SUPPLY CHAIN MANAGEMENT – OPORTUNIDADES NA GESTÃO DOS FLUXOS FINANCEIROS E DE INFORMAÇÕES

A dúvida com relação aos limites dos conceitos de Logística Integrada e Supply Chain Management tem gerado uma série de interpretações equivocadas por parte de algumas empresas e profissionais da área de operações. É usual encontrarmos o termo “supply chain management” sendo utilizado para designar atividades logísticas internas, como gestão de estoques, armazenagem e controle da frota de veículos.

É muito comum, também, profissionais procurarem cursos sobre supply chain management, muitas vezes porque esta é a nomenclatura da área na qual estão alocados, quando estão buscando na verdade soluções para problemas operacionais internos. Também nas áreas de Consultoria e Inteligência de Mercado são comuns as confusões com o uso dos termos e demandam, vez por outra, correção no escopo de projetos e revisões em questionários de pesquisa. Antes de ser um mero problema de terminologia ou estrangeirismo1, esta confusão pode levar a equívocos no estabelecimento de metas e prioridades gerenciais.

No entanto, este texto não tratará de questões semânticas ou interpretativas. Seu objetivo é analisar algumas das principais oportunidades e iniciativas que estão na pauta das empresas neste momento. O amadurecimento da área de operações em nosso país tem levado à discussão de temas complexos como Collaborative Planning, Forecasting and Replanishment (CPFR) e Coordenação de Fluxos Financeiros, entre outros, que envolvem a coordenação de múltiplos agentes da cadeia e serão aqui tratados de forma exploratória.
Considerações iniciais

Já se passaram 12 anos desde que os professores Paulo Fernando Fleury e César Lavalle publicaram o resultado de uma pesquisa sobre “O Estágio de Desenvolvimento da Organização Logística em Grandes Empresas Brasileiras”. Naquele momento, as empresas começavam a utilizar o termo “Logística Integrada” para designar suas operações de transporte e armazenagem, mas, como mostrado pelo resultado das análises, havia um longo caminho a ser percorrido até o amadurecimento do modelo proposto pelo professor Bowersox, que foi utilizado como direcionador do estudo.

Sem dúvida alguma, nesta última década as empresas brasileiras avançaram bastante na estruturação de suas atividades logísticas. Os últimos Panoramas Logísticos, publicados por nossa área de Inteligência de Mercado, mostram que, apesar de ainda existirem muitas oportunidades na área de logística em nosso país, o amadurecimento de algumas empresas, o aumento da competição e da complexidade do mercado e o imperativo de buscar eficiência operacional e redução de custos levam à discussão de iniciativas em outra fronteira na gestão empresarial: o Supply Chain Management.

Enquanto a Logística é encarada como uma função empresarial, assim como Marketing, Produção e Suprimentos, o conceito de SCM está relacionado com a integração funcional cruzada dos processos que envolvem diferentes áreas de várias empresas, abrindo um novo leque de oportunidades e desafios. Assim, compreendendo o supply chain (cadeia de suprimento) como o conjunto de fluxos financeiros, de informação e produtos entre diferentes empresas, o desafio atual dos executivos é estruturar o processo de management (gestão destes fluxos e capturar os benefícios ocultos nas interfaces.

Como iniciativas de gestão colaborativa dos fluxos de produto já foram recentemente exploradas por nossa equipe em artigos como “Transporte Colaborativo: conceituação, benefícios e práticas”, de Renata Figueiredo e Juliana Eiras, serão apresentadas a seguir algumas outras iniciativas de gestão dos fluxos de informação e financeiro que têm sido utilizadas por empresas de classe mundial.
Fluxo de Informação: planejamento colaborativo da demanda entre empresas

O fluxo de informações pode ser caracterizado pela demanda de bens e consumo que acontece entre as diferentes empresas de uma cadeia de suprimentos, sendo fundamental para o dimensionamento de recursos, pois determina a necessidade de compra de insumos, níveis de produção e políticas de distribuição. Como a demanda, além de fatores como sazonalidade e tendência, é suscetível a eventos incertos, cada empresa dimensiona um estoque de segurança para se precaver contra possíveis oscilações.

No entanto, todas as demandas de bens e serviços que acontecem entre os agentes da cadeia são originadas da demanda do consumidor final e, portanto, bastaria apenas um estoque de segurança na ponta da cadeia (em geral, o varejo) para proteger todas as demais empresas das flutuações que ocorrem no mercado. Para isso, bastaria que os agentes mais próximos dos consumidores finais repassassem as informações de demanda real para seus parceiros comerciais, resultando em reduções significativas dos níveis de estoque na cadeia.

