SUSTENTABILIDADE É GRÁTIS:UMA ABORDAGEM PARA UMA CADEIA DE FORNECIMENTO SUSTENTÁVEL

Em 1979, Philip B. Crosby publicou o livro “Quality is Free”. Para muitos de seus leitores, este pequeno livro abriu novos horizontes. Ele continha a ideia revolucionária de que a qualidade não adicionava custo ao produto. Ao contrário, pregava que a agregação de qualidade ao produto ou processo era, no mínimo, uma situação de break-even (empate). Ele escreveu que a qualidade de fazer uma coisa certa era na verdade um exercício de se “conduzir as pessoas a fazer melhor todas as coisas de valor que, de qualquer maneira, deveriam ser feitas”. Esta é também uma boa descrição para a sustentabilidade. E, como o movimento da qualidade do passado, a construção da sustentabilidade em produtos e processos também pode ser vista como gratuita (“Free”).

INTRODUÇÃO

Em 1979, Philip B. Crosby publicou o livro “Quality is Free”. Para muitos de seus leitores, este pequeno livro abriu novos horizontes. Ele continha a ideia revolucionária de que a qualidade não adicionava custo ao produto. Ao contrário, pregava que a agregação de qualidade ao produto ou processo era, no mínimo, uma situação de break-even (empate). Ele escreveu que a qualidade de fazer uma coisa certa era na verdade um exercício de se “conduzir as pessoas a fazer melhor todas as coisas de valor que, de qualquer maneira, deveriam ser feitas”. Esta é também uma boa descrição para a sustentabilidade. E, como o movimento da qualidade do passado, a construção da sustentabilidade em produtos e processos também pode ser vista como gratuita (“Free”)

Na época em que Crosby escreveu “Quality is Free”, as carreiras de gestores de empresas geralmente evoluíam a partir de uma função específica, tais como produção ou vendas, e eles não costumavam ter muita experiência com questões relacionadas à qualidade. Mas, se a ignorância sobre a gestão da qualidade era a norma em 1979, é pouco provável que ainda seja o caso nos dias de hoje, pois atualmente a qualidade está tecida na trama das organizações. Quase a totalidade das empresas de sucesso em todo o mundo trabalha para obter qualidade em todos os seus produtos e processos.

Enquanto, atualmente, a qualidade é compreendida como uma variável competitiva crítica e algo que as empresas têm de fazer para se manter no “jogo” do mercado, muitos gestores ainda não têm um bom entendimento sobre a sustentabilidade. É provável que, assim como aconteceu com a qualidade, a sustentabilidade passe a ser parte integral dos negócios das empresas ao longo dos próximos anos. Sustentabilidade deverá se tornar também uma parte crítica de cada empresa e de cada cadeia de fornecimento.

Ter uma cadeia de fornecimento sustentável é muito mais difícil do que ter apenas uma empresa sustentável, embora você possa argumentar que, para se ter uma empresa sustentável, é preciso ter pelo menos uma ou duas de suas cadeias de fornecimento sustentáveis. Cadeia de fornecimento sustentável significa que há várias empresas trabalhando juntas, de maneira orquestrada, para oferecer valor para o consumidor final em termos de produtos e serviços, sempre de forma favorável, tanto para as empresas envolvidas quanto para os consumidores. A Figura 1 apresenta um modelo 1 de elementos-chave da cadeia de fornecimento sustentável.

Observe que o modelo da Figura 1 inclui o “triple bottom line”, que é uma abordagem teórica de avaliação de desempenho que trata de três áreas que precisam ser medidas, tanto na empresa quanto em toda a cadeia de fornecimento. O “triple bottom line” consiste no meio ambiente, sociedade ou responsabilidade social, e desempenho econômico. A Nike representa o “triple bottom line”, conforme ilustrado em círculos no modelo, com os títulos “planeta”, “pessoas” e “lucros”. Nesta abordagem, as empresas devem considerar o seu desempenho concomitantemente em cada uma dessas áreas, e não apenas focar em uma delas.

