SOFTWARE DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT – PARTE 2

Dando continuidade ao artigo apresentado na edição anterior, serão apresentados alguns resultados da pesquisa realizada pelo Instituto ILOS acerca do atual estágio das implantações de softwares de Supply Chain Management (SCM) no Brasil. O objetivo da pesquisa foi o de analisar os processos de implantação e identificar os aspectos que podem auxiliar ou não no êxito destas implantações.

A pesquisa foi realizada através de entrevistas presenciais com os responsáveis pela implantação dos módulos de supply chain em suas empresas. Um total de 62 empresas foi contactado, sendo que destas apenas 13 possuíam pelo menos algum dos sistemas considerados na pesquisa. As entrevistas e posterior análise foram realizadas com base nestas 13 empresas.

Vale ressaltar que, dentro da metodologia utilizada na pesquisa, foram considerados como fornecedores de sistemas de SCM apenas aqueles principais: SAP, Manugistics, I2, CAPS-BAAN e Synquest. Esta delimitação foi definida com base na premissa que, apesar de existirem inúmeros sistemas com funcionalidades semelhantes, apenas estes possuem grande parte dos módulos que compõe um sistema abrangente.

O artigo está dividido em três partes associadas ao modelo teórico de implantação apresentado no artigo anterior. Inicialmente é analisado o processo de escolha da ferramenta, posteriormente analisa-se o processo de implantação e, finalizando o artigo, são levantados os níveis de satisfação com os sistemas.

Escolha da ferramenta

Nesta etapa da pesquisa buscou-se identificar e analisar o processo pelo qual, uma vez definida a necessidade de uma ferramenta de SCM, se escolhe o fornecedor. Desta forma, foram abordados três aspectos: o grau de formalização do processo de escolha, os critérios utilizados para a definição e os fornecedores avaliados. Estes três aspectos serão discutidos a seguir.

Processo de seleção

Com relação a este aspecto, procurou-se avaliar o grau de formalização do processo e como esta formalização pode ter afetado o resultado da implantação. Foi considerado como formalizado um processo no qual as necessidades das empresas estavam claramente definidas, em que foi realizada a avaliação de mais de um fornecedor, e finalmente, no qual a escolha foi baseada em critérios tangíveis.

Apesar de, a princípio, as possibilidades da seleção ter se dado através de um processo formalizado ou por um informal, as entrevistas apontaram para a necessidade de criação de uma terceira possibilidade: a de licença mundial. A licença mundial é caracterizada pelos casos nos quais empresas multinacionais definem uma estratégia mundial de implantação de determinado sistema. Neste caso, a subsidiária brasileira não desenvolve um processo de seleção, ficando restrita a implantar o software definido pela matriz. A figura 1 expõe a proporção, na amostra, considerando as três possibilidades supracitadas.

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A análise da figura 1 mostra que o procedimento de seleção através de licenças mundiais é bastante representativo. Isto pode ser explicado em razão do alto valor do investimento necessário que envolve este tipo de implantação, o que restringe seus potenciais clientes às empresas de grande porte, muitas das quais são multinacionais.

Embora um processo formalizado não garanta uma implantação de sucesso, a adoção de um processo informal aumenta as chances de fracasso dos projetos. Isto se deve ao fato de muitas vezes os processos informais estarem restritos apenas aos departamentos que desejam utilizar as ferramentas, não possuindo grande comprometimento, e consequentemente cobrança, da direção das empresas. Quando isto ocorre, os processos de implantação acabam esbarrando em fortes barreiras organizacionais.

Critérios utilizados na definição do fornecedor

Foi solicitado aos entrevistados que, a partir de uma lista de critérios pré-estabelecida, indicassem, em ordem decrescente de relevância, os cinco principais critérios utilizados para a escolha do fornecedor do sistema. A figura 2 apresenta a compilação desta pontuação, indicando a importância atribuída para cada critério de escolha.

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Com relação à figura 2, é interessante analisar os três principais critérios de escolha. Os dois primeiros – confiança no fornecedor e integração da solução – estão associados, principalmente o segundo, a problemas já encontrados pelas empresas quando da implantação de seus sistemas integradores. Portanto, a importância dada à integração pode ser vista como um alinhamento com as implantações já realizadas no passado.