Na prática, entretanto, existem algumas dificuldades para colocar esta idéia simples em funcionamento. Em primeiro lugar, geralmente as empresas que estão mais próximas dos consumidores finais, sobretudo o varejo, têm nos custos variáveis (aquisição de mercadorias) a principal parcela de sua estrutura de custos. Além disso, trabalham com margens apertadas, o que potencializa a necessidade de giro dos estoques para a obtenção de lucro. Assim, não é fácil convencer o varejo a ter capital na forma de estoques, quando o maior requisito para obtenção de seu lucro é o capital de giro.

Outro aspecto que dificulta o aumento da eficiência nas cadeias a partir da gestão do fluxo de informações diz respeito ao formato de relacionamento entre os parceiros comerciais. Como todas as empresas tentam maximizar seus resultados individualmente, ocorrem diversos atritos na relação entre fornecedores e clientes, que buscam no processo de negociação garantir o maior resultado possível para seus acionistas. O problema é que, ao fazer isto, as empresas colocam-se como adversárias de seus parceiros comerciais e criam barreiras para o compartilhamento das informações de demanda, que são utilizadas para aumentar o poder de barganha no processo de negociação.

Apesar das dificuldades existentes, as empresas perceberam as múltiplas oportunidades de uma gestão mais eficiente da demanda e começam a buscar alternativas para colocar em prática processos de planejamento integrado que garantam benefícios mútuos. A principal delas é o Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR – Planejamento, Previsão e Ressuprimento Colaborativos), que surgiu em 1995, numa iniciativa entre Wal-Mart e Warner Lambert. Atualmente, segundo o Voluntary Interindustry Commerce Solutions (VICS), cerca de 300 empresas nos EUA possuem iniciativas de CPFR, o que mostra que ainda há um longo caminho até a disseminação deste tipo de iniciativa.

O CPFR, conforme descrito por Rodrigo Arozo em seu artigo “CPFR – Planejamento Colaborativo: em busca da redução de custos e aumento do nível de serviço nas cadeias de suprimento”, é um processo estruturado de planejamento colaborativo que prevê não apenas a troca de informações da demanda, mas também a alocação conjunta de recursos para atendimento da mesma. Podemos, de forma simplificada, separar o funcionamento do CPFR em quatro partes:

  • Colaboração: base fundamental do processo que trata do estabelecimento de um contrato entre os parceiros comerciais, definindo os objetivos, métricas e indicadores de desempenho, informações compartilhadas, recursos utilizados de cada empresa envolvida e uma política de governança para solucionar possíveis divergências no decorrer do processo. Em geral, os contratos são de longo prazo, com revisões anuais;
  • Planejamento: consiste na análise temporal de eventos que possam influenciar o atendimento do mercado, tais como lançamento de novos produtos, retirada de linha, calendário de promoções, janelas de decisão e principais mudanças no processo. O horizonte de tempo considerado costuma ser o período orçamentário (um ano) e as reuniões de revisão acontecem trimestralmente;
  • Previsão: consideração e análise estatística dos históricos de vendas, calendário de promoções detalhado, ações da concorrência e precificação. Calculado para os próximos 12 meses, com foco nos três meses seguintes e revisão mensal.
  • Ressuprimento: com base nas previsões, dimensiona-se a necessidade de recursos e são geradas as ordens de ressuprimento para as próximas 12 semanas (três meses), com foco nas ordens para as primeiras quatro semanas. Nesta etapa, ocorre o acompanhamento dos indicadores de desempenho e são registrados ocorrências e eventos de exceção.
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Quadro 1 – Resumo dos componentes do CPFR

Para vencer os obstáculos à troca de informações e planejamento conjunto entre empresas é preciso observar alguns pontos destacados por executivos de empresas que utilizam há algum tempo o CPFR. O primeiro deles é a necessidade de uma reestruturação organizacional para suportar o processo de colaboração e troca de informações. No processo tradicional, a comunicação formal entre as empresas é feita pela área comercial do fornecedor com a área de compras do cliente, que em geral possuem métricas de avaliação antagônicas, pois ambos devem procurar, no processo de negociação, garantir a maior margem possível para suas empresas. Isto cria atritos pessoais entre os envolvidos, que dificilmente atuarão como parceiros e colaboradores. Relacionamentos não se criam repentinamente com a assinatura de um contrato, mas com o convívio e objetivos comuns.

