Em 11 de março de 2011, o Japão foi atingido pelo terremoto mais devastador da história do país, considerada a pior crise enfrentada desde a Segunda Guerra Mundial. Com magnitude de 9 graus na escala Richter, o sismo provocou um desastre nuclear em Fukushima e desencadeou tsunamis que devastaram cidades. A catástrofe resultou em mais de 15 mil mortes, 3 mil desaparecidos, destruição de cidades, estradas, pontes e barragens, falta de água e eletricidade em milhões de residências, incêndios, alagamento de plantações e centenas de milhares de pessoas foram deslocadas de suas casas. O Banco Mundial estimou um custo econômico de US$ 235 bilhões, tornando-o o desastre natural mais caro da história.
Figura: Japoneses iniciaram trabalho de parceria com seus fornecedores para evitar rupturas da cadeia como aconteceram após o terremoto de 2011. Fonte: Fabrizio Chiagano no Unsplash
Na época do desastre, diversas multinacionais sentiram na pele o preço a se pagar por fragilidades em suas cadeias de suprimento. Apesar de muitas terem sido capazes de avaliar o impacto em seus fornecedores de 1º nível (fornecedores diretos), foram pegas de surpresa pelos efeitos nos fornecedores de seus fornecedores (aqueles de 2º e 3º nível).
Hoje, em meio ao caos da pandemia do Covid-19, os times de supply chain passam por essa mesma dificuldade: profissionais de procurement lutam para disponibilizar matéria-prima e assegurar fontes de fornecimento. Porém, em muitas empresas, a falta de informação tem feito desse trabalho uma série de tarefas reativas e carentes de coordenação.
Durante esses dias difíceis em 2011, por exemplo, funcionários da Toyota trabalharam dia e noite por três semanas para conseguir estimar o tamanho do estrago na cadeia. A produção foi interrompida por duas semanas, e reduzida por um período de mais seis meses. De lá para cá, a resiliência no supply chain tem sido trabalhada pela empresa, e em busca de mitigar os riscos associados a possíveis novos desastres.
O valor da visibilidade
O episódio de 2011 fez com que, em 2013, a Toyota iniciasse um trabalho com seus fornecedores para desenvolver o que chama de sistema “Rescue”: uma grande base de dados com o mapeamento de fornecedores de cada componente utilizado para montar um carro (são necessários cerca de 30 mil componentes para tal). A base, com 650 mil plantas de fornecedores mapeadas, permite que a empresa seja capaz de rapidamente identificar riscos de interrupção de abastecimento para gerar planos de contingência.
E esse esforço de mapeamento tem se mostrado valioso. Tempos depois, quando novos terremotos ocorreram, a empresa foi capaz de medir o impacto na cadeia com agilidade; em alguns casos, em apenas metade de um dia. Ao ter visibilidade da estrutura de sua cadeia, a Toyota é capaz de entender quais fornecedores de quais componentes, em quais locais, estão em risco, e agir o mais rápido possível para assegurar estoques e capacidades alternativas.
Por que as empresas não estão preparadas hoje?
É fato que ter o footprint de fornecimento mapeado é de vital importância para a resiliência do supply chain de uma empresa. É uma ação fundamental da mitigação de riscos na cadeia, e os gestores sabem disso. Então, por que as empresas não estão mais bem preparadas hoje?
Um dos motivos é o nível de recursos e tempo necessários para realizar esse mapeamento. Após o episódio de 2011, uma empresa japonesa de semicondutores conta que precisou empregar um time de 100 pessoas durante mais de um ano para concluir um mapeamento completo, incluindo os “subníveis” de fornecedores (fornecedores de fornecedores e assim por diante).
Um segundo motivo é o fato de que o papel de procurement é tradicionalmente medido por reduzir custos, o que é muito diferente de garantir receita. Pensando apenas no driver de custo, uma empresa pode acabar trabalhando com poucos, ou até mesmo com apenas um fornecedor para componentes relevantes. Isso pode ocorrer porque o preço de um dos fornecedores é mais atrativo, porque a empresa pode não ter volume suficiente para considerar mais fornecedores, ou quer concentrar todo o volume em um fornecedor para alcançar melhores negociações, porque quer reduzir o esforço de homologar novos fornecedores, e assim por diante. Esse raciocínio é plenamente compreensível, porém também é claro o seu trade-off de aumento de riscos.
Um terceiro motivo, que soa clichê, mas que talvez seja o mais relevante, pois permeia os outros dois, é a cultura da empresa. Um exemplo é a General Motors. Com os acontecimentos de 2011, a empresa percebeu que seu BCP (Business Continuity Planning, ou Planejamento de Continuidade de Negócio) era demasiado tático, então realizou mudanças estruturais e, hoje, a gestão de riscos no supply chain é uma função estratégica na companhia.
Um dos mecanismos utilizados pela GM são os “Blind Spot Workshops”. Nesses workshops, os executivos da empresa respondem a seguinte pergunta: “O que tira o seu sono à noite?”. Como resultado dessas reuniões de trabalho, são identificados os 30 riscos mais relevantes, e estes são delegados à líderes funcionais. Além de mudanças em processos e pessoas, a empresa também investiu em tecnologia e em ferramentas analíticas, e os esforços valeram a pena: quando um terremoto de grau 7 atingiu o Japão, a GM demorou apenas 6 horas para avaliar o impacto na cadeia.
A força da cultura na GM é tamanha que ultrapassou os processos internos, alcançando até mesmo seus fornecedores. A companhia relata que fornecedores diretos (de 1º nível) chegam a procurar a empresa quando estão preocupados com seus próprios fornecedores (fornecedores de 2º nível da GM).
Não existem atalhos
Realizar o mapeamento de fornecedores, incluindo seus subníveis, é trabalhoso, demanda tempo e recursos. Mais árduo do que o mapeamento em si, é criar o engajamento necessário com os fornecedores, e, antes de tudo, precisa partir de uma cultura interna para que tenha substância. As empresas que investem nesses tipos de esforço reforçam a continuidade do negócio, pois estão garantindo que, em algumas horas ou dias, possa-se entender como seu supply chain será impactado durante meses ou até mesmo anos. No momento em que vivemos, em que cadeias de suprimento estão dispersas globalmente, resiliência no supply chain é uma expressão que deve ser cultivada.
E a sua empresa? Como essa crise tem direcionado você e sua equipe em busca de maior resiliência no supply chain? Compartilhe conosco nas redes sociais do ILOS! Um abraço!
Referências:
Harvard Business Review – Coronavirus is a wake-up call for supply chain management
Automotive News – How Toyota applied the lessons of 2011 quake
Thatiana Nomi
5 anos de experiência em projetos de consultoria em Logística e Supply Chain. Atuou em projetos de otimização de rede logística, custo de servir, plano diretor logístico, definição de política de estoque, previsão de vendas, S&OP (Sales and Operations Planning) e planejamento e gestão de transportes.
