Ataide Braga - ILOS

STRATEGIC SOURCING: A TRANSFORMAÇÃO ESTRATÉGICA DAS EMPRESAS COMPRADORAS – PARTE 1

O desenvolvimento da atividade de Compras/Suprimentos nas empresas compradoras atravessou diferentes estágios na direção de uma maior sofisticação do setor. O primeiro estágio foi caracterizado pela pouca agregação de valor realizada pelo departamento responsável pelas aquisições de bens e serviços nas organizações. Nesta fase, os requisitantes internos realizavam quase todas as atividades associadas à negociação da obtenção, deixando para o setor de Compras ou Suprimentos apenas a operacionalização da transação, consistindo de emissão da ordem de compra, acompanhamento da entrega e escrituração de contratos cujas cláusulas eram previamente acertadas entre o setor interno requisitante e o fornecedor.

No segundo estágio, as aquisições passaram a ser conduzidas integralmente pelo departamento de Compras ou Suprimentos. As comunicações com os outros departamentos e usuários passaram a ser incentivadas para melhor entendimento das necessidades do cliente interno. Começa a surgir nesta fase a preocupação com redução de custos, tanto do comprador como do vendedor, propiciando iniciativas de enxugamento do processo de cotação, otimização do fluxo logístico, comprometimento das encomendas colocadas junto ao fornecedor e informação antecipada aos fornecedores sobre previsões das necessidades de bens e serviços.

A terceira fase é marcada pela maior participação do cliente interno nas aquisições realizadas, garantindo que todos os aspectos técnicos e do custo total de propriedade fossem adequadamente considerados. Ainda nesta fase, o setor de Compras ou Suprimentos deu início à prática de suportar a estratégia competitiva da empresa através da adoção de técnicas, métodos e atividades que ofereciam fortalecimento na posição competitiva da empresa.

No quarto e último estágio, procedeu-se a total integração de Compras ou Suprimentos com a estratégia competitiva da empresa, com a real caracterização do seu papel estratégico na organização. Compras passa a constituir parte de um esforço conjunto com as outras funções correlatas para formular e implementar um plano estratégico no nível departamental decorrente da estratégia da empresa, além de, também junto com as outras funções, influenciar a formulação da estratégia da empresa numa relação recíproca. Em outras palavras, as atividades e estratégias definidas para a função Compras ou Suprimentos buscam suportar a estratégia competitiva da empresa e, ao mesmo tempo, serem derivadas dela.

O surgimento do strategic sourcing parece ter acontecido na segunda metade do terceiro estágio descrito acima e emergiu como mecanismo de implementação de conceitos estratégicos, pavimentando o caminho para o último estágio de desenvolvimento estrutural do setor de Compras/Suprimentos nas organizações.

Este texto, dividido em duas partes, desenhará um panorama da metodologia do strategic sourcing, mostrando seu nível de implementação nas empresas brasileiras, maturidade desta prática, razões para seu uso e motivos para não usá-la, e, quando possível, comparará o ambiente brasileiro com outros cenários no exterior.

  1. DEFINIÇÃO DO CONCEITO DE STRATEGIC SOURCING

Ainda não existe, na literatura que trata do assunto, uma convergência entre os autores sobre uma definição padronizada a respeito do que seria o strategic sourcing. As duas perspectivas apresentadas a seguir procuram preencher esta lacuna.
Olhando para um lado mais simplista, podemos dizer que o strategic sourcing pode ser entendido como um processo estratégico de compras/suprimentos que tem por objetivo identificar os fornecedores que ofereçam os melhores benefícios à organização compradora e o estabelecimento de diferentes estratégias de relacionamento com estes fornecedores.

Por outro lado, pode-se também dizer que o strategic sourcing é representado pela interação dos dois macroprocessos configurados na Figura 1.

