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Realidade Aumentada na Logística

A realidade aumentada ainda é vista como uma tecnologia inovadora a ser desvendada, pouco acessível e com a maioria de suas soluções em desenvolvimento. No entanto, está destinada a revolucionar a maneira como conduzimos os negócios nos próximos 5 anos. Suas aplicações são inúmeras e passam por segmentos como entretenimento, redes sociais, saúde e bem-estar, games, educação, entre outros.

A realidade aumentada pode ser definida como uma tecnologia de sobreposição de camadas de informação digital sobre o ambiente real, acabando com as fronteiras entre os mundos físico e digital. Essa tecnologia mune o usuário com a informação correta, na hora certa e no local exato por meio de smartphones, tablets, óculos, lentes e outros dispositivos. Alguns desses dispositivos foram listados pela consultora Fernanda Monteiro no post:  Wearable: transformando operadores em homens de ferro.

Na logística, as aplicações são diversas e passam desde a manuseio de carga internacional, picking, layout de armazém, carregamento de veículos, sistema de navegação no transporte, alertas para obstáculos na via, etc. A seguir são apresentados quatro exemplos de aplicação da realidade aumentada na logística:

Manuseio de carga internacional
O comércio internacional lida com regulamentos de exportação/importação que variam entre os países. Um operador apoiado por um sistema de realidade aumentada poderia avaliar a conformidade dos regulamentos comerciais vigentes de um determinado carregamento e até fazer traduções de forma instantânea, acelerando o processo burocrático de manuseio de cargas internacionais.

Picking
O picking é uma das atividades mais demoradas e sujeitas a erros na armazenagem e, talvez, onde a realidade aumentada mais possa trazer benefícios tangíveis a curto prazo. Os smartglasses desenvolvidos para o picking podem oferecer reconhecimento de objetos, leitura de código de barras, navegação indoor e integração com o WMS, funcionando como um suporte intuitivo e deixando as mãos do operador livres durante o picking. Ao usar um sistema como esse, o operador pode enxergar o picking list digital no seu campo de visão e, graças à função de navegação indoor, ver a rota mais eficiente, reduzindo o tempo de movimentação. Também pode fazer a leitura do código de barras com os óculos e atualizar o WMS em tempo real. Por ser intuitivo, a realidade aumentada também pode reduzir o tempo necessário para treinamentos, o que é uma grande vantagem para uma função que faz muito uso de mão-de-obra temporária.

Planejamento do Armazém
Há muito tempo que os armazéns não são mais apenas espaços para guardar estoque. Eles estão cada vez mais agregando outros serviços à cadeia como montagem de kits, colocação de rótulos, embalagens e até reparos. E para acomodar esses serviços, o armazém precisa passar por constantes adaptações de layouts e processos que podem ser planejados por meio da realidade aumentada. Com a sobreposição de uma simulação digital ao ambiente real, é possível prever as mudanças necessárias na organização do armazém para atender as novas atividades e os impactos nos fluxos, sem mudar fisicamente todo o layout antes de decidir a nova configuração. Dessa forma, as decisões de mudança são mais assertivas e os resultados, mais previsíveis.

Carregamento de Veículos
Para otimizar o carregamento dos veículos é fundamental o planejamento da sua ocupação, que pode ser feito por meio de softwares especializados. Esses programas consideram critérios como conteúdo, peso, dimensões, destinos e processo de entrega para maximizar a utilização do veículo. O gargalo do carregamento, no entanto, não está no planejamento, mas na sua execução. A realidade aumentada pode substituir a lista de carga e instruções de carregamento por uma orientação em tempo real. O visor dos óculos inteligentes poderia apontar o próximo pallet a ser carregado e onde ele deve ser posicionado dentro do veículo. Além de deixar as instruções mais intuitivas, o sistema poderia adaptar o plano de carregamento durante a execução caso algo saia do planejado.
Embora a adoção da realidade aumentada na logística ainda esteja em estágios inicias, ela pode oferecer benefícios significativos em todas as suas funções. Algumas empresas já colhem os benefícios dessa tecnologia como a General Electric que percebeu um aumento de 46% na performance da armazenagem e logística com o uso de óculos inteligentes em 2017. Muitas outras aplicações além das descritas acimas podem se beneficiar da realidade virtual. Você já pensou nessa possibilidade para a sua operação?