É claro que o desempenho econômico é o principal foco da maioria das empresas. Milton Friedman2 aponta que a responsabilidade social das empresas é fundamentalmente aumentar seus lucros. Evidentemente, uma empresa não pode permanecer no negócio por muito tempo sem rentabilidade. No entanto, a rentabilidade de curto prazo não deve ser a única métrica a ser aplicada a uma empresa ou aos seus parceiros da cadeia de fornecimento. Para alcançar a longevidade, a organização também deve fazer a “coisa certa”, respeitando o meio ambiente e os recursos naturais. Mas, ao pensar nos custos ambientais e utilizando menos recursos, é possível também diminuir os custos, tanto no curto quanto no longo prazo. Assim, não basta apenas dar ênfase no desempenho econômico ou no ambiental; é muito melhor focar na intersecção de ambos.

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 Figura 1 – Cadeia de Fornecimento Sustentável

 

A mesma ideia é válida para a sociedade ou responsabilidade social. A empresa também precisa considerar o seu papel na comunidade e como ela desenvolve seus colaboradores como parte importante para o seu sucesso futuro. No entanto, essas iniciativas não podem existir sem considerar os impactos sobre a rentabilidade no longo prazo. Seria interessante que a empresa e seus parceiros em toda a cadeia de fornecimento olhassem para o modelo “triple bottom line” como semelhante à “Hierarquia de Necessidades de Maslow”. Em 1943, o psicólogo Abraham Maslow desenvolveu o conceito da hierarquia das necessidades no artigo “Uma Teoria da Motivação Humana”. Esta teoria está ilustrada na Figura 2.

A Hierarquia das Necessidades de Maslow é muitas vezes apresentada como uma pirâmide. Os níveis mais baixos dela são constituídos das necessidades mais básicas, enquanto as necessidades mais complexas estão localizadas no topo. O modelo de Maslow sugeriu que os seres humanos precisam atender às suas necessidades básicas antes de passar para as demais. Isto é semelhante ao “triple bottom line”. Para uma empresa sobreviver, primeiramente deve gerar receitas acima dos custos. Mas, uma vez que ela possa fazer isso, deve também considerar o seu impacto sobre as pessoas e o planeta.

O melhor lugar para uma empresa operar está no centro da Figura 1. Ela deve tentar se mover em direção à intersecção entre o desempenho ambiental ou verde, o relativo à sociedade ou de responsabilidade social, e o desempenho econômico. É nessa região que a empresa e sua cadeia de fornecimento estarão mais bem posicionadas para prosperar no longo prazo.

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Figura 2 – Hierarquia das Necessidades de Maslow

 

Alcançar o sucesso em cada uma das partes do “triple bottom line” pode ser reforçado pelas partes do modelo de cadeia de fornecimento sustentável que chamamos de “facilitadores”, que são:
1. Estratégia
2. Cultura Organizacional
3. Transparência
4. Gestão de Risco
Cada um destes catalisadores é discutido brevemente
a seguir.

ESTRATÉGIA

A sustentabilidade deve ser parte integral das estratégias corporativas das empresas. É importante incluir sustentabilidade no nível superior do desenvolvimento estratégico, para que seja difundida em toda a corporação e, preferivelmente, ao longo da cadeia de fornecimento. O Wal-Mart está investindo na implementação de responsabilidade ambiental e social em todas as suas áreas internas e em seus fornecedores. A meta é atingir “zero resíduo” em todas as operações até 2025, e é parte importante de sua estratégia corporativa.

Patrick Cescau, presidente mundial da Unilever, disse: “Chegamos a um ponto no qual sustentabilidade, incluindo responsabilidade social, não é fundamental apenas para a estratégia de negócios. Sustentabilidade será cada vez mais um fator crítico para o crescimento dos negócios… o ritmo de adoção do conceito de sustentabilidade nas empresas, em termos de consistência e rapidez, irá determinar quais delas serão bem-sucedidas e quais irão sucumbir nas próximas décadas.”

Donald J. Bowersox, professor emérito da Michigan State University, denominou o termo “continuidade operacional” como uma maneira de descrever o conceito de sustentabilidade estratégica. Afinal, o objetivo de qualquer empresa é alcançar a longevidade, e continuidade operacional é o foco a ser perseguido em busca da longevidade.
No artigo “New Age of Carbon”, Stephen Stokes e Kevin O’Marah, da AMR Research3, sugerem que as empresas precisam construir uma abordagem de “portfólio” para tratar sustentabilidade. Stokes defende abordar o “metabolismo organizacional” das empresas como parte integral de sua estratégia. Eles escrevem: “Não há uma solução única para a redução de emissão de gases poluentes e de efeito estufa ou para se obter efi ciência energética.”

