer, principalmente em anos anteriores ao plano de estabilização econômica de 1994, o qual é caracterizado por baixo crescimento com forte elevação de preços.

Fica a expectativa de que o potencial de crescimento do PIB só irá reagir a partir da adoção de um modelo macroeconômico baseado no aumento dos investimentos e da produtividade. Sem a alavanca do consumo interno, seria importante um maior nível de investimentos, notadamente em infraestrutura, para direcionar o aumento de atividade econômica e criar as condições de melhoria da produtividade, em um círculo virtuoso.

Neste cenário, haveria uma propensão de melhoria de qualidade dos empregos, que por seu turno elevaria o nível de prosperidade da classe média de maneira muito mais sustentável do que a simples transferência de renda, como os programas do tipo “Bolsa Família” e a política de aumento real de salário mínimo.

Há aqueles economistas que defendem que o governo deva desonerar a importação como um indutor de competitividade interna, visando a melhorias no aparelhamento dos diversos setores, o que, consequentemente, também produziria postos de trabalho mais nobres, propiciando assim uma elevação de produtividade da economia, de maneira consistente e sustentável.

Cabe ressaltar que nosso país é um dos mais fechados do mundo! A relação Comércio Internacional como percentual do PIB foi de apenas 24,5% em 2011, enquanto a Argentina teve 41,4%, a China 58,7% e a Alemanha, 95,3%! O Brasil é a sétima economia do planeta, mas está ao redor da 20ª posição tanto em importações quanto em exportações de bens e serviços. Num ranking de 150 nações listadas pelo Banco Mundial, o Brasil é aquela com menor índice de abertura, considerando a proporção entre Comércio Internacional e PIB. Portanto, o país tem muito a evoluir em suas trocas comerciais, desenvolvendo mercados existentes e criando novas oportunidades em novos mercados, como alavanca de prosperidade econômica.

No entanto, do lado dos investimentos, temos observado uma forte incapacidade de gestão do governo, que não para de anunciar planos ambiciosos que não são executados em sua plenitude pelos mais variados motivos, tais como os referentes à regulação, licenças ambientais e exigências de conteúdo nacional. Sem contar as intervenções discricionárias do governo (ex.: BNDES e Petrobras) e a instabilidade jurídica gerada por “quebra de regra do jogo”, que afugentam os investidores externos.

Em 2012, a taxa de investimento com relação ao PIB foi de apenas 18,1% (com ligeira recuperação esperada para 2013), mantendo a sequência de quedas em 2010 e 2011, de 19,5% para 19%, respectivamente segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). O mais alarmante é que, quando consideramos o volume de recursos voltados à formação de capital fixo, o investimento realizado no Brasil em 2012 foi 4% inferior ao que ocorreu no ano anterior! Este desempenho está bem abaixo de países como o México, que em 2012 teve um crescimento do PIB de 3,9%, inflação de 3,2% e taxa de investimento de 22%; e o Chile, com 5,5% de crescimento, 1,8% de inflação e taxa de investimento de 27%.

Em suma, é interessante destacar que, enquanto as taxas de crescimento médio anual da economia (PIB) e da inflação (IPCA) no governo Lula foram de 4% e 5,8%, respectivamente, nos três anos de Dilma estes indicadores pioraram para 2,2% e 6,1%, respectivamente. Indicativo nada animador para o futuro próximo!

Porém, cabe citar que alguns economistas mais otimistas defendem que as condições de crescimento estão para sair do “forno”, pois muitas das recentes ações do governo, como a redução de juros e de energia, carecem de tempo para surtir os efeitos desejados. Além disso, temos uma supersafra este ano, com preços internacionais em parte promissores, em razão dos baixos níveis de estoque em algumas culturas.

É neste cenário que adentramos 2014, com uma expectativa unânime entre os economistas de plantão de que o crescimento do PIB será 0,5 p.p. (pontos percentuais) menor do que o esperado em 2013 (cerca de 2,5%). Em verdade, muitos temem que esse seja um ano “perdido”, por conta das eleições, que inibem mudanças estruturantes fundamentais para uma economia sustentável, sem contar os efeitos nefastos de um carnaval em março e a paralisia esperada durante a Copa do Mundo da Fifa.