 

Referências:
http://www.mhlnews.com/technology-automation/logistics-leader-adopting-augmented-reality

‘http://www.globaltrademag.com/global-logistics/warehousing/augmented-reality-next-big-thing-global-logistics

http://www.dhl.com/content/dam/downloads/g0/about_us/logistics_insights/csi_augmented_reality_report_290414.pdf

O modelo de picking ideal

O picking refere-se à atividade de coleta do pedido na área de armazenagem, considerando mix e quantidades de produtos solicitados na ordem de pedido. É uma das atividades mais importantes dentro de um armazém, representando de 30 a 40% do custo de mão-de-obra, dependendo do tipo de negócio. O modelo de picking mais adequado para a operação depende de uma série de variáveis como: tamanho das unidades de separação (paletes, camadas de paletes, caixas, caixas fracionadas ou itens), número de pedidos expedidos por dia, variedade de itens, intervalo de tempo disponível para a separação de um pedido, produtos manuseados (peso, forma, grau de fragilidade, etc.), tolerância a erros de separação e orçamento disponível.

Figura 1 – Drivers utilizados para definir o grau de complexidade da operação

Fonte: ILOS

Em relação ao local de execução do picking, ele pode ser feito diretamente na área onde os produtos estão estocados (pickers to parts) ou pode haver uma área dedicada para a atividade de montagem dos pedidos (parts to pickers). Cada modelo atende um contexto diferente:

Pickers to parts

A vantagem deste modelo é não haver necessidade de uma área reservada para a separação dos pedidos, sobrando mais espaço para o armazenamento dos produtos. Por outro lado, este modelo apresenta maior necessidade de deslocamento e menor velocidade de picking, uma vez que o operador precisa buscar os produtos nos seus endereços de armazenagem a cada montagem de pedido. O pickers to parts é indicado para uma pequena variedade de itens, com baixo nível de fracionamento e um pequeno número de pedidos separados por dia.

Parts to pickers

Neste modelo, a separação de pedidos é composta por duas grandes etapas. Antes de efetivamente montar os pedidos com a composição dos produtos solicitados, é feita uma “puxada” dos produtos que comporão um conjunto de pedidos. O grande benefício da consolidação de pedidos é a redução de deslocamento. Para isso, é necessário reservar uma área para armazenar temporariamente os produtos que foram “puxados” do estoque e uma outra área onde será feita a montagem dos pedidos. Além da redução do deslocamento, outra vantagem deste modelo é a maior velocidade de picking e a desvantagem é a necessidade de se reservar um espaço valioso do armazém para a atividade. O parts to pickers é indicado para a operação com grande variedade de itens, pequeno tamanho das unidades de separação, grande número de pedidos e necessidade de velocidade.

Outra forma de classificar o picking é de acordo com a organização da atividade entre os operados, havendo três tipos principais: picking discreto, picking por lote e picking por zona.

Picking Discreto

No picking discreto cada operador coleta um pedido por vez, item a item, sendo aplicado para unidades de separação de grande volume e alta relação entre: SKU’s por pedido/ SKU’s em estoque. Esse tipo de organização possui uma série de vantagens, principalmente por ser a mais simples, adequando-se perfeitamente quando toda a documentação está em papel. O risco de erros na atividade é reduzido, por existir apenas um documento para cada ordem de separação de produtos. No entanto, é o procedimento menos produtivo, pois como o operador deve completar toda a ordem de separação, o tempo de deslocamento é muito maior que nos outros procedimentos.