2010_6.2_imagem 01 - parte 1

O lado direito da Figura 1 indica que o sourcing possui uma interação grande com o mercado fornecedor e diz respeito a toda atividade que imprima inteligência ao processo de compras. Através do sourcing os grupos de estudo dos diversos itens avaliam o mercado fornecedor em profundidade, segmentam estes itens em categorias, estabelecem estratégias de compras, contribuem para a seleção dos seus fornecedores e estabelecem as características da gestão do relacionamento com os mesmos.

Já o lado de procurement da Figura 1 trata das questões tradicionais de Compras através do exercício de atividades diárias de coordenação das requisições recebidas dos clientes internos, elaboração e administração de contratos, acompanhamento dos pedidos colocados juntos aos fornecedores e do seu gerenciamento.

Na prática, o strategic sourcing é a conjugação dos dois lados da figura, onde a inteligência do sourcing cria condições para um melhor desempenho das atividades de procurement. Esta configuração convida os executivos a deixar de pensar em termos do atendimento das necessidades imediatas da sua empresa e incentiva a condução das aquisições de bens e serviços sob uma perspectiva de longo prazo, considerando-se todos os fatores envolvidos nas decisões do negócio. Desse modo, diferentes opções são criadas e analisadas em uma perspectiva holística.

  1. USO DO STRATEGIC SOURCING NAS EMPRESAS BRASILEIRAS

Muitos são os benefícios obtidos com a implementação desta metodologia. A lista de vantagens alcançadas com as experiências das empresas que reestruturaram seus departamentos de compras como desenhado na Figura 1 contempla realizações como as citadas a seguir:

• Redução de custo nos produtos e serviços comprados, testemunhado por muitas empresas que chegaram a obter até dois dígitos de média de redução no custo desses itens;

• Padronização dos processos devido à formalização das rotinas, que passaram a ser documentadas;

• Redução do tempo de ciclo de atendimento das requisições dos clientes internos;

• Maior uso de equipes multifuncionais, permitindo a participação dos setores da organização no processo decisório de Suprimentos;

• Maior conhecimento do mercado fornecedor;

• Melhoria de qualidade;

• Acesso a tecnologia de ponta;

• Melhoria no tempo de entrega dos fornecedores;

• Aumento de disponibilidade quando existir escassez de fornecimento;

  • Racionalização da base de fornecedores;• Melhoria no relacionamento interno e externo do setor de Compras das organizações. No segmento interno, através de maior integração com os demais setores, e, no ambiente externo, através de melhor comunicação e entendimento com os fornecedores.Para atestar o nível de implementação do strategic sourcing nas empresas brasileiras e verificar a intensidade da realização de alguns dos benefícios acima relacionados, o Instituto ILOS realizou uma extensa pesquisa entre um grande conjunto de empresas situadas no Brasil, contendo as características descritas a seguir.

A pesquisa utilizou o universo das empresas classificadas entre as mil maiores e melhores empresas, publicadas na revista Exame. Deste universo resultou uma amostra de 95 organizações que decidiram participar da pesquisa e que responderam ao questionário, número considerado válido para suportar as análises estatísticas.

2010_6.2_imagem 02- parte 1

O faturamento médio das empresas componentes da amostra foi de R$ 3,5 bilhões e estas pertenciam a 15 diferentes setores da economia, conforme descrito abaixo:

• Agronegócio;

• Alimentos e Bebidas;

• Automotivo e Autopeças;

• Comércio varejista;

• Construção e Engenharia;

• Farmacêutico, Higiene, Cosméticos e Limpeza;

• Máquinas e Equipamentos;

• Material de Construção;

• Mineração;

• Papel e Celulose;

• Químico e Petroquímico;

• Serviços;

• Tecnologia e Telecomunicações;

• Têxtil, Couro e Vestuário.