No entanto, a boa notícia para a cadeia de suprimento de bens de consumo é que a taxa de crescimento médio anual das vendas dos supermercados no período Dilma acelerou para 4,6%/ano, se comparada aos 2,7%/ano da era Lula, apesar de as recentes políticas e programas de estímulo à economia não estarem se refletindo em crescimento consistente do país como um todo. Isso era esperado, pois esses recentes incentivos têm tido significativo impacto direto no poder aquisitivo da população das classes de baixa renda, que tende a converter estes ganhos extras para atender além de suas necessidades básicas, num processo de mobilidade social ascendente, melhorando o padrão de consumo e, assim, puxando a cadeia de suprimento.

Vale ressaltar que esse comportamento está de acordo com a teoria consagrada da “Hierarquia das Necessidades de Maslow”, que propõe que cada indivíduo tem de “escalar” uma hierarquia de necessidades para atingir a sua autorrealização. Ou seja, as necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto, como que na escalada de uma pirâmide.

Nesse sentido, a alta taxa de crescimento das vendas dos supermercados foi puxada pelo forte aumento do consumo das famílias, de 10,2% no acumulado entre 2011 e 2013. Esse resultado positivo para o setor foi reforçado pela maior inserção no mercado de trabalho, que acarretou na queda da taxa média anual de desemprego de 9,5% para 5,6% entre os períodos dos dois governos, e pelo aumento do rendimento médio do trabalhador, que acumulou ganho de 8,3% nos últimos três anos, bem acima dos 4,9% obtidos ao longo dos oito anos de governo Lula. Essa alavanca no consumo foi ainda mais impulsionada pelo aumento de 7,5 p.p. nas operações de crédito no período Dilma. A massa salarial apresentou um crescimento médio anual de 4,3% nos últimos três anos, em comparação aos 3,3% ao ano durante o período do governo anterior (ver Tabela 1).

Em suma, esse é um setor que se mantém em forte nível de atividade, apesar do fraco desempenho da economia como um todo, muito por conta da inércia do processo de mobilidade social observada nos últimos anos, que tem alavancado um aumento significativo da classe média no país. Esse é um fenômeno que deve perdurar, pelo menos num futuro próximo, por conta da ampliação de programas de transferência de renda e da desoneração generalizada de produtos da cesta básica que vem sendo anunciada, bem como pela continuidade da política de aumento real do salário mínimo, e apesar do pouco espaço para a redução do nível de desemprego.

Portanto, para 2014, independentemente do ambiente nebuloso que se vislumbra para a economia como um todo, o setor industrial de bens de consumo deverá se manter em crescimento, puxado pelo aumento das vendas dos supermercados em cerca de 4%.

Cabe às indústrias avaliar os impactos do cenário macroeconômico no perfil de consumo, para se posicionarem adequadamente no mercado. Por exemplo, será que o governo irá implementar medidas para coibir o consumo visando à redução da inflação?

 

O processo de decisão de compras do comércio


Esta seção abordará os impactos das mudanças do ambiente econômico nas relações comerciais entre participantes da cadeia de suprimento de bens de consumo, conforme ilustrado na Figura 1.

Figura 1 - A cadeia de suprimento de bens de consumo

Figura 1 – A cadeia de suprimento de bens de consumo
Fonte: ILOS

 

A Figura 1 apresenta a lógica do fluxo físico de bens entre a indústria e o consumidor, que pode ser feito diretamente; através de atacadistas; ou por meio das redes varejistas. Este último caso consiste no foco da pesquisa realizada.

A Figura 2 mostra como a importância relativa das variáveis de decisão de compras[2] (com base no “marketing mix” – Produto, Preço, Serviço de Distribuição, e Promoção e Propaganda) dos varejistas junto à indústria foi se alterando ao longo do período considerado pela pesquisa.

Figura 2 - Evolução do processo de decisão de compras do comércio à indústria

Figura 2 – Evolução do processo de decisão de compras do comércio à indústria
Fonte: Pesquisa Benchmark – Serviço de Distribuição 2013

 

Observa-se que, nos últimos cinco anos, houve uma manutenção do patamar de nível de importância do Serviço de Distribuição no processo de decisão de compras dos varejistas. Por outro lado, Produto tem experimentado um consistente aumento de relevância nos últimos seis anos, em detrimento das variáveis Preço e Promoção e Propaganda. Cabe destacar que Produto se tornou a variável de decisão mais importante no período.

É importante verificar, na Figura 2, que a decisão de compras dos varejistas continua fortemente centrada nas variáveis Preço e Produto, em cerca de 64%, em comparação às demais, Serviço de Distribuição e Promoção e Propaganda.

