Gabriel Cruz - ILOS

Segmentação de clientes: dividir para conquistar

No universo corporativo vemos se consolidarem algumas máximas que, por mais simples que possam parecer, implicam em profundas transformações nas organizações e no mercado consumidor. Aforismos como “os clientes estão cada vez mais exigentes” e “não existem recursos infinitos” dizem muito sobre como as empresas devem se comportar neste mundo cada vez mais competitivo e globalizado.

Imediatamente após a Segunda Revolução Industrial, o foco das organizações estava no aumento da escala de produção e massificação do consumo, dado que havia uma enorme demanda reprimida pelas restrições de oferta e pelos onerosos custos dos produtos antes do surgimento das máquinas. Neste período, as empresas é quem davam as cartas, adaptando as demandas dos consumidores à sua capacidade de oferta, fato muito bem ilustrado pela célebre frase de Henry Ford sobre o modelo Ford T.

 

“I announced one morning, without any previous warning, that in the future we were going to build only one model, that the model was going to be “Model T,” and that the chassis would be exactly the same for all cars, and I remarked: Any customer can have a car painted any colour that he wants so long as it is black

Henry Ford

 

Considerando as restrições de demanda e a competição acirrada pelo mercado vistas no mundo de hoje, evoluímos para um cenário um tanto diferente: agora as empresas é que devem adaptar suas ofertas para atender às novas demandas dos clientes e consumidores. Se outrora a lógica do one size fits all poderia ser considerada verdadeira, no contexto atual ela perdeu seu sentido. Os clientes possuem aspirações próprias de produtos e serviços e querem ser tratados de maneira cada vez mais personalizada.

 

Resultados de uma Segmentação de Clientes

Num exercício quantitativo, ao considerar que cada cliente tem um certo nível de exigência de serviço, seria possível definir uma política única de atendimento que contemplasse todas essas exigências, ou seja, um nível de serviço padrão correspondente ao nível de exigência máximo, que satisfizesse até o cliente mais exigente, conforme figura abaixo. Considere nas abcissas (eixo x) os clientes ordenados do mais exigente para o menos exigente, e nas ordenadas (eixo y) a exigência de serviço correlata a cada um (gráfico de linhas em laranja):

figura1-segmentacao2

Figura 1 – Nível de serviço padrão superior

Fonte: ILOS

 

Observando a imagem, nota-se, entretanto, que esta prática do esforço 100% provoca grandes desperdícios, dado que clientes com exigências de serviço mais modestas são atendidos sob um serviço muito superior (no caso da figura acima, 21% de todo o esforço é desperdiçado). Esta seria uma forma pouco austera de atendimento da demanda e, como se sabe, os acionistas estão pouco dispostos a ceder tantos recursos desnecessários aos executivos. Alternativa a uma restrição maior de recursos seria entregar um nível de serviço mediano a todos os clientes, conforme imagem abaixo:

figura2-segmentacao2

Figura 2 – Nível de serviço padrão mediano

Fonte: ILOS

 

Observando a figura acima, notar-se-á que uma parcela dos clientes ficará insatisfeita, pois receberá um serviço inferior ao exigido (Cliente A), uma parcela será atendida de forma eficiente, com serviço próximo ao exigido (Cliente B), e uma terceira e última parcela continuará sendo atendida com um serviço superior ao exigido (Cliente C). Neste exemplo, a restrição do nível de serviço levou não só a uma redução do esforço para 83%, mas também a uma queda do desperdício para 12%. A consequência, no entanto, foi a criação de uma defasagem entre exigência e oferta, gerando uma insatisfação de 8%.

figura3-segmentacao2

Figura 3 – Consequências do “One size fits all”

Fonte: ILOS

 

A realidade é que a configuração de um serviço mediano continua sendo deveras incomoda, dado que clientes importantes podem receber um serviço consideravelmente inferior ao desejado.

A alternativa que se coloca, portanto, é a Segmentação de Clientes, ou seja, a separação dos clientes em grupos com características e expectativas semelhantes para garantir um melhor atendimento e alocação de recursos. Tais grupos devem possuir uma quantidade adequada de clientes, sendo excessivamente diminutos, talvez os investimentos da empresa não valham a pena, sendo excessivamente “inchados”, talvez haverá uma falta de uniformidade nas características dos componentes.