Para isso, as empresas envolvidas devem criar uma estrutura “pareada”, na qual áreas com interesse e métricas semelhantes possam conviver e criar laços de confiança, como, por exemplo, aproximar a área de operações do fornecedor com a área de operações do cliente, que provavelmente têm indicadores parecidos e podem facilmente encontrar sinergias em suas atividades. Em alguns casos, quando existe escala, é possível criar estruturas organizacionais dedicadas a um cliente/fornecedor específico.

Outro ponto que deve ser observado é a implantação “faseada”, isto é, como a construção de um processo colaborativo precisa de tempo para que os relacionamentos sejam construídos, a abertura de informações deve ser escalonada ao longo do tempo. No início, abrem-se informações consolidadas e são estabelecidos objetivos pouco ambiciosos de curto/médio prazos. Com isso, os primeiros benefícios são logo reconhecidos pelos participantes e são estabelecidas as primeiras relações de confiança. O segundo passo pode então ser dado, com o detalhamento da informação e o estabelecimento de novos objetivos mais ambiciosos. Após a apuração dos novos resultados, consolidação dos benefícios mútuos e aumento da confiança entre os participantes, as empresas podem fazer uma abertura ampla de informações e compartilhamento de ativos. Neste estágio, segundo a VICS, a redução de estoque chega a cerca de 30% nas empresas envolvidas e o aumento das vendas pode chegar a 20%.

Fluxo Financeiro: oportunidades na alocação de recursos na cadeia de suprimentos

Nas relações comerciais entre empresas de uma cadeia de suprimentos, os fluxos de informação e de produtos são acompanhados por fluxos financeiros, que acontecem na captação de recursos no mercado para viabilizar a produção e as operações, pagamento de juros ou no processo de compra e venda de mercadorias e serviços entre os diferentes participantes da cadeia. Como as empresas podem apresentar estruturas de custo muito diferentes, muitas vezes estes fluxos financeiros acabam subotimizados, ocultando oportunidades de ganhos na interface entre as empresas.

Para ilustrar os benefícios da gestão eficiente dos fluxos financeiros, pode-se tomar um caso bastante comum no agronegócio brasileiro: o acordo de venda da produção de frangos entre um granjeiro e uma grande indústria de alimentos2. O granjeiro consegue produzir cem mil frangos ao custo médio de R$ 3 por unidade e vendê-los ao preço médio de R$ 3,30, obtendo uma remuneração de 10% sobre o capital investido nesta produção. A indústria, por sua vez, compra os cem mil frangos pelo preço médio de R$ 3,30 e tem um custo adicional de processamento, embalagem e distribuição de R$ 2,70, totalizando um custo médio total de R$ 6 por frango. Ela consegue vender este lote ao varejo pelo preço de R$ 7,20 por unidade, o que resulta em uma remuneração de 20% sobre o capital investido.

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Tabela 1 – Fluxo financeiro tradicional

Nesta relação tradicional, em que facilmente encontramos os elementos presentes na maioria das transações comerciais de outros segmentos, podem estar ocultas oportunidades significativas. Para ilustrá-las, tomemos uma relação hipotética na qual o granjeiro passa o frango a preço de custo (R$ 3) para a indústria. Se acreditarmos que R$ 7,20 é o preço justo3 unitário, a margem final unitária é R$ 1,50 (= R$ 7,20 – R$ 3,00 – R$ 2,70). Se formos remunerar os acionistas segundo as taxas exigidas anteriormente, teríamos que pagar R$ 0,30 para o granjeiro (10%) e R$ 1,14 para a indústria (20% de R$ 5,70). Repare que sobrará R$ 0,06 (= R$ 1,50 – R$ 0,30 – R$ 1,14), que é a margem da indústria (20%) sobre a margem do granjeiro (10% = R$ 0,30). Apesar de existir em todas as relações comerciais, esta margem dupla não remunera o capital dos parceiros comerciais envolvidos no processo. Como, então, as empresas podem capturar uma parte deste valor e aumentar seu lucro?

Algumas atividades na interface do relacionamento entre as empresas, como manutenção de um sistema de informação ou a distribuição física dos produtos, representam custos para o granjeiro e poderiam ser assumidas, sem diminuição na eficiência ou aumento de custos, pela indústria. Isso resultaria em diminuição da margem dupla e, consequentemente, aumento de resultado para a indústria.

Imagine que a indústria assuma a responsabilidade pela movimentação de insumos, que corresponde a um custo de R$ 0,20/unidade vendida. O custo unitário do granjeiro diminuiria para R$ 2,80 e o preço de venda com a margem de 10% esperada ficaria em R$ 3,08. A indústria, por sua vez, compraria a unidade de frango por R$ 3,08, teria um custo adicional de R$ 2,90 (= R$ 2,70 + R$ 0,20) e venderia o frango pelo preço justo de R$ 7,20. Com isso, conseguiria uma margem de 20,4%, maior, portanto, do que a margem de 20% no relacionamento tradicional descrito anteriormente.