O aumento do patamar de importância do Serviço de Distribuição, a partir de 2008, pode ser compreendido pelo período de crescimento expressivo das vendas dos supermercados, na medida em que o aumento de poder aquisitivo da população foi traduzido em maior consumo, ocasionando pressões no serviço prestado pela indústria. Entre 2006 e 2012, as vendas do comércio varejista aumentaram 38,3%, puxadas pelo crescimento do consumo das famílias, que foi de 34,3%.

É interessante observar que, durante os últimos dez anos (período dos governos Lula e Dilma), enquanto a importância do Preço caiu 6,3 p.p., as demais variáveis de decisão de compras ganharam relevância – Produto, 3,3 p.p.; Serviço de Distribuição, 1,1 p.p.; e Promoção e Propaganda, 2 p.p.. Ou seja, ao longo deste período, é possível inferir que os varejistas têm estado menos sensíveis a Preço, dispostos a aceitar um aumento do mesmo em troca de melhores Produtos e Serviço de Distribuição, e mais Promoção e Propaganda. O aumento da relevância do Produto parece coerente com o processo de mobilidade social verificado nos últimos anos, que está demandando mais variedade e qualidade dos produtos comercializados.

O forte aumento do volume de vendas do varejo supermercadista observado no período, certamente, ocasionou pressões na capacidade das operações de distribuição das indústrias, que, consequentemente, devem ter comprometido a qualidade dos serviços oferecidos.

Os resultados para o setor em 2013 devem manter a evolução do quadro observado, com Produto e Serviço ao Cliente tendendo a ganhar força em detrimento do Preço e, possivelmente, da Promoção e Propaganda.

A próxima seção procurará avaliar qual o nível de satisfação do comércio varejista com o Serviço de Distribuição prestado pela indústria de bens de consumo, levantando qual é o seu nível de exigência e se as empresas detentoras das melhores práticas têm seu desempenho diferenciado pelo comércio varejista.

 

Conclusões


Apesar das perspectivas pouco favoráveis do ambiente econômico, espera-se um desempenho positivo para o setor industrial de bens de consumo em 2013, por conta notadamente de efeitos inerciais de recentes medidas de incentivo ao consumo, tais como desoneração de setores e programas de transferência de renda. Conforme citado anteriormente, atualmente o consumo das famílias equivale a 63% do PIB, consistindo, portanto, num motor para o crescimento do setor de bens de consumo. Nesse sentido, é preocupante observar que a taxa de crescimento do consumo das famílias tem decrescido nos últimos quatro anos, de 6,9% em 2010, para 4,1% em 2011 e 3,1% em 2012, chegando a 2,7% em 2013.

Existe quase uma unanimidade entre os economistas de que o modelo atual de crescimento, que vem sendo adotado pelos governos Lula e Dilma para contrapor a crise mundial, chegou à exaustão. No médio prazo, espera-se que o governo mude para um modelo macroeconômico calcado por investimentos e produtividade, distanciando-se do atual, alavancado por estímulo ao consumo.

Fica a expectativa se haverá competência de gestão para a adoção de outro modelo, alicerçado em investimentos – com ênfase em infraestrutura – e produtividade. A experiência recente não gera otimismo, na medida em que o governo não tem demonstrado competência de gestão ao executar apenas cerca de 40% dos investimentos anunciados.

Em 2013, a manutenção do crescimento do comércio supermercadista deve pressionar a capacidade do serviço de distribuição da indústria, visando a altos níveis de disponibilidade de produtos, associados à confiabilidade e prazos de entrega adequados. Espera-se, portanto, que tanto as variáveis Produto quanto Serviço de Distribuição tenham ganho em relevância nas relações comerciais entre os agentes das cadeias de suprimento de bens de consumo, o que por seu turno deve implicar em aumento de exigência no nível de serviço prestado pela indústria.

Esses resultados estão coerentes com o processo de ascensão social observado nos últimos anos, com o consequente desejo de melhoria do padrão de consumo da população, que por sua vez tem puxado a cadeia de suprimento de bens de consumo para oferecer uma maior variedade e qualidade dos produtos.

Cabe ressaltar que as indústrias de bens de consumo devem estar atentas aos impactos das incertezas no ambiente de negócios, pois podem surgir oportunidades caso seja adotada uma mudança do modelo de crescimento da economia, com base em investimentos e produtividade, que provavelmente afetará a dinâmica nas relações comerciais entre os diversos agentes da cadeia de suprimento

 

Bibliografia


FLEURY, P.F., LAVALLE, C.R. Avaliação do serviço de distribuição física: a relação entre a indústria de bens de consumo e o comércio atacadista e varejista. Gestão e Produção, vol. 4, nº 2, agosto 1997.