Na figura abaixo, para a mesma configuração de clientes e utilização do mesmo esforço mostrado no exemplo anterior, é possível extrair um resultado superior ao segmentar os clientes em 3 grupos.

figura4-segmentacao2

Figura 4 – Nível de serviço com 3 segmentos

Fonte: ILOS

 

No novo cenário, com um mesmo esforço foi possível eliminar o desperdício pela metade (de 12% para 6%) e reduzir a insatisfação para um quarto do cenário anterior (de 8% para 2%). A única diferença dos dois casos, a qual podemos creditar toda a diferença no resultado, foi a segmentação em 3 clusters mencionada.

Um destaque importante que deve ser dado é o seguinte: a forma e os critérios utilizados na segmentação são determinantes para seu sucesso. Um equívoco comum neste processo é ignorar o desejo dos clientes e considerar apenas as suas características para segmenta-los, como localização geográfica e canal de vendas. Clientes com características parecidas podem possuir exigências muito díspares entre si, de modo que ofertar o mesmo pacote de valor para ambos levará tanto a desperdício quanto a insatisfação.

Também é equivocado, e muito comum, agrupar clientes considerando apenas suas exigências. Por este critério, a prioridade de atendimento será dada para os clientes que mais demandam atenção e não para os clientes mais importantes e representativos, gerando um aumento do custo de servir e perda de rentabilidade. Deve-se levar em conta no processo de segmentação, portanto, tanto o que o cliente gostaria de receber como pacote de valor, quanto suas características.

Também é possível notar que quanto maior for a quantidade de grupos, melhores serão os resultados do ponto de vista de esforço, desperdício e insatisfação. Pode-se até chegar no limite de reconhecer que cada cliente é único em suas necessidades, com merecimento de um serviço particular: o single customer view (cada cliente não é mais um, cada cliente é um), infelizmente ainda inviável devido à complexidade intrínseca de gerenciar uma grande multiplicidade de serviços. Mesmo assim, no presente exercício de segmentação, utilizando apenas 3 grupos, foram conseguidos resultados muito superiores ao exemplo de nível de serviço mediano, mostrando o potencial deste mecanismo de gestão.

 

Conclusão

Os exemplos anteriores, como qualquer modelo, mostram um cenário simplificado da realidade, no qual a “exigência de serviço” foi condensada em uma variável unidimensional. A vida real, no entanto, mostra que esta variável é multidimensional, podendo estar relacionada a diversos atributos comerciais, logísticos e financeiros como: a frequência de atendimento, o prazo de entrega, prazo de pagamento e etc… A verdade é que cada cliente tem uma visão particular em relação a cada uma destas diversas dimensões de serviço, e criar pacotes de valor agrupando essas expectativas é um enorme desafio.

Por fim, a Segmentação de Clientes pode gerar vantagens significativa para o Supply Chain das organizações. Além de estancar desperdícios desnecessários, esta prática pode contribuir para aumentar a rentabilidade das empresas através de uma redistribuição mais sensata dos recursos, gerando novas perspectivas e ajudando a obter o valor máximo a ser capturado.

 

Referências

Christensen, Clayton M., Scott D. Anthony, Gerald Berstell, and Denise Nitterhouse. “Finding the Right Job for Your Product.” MIT Sloan Management Review, Spring 2007, pp. 38-47.

Cohen, Steve, and Paul Markowitz. “Renewing Market Segmentation: Some New Tools to Correct Old Problems.” ESOMAR 2002 Congress Proceedings. ESOMAR, pp. 595-612.

Gale, Bradley T. Managing Customer Value: Creating Quality and Service that Customers Can See. Free Press, 1994.

McDonald, Malcolm, and Ian Dunbar. Market Segmentation: How to do it, how to profit from it. Butterworth-Heinemann, 2004.

Myers, James H. Segmentation and Positioning for Strategic Marketing Decisions. American Marketing Association, 1996.

Yankelovich, Daniel, and David Meer. “Rediscovering Market Segmentation.” Harvard Business Review, February 2006, pp. 122-131.

<http://www.bain.com/bainweb/pdfs/cms/public/bb_strategic_segmentation.pdf>

<http://www.ihi.org/resources/Pages/ImprovementStories/OneSizeDoesNotFitAllThinkSegmentation.aspx>

<http://www.mckinseyonmarketingandsales.com/mckinsey-minute-a-new-take-on-segmentation>

<https://endeavor.org.br/segmentacao-a-pratica-de-escolher-os-clientes-certos/>

<https://hbr.org/2014/07/what-you-need-to-know-about-segmentation/>

<https://www.bcgperspectives.com/content/articles/consumer-products-supply-chain-management-segmentation-consumer-supply-chain/>