O terceiro critério diz respeito à aderência às necessidades. Ou seja, é necessário que o sistema seja compatível com os sistemas já existentes. Entretanto a busca por uma melhor integração não deve sacrificar a adequação da ferramenta. Um bom exemplo são as empresas que apesar de possuírem o sistema integrador R/3 da SAP escolhem um software de SCM que não o APO, também da SAP.

Excluindo-se os três primeiros critérios, uma outra observação importante diz respeito à relativamente baixa importância dada ao custo da ferramenta. Isto pode ser explicado pelo número significativo de empresas que implementaram licenças mundiais, não necessitando, portanto pagar pelas licenças, incorrendo apenas no custo de implantação.

Finalmente, deve-se destacar também os baixos graus de importância atribuídos aos critérios de amigabilidade – muitas vezes associada ao fato do responsável pela escolha não ser um futuro usuário do sistema – e de tempo total de implantação.

Fornecedores avaliados

Os processo formais de seleção, e algumas vezes também os informais, se caracterizam pela avaliação de mais de um possível fornecedor. A figura 3 mostra o cruzamento do número de vezes que cada fornecedor foi avaliado com o número de implantação efetivas de cada um.

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Nota-se que os fornecedores apresentam comportamento distinto no que diz respeito à relação Avaliações versus Implantações. A i2, apesar de possuir grande parte do mercado mundial, foi fornecedora de apenas uma empresa. Essa sua grande fama mundial ajuda a explicar o expressivo número de empresas que avaliaram seu produto, sem necessariamente implementa-lo.

A Manugistics desponta como fornecedor com maior número de implantações, tendo sido a escolhida em seis dos sete processos seletivos em que foi considerada.

O APO da SAP se caracteriza por ser um sistema que só é implantado por empresas que já possuam o R/3, não sendo nem ao menos avaliado por empresas com outros sistemas integradores.

Tanto a CAPS-BAAN quanto a Synquest também estão muito associados às empresas que possuem seus sistemas integradores (apesar de não ser o mesmo fornecedor a Synquest possui um alto grau de integração com o BPCS). Entretanto esta associação não é tão forte quanto com o APO.
Processo de Implantação

Com relação à implantação buscou-se levantar quais os principais módulos que estão sendo utilizados, bem como analisar as características de cada processo de implantação com o objetivo de se identificar quais os fatores críticos de sucesso. Foram avaliados os seguintes aspectos: Módulos implantados, composição do time de implantação, tempo de implantação e problemas encontrados ao longo deste processo.
Módulos Implantados

A figura 4 mostra o percentual das empresas em que cada tipo de módulo dos softwares de SCM foi implantado, tendo algumas ocorrências de empresas que implantaram mais de um módulo.

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Nota-se que o módulo de planejamento da produção é aquele com maior número de ocorrências, sendo observado duas vezes mais do que no segundo colocado – gestão de estoques. Com base nisto pode-se supor que o planejamento da produção é um problema bastante frequente e principal fonte de implantações dos softwares de SCM,

Ao longo das entrevistas foi identificado que os módulos relacionados às atividades de transporte, ou o de estrutura de rede são  normalmente implantados em empresas que possuem problemas específicos nestas áreas. Esta observação explica seus baixos níveis de implantação.

Composição do time de implantação

Foi considerado que o time de implantação pode ser composto por três tipos de profissionais: funcionários da própria empresa, funcionários da empresa fornecedora do software e consultores da empresa integradora. Foi considerado como empresa integradora qualquer empresa envolvida na implantação que não a empresa cliente (que irá usar a ferramenta) ou o fornecedor. Normalmente este papel é desempenhado pelas grandes consultorias.

A figura 5 mostra a composição do time de implantação para cada uma das treze empresas entrevistadas.

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É possível notar pelo gráfico que não existem padrões com relação a quais tipos de profissionais devem compor a equipe, e ao dimensionamento da mesma. Iremos agora explorar alguns exemplos a fim de demonstrar como a composição da equipe pode determinar o grau de sucesso do projeto.

As empresas 1 e 3 são ambas multinacionais que implantaram os softwares através de licenças mundiais e após suas matrizes. Desta forma, possuem uma equipe internacional, formada por funcionários da própria empresa, especializados na implantação do software nas diversas unidades da mesma. A existência desta equipe não só torna desnecessária a contratação de algum integrador, como também garante uma implantação mais tranquila, principalmente nos casos em que existe um processo de planejamento padrão em todas as unidades da empresa.