CHRISTOPHER, M. Logistics and Supply Chain Management: strategies for reducing costs and improving service. Prentice Hall, 1998.

BOWERSOX, D.J., CLOSS, D.J. Logística Empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. Editora Atlas, 2001.

 

 

Cesar Lavalle
Diretor de Relações Internacionais
Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS
lavalle@ilos.com.br
Tel.: (21) 3445-3000

 

[1] Conjuntura Econômica, IBGE, RAIS/MTE e ABRAS

[2] Solicitou-se aos entrevistados que distribuíssem 100 pontos entre as quatro variáveis de decisão de compras consideradas (Produto, Preço, Praça/Canal – representado pelo desempenho do Serviço de Distribuição Física, e Promoção e Propaganda). Uma maior pontuação indica maior relevância. O resultado mostra o peso relativo dessas variáveis no processo de decisão de compras do comércio junto à indústria. Com o objetivo de manter a compatibilidade dos dados, a análise só considera São Paulo e Rio de Janeiro, pois estes são os únicos mercados que foram objetos de pesquisa durante todas as etapas, entre 1994 e 2012. Outros mercados foram adicionados a partir da segunda fase da pesquisa.

ESTRATÉGIAS DE ABASTECIMENTO NO VAREJO DE MODA

Grandes companhias de varejo de moda vêm impulsionando seu crescimento em vendas nos últimos anos através da ampliação de sua rede de lojas. A análise dos dados divulgados pelas maiores varejistas de capital aberto no País revela grandes ambições em termos de expansão do número de lojas para os próximos cinco anos. À parte dos seus objetivos de aumento de vendas nos mesmos estabelecimentos comerciais (Same Store Sales), a expansão da rede parece ser um imperativo para possibilitar o crescimento de longo prazo no varejo de moda. Nos grandes centros urbanos, é preciso aumentar a presença junto ao consumidor, seguindo a dinâmica de evolução das cidades. Renda e consumo no País se desconcentram, rumo ao Norte, Nordeste e Centro-Oeste, e se interiorizam, criando novas oportunidades de posicionamento de lojas.

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Figura 1 – Crescimento projetado em número de lojas – varejo de moda
Fonte: Sites de RI de cada empresa

 

Diferenças regionais, culturais e de clima, dificuldades de acesso e transporte para regiões mais distantes das grandes metrópoles, mobilidade social e crescimento da nova classe média, trazendo um novo contingente de consumidores com gostos e desejos ainda não mapeados, tudo isso aumenta a imprevisibilidade da demanda e coloca grande pressão sobre as áreas de planejamento, suprimento e abastecimento das empresas.

Para garantir um crescimento economicamente saudável, mantendo ou ampliando margens, as empresas devem estar atentas a dois principais indicadores: a quantidade e o tempo em que subsistem “furos” na grade de produtos nos pontos de venda, falta de tamanhos, cores ou modelos (Ruptura); ou a necessidade de reduções de preço ou liquidações para fazer girar o estoque de produtos super abastecidos (Markdown).

Enquanto o primeiro impacta o resultado potencial pela não-venda, pela perda da oportunidade (e da margem) do produto que poderia ser vendido, o segundo corrói a margem planejada para produtos que estão em estoque, reduzindo o resultado efetivo. Dada a complexidade das linhas de produtos, estilos e marcas do sortimento típico de uma grande rede de varejo de moda, é comum que as empresas apresentem ruptura e markdown ao mesmo tempo em sua rede, e inclusive em cada loja.

Mesmo considerando que parte da dificuldade em realizar o abastecimento reside nas incertezas quanto à aceitação ou identificação dos consumidores com elementos de estilo presentes nos produtos, e que quanto maior o conteúdo de moda nos produtos, maior o risco de não identificação, o planejamento do abastecimento pode ser um fator decisivo para a mitigação, ou a ampliação dos impactos da ruptura ou markdown.

Este artigo tem como objetivo abordar estratégias de abastecimento de produtos, fatores relevantes para a definição dessas estratégias, e mostrar como o alinhamento de diferentes estratégias com características específicas de clusters de produtos podem trazer benefícios para o varejo de moda.