A pergunta que chamou bastante a atenção do autor foi aquela destinada a investigar se as empresas utilizam ou não o strategic sourcing. O resultado encontrado foi que 46% dos entrevistados não utilizam esse processo estratégico de aquisição dos bens e serviços. É interessante observar que este resultado é muito semelhante ao encontrado dois anos antes, quando – em outra pesquisa do instituto ILOS, destinada a desenhar um panorama da gestão de Compras & Suprimentos no Brasil – concluiu-se que, em média, metade das empresas instaladas no país não utilizava o strategic sourcing.

Quando se procura entender que setores utilizam com maior ou menor intensidade esta metodologia, o resultado é que segmentos da economia como Máquinas e Equipamentos; Farmacêuticos, Higiene, Cosméticos; Metalurgia e Siderurgia; Papel e Celulose e setor Automotivo e Autopeças apresentam elevados índices de utilização. Por outro lado, setores como Agronegócio e Alimentos e Bebidas apresentam índices pouco expressivos, indicando que ainda possuem empresas que estão puxando a média para baixo e que, então, têm um grande caminho a percorrer na direção de maior sofisticação nos processos de aquisição de bens e serviços. Veja quadro completo na Figura 2.

Em continuidade às observações apresentadas, podemos aprofundar nossa análise olhando para o conjunto de empresas que utiliza a metodologia, buscando-se investigar a maturidade dos processos de strategic sourcing até então implementados. O quadro delineado na Figura 3 nos permite algumas observações interessantes – poucos setores, ou seja, 16% do total da amostra que usa a metodologia, estão na faixa de mais de cinco anos de emprego desta forma de proceder suas aquisições. Quase 50% possuem menor tempo de utilização, posicionando-se na média de dois anos. Este panorama reflete a pouca experiência das empresas brasileiras no uso da metodologia quando comparamos com outros países, como veremos adiante.

A figura 4 retrata o resultado de pesquisa conduzida nos seguintes países: Áustria, Bélgica, Croácia, República Checa, Dinamarca, Inglaterra, Estônia, Finlândia, França, Alemanha, Grécia, Hungria, Índia, Irã, Irlanda, Israel, Itália, Quênia, Holanda, Nigéria, Polônia, Romênia, Rússia, Arábia Saudita, Eslováquia, África do Sul, Espanha, Suíça, Suécia, Turquia e Emirados Árabes, totalizando 230 empresas entrevistadas, em que 72% da amostra alegaram possuir o programa de strategic sourcing formalizado e operando normalmente. 8% da amostra afirmaram que já estava tudo pronto para o programa entrar em execução em doze meses a partir da data de realização da pesquisa. Desse modo, somente 20% do total da amostra não possuem qualquer iniciativa de strategic sourcing, o que é bastante diferente do número que encontramos na pesquisa brasileira.

2010_6.2_imagem 03- parte 1

 

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Tomando-se como referência somente aquelas empresas que possuem a metodologia, observou-se que 36% já a empregam há mais de cinco anos e outros 36% estão na faixa entre dois e cinco anos de utilização.

Ao compararmos os números registrados nas Figuras 3 e 4, concluímos que as iniciativas de strategic sourcing no Brasil ainda são recentes e com pouca intensidade. Na segunda parte deste artigo, o autor faz uma investigação das possíveis razões deste cenário.

  1. CONCLUSÃO

Até este ponto do desenvolvimento desta primeira parte do artigo, é possível resumir algumas conclusões sobre o universo de empresas que adotam o strategic sourcing e seu nível de maturidade.

A pesquisa do ILOS demonstrou que cerca da metade das maiores empresas brasileiras ainda não adotam esta metodologia nos seus processos de obtenção dos bens e serviços e a maioria das que já implantaram esta iniciativa começou há pouco mais de dois anos. Isto reflete o grande espaço ainda existente para realização do processo de transformação das nossas empresas, tendo como marco a introdução de uma iniciativa que coloca o setor de Compras/Suprimentos em uma posição estratégica dentro das organizações.

A segunda parte deste artigo abordará os motivos que levam as empresas a empregarem o strategic sourcing e as razões apresentadas pelas empresas que não o utilizam.