Picking por Lote

No picking por lote cada operador coleta um grupo de pedidos de maneira conjunta. Por trabalhar com vários pedidos por coleta, com produtos comuns a vários pedidos, esse tipo de procedimento possui um ganho de produtividade em relação aos outros. No entanto, é indicado apenas quando os produtos são coletados na maioria em quantidades fracionadas (não em caixas), e quando os pedidos possuem poucos produtos diferentes e pequenos volumes. O ganho de produtividade ocorre pela redução de tempo em trânsito dos operadores. Um ponto negativo desse procedimento é sua maior complexidade e sua necessidade de utilizar severas mensurações para minimizar os riscos de erros. Tais mensurações podem ser feitas utilizando as soluções tecnológicas atuais

Picking por Zona

No picking por zona o armazém é segmentado por zonas e cada operador é associado a um conjunto de itens. Este método é ideal para grande área de armazenagem, grande variedade de produtos e produtos que exigem diferentes métodos de manuseio ou acondicionamento. Sua vantagem é permitir que diferentes equipamentos de movimentação sejam utilizados e sua desvantagem é a dificuldade de balanceamento da carga de trabalho entre as diferentes zonas.

Figura 2 – Métodos de organização do trabalho na atividade de picking

Fonte: ILOS

 

Após decidir qual modelo de picking é o mais adequado para a operação da empresa, se a separação será feita na área de armazenagem (pickers to parts) ou se haverá uma pré-separação para uma área reservada para picking (parts to pickers), se cada operador coleta um pedido por vez (picking discreto), um conjunto de pedidos por vez (picking por lote) ou se cada operador fica responsável por um conjunto de produtos (picking por zona), a próxima etapa é definir a estrutura mais adequada para apoiar a operação. Flow-rack, estações de picking, picking por voz, coletor eletrônico, picking by light, estação dinâmica, carrossel, mini-load, sistemas transportadores, sorter, controlador de peso, a-frame, robôs de picking, são alguns dos sistemas e tecnologias existentes para tornar a atividade de separação de pedido mais produtiva e precisa. Mas este é tema para um próximo post.

 

Referências:
‘https://www.ilos.com.br/web/estrategias-de-picking-na-armazenagem/

Novo papel da armazenagem

Se você acha que a missão da armazenagem é guardar estoques, você está umas três décadas atrasado na história. Com o aumento das exigências de qualidade e nível de serviço, o aumento do número de SKU’s, a preocupação com o meio ambiente, a proliferação de estratégias como just in time e programas de resposta rápida, além do crescimento do comércio virtual, a armazenagem deixou de ser apenas um custo inevitável para o negócio e passou a ser uma oportunidade de diferencial competitivo. Sua nova missão é gerenciar o fluxo físico e de informação para agregar valor na cadeia de suprimentos por meio de oportunidades de economias para a operação e oferta de melhores serviços para o cliente.

O armazém pode estar na fábrica, mantendo uma fonte estável de suprimento ou equilibrando e amortecendo variações entre programações de produção e a demanda. Em ambos os casos, tanto o armazém de matéria prima quanto o armazém de produto acabado na fábrica contribuem para a redução de setups, aumento da estabilidade e ganhos de produtividades, trazendo economias significativas para as linhas de produção.

O armazém pode estar em forma de centro de distribuição, acumulando e consolidando produtos de diferentes fábricas ou fornecedores. O CD é um apoio às estratégias de serviço ao cliente, garantindo disponibilidade de estoque e mix de produtos de diferentes fontes e acomodando diferenças de tempo e espaço entre produtores e consumidores. Este tipo de armazém também traz benefícios econômicos como a possibilidade de consolidação de cargas, a centralização de operações de logística reversa, além de permitir o adiamento da última etapa produtiva para um local e tempo mais próximos do cliente viabilizando até a customização do produto (postponement).

Por último, o armazém pode estar mais próximo do cliente na forma de um armazém local ou um centro de distribuição urbano (CDU). Neste caso, sua missão é diminuir distâncias de transporte, permitindo resposta rápida. Este tipo de instalação tem ganhado cada vez mais importância com o grande crescimento do e-commerce, que trouxe o foco da logística para o last mile e aumentou a necessidade de reduzir os custos de frete e tempos de entrega. Leia mais sobre este tema no post da consultora Fernanda.