SUPPLY CHAIN PARA O VAREJO DE MODA

O setor têxtil e de confecções no Brasil viveu diversas fases ao longo dos últimos 30 anos: de um mercado protegido até o início dos anos 1990, quando se iniciou um processo de desregulamentação, abertura comercial e ganhos de produtividade nos portos brasileiros, até o setor se abrir à competição internacional. Após a abertura, fatores como a competitividade de grandes produtores asiáticos (China, Coreia do Sul, Índia e Taiwan) e flutuações das taxas de câmbio passaram a impactar na balança comercial do segmento.

Com relevante competitividade em custos de pessoal, em uma indústria ainda intensiva em mão de obra, a migração de boa parte da produção têxtil e de confecções para a Ásia foi um movimento não só brasileiro, mas global. O impacto disso foi um aumento no tempo do desenho à loja, o necessário aumento de lotes para ganhos de escala em transportes, e o crescimento do impacto de erros na previsão de vendas para as grandes redes de varejo de moda. Lead-times típicos dessa operação variavam de oito a 14 meses entre a concepção e o design da coleção, confecção e aprovação de protótipos, compra dos tecidos, produção, inspeção de qualidade e transporte do produtor até o centro de distribuição do varejo, para daí os produtos chegarem até as lojas.

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Figura 2 – Exemplo de ciclo de vida de uma coleção

 

Em meados dos anos 1990, a espanhola Zara (Inditex), uma das maiores empresas de varejo de moda do mundo, inovou sua cadeia de suprimentos optando por produção local, integração vertical e um sistema de mapeamento de vendas nas lojas que permitia corrigir o mix ou entrar com novas coleções em aproximadamente duas semanas. Denominado de “Fast Fashion”, o modelo teve grande impacto no setor, levando a concorrência a esforços para encurtar o lead-time de introdução de novas coleções.

Tipicamente, os produtos de moda são abastecidos em ondas (coleções) que possuem unidade temática. Como coleções se sucedem, cada produto tem um tempo de exposição limitado. Toda a coleção deve chegar de forma sincronizada nas lojas, dado que existe uma harmonização entre as várias peças, que remete a uma idealização de estilo, por sua vez ligada a características estéticas, de estações climáticas, etc. Assim, a sincronia na cadeia de abastecimento é crucial para o sucesso da coleção, e quanto maior o conteúdo de moda, maior o grau de obsolescência do produto.

Em contrapartida, o conteúdo de moda existente nos produtos ajuda a reforçar a diferenciação e exclusividade não apenas dos itens, como também das próprias cadeias de varejo. Em uma escala que vai do básico (uma clássica camiseta de malha branca, por exemplo) ao “fashion” (um produto com estilo específico, que procura diferenciação), as peças apresentam comportamentos de demanda e características bastante diferenciadas.

Em seu artigo na Harvard Business Review, Fisher (1997) observa que empresas mais bem sucedidas são aquelas que melhor adaptam seu supply chain às características de seus produtos. O autor propõe duas principais categorias de produtos – Funcionais e Inovadores – de acordo com a previsibilidade do comportamento da demanda dos mesmos. A partir da correta caracterização destas categorias de produtos, poderia ser inferida a estrutura adequada do supply chain e um conjunto específico de estratégias de abastecimento para cada empresa, que podem ser sumarizadas da seguinte forma: empresas que atuam no mercado através de produtos funcionais deveriam adotar estratégias de eficiência em processos e custos, enquanto categorias inovadoras requereriam estratégias de resposta rápida ao mercado.

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Figura 3 – Características de clusters de produtos

 

Ao analisarmos uma rede de varejo de moda, podemos encontrar itens que apresentam características tanto de produtos Funcionais quanto de Inovadores. Em realidade, se fosse possível compor uma escala que em uma extremidade tivesse um produto tipicamente Funcional e em outra um tipicamente Inovador, poderíamos posicionar o sortimento das lojas ao longo de toda a faixa dessa escala. Entretanto, um conjunto de fatores tem levado as empresas a adotar erroneamente uma estratégia única de abastecimento de seus produtos. Wanke (2001) registra a pressão por estoques baixos, em função do custo de obsolescência pela manutenção de estoques elevados, e, por outro lado, a pressão por aumento da disponibilidade de um mix de produtos cada vez mais diversificado para possibilitar a customização em massa, como os principais fatores para o desenho do supply chain das empresas.

Fisher (1997) explica que é comum e esperado que gestores das empresas busquem um supply chain eficiente e enxuto. Mesmo quando algumas categorias de produtos ultrapassam a fronteira do Funcional para o Inovador, demandando estratégias diferenciadas, poucas adaptam suas estratégias para as necessidades desses produtos.