No caso da empresa 2, a implantação foi delegada a uma equipe formada basicamente por uma integradora, sem a participação formal de nenhum funcionário da própria empresa. O resultado foi uma implantação terminada no prazo, mas que no final não se mostrou aderente às necessidades da empresa. Esta falta de aderência, causada pela ausência da participação de funcionários da empresa, acabou gerando insatisfação com o software, que consequentemente está sendo subtilizado.

No caso da empresa 8, apesar da implantação ter-se dado apenas através de integradora, esta foi bem sucedida. Isto se deve ao fato de ter sido uma implantação mundial, feito por  equipe com experiência em outros projetos semelhantes, no exterior, na mesma empresa.

Tempo de implantação

Com o objetivo de se analisar o tempo de implantação de um software de SCM considerou-se não somente o tempo gasto na implantação em si, mas também o utilizado nas etapas de seleção da ferramenta e de identificação de necessidade. Desta forma, pode-se ter uma visão do tempo total deste tipo de projeto.

Não foi possível levantar esta informação com todos os entrevistados – apenas 8 foram capazes de nos informar os prazos. Estas informações podem ser vistas na figura 6.

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Iremos analisar cada etapa isoladamente. Com relação à etapa de identificação de necessidade, enquanto algumas empresas apontam esta etapa apenas como um marco, um mês específico, outras a consideram mais duradoura. Na realidade, quando de etapas mais duradouras (empresas 1 e 3), estas estão geralmente associadas a projetos mais amplos, como por exemplo, a reestruturação da área de logística, nos quais a implantação de um software de SCM é uma das atividades resultantes. Mesmo nos casos de não serem parte de um projeto maior, há casos em que um longo processo de identificação das necessidades está associado à análise de um problema específico, que deverá ser apoiado pelo novo sistema.

De forma geral, os processos de implantação considerados de sucesso possuem uma fase de identificação de necessidades maiores do que os que fracassaram. Atribuímos isto ao fato de que uma análise mais detalhada do problema com o qual o software irá lidar faz com que se tenha com mais clareza quais são os principais objetivos, e que atividades devem ser focadas.

Com relação ao tempo de seleção, este é muito afetado pelas licenças mundiais (onde não há processo de seleção) e por estratégias de priorização da integração entre sistemas, caso em que se opta pelo software de SCM do mesmo fornecedor do ERP e que mais uma vez praticamente inexiste um processo de seleção.

Apesar de não garantir o sucesso da implantação, os processos com tempos de seleção um pouco mais longos resultaram em escolhas consideradas acertadas por parte das empresas, principalmente no que diz respeito à aderência da ferramenta às necessidades do negócio.

Com relação ao tempo de implantação, as variações são devidas aos diferentes graus de complexidade dos projetos, incluindo-se neste aspecto empresas que implantaram o software em mais de um site – caso da empresa 5.

Principais problemas encontrados

A fim de identificar os principais problemas encontrados ao longo do processo de implantação, foi apresentada aos entrevistados uma série pré-definida de eventuais problemas e solicitado que enumerassem, em ordem decrescente, os 5 principais. A compilação desta informação se encontra na figura 7.

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A seguir serão discutidos os dois aspectos mais citados, problemas culturais e remodelagem de processos, e também o de qualificação do pessoal contratado.

Problemas Culturais: Constitui o principal problema, tendo sido citado por praticamente todos os entrevistados. A razão para isto é o fato de que a implantação deste tipo de sistema invariavelmente altera o modo pelas quais certas decisões são tomadas. Isto faz com que possam despertar dois tipos de barreiras culturais:

  • Resistência à mudança, ou seja, a não utilização da ferramenta por se considerar que o modo antigo era melhor e que o novo sistema não atende a todas as necessidades.
  • Sensação de perda de poder, ou até mesmo de risco de demissão, por parte de alguns funcionários em função de tarefas antes realizadas manualmente passarem a ser feitas diretamente pelo sistema.

Com relação ao segundo tópico, o que ocorre na verdade é uma mudança no perfil do trabalho, que pode passar de atividades operacionais para atividades de análise. Uma consequência direta disto é a necessidade de programas de capacitação, de tal forma que os funcionários sejam capazes de operar plenamente o novo sistema. Estes programas de capacitação por si só já são alternativas para reduzir às barreiras à implantação.

