SKUs (do inglês, “Stock Keeping Unit”) são identificadores exclusivos para um produto ou um serviço, chamados de Unidade de Manutenção de Estoque. Em uma empresa de bebidas, por exemplo, geralmente faz-se o uso de SKUs diferentes para bebidas armazenadas em embalagens de tamanhos distintos, assim como para diferenciar líquidos pelo sabor e pela adição, ou não, de açúcar. Ao longo do tempo, a tendência para muitas companhias é de que aconteça o fenômeno conhecido por “SKU Proliferation”, ou seja, um aumento excessivo do número de SKUs. É o que ocorreu com a batata frita Lay’s: em 1975, eram oferecidas quatro variedades. Atualmente, são mais de 60. O mesmo foi visto na indústria americana de sopas, Campbell Soup Co., que quadruplicou os tipos de sopas fabricados desde sua criação, vendendo hoje em dia cerca de 400 opções. Quando as marcas decidem aumentar o número de SKUs, o impacto se estende ao varejo. De acordo com a Food Industry Association, o varejista médio de alimentos dos Estados Unidos teve um crescimento de itens diferentes em estoque de 370% desde 1975, chegando a 33.000 produtos em 2018. Para o Walmart, que possui grande porte, a armazenagem é de cerca de 120.000 itens distintos.
No entanto, um fluxo contrário tem acontecido por conta da crise do coronavírus. Em seu primeiro mês, a pandemia trouxe um “boom” de demanda por diversos itens da indústria de alimentos, bebidas, limpeza e higiene pessoal. A necessidade de repor estoque de forma rápida fez com que muitas fábricas focassem em itens de maior procura, ao invés de realizar a produção de todos os SKUs geralmente comercializados. Outra razão pela diminuição dos itens oferecidos é a necessidade de reduzir funcionários na fábrica, o que limita a capacidade produtiva. Ainda, a crise econômica que acometeu todo o mundo desde março deste ano levou muitas empresas à redução de custos, sendo o corte de diferentes itens uma maneira de realizá-la. Para os restaurantes, diminuir o tamanho do menu é necessário quando alguns pratos não se adaptam bem ao transporte para delivery, além de ser uma forma de reduzir o desperdício e otimizar a produção. É o caso do Outback, que retirou cerca de 40% de seu cardápio, e do restaurante Olive Garden.
A racionalização de SKUs, mesmo que momentânea, trouxe o questionamento da real necessidade desta grande quantidade de produtos. John Ross, executivo-chefe do IGA, uma marca americana de supermercados que opera em mais de 30 países, disse que o impacto do Covid-19 foi capaz de mostrar a varejistas e fabricantes de bens de consumo que há um “vício” em comercializar inúmeras variedades de um mesmo item. Segundo ele, “Talvez não precisemos de 40 opções diferentes de papel higiênico”. É o mesmo pensamento dos gestores de empresas como a Pepsico, a Harley-Davidson, a Nestlé e as redes de restaurantes já citadas, Outback e Olive Garde, que informaram estar estudando a reação dos clientes em frente à diminuição de portfólio e a real necessidade da volta de alguns itens.
Para encontrar a quantidade ideal de itens para produzir e comercializar, é preciso entender os benefícios de ser ofertar uma maior gama de produtos, assim como quais são seus impactos operacionais. Os argumentos geralmente utilizados pelos times de vendas e marketing sobre a necessidade de aumentar a quantidade de SKUs ofertados giram em torno do ganho de mercado. Acredita-se que, quanto maior a segmentação de itens, maior a adaptação às exigências dos clientes e maior a relevância da empresa para eles. Além disso, cita-se o fato de que, quanto maior a amplitude do portfólio em relação ao preço dos seus produtos, maior a quantidade de faixas de renda da população que é possível abraçar. Os dois pontos citados aumentam a penetração e a captura do mercado, melhorando o posicionamento competitivo frente a concorrentes. Além do mencionado, outro fato comumente abordado para a proliferação de SKUs é a ideia de que, quantos mais itens disponíveis, maior será a receita da empresa.