No caso específico do varejo de moda, o supply chain é estruturado para proporcionar uma experiência de serviço perfeita, em que a disponibilidade e variedade de produtos são parte da comunicação do componente de design e moda da coleção, ou seja, parte relevante dessa experiência de serviço. Exemplificando, um gerente de Estilo determina não somente as características da peça em si, mas a forma como as diferentes peças de uma coleção (calças, saias, blusas, acessórios) se articulam para comunicar o estilo e atingir um determinado perfil de cliente.

Assim, como as peças da coleção “combinam”, há uma comunicação a partir da coleção de como se vestir, e isso aumenta o potencial de compras por cliente (se gostou da calça, pode comprar a blusa e o acessório que combinam). Para garantir disponibilidade, variedade e sincronismo do supply chain, empresas optam por empurrar as coleções para as lojas da forma mais ágil possível, eliminando estoques intermediários e gerenciando a demanda através de Markdown e Ruptura.

No entanto, o impacto de um planejamento falho do abastecimento de uma linha de produtos pode ser significativo em termos dos resultados financeiros de uma coleção. Para Fisher, o efeito da inadequação das estratégias de abastecimento às características dos produtos será o aumento de custos logísticos (maiores estoques, movimentações desnecessárias e Markdown), convivendo com baixo nível de serviço (Ruptura).

MATRIZ PRODUTO-ESTRATÉGIA

Wanke (2001 – 2002) propõe uma tipologia para classificação dos fluxos de produtos em três dimensões principais: coordenação, alocação no espaço e base para acionamento no tempo. A partir delas, seria possível derivar as principais decisões relacionadas ao fluxo de produtos: empurrar/puxar, centralizar/descentralizar o estoque e produzir para estoques ou contra pedido.

A coordenação do fluxo de produtos estaria ligada ao grau de visibilidade da demanda real dentro da cadeia de suprimento e ao tempo do ciclo de ressuprimento. Um fluxo de produtos puxado seria consequência do alto grau de visibilidade da demanda ou um ciclo curto de ressuprimento, implicando na viabilidade de acionar o ressuprimento a partir de uma informação mais próxima da demanda real. Por outro lado, baixa visibilidade da demanda ou um ciclo longo de ressuprimento implicariam em um fluxo empurrado de produtos, a partir de projeções de vendas do produto como fator de acionamento.

No caso do varejo de moda, as informações de demanda real estão amplamente disponíveis para a empresa, visto que a venda para o consumidor final acontece na rede de lojas próprias. No entanto, como visto anteriormente, o ciclo de ressuprimento do produto tem prazos muito longos, implicando em uma decisão por um fluxo de produtos empurrado. A exceção seria o modelo Zara que, através de processos de identificação rápida de tendências de moda, visibilidade de vendas reais e integração vertical no supply chain, permite uma resposta mais rápida e um fluxo de produtos puxado.

Da mesma forma, um fluxo de produtos empurrado estaria ligado a itens cujo comportamento da demanda tem maior grau de imprevisibilidade, como, por exemplo, produtos com apostas maiores em conteúdos diferenciados de estilo. Isso levaria à adoção de métodos mais qualitativos de previsão de vendas. No caso contrário, produtos mais básicos se beneficiariam de um fluxo puxado de técnicas estatísticas de previsão mais robustas.

Decisões de alocação no espaço estão relacionadas ao posicionamento do estoque na cadeia de suprimento, centralização ou descentralização dos estoques. A descentralização dos estoques corresponde a uma antecipação da decisão de alocação daquele estoque no espaço, enquanto a centralização seria a postergação desta decisão, mantendo o estoque em um número limitado de pontos na cadeia. De forma simplificada, produtos com custo ou valor elevado e alto grau de obsolescência (dado pela duração do seu ciclo de vida) ou grau de perecibilidade (dado pelo prazo de validade), onde o risco de uma decisão antecipada de alocação do estoque às lojas seria mais elevado, implicariam em uma decisão de centralização dos estoques. No entanto, com a decisão pelo fluxo de produtos empurrado para as lojas pelo varejo de moda, a decisão de posicionamento de estoques está tomada, restando os instrumentos como o Markdown para resolver eventuais variações de demanda.

A base para acionamento no tempo correlaciona fatores como custo de produto vendido (CPV), grau de obsolescência e grau de perecibilidade, a estrutura de custos fixos/variáveis do processo produtivo e o grau de flexibilidade do processo de fabricação, para a decisão de produção para estoques ou contra pedido.