Companhias líderes como a Coca-Cola, Procter & Gamble, Dell e Dow Chemical estão adotando abordagens que integram uma série de ações que não devem ser consideradas ou incorporadas isoladamente. Em vez disso, deve-se
considerar uma abordagem integrada que leve em conta tanto os custos totais quanto os benefícios de ações, em termos ambientais e de responsabilidade social.

Os líderes de empresas podem se perguntar: “Como escolher entre sustentabilidade e rentabilidade?” Essa é a pergunta errada. Atualmente, as empresas têm de escolher as duas opções simultaneamente – não podendo ser consideradas separadamente. É como perguntar: “Minha empresa deve escolher qualidade ou lucratividade?” Em algum momento, a rentabilidade é dependente da qualidade. Uma questão estratégica razoável poderia ser: “Como construir sustentabilidade, ao menor custo possível, de forma a melhor assegurar a lucratividade duradoura de sua empresa e sua cadeia de suprimento?”

Uma estratégia de cadeia de fornecimento sustentável não é apenas uma visão de longo prazo da empresa e sua cadeia. Inclui também a busca permanente por maiores níveis de produtividade dos negócios envolvidos. No entanto, produtividade não deve ser perseguida à custa do ambiente ou de grupos interessados, tais como os colaboradores e fornecedores. Produtividade é fazer mais com menos, sem tirar proveito daqueles integrantes da cadeia de fornecimento com pouco poder de barganha. É uma questão de reduzir a necessidade de recursos para a operação.

CULTURA ORGANIZACIONALA cultura de sustentabilidade dentro das empresas e em toda a cadeia de fornecimento deve ser profundamente enraizada. Um exemplo histórico deste tipo de gestão em uma cultura organizacional está relacionado a Henry Ford e à Ford Motor Company. Quando Ford desenvolveu as surpreendentes instalações de manufatura em River Rouge, ele construiu muitos sistemas sustentáveis. Em 1919, ele não apenas construiu uma linha de montagem “estado da arte” para os automóveis do modelo T, mas também projetou o parque industrial tendo em mente a filosofi a de “zero resíduo”. Além da linha de montagem, também foi construída uma usina siderúrgica onde o minério de ferro bruto chegava e era muito rapidamente transformado em aço, que ao lado se tornaria um automóvel.

Ele trouxe o seu amigo Harvey Firestone para o parque para fabricar pneus de borracha brasileira. As caixas Ford, especifi cadas para a recepção das peças, foram concebidas para que a madeira pudesse ser reutilizada para o assoalho do carro. Ford também utilizou o resto de sobra de madeira para iniciar com seu cunhado um novo negócio chamado Kingsford Charcoal, que produzia carvão vegetal. Tanto quanto possível, ele trabalhou para reduzir o desperdício. Muitos anos depois, suas plantas River Rouge tornaram-se a inspiração para Taichi Ohno, da Toyota, quando estava desenvolvendo o método de produção Toyota.

Em ambos os casos, Ford e Toyota, a ideia central que estava enraizada na cultura organizacional era a redução
de resíduos. Essa ideia sempre fez parte da cultura da Toyota e é novamente um princípio fundamental da filosofi a de sustentabilidade da Ford Motor Company. Na época do Modelo T, três dias após o recebimento de ferro, borracha e peças variadas, um automóvel era produzido. O incrível é que a planta de River Rouge da Ford continua operando de forma sustentável. É um bom exemplo de uma cultura organizacional abraçando a ideia de sustentabilidade.

Esta ideia pode ressoar ao longo de toda a cadeia de fornecimento. Por exemplo, a cultura que Ford construiu foi também adotada pelo fornecedor de pneus Firestone. Uma empresa que enfatiza o uso prudente de recursos e cuida daqueles à sua volta pode influenciar profundamente seus fornecedores. Como um gerente de compras de uma empresa listada na Fortune 500 disse: “Posso fazer mais para melhorar a sustentabilidade com um pedido de compra do que mil manifestantes podem fazer com todos os seus esforços.”