Considerando o papel operacional da armazenagem, ela continua sendo um conjunto de processos voltados para estocagem, movimentação e processamento de produtos e informações. No entanto, seu papel estratégico está cada vez mais em evidência. Sendo o elo de ligação e coordenação no canal de distribuição, a armazenagem precisa atender de forma eficaz os mercados geograficamente mais distantes procurando criar valor para os clientes por meio do maior sortimento de produtos, customização, redução do tempo de atendimento e redução do preço do frete.

Uma nova realidade para o porto de Santos

Apesar de todos os problemas estruturais de acesso, tanto marítimo quanto terrestre, Santos ainda é o maior porto de contêineres do país e dificilmente perderá esse posto em um futuro próximo. Entretanto, o porto vive hoje uma complexa nova configuração de capacidade em excesso influenciada pela regulamentação dos portos, publicada em 2013, e também pela recente crise econômica que afeta o país desde 2015. Assim sendo, aquele antigo cenário de engarrafamentos de caminhões, terminais engargalados e falta de capacidade de movimentação deu lugar a um contexto de ociosidade, guerra de preços e intensa competição por cargas em grande parte do porto.

Figura 1 – Vista aérea de parte do porto de Santos

 

Diante desse desaquecimento da demanda e aumento da capacidade ofertada, os grandes terminais de contêineres de Santos se veem frente ao desafio de tentar manter os níveis de rentabilidade e atividade operacional de anos anteriores, o que vem acontecendo em grande parte por meio da armazenagem. Por se tratar de uma operação que não depende da utilização de uma área molhada, os principais terminais do porto muitas vezes preferiam focar nas operações portuárias e repassavam a atividade de armazenagem para os TRAs (Terminais Retroportuários Alfandegados), que realizavam todos os trâmites legais de nacionalização e desembaraço aduaneiro, além de toda a logística de entrega para o cliente final da carga. Todavia, esse cenário mudou e hoje muitos terminais já competem diretamente por essa carga de armazenagem, com o diferencial de realizarem toda a operação na própria área de desembarque da carga, ou seja, sem a necessidade de uma perna adicional de transporte.

Um dos principais pontos dessa nova realidade competitiva no mercado de armazenagem são os contêineres com cargas fracionadas de múltiplos clientes distintos, os chamados LCL (Less than Container Load). A operação de desova e nacionalização de cada uma dessas cargas fracionadas podem gerar uma rentabilidade comparável à de um contêiner de carga fechada, ou seja, a operação de um contêiner LCL de 10 clientes distintos pode chegar ao nível de lucratividade de 10 contêineres de clientes únicos, o que torna esse tipo de armazenagem alfandegada bastante atrativa.

Mesmo com o possível reaquecimento da economia previsto para os próximos anos, Santos não deve voltar tão cedo ao cenário anterior. Certo é que, nesse momento de baixa demanda, cada elo presente no porto de Santos está procurando se reinventar em busca de novas formas de receita.

Desafios no dimensionamento de uma instalação logística

Decisões relativas à novas estruturas logísticas de uma empresa, como centros de distribuição, são sempre cercadas de diversas incertezas. Após serem definidas suas localizações ideais, os gestores logísticos se veem diante de diversos desafios relativos ao dimensionamento das operações dessas novas instalações. Definições de capacidade de armazenagem e expedição, que por consequência influenciam na área total e estrutura do local, tomam como base a demanda prevista para ser atendida pela instalação, algo que invariavelmente possui muitas incertezas.

Figura 1 – Estrutura interna de um CD de uma grande rede varejista

(área de separação de pedidos e expedição à esquerda, e armazenagem à direita)

 

As decisões relativas à capacidade de armazenagem influenciam custos operacionais tanto de infraestrutura quanto de mão de obra. Em termos de infraestrutura, o tamanho total da área do CD influencia no preço de aluguel da instalação, que normalmente é cobrado por m² (como abordado no post da Beatris Huber no início de 2016, em um cenário ainda de recessão e diminuição da atividade industrial no país), além de custos não menos relevantes de energia elétrica. Já custos de mão de obra ocorrem com a contratação de operadores de empilhadeira utilizados na movimentação de pallets, principalmente nos casos em que é possível uma verticalização da armazenagem, ou seja, a estocagem de pallets em vários níveis de altura.

