QUAL É O GRAU DE DESENVOLVIMENTO DO SUPPLY CHAIN DE O&G NO BRASIL? FOCO EM LOGÍSTICA OFFSHORE

Por Marcus Vinicius Esperian D’Elia e Mayara Gabi Barrionuevo

A cadeia logística de apoio Offshore é responsável por garantir a disponibilidade de materiais nas unidades marítimas, sem danos, obedecendo aos prazos estipulados, com a devida documentação e com o melhor custo, para que o processo principal de exploração e produção de petróleo possa seguir sem interrupções.

Diante do cenário atual de aumento nas atividades de exploração e produção de petróleo, espera-se que haja um crescimento relevante na demanda por cargas Offshore. Assim, é essencial que a cadeia logística esteja estruturada de forma eficiente, para que um elevado nível de serviço possa ser oferecido às unidades marítimas com a utilização ótima dos ativos necessários nessa operação.

Para que esse objetivo seja atendido, analisou-se detalhadamente a cadeia logística de apoio Offshore, de modo a entender como os processos logísticos estão estruturados, e como ocorre a interface entre as empresas envolvidas. A análise abordou três aspectos distintos: processos, tecnologia e pessoas. Para cada um dos aspectos foram apontadas oportunidades de desenvolvimento na cadeia.

 

Introdução

Desde os anos 1990, verifica-se um rápido crescimento da demanda de materiais suprida pela cadeia de apoio Offshore. Em números, estima-se um crescimento de aproximadamente 35% (em toneladas), no período de 2010 a 2015, conforme exibido no gráfico (Figura 1). Foram consideradas as movimentações de carga geral, fluidos e granéis, diesel e água.

Como resultado, a rede de fornecedores que suporta esta operação se desenvolveu através do crescimento do mercado e sem uma visão de médio prazo. Muitas operações se iniciaram a partir de contratos de 3 a 5 anos, e se estruturaram sempre timidamente, dada a ausência de estudos de mercado que suportassem investimentos de médio e longo prazo. Atualmente, existem cerca de 700 empresas atuando neste mercado, considerando o fornecimento de materiais e serviços, e que possuem graus de desenvolvimento diferentes. Ou seja, não há uma uniformidade nas práticas de operação logística entre as empresas desta cadeia.

Figura 1 – Estimativa do crescimento da demanda de carga Offshore

Figura 1 – Estimativa do crescimento da demanda de carga Offshore
Fonte: ILOS

 

No ano de 2013, foi realizado pelo ILOS um estudo sobre a logística de apoio Offshore, a partir de sua atuação no mercado, de forma a identificar os pontos críticos desta cadeia, enfocando: processos, tecnologia e pessoas. A partir destas análises, que serão apresentadas no decorrer do artigo, consegue-se avaliar de maneira qualitativa o nível de maturidade da cadeia logística. Nos resultados do estudo foram indicadas as ações a serem aplicadas sobre esta cadeia para que os objetivos de performance fossem alcançados, nomeadamente: alto nível de serviço, redução de custos operacionais e alta ocupação dos ativos marítimos.

Para complementar o estudo realizado, pretende-se ainda posteriormente apresentar uma pesquisa com empresas atuantes na cadeia de apoio Offshore com objetivo de avaliar o seu grau de desenvolvimento, segundo os critérios:

  1. Gestão de transportes
  2. Gestão de estoques
  3. Gestão de armazenagem
  4. Gestão de compras e suprimentos
  5. Operadores Logísticos
  6. Tecnologia de Informação
  7. Organização Logística

Com esta pesquisa será possível quantificar o grau de desenvolvimento da cadeia de apoio Offshore em cada um dos critérios listados, e comparar os resultados obtidos com o estudo qualitativo apresentado neste artigo.

 

3- A Cadeia Logística Offshore

No estudo realizado pelo ILOS, definiu-se a cadeia de apoio Offshore de acordo com a seguinte estrutura: fornecedores (em mais de um nível), bases Offshore, terminais marítimos e unidades marítimas (unidades de produção ou exploração). O propósito da cadeia de apoio Offshore estudada é o abastecimento confiável e regular de materiais para as unidades marítimas.

Nesta estrutura definida, os fornecedores representam o fornecimento tanto de materiais quanto de serviços. As bases Offshore incluem bases de clientes e bases de fornecedores (“first tier”). Os terminais marítimos estudados são marcadamente exclusivos para carga Offshore, sem compartilhamento de berços com outros tipos de operações.

Figura 2 - Cadeia Logística de Apoio Offshore

Figura 2 – Cadeia Logística de Apoio Offshore

 

É esperado da cadeia logística Offshore que esta alcance um alto grau de performance, ou seja, exige-se a entrega da quantidade e variedade desejadas de produtos, no local correto, no prazo previsto, sem danos e corretamente documentados. Essa demanda por elevado nível de serviço é consequência dos impactos que falhas no processo logístico podem causar ao sistema, como, por exemplo, paradas de produção e atrasos em cronogramas de perfuração, elevando os custos das atividades críticas de exploração e produção.

Assim sendo, dois importantes conceitos devem estar