TRANSPARÊNCIA

Um terceiro facilitador para se chegar a uma cadeia de fornecimento sustentável é a transparência. E consumidores de todo o mundo estão exigindo que as empresas adotem a sustentabilidade. Como indicado acima, gerentes de compras estão construindo requisitos de sustentabilidade em suas solicitações de propostas. A pressão dos consumidores e outras partes interessadas, tais como fornecedores, clientes e parceiros de canais de distribuição, ONGs, órgãos governamentais e associações comerciais estão aumentando a pressão para que as empresas tenham suas operações disponíveis para um maior escrutínio público. Cada vez mais, aumentam as exigências por transparência sobre as práticas empresariais ao longo da cadeia de fornecimento.

No longo prazo, é mais simples e mais barato para uma empresa operar com transparência os aspectos econômicos, sociais e ambientais. É fácil entender o ímpeto por transparência que está vindo das partes interessadas envolvidas na cadeia de fornecimento. Maior transparência permite que todos tenham ampla visibilidade do que está ocorrendo na cadeia, promovendo a melhor orquestração das atividades de produção e logística.

Por outro lado, a transparência das operações inibe a ilegalidade que prospera em cantos obscuros da cadeia de fornecimento. Ao iluminar os “pontos cegos” da cadeia pode-se reduzir riscos e aliviar gargalos. Manter o sigilo de irregularidades corporativas tornou-se muito difícil e extremamente arriscado.
Transparência visa não somente reportar às partes interessadas, mas também o engajamento ativo das mesmas. As empresas se utilizam de feedbacks para modificar as operações e torná-las mais sustentáveis. Esse retorno de informações viabiliza melhorias de processos da cadeia de fornecimento.

A transparência pode ser melhorada através da coordenação vertical em toda a cadeia, bem como da coordenação horizontal através das redes. Por exemplo, procedimentos de auditoria comumente adotados por um cluster (grupo) de indústrias pode permitir uma única e efetiva auditagem de fornecedor em termos de sustentabilidade, promovendo a transparência e a sustentabilidade do fornecedor enquanto reduz os custos de transação envolvendo estas indústrias. Como observado pela Nike, “a transparência de todas as instalações de produção terceirizada irá promover uma maior colaboração, compartilhamento de informações de monitoramento e reforço de expectativas de remediação de todos envolvidos. Isso também poderá diminuir a carga sobre os fornecedores ao lidar com requisitos de auditoria comuns aos diferentes compradores.”

GESTÃO DE RISCO

Em um estudo recente, a IBM identificou a gestão de risco como a segunda maior ameaça para as cadeias de fornecimento global, logo após visibilidade (IBM Global Services, 2009*). É importante analisar a abordagem de gestão da cadeia de fornecimento na perspectiva de gestão de risco. Nesse sentido, visibilidade da cadeia de fornecimento pode ser considerada como parte da estratégia de gestão de risco. Note que parte de uma boa estratégia de gestão de risco é reduzir os “pontos cegos” na cadeia de fornecimento. Evitar rupturas de abastecimento faz parte de uma estratégia de gestão de risco.

Gestão de risco também inclui planos de contingência para eventos na cadeia de fornecimento, tais como recalls de produtos e planejamento de descarte de produtos ao final do ciclo de vida. Nos Estados Unidos, vários estados estão desenvolvendo leis para o “e-waste” que regem o descarte de produtos eletrônicos de consumo ao final do seu ciclo de vida. Atualmente, estão sendo refinadas leis que implicam em grandes penalidades por descarte inadequado de itens como computadores ou monitores. Assim, as companhias estão tentando ajustar suas operações de logística reversa para dar conta do risco de descarte inadequado.

Reduzir o “Risco de Manchete no Noticiário” (Headline Risk) é outra parte importante de uma estratégia de gestão de risco. Se uma empresa ou um dos seus fornecedores opera de maneira insegura e funcionários são feridos ou mortos, as repercussões trazem impactos negativos profundos em todas as direções da cadeia de fornecimento. Portanto, as empresas devem examinar tanto suas próprias operações quanto as do resto de sua cadeia de fornecimento, para certifi car-se de que essas sejam seguras e que as transações comerciais sejam éticas e irrepreensíveis, evitando assim que um lapso moral desastroso possa eventualmente aparecer nos jornais ou na mídia em geral.