Já decisões de capacidade de expedição envolvem custos mais substanciais de mão de obra, além de espaço para separação de pedidos e investimento em docas para carregamento de veículos. O número total de funcionários exigidos para uma operação de expedição depende do tamanho e da fragmentação média dos pedidos, variáveis que influenciam a complexidade do processo de separação dos produtos. Essa operação em empresas distribuidoras, por exemplo, é consideravelmente complexa, já que recebem caixas consolidadas de fornecedores e expedem usualmente pedidos menores fragmentados para diversos clientes.

Todavia alguns investimentos dessas novas instalações podem ser postergados, gerando uma maior flexibilidade nas decisões. Normalmente o dimensionamento original considera algumas folgas, uma vez que, no geral, custos de falta superam custos de excesso de capacidade. Dessa forma, certos espaços podem permanecer vazios sem a devida estrutura à espera da confirmação da demanda, como por exemplo áreas de armazenagem sem a estrutura fixa vertical de pallets ou portas de saída sem a possibilidade de servir como docas de expedição. Além disso, a utilização de caminhões maiores para transbordo em outros pontos mais afastados diminui a necessidade de docas para expedição em caminhões menores diretamente na instalação, além de possivelmente reduzir custos de transporte.

E a sua empresa, necessita abrir novas instalações no curto/médio prazo? Certo é que decisões de dimensionamento de instalações são complexas e muitas variáveis precisam ser consideradas.

 

Referências

<http://www.scdigest.com/experts/Holste_17-06-07.php?cid=12542>

<https://www.ilos.com.br/web/momento-de-rever-armazenagem/>

Investimentos em tancagem para combustíveis no Brasil

O mercado de combustíveis no Brasil passa por um momento de transição. Após a divulgação do Plano de Negócios e Gestão 2017-2021 da Petrobras em 2016, a empresa modificou seu posicionamento estratégico e alterou a forma de atuação ao longo da cadeia, dando maior ênfase às parcerias na exploração, produção e refino e realizando desinvestimentos em áreas específicas, em que a empresa julgou serem menos rentáveis.

Um dos resultados desse choque de gestão na estatal é sua nova política de preços, que tem alterado de forma intensa a competitividade no setor. Antes, era comum a manutenção dos preços para fins políticos, com intuito de frear o crescimento da inflação. Atualmente, a Petrobras adota uma política de mercado, que a permite revisar os preços nas refinarias diariamente, de acordo com as tendências do setor. Essa atuação fortalece a concorrência entre diversos agentes no mercado interno, já que a adoção de políticas de mercado permite uma concorrência mais franca, que gera, por sua vez, maior segurança para investimentos privados.

Neste contexto, observamos que as importações de derivados têm crescido consideravelmente. De acordo com dados do Ministério da Indústria, Comércio Exterior e Serviços, se considerarmos somente Diesel e Gasolina, entre o primeiro semestre de 2016 e o mesmo período de 2017 houve um crescimento de 43% no volume importado. De acordo com a Agência Nacional Petróleo (ANP), as causas deste aumento passam pela paridade de preços internacionais de derivados e pelo reposicionamento estratégico da Petrobras. Além disso, segundo a ANP, o quantitativo de agentes importadores/exportadores subiu 4,5% entre os primeiros trimestres de 2016 e 2017, somando 391 em maio de 17.