De um lado da moeda, os times de vendas e marketing e suas altas expectativas com relação ao lançamento de novos produtos. Do outro, os times de planejamento e operações e as consequências negativas de um portfólio recheado. Abaixo há uma lista com os principais impactos negativos de uma grande quantidade de SKUs, muitos deles relacionados com a complexidade de gestão e o aumento de custos operacionais.
Figura 1: Impactos negativos da proliferação dos SKUs. Fonte: ILOS
O equilíbrio entre as duas visões é a melhor maneira de encontrar um caminho sustentável para a empresa, atendendo aos clientes, trabalhando com uma operação eficiente e alcançando as metas da empresa. É o alinhamento entre Operações e Vendas que entrega a “quantidade ideal” de produtos a serem comercializados. A decisão de adicionar, reter ou excluir um SKU é chamada de racionalização e faz parte de um processo que envolve a análise de diversos dados relacionados a cada SKU, como os listados abaixo.
Figura 2: Dados a serem analizados para racionalização de SKUs. Fonte: ILOS
A partir do conhecimento destas métricas e da compreensão das vantagens e desvantagens da proliferação de SKUs, a tomada de decisão possui maior embasamento e é feita de forma mais fluida. Caso decida-se pelo uso de uma quantidade elevada de SKUs, há, ainda, maneiras de otimizar a operação, diminuindo os impactos negativos. Algumas opções conhecidas são: investimento em um WMS que consiga rastrear os itens ao longo da cadeia logística com precisão e entregue dados detalhados sobre fluxos e custos, uso de tecnologias como o RFID (que colaboram com o controle de estoque e com o trabalho de picking), automatização do processo de armazenagem e separação de pedidos, alteração do tráfego dentro dos armazéns (reduzindo o tempo de locomoção das empilhadeiras e da mão de obra).
O fato da racionalização de SKUs ser uma das ações utilizadas por diversas empresas para enfrentar o momento de Covid-19 é um indício de que há exagero no tamanho dos portfólios oferecidos, que resulta em aumento da complexidade da cadeia de suprimentos e diminui seu desempenho. Segundo a empresa de pesquisas de mercado Nielsen, o número de itens comercializados nos mercados americanos caiu cerca de 7% em junho/2020. Conforme já dito, muitas empresas não consideram a volta de todos os itens no período pós-pandemia, como é o caso da Pepsico, que espera continuar com uma redução de 3% a 5% dos produtos. É conhecido o aumento dos custos operacionais ao atuar com contagens elevadas de SKUs. A tarefa de casa de cada companhia é determinar se a receita adicional ocasionada pelo oferecimento de mais opções de produtos supera os impactos negativos. O momento da pandemia pode ser usado como um laboratório para sentir a reação dos clientes, assim como os efeitos positivos operacionais. No entanto, a racionalização de SKUs é um processo contínuo, que requer sempre o engajamento da empresa em identificar quais agregam valor e quais não.
Entre 13 e 15 de outubro, o 26o. Fórum Internacional Supply Chain terá como uma de suas verticais o e-commerce e o novo varejo. A proliferação e racionalização de SKUs e seus impactos na gestão da cadeia de suprimentos serão abordados em discussões com os palestrantes convidados. Neste ano, o evento será totalmente digital e trará muitas outras novidades. Acompanhe s atualizações relacionadas ao fórum pela nossa página no LinkedIn e nosso perfil no Instagram.
Marina Pomaleski
Faz parte da Equipe ILOS desde 2018, trabalhando em projetos com foco em Logística e Supply Chain. Suas experiências englobam grandes players da indústria de cimento, de polímeros e de bens de consumo, além de empresas do varejo. Tipos de projetos realizados no ILOS: Gestão de transporte, estratégia de contratação de transportes, assessoria sobre impactos do tabelamento de pisos mínimos de frete, dimensionamento de frota, mapeamento e otimização de processos, redução dos índices de devolução.