Em 1989 foi noticiado que um dos fornecedores da Nike teria empregado crianças em uma de suas fábricas. Mesmo tendo comprovada sua inocência, a publicidade negativa durou muito tempo. A Nike tinha fortes argumentos de que eles não eram culpados. No entanto, seus argumentos foram percebidos como vazios porque um membro de sua cadeia de fornecimento estava agindo de modo inadequado. Após o incidente, a empresa mudou a forma de relacionamento com sua base de fornecedores para ter certeza de que nunca mais sofreria embaraços semelhantes.

No momento em que estas palavras estão sendo escritas, comentaristas de todo o mundo estão destroçando a imagem da Toyota por conta dos problemas encontrados com o sistema de frenagem em alguns de seus automóveis. Para a Toyota, o “Risco de Manchete no Noticiário” está provocando uma tormenta insuportável, e está tendo um claro impacto negativo sobre suas vendas e lucratividade. Eles deixaram de ser percebidos como a empresa automobilística mais respeitada em todo o mundo, para algo muito menos lisonjeiro.

Outra parte da gestão de risco está relacionada à agilidade. Agilidade, neste contexto, significa responder rapidamente, e com credibilidade, quando surge um problema grave, como foi o caso da Toyota. A empresa e seus fornecedores precisam estar imbuídos de agilidade, pelo menos em partes críticas de suas operações. Resposta rápida para um problema grave pode evitar uma crise mortal.

Por fi m, 2008 e 2009 foram os piores anos para a economia em várias partes do mundo. Muitas empresas tiveram uma redução de 40% na demanda ou mais. Esta recessão se moveu ao redor do globo mais rapidamente do que qualquer crise do passado. Ironicamente, as cadeias de fornecimento global de produtos, serviços e fl uxos fi nanceiros facilitaram a propagação da recessão. Nesse sentido, estratégias de gestão de risco na cadeia de fornecimento são fundamentais para mitigar eventuais crises e, consequentemente, colaboram para o sucesso das empresas.

Conclusão

Há muito mais trabalho a ser feito em torno do conceito de sustentabilidade e de cadeias de fornecimento sustentáveis. Assim como aconteceu com o movimento da qualidade no passado, acreditamos que sustentabilidade não é apenas um modismo de curto prazo. Empresas no Brasil e no mundo devem aprender sobre o real signifi cado do conceito e abraçá-lo para si e seus parceiros da cadeia de fornecimento. Certamente, não é algo que uma empresa bem sucedida será capaz de ignorar por muito tempo. Cada vez mais, as empresas estão sendo cobradas para serem sustentáveis e incentivadas a incorporar ideias sustentáveis em ambas às direções de sua cadeia de fornecimento.

Bibliografia

Maslow, A. H. A.. Theory of Human Motivation. PsychologicalReview 50, 1943, pp. 370-96.

Marc J. Epstein. Making Sustainability Work: Best Practices in Managing and Measuring Corporate Social, Environmental and Economic Impacts. Greenleaf Publishing Limited, Sheffi eld, UK, 2008.

Stephen Stokes, Kevin O’Marah. A Nova Era do Carbono. AMR Research, Boston, MA. segunda-feira 29 junho, 2009.

Nike Corporate Social Responsibility Report 2004, p. 29.

1 A Framework of Sustainable Supply Chain Management: moving toward new theory; Craig R. Carter and Dale S. Rogers, University of Nevada, College of Business Administration, Reno, Nevada, USA; The International Journal of Physical Distribution & Logistics Management; Vol. 38 No. 5, 2008; pp. 360-387.

2 Celebrado economista defensor do liberalismo econômico e da redução das funções do Estado frente ao domínio do mercado. Prêmio Nobel de Economia em 1976.

3 Ver no link http://www.amrresearch.com/content/View.aspx?compURI=tcm:7-43922&title=The%20New%20Age%20 of%20Carbon.