Figura 1 – Dados de importação de Gasolina e Diesel no Brasil

Fonte: Aliceweb/ILOS

 

Em decorrência da maior necessidade de espaço para armazenagem nos portos para combustíveis, se observa uma tendência forte de investimentos privados em tancagem nas áreas portuárias. De acordo com pesquisa realizada pelo ILOS, foram identificadas mais de dez expansões ou aberturas de terminais por terceiros nos portos de Itacoatiara, Itaqui, Santos e Paranaguá. Isso sem contar as expansões de terminais próprios ou pools de grandes distribuidoras, como Ipiranga e Raízen, além das expansões em outros importantes portos do país, como Itaguaí, Rio Grande ou Suape, por exemplo.

Para destacar alguns casos, se observa a Vopak que, até março de 2019, pretende finalizar a expansão de seu terminal em Santos, adicionando 107 mil m³ aos atuais 132 em operação. Outro caso relevante é o do Grupo Simões, em Itacoatiara. A empresa é conhecida principalmente por sua divisão de bebidas, já que faz parte do Sistema Coca-Cola e é um dos principais engarrafadores da marca no Brasil. A Simões, com sua divisão de Novos Negócios, já anunciou que iniciará entre 2017 e 2018 a construção do Terminal Portuário Novo Remanso em Itacoatiara, um condomínio portuário que contará com três píeres e quatro terminais, sendo um dos terminais dedicado a granéis líquidos, como combustíveis. Na figura 2 são apresentadas as expansões identificadas nos portos de Paranaguá e Santos.

Figura 2 – Expansões de terminais portuários para armazenagem de combustíveis nos portos de Santos e Paranaguá

Fonte: ILOS

 

Estes empreendimentos privados podem apontar para uma nova dinâmica do mercado de combustíveis, com dominância menos massiva da Petrobras. O que se espera para o futuro é a melhoria dos serviços e um crescimento do mercado, principalmente o de importações.

 

Referências:

<http://www.anp.gov.br/wwwanp/images/Importacao_Exportacao/Relatorios/Comercio_Exterior/Relatorio_de_Comercio_Exterior_n01.pdf>

<https://www.ibp.org.br/personalizado/uploads/2017/07/IBP_AGENDA-DA-INDUSTRIA-2017.pdf>

<http://aliceweb.mdic.gov.br/>

<http://www.gruposimoes.com.br/Arquivos/Institucional/Relatorio-de-Atividades.pdf>

O papel dos distribuidores para a cadeia de suprimentos

Distribuidores possuem o papel menos intuitivo dentro da cadeia de suprimentos. Eles tomam para si no geral atribuições não centrais de outros elos da cadeia, já que fabricantes lidam diariamente com dificuldades intrínsecas ao processo de produção e varejistas lidam da mesma forma com dificuldades de interação com o cliente final. Nesse cenário em que os elos buscam terceirizar ao máximo funções que não são foco de seus negócios, os distribuidores agregam valor basicamente por serem os gestores da logística de distribuição, armazenagem e gestão de estoques dos produtos acabados em questão.

Figura 1 – CD de um distribuidor do ramo farmacêutico 

 

No que tange a parte de transportes, os distribuidores capturam do fornecedor um gigantesco mercado de distribuição. Em indústrias como a farmacêutica por exemplo, poucos laboratórios produzem medicamentos que são vendidos em centenas de milhares de farmácias por todo o país, e é o distribuidor quem tem a função de gerir todo esse processo de distribuição. Além disso, não é incomum ver distribuidores também coletando produtos nos fabricantes, ou seja, gerindo toda a operação de transportes inbound e outbound. O post do Henrique Alvarega aborda melhor a questão de contratação de transportes.

Com relação a armazenagem, distribuidores geralmente possuem centros de distribuição por todo seu território de abrangência, oferecendo um bom nível de serviço de entrega para seus clientes. Não é incomum perceber cadeias em que fabricantes e varejistas possuem poucos ou até mesmo não possuem CDs, repassando praticamente toda a responsabilidade de armazenagem para os distribuidores. Além disso, distribuidores possuem no geral bons conhecimentos da área tributária, localizando suas áreas de armazenagem em locais com consideráveis benefícios fiscais.