Remodelagem de processos: Segundo aspecto mais problemático, a necessidade de remodelagem de processos muitas vezes não é prevista nas implantações. Sua importância reside no fato dos softwares de SCM trazerem metodologias de análise muito mais elaboradas, que frequentemente não se encaixam nos processos anteriores. Um aspecto que geralmente gera mudanças é a necessidade de informações que não eram trabalhadas até então, o que de certa forma está relacionado ao terceiro problema no ranking, o de obtenção de dados.

Qualificação do pessoal contratado: Apesar de não ser um aspecto entre os mais críticos, foram frequentes as críticas à qualificação do pessoal contratado para a implantação, seja de consultoria ou até mesmo dos fornecedores. Por mais de uma vez foi citado o baixo grau de conhecimento dos implantadores no que diz respeito aos softwares, tendo ficado a percepção nos entrevistados de que “toda a equipe aprendeu e conheceu o sistema ao longo do projeto”. Isto provavelmente está relacionado ao fato destes serem sistemas relativamente recentes, com poucas implementações aqui no Brasil e, consequentemente, com poucas pessoas com experiência.

Grau de satisfação com a ferramenta

Com o objetivo de captar o nível de satisfação dos entrevistados com a ferramenta, foi apresentada uma série de aspectos e solicitado que informassem para cada um, em relação às expectativas no início do projeto de implantação, uma entre as quatro alternativas: muito insatisfeito, insatisfeito, satisfeito ou muito insatisfeito. Os resultados podem ser vistos na figura 8.

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Uma característica interessante deste gráfico é de que os quesitos nos quais as empresas estão satisfeitas são aqueles referentes às funcionalidades dos softwares – capacidade analítica, quantidade e qualidade de informações, aderência às necessidades – ou seja, que possuem baixa relação com o processo de implantação. Por outro lado, os aspectos que geram insatisfação estão associados ao processo de implantação ou ao pós-venda (caso de serviços agregados).

A integração dos sistemas aos ERPs apresenta um alto grau de satisfação, o que é bastante relevante uma vez que esta característica foi um dos principais critérios de escolha das ferramentas.

Outro aspecto a ser analisado é com relação ao custo do processo. O aspecto de custo, que engloba apenas custo com licenças, não apresenta nem satisfação nem insatisfação, ou seja, exatamente o esperado. Entretanto, o investimento total, que engloba não só a licença, mas também todo o custo da implantação, aparece como o aspecto de maior insatisfação, indicando que frequentemente, os valores superaram a previsão inicial.

Em muitos casos, o custo adicional incorrido durante a implantação está associado a projetos com duração superior à prevista. Esta característica está alinhada com o alto grau de insatisfação também obtido no aspecto de tempo de implantação.

Conclusão

Os resultados da pesquisa demonstram que o processo de implantação de um software de SCM possui alto grau de complexidade bem como inúmeros aspectos que devem ser trabalhados em vista a se obter uma implantação de sucesso (composição do time, processo de seleção do fornecedor, capacitaçào interna, etc).

Esta alta complexidade vem resultando em projetos sistematicamente fora do prazo e com gastos superiores aos orçamentos iniciais. Entretanto, apesar do investimento ter superado as expectativas, cerca de 44% dos entrevistados afirmam que o retorno sobre o investimento do projeto como um todo foi maior ou muito maior do que o esperado, e 34% consideram como sendo igual ao esperado.

Esta satisfação quanto ao retorno também é observado com relação ao desempenho do software após sua implantação, para o qual apenas 18% dos entrevistados o consideram pior ou muito pior do que o esperado, e que 55% consideram igual ao esperado.

Com base em tudo o que foi visto pode-se concluir que, apesar dos inúmeros problemas possíveis de serem encontrados ao longo de um processo de implantação de um software de SCM, e dos custos serem frequentemente superiores aos previstos, ainda assim as empresas estão satisfeitas com as ferramentas e obtendo retorno.

Isto indica que o movimento de implantação destes sistemas no Brasil tende a se tornar cada vez mais forte, inclusive com graus decrescentes de dificuldades em função desta primeira fase de implantações e do aprendizado tirado das mesmas.

Bibliografia

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