O esquema da Figura 4 registra macro-etapas para o desenvolvimento de uma Matriz Produto-Estratégia adequando o desenho do supply chain para clusters específicos de produtos dentro do sortimento de uma empresa de varejo de moda.

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Figura 4 – Macro-etapas para elaboração de Matriz Estratégia-Produto

 

O desenho das estratégias de abastecimento consiste na especificação das medidas táticas e operacionais a serem tomadas em conjunto, visando maximizar o desempenho dos produtos (impacto nos indicadores estratégicos da empresa) a ela associados.

Em termos operacionais, essas decisões podem se traduzir de diversas formas. A decisão sobre a característica do fluxo de produtos pode variar de um fluxo totalmente empurrado, um totalmente puxado, ou um fluxo misto, onde um lote inicial de abastecimento é enviado para as lojas, e lotes posteriores aguardam no fornecedor ou em um centro de distribuição para ser movimentado para as lojas de acordo com a demanda.

A empresa pode querer assumir os custos de realocação de certos estoques de produtos entre lojas de acordo com o valor do item e custos de transportes. Clusters de produtos podem ser armazenados em um CD, com parâmetros de segurança de estoques para abastecimento contínuo das lojas conforme a demanda. Em outros casos, um produto de preço premium poderia ser mantido em um centro de distribuição ou em um conjunto pequeno de lojas com maior demanda, e contar com um esquema de resposta rápida (transporte premium) para reabastecimento das demais lojas.

Uma vez que as estratégias foram desenhadas, o passo seguinte consiste em avaliar eventuais restrições à implantação das mesmas e necessidades de adequação em processos internos.

  • Impactos em fornecedores: novas formas de trabalho podem ser exigidas dos fornecedores, como, por exemplo, alterações na frequência de colocação de pedidos, diferentes tamanhos de lote de compra ou redução do lead-time de ressuprimento. Algumas dessas medidas geram aumento da complexidade operacional para os fornecedores, podendo ter impacto em custos ou necessidade de desenvolvimento de novos fornecedores.
  • Impacto em necessidade de área e layout de centros de distribuição: a adoção de estratégias com fluxos de produtos puxados ou mistos faz com que haja necessidade de adequação do tamanho dos CDs para absorver um maior volume de estoque centralizado.
  • Impacto em sistemas: necessidade de adequação de sistemas transacionais para os novos requisitos operacionais e automatização do cálculo de parâmetros da Matriz Produto-Estratégia.
  • Planejamento de demanda e estoques: novos métodos de previsão de vendas e planejamento podem implicar em gaps de sistemas e de capacitação da equipe responsável por este planejamento, bem como em parametrização de sistemas para a adequada gestão do ciclo dos produtos.
  • Novos processos operacionais: estratégias específicas de abastecimento e novos fluxos de produto (como, por exemplo, realocação de estoque entre lojas ou entrega expressa com transporte premium) podem levar à necessidade de novos processos, com impacto fiscal, em sistemas e provedores de serviços logísticos.O ponto de partida para o levantamento e tratamento de dados deve ser a hierarquia de produtos da empresa. Usualmente, esta é uma decisão mercadológica que auxilia a área de Compras/Comercial na sua estruturação interna, de acordo com o perfil dos consumidores. Entretanto, ainda que haja uma classificação qualitativa prévia dos produtos (fashion, básico, etc.), esta não deve ser considerada para fins de alocação às estratégias, uma vez que a mensuração quantitativa das características dos produtos pode indicar que os mesmos têm comportamento de demanda diferente do considerado pela empresa.

Outro ponto de atenção é o nível de agregação dos dados (veja, por exemplo, uma hierarquia de produto e seus diversos níveis de agregação na Figura 5): empresas de varejo de moda tendem a acumular um número bastante elevado e detalhado de dados sobre vendas de seus produtos, e analisá-los no nível máximo de detalhe levaria a um número de clusters impraticável para avaliação, com classificações não perenes. É desejável que os produtos sejam agrupados em um nível que, por um lado, facilite a tarefa operacional de análise (que terá de ser replicada de tempos em tempos, pois o portfólio de produtos é mutante), e ao mesmo tempo produza classificação e diferenciação relevante entre os clusters de produtos.

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Figura 5 – Hierarquia de produto de uma rede de varejo

 

De posse dos dados, o passo seguinte consiste em analisar e mensurar as características dos produtos. É objeto de discussão desta etapa a definição das fórmulas de cálculo de cada característica, identificando campos das bases de dados que deverão ser utilizados.