Outra função logística normalmente sob responsabilidade dos distribuidores é a gestão de estoques na cadeia. Pequenos varejistas utilizam o estoque de distribuidores como seu próprio estoque, realizando pedidos diariamente ou até várias vezes ao dia. Muitos grandes varejistas por sua vez terceirizam sua função de gestão de estoques para distribuidores através de sistemas de VMI, em que o fornecedor visualiza o estoque do varejista e recomenda ou até realiza pedidos finais.

Todavia, todos esses benefícios incorrem em custos. Muitas vezes as margens de lucro dos distribuidores são questionadas pelos outros elos da cadeia, que podem optar por não utilizá-los como canal de distribuição. Além disso, é importante lembrar que distribuidores não são operadores logísticos, ou seja, eles são de fato agentes intermediários de compra e venda de mercadorias. Todas as dificuldades logísticas de distribuição, armazenagem e controle de estoques podem muitas vezes ser terceirizadas para um operador logístico, que é um agente de suporte da cadeia.

E o setor em que você trabalha, também possui distribuidores? A decisão de utilizá-los ou evitá-los depende de profunda análise de margens e complexidades logísticas em questão.

 

Referências:

<https://www.ilos.com.br/web/qual-e-a-estrategia-de-transportes-mais-adequada/>

<http://www.scdigest.com/experts/Logility_17-06-08.php?cid=12529>

Aumento do Market Place e as consequências para a Logística

Na semana passada, quando divulgaram os resultados do primeiro trimestre de 2017, as Lojas Americanas e a B2W anunciaram que pretendem mudar o modelo de negócios em operação no Brasil. Até então, a estratégia da B2W era comprar e revender a maior parte dos produtos, o que significava maior necessidade de caixa, espaço para armazenagem e uma sofisticada gestão do transporte que envolve dezenas de parceiros logísticos com capacidade de entrega fracionada em diferentes pontos do País.

Um dos motivos que impulsionou a mudança foi o aumento do Market Place, onde empresas menores se “hospedam” no site de um varejo online com maior visibilidade para vender seus produtos. Essa mudança já era prevista pelo mercado, dado que grandes players do varejo, como Amazon (nos Estados Unidos) e Mercado Livre (no Brasil), operam desta forma.

Segundo informações divulgas pela própria B2W, hoje, cerca de 5 mil empresas vendem seus produtos através do site dela, número esse 43% superior ao primeiro trimestre de 2016. E qual o impacto disso na logística?

Bom, a logística muda bastante. Com menos SKUs em estoque, a empresa que oferece o serviço de Market Place pode se concentrar na compra e venda dos itens com maior giro ou maior margem, dependendo da estratégia que cada empresa quer seguir. Para alguns varejistas, existe ainda a possibilidade de redução da área de armazenagem e aumento do caixa.

Outro importante movimento que vem ocorrendo é a venda de serviço logístico. Se antes a logística era apenas um centro de custo, agora é possível ter receita com a venda do serviço de transporte e, em alguns casos, da armazenagem. Desta forma, agora, além de entregar seus próprios produtos, os grandes varejistas online oferecem o serviço logístico às empresas parceiras do site. Lembrando que, no caso da B2W, são, de início, 5 mil empresas como potenciais clientes para a venda do serviço logístico.

Esse potencial não é pequeno e vale lembrar que a maior parte das empresas que usam o Market Place são de médio e pequeno porte, que não tem logística própria e precisam garantir um nível de serviço equivalente aos dos grandes players. Não à toa que alguns dos maiores varejistas adquiriram, nos últimos anos, transportadores com expertise em entrega fracionada.

A pergunta que fica é se a sua empresa está preparada para essas mudanças?

O mais provável é que, atualmente, a sua empresa venda para o varejo em grandes lotes, e o transporte seja de carga fechada. Nesse modelo, a gestão do estoque e a distribuição fracionada ficam por conta do varejo. Amanhã, com o Market Place cada vez mais forte, a tendência é que o estoque e a responsabilidade da contratação do frete fracionado fiquem com a sua empresa e não mais com o varejo.