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Tabela 2 – A indústria assume parte dos custos do produtor, reduzindo a
margem dupla e aumentando seu retorno

Além disso, na maioria dos casos, existem diferenças significativas quanto ao custo de obtenção de crédito por cada agente da cadeia. Em geral, empresas maiores conseguem taxas de juros menores e, com isso, conseguem ter custos mais baixos em suas operações do que seus parceiros comerciais de menor porte. Isto, por si só, representa uma grande oportunidade de otimização dos fluxos financeiros na cadeia de suprimento.

Parte do custo de R$ 3 do granjeiro é referente aos juros pagos pelo empréstimo para compra de insumos de produção, tais como ração, água e medicamentos. Este custo é integralmente repassado para a indústria de alimentos no preço de venda do frango. Considerando R$ 0,20 como o custo dos juros pagos pelo granjeiro para a produção de cada frango, pode-se concluir que a indústria está pagando R$ 0,22 de juros por frango comprado (R$ 0,20 + 10% da remuneração do granjeiro). No entanto, a taxa de juros paga pela grande indústria para aquisição de insumos é metade da obtida pelo granjeiro, o que poderia significar uma economia de aproximadamente R$ 0,11/unidade ou R$ 11.000 (aumento de 10% no resultado da indústria).

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Tabela 3 – A indústria consegue crédito para o produtor pela metade da
taxa de juros, diminuindo o custo total da cadeia e aumentando em 10% seu resultado

Para se apropriar destes benefícios, a indústria deve mudar o relacionamento com seu fornecedor, estabelecendo uma parceria de longo prazo e financiando suas atividades produtivas. Este exemplo foi utilizado porque no agronegócio, onde a diferença de tamanho entre os parceiros comerciais costuma ser muito grande, já são utilizados mecanismos para gerenciar de forma adequada os fluxos financeiros em suas cadeias de suprimentos, capitalizando parte dos ganhos descritos acima.

No Brasil, em geral, as grandes empresas de alimentos financiam seus pequenos parceiros comerciais, fornecendo todos os insumos necessários para a produção, uma vez que conseguem crédito a taxas de juros mais baixas. Depois, fazem contratos fechados para a compra de toda a produção por preços baixos, minimizando o risco de inadimplência, que faz com que os bancos cobrem taxas mais altas, e diminuindo a margem dupla da operação. Obviamente, os ganhos apresentados no exemplo acima e destacados nas tabelas 2 e 3 poderiam ser divididos com o produtor, resultando em benefícios mútuos. A divisão dos ganhos, no entanto, costuma ser proporcional ao poder de barganha dos parceiros comerciais.

Mecanismos de financiamento e contratos de longo prazo são instrumentos úteis para a gestão dos fluxos financeiros na cadeia de suprimentos, possibilitando a obtenção de ganhos substanciais. Mesmo em setores em que os parceiros comerciais são grandes empresas, existem diversas oportunidades no uso destes instrumentos para aumentar o lucro e construir relacionamentos com ganhos compartilhados.

CONCLUSÃO

Da mesma forma que, no início da década de 1990, as empresas iniciavam uma intensa busca pelo melhor desempenho de suas operações, perseguindo os benefícios propostos pelo modelo de Logística Integrada, hoje vislumbram as inúmeras possibilidades de ganhos com uma gestão integrada de processos junto com seus parceiros comerciais, que caracteriza o conceito de Supply Chain Management.

Existem inúmeras oportunidades ainda não exploradas na gestão dos fluxos de informação, de produtos e financeiros entre empresas de uma cadeia de suprimentos. As iniciativas de integração e melhoria destes fluxos representam importante passo na direção de um modelo mais amplo de Supply Chain Management. Buscou-se, através dos exemplos de práticas de gestão integrada utilizadas por grandes empresas, apresentar algumas dessas oportunidades ocultas e justificar o crescente interesse pelo tema.

BIBLIOGRAFIA

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www.cscmp.org

www.ilos.com.br

www.vics.org

1 – Estrangeirismo: uso de termos de outras línguas por conveniência, ausência de significado similar ou padronização de termos
2 – Os valores apresentados são fictícios e servem para ilustrar conceitualmente o problema
3 – O preço justo é encontrado no equilíbrio das curvas de oferta e demanda