Dentre estas, destacam-se os parâmetros descritos na Figura 6.

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Figura 6 – Matriz de parâmetros para decisões

 

Calculados os parâmetros em cada característica, os produtos devem ser segmentados em dois conjuntos a partir da definição de um ponto de fronteira dentre os valores encontrados, gerando a classificação qualitativa que os itens devem assumir naquelas características. Por exemplo, volume classe A ou B, amplitude baixa ou alta, margem alta ou baixa, ciclo de vida curto ou longo.

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Figura 7 – Exemplo de Matriz Produto-Estratégia

 

Outras características podem ainda ser incorporadas na análise, de acordo com particularidades de cada empresa. Entretanto, recomenda-se que se mantenha limitado o número de drivers de análise, para facilitar a alocação dos produtos às estratégias e, posteriormente, a implementação e o entendimento das estratégias por parte das equipes operacionais. Cada driver de análise deve ser testado para avaliar se gera diferenciação significativa em relação àquelas já analisadas.

A elaboração de uma Matriz Produto-Estratégia deve buscar a simplificação, a partir de um esforço no sentido de condensar em poucas estratégias os clusters que não apresentem relevância em termos de quantidade de produtos, vendas ou margem. Uma matriz que apresente elevado número de estratégias alternativas pode aumentar significativamente o custo de planejamento e controle operacional.

Além da relevância do cluster, restrições operacionais podem concorrer para a inviabilidade de uma determinada estratégia. Por exemplo, a determinação de centralização do estoque de um cluster de produtos em fornecedores pode esbarrar na sua falta de capacidade de armazenagem. Da mesma forma, a inexistência de um serviço de transporte premium que entregue um corte significativo de lead-time de transporte para um fluxo de abastecimento pode implicar em revisão de determinada estratégia.

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Figura 8 – Descrição das estratégias

 

O agrupamento de estratégias em macro-estratégias pode também ser utilizado para redução de riscos no processo de implantação. Uma estratégia para um cluster pequeno pode ser implantada em um segundo momento, com maior nível de maturidade do processo, de forma a reduzir riscos inerentes à curva de aprendizado.

A validação da Matriz Produto-Estratégia também passa pela elaboração de Business Cases que detalhem os impactos das principais estratégias nos principais indicadores da empresa, o potencial de aumento de vendas pela redução da Ruptura nas lojas, ou a redução de vendas em liquidação (Markdown). Estes resultados devem ser analisados também como medida de relevância para a adoção de estratégias diferenciadas para clusters pequenos de produtos.

Após a validação da Matriz Produto-Estratégia, deve ser realizado o redesenho e avaliação de processos e parâmetros operacionais, com foco na análise de potenciais restrições e riscos. O produto final deveria ser um Roadmap para a Implantação das Estratégias de Abastecimento.

CONCLUSÃO

Partindo da premissa de que o grande sortimento de produtos presente em redes de varejo de moda pode ser agrupado em clusters que apresentam diferentes características e comportamento da demanda, o artigo sugere uma metodologia para desenvolver e implantar um conjunto de diferentes estratégias de abastecimento, mais alinhadas com as características de cada cluster de produtos. As estratégias respondem, basicamente, a questões sobre características dos fluxos de produto, técnicas de previsão de vendas, posição dos estoques na cadeia de suprimentos e produção para estoque ou para pedido.

O processo apoia as empresas na ampliação do nível de conhecimento sobre seus produtos e estabelece um Framework para decisões estratégicas em supply chain, em um momento de expansão da rede de lojas que tende a aumentar a complexidade da cadeia de suprimentos.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

FISHER, M. L. What is the Right Supply Chain for Your Product? Harvard Business Review. March-April 1997.

WANKE, P. O Impacto das Características do Produto, da Operação e da Demanda Sobre o Tipo de Organização do Fluxo de Produtos: Pesquisa de Campo em Seis Setores do Ranking Exame Melhores e Maiores. Instituto ILOS, 2002. Disponível em:
https://www.ilos.com.br/web/index.php?option=com_content&task=view&id=1164&Itemid=74&lang=pt

WANKE, P. Estratégia de Posicionamento Logístico: Conceitos, Implicações e Análise da Realidade Brasileira. Instituto ILOS, 2001. Disponível em:
https://www.ilos.com.br/web/index.php?option=com_content&task=view&id=992&Itemid=74&lang=pt

Autores: Luiz Filipe Veiga e Rodolfo Crystello