Agora é o varejo online que está “puxando” esse movimento, amanhã pode ser o varejo tradicional. Nesse caso, a logística da sua empresa está preparada para isso?

Revisões constantes

Os Centros de Distribuição também estiveram em destaque na última edição da revista Valor Setorial Logística, publicada em março de 2017 pelo jornal Valor Econômico. A reportagem de Vladimir Goitia mostrou que a crise econômica que vem afetando o Brasil obrigou empresas e indústrias a rever contratos na área de logística, com muitas fechando instalações e evitando a ação de intermediários na gestão dos armazéns.

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Racionalização do portfólio de produtos

No ramo do marketing, reconhece-se que ofertar uma variedade de produtos é necessário para aumentar a performance de uma empresa, pois essa variedade permitiria conquistar outros nichos de consumidores, o que estimularia mais vendas e levaria ao aumento de market-share. Por outro lado, também reconhece-se que o excesso de opções pode confundir o consumidor no momento da compra, reduzindo as vantagens em se ofertar essa diversidade de produtos.

Já no gerenciamento de operações, sabemos que a diversidade de SKUs*¹ aumenta a complexidade operacional da previsão de vendas, da gestão de estoques, das operações de armazenagem e picking e do transporte, podendo também impactar as vendas. Uma vez que a diversidade de produtos dificulta a acuracidade da previsão, um desbalanceamento entre produção e demanda pode levar ao stockout de produtos, fazendo com que o cliente decida por um produto substituto que pode ser do concorrente. Na indústria de bens de consumo, isso ocorre com bastante facilidade: se você vai ao mercado comprar uma caixa de leite, mas o produto que deseja está em falta, provavelmente não deixará de comprar, recorrendo a outra marca.

Figura 1  – Gôndola de mercado

 

Daí entra o conceito de racionalização de SKUs, que nada mais é do que usar dados históricos para identificar e eliminar SKUs de baixo desempenho, transferindo os recursos para os produtos que realmente trazem ganho para a empresa. A Unilever é um exemplo de empresa que trabalha continuamente na racionalização de SKUs. Afinal, possui mais de 400 marcas em seu portfólio, trabalhando com milhares de produtos em diversos segmentos e regiões do mundo. Em 2009, as unidades da Unilever do Reino Unido e da Irlanda foram combinadas em um único grupo, e verificaram que 60% de seus produtos contribuiam apenas com 5% de suas vendas, mas compunham 20% de seus níveis de estoque. Já a P&G, outra gigante de bens de consumo, trabalha até no nível de racionalização de marcas. Desde meados de 2015 até outubro do ano passado a empresa cortou e consolidou cerca de 61 marcas, pretendendo descontinuar mais 44.

A Mondelez, fabricante dos cookies Oreo, racionalizou seus SKUs através da padronização do diâmetro dos biscoitos, reduzindo significativamente os custos de produção. Cristian Negrescu, diretor de supply chain global da empresa reporta que a área de marketing ainda é responsável por definir os requisitos dos produtos, mas há um time composto por profissionais de R&D e por profissionais de supply chain que trabalham juntos para introduzir produtos da maneira mais eficiente possível. Uma mudança como essa, envolvendo áreas “conflitantes” dentro da empresa, não é nada fácil, mas certamente traz muitos benefícios, visando o ótimo global do negócio.

*¹ Um SKU (Stock Keeping Unit) referencia um item único de estoque. Qualquer mudança em uma característica de um produto (tamanho, tipo de embalagem, rótulo) resulta em um SKU diferente. Como exemplo, uma garrafa de 1,0L de refrigerante é um SKU diferente de uma garrafa de 1,5L do mesmo refrigerante.

 

Referências:

Industry focus podcast: What is an SKU and why can it matter so much to investors? https://www.fool.com/podcasts/industry-focus

University of Tennessee Supply Chain Forum. Interesting Presentations from Caterpillar, Unilever, Procter & Gamble, Mondelez and More. http://www.scdigest.com/firstthoughts/16-04-15.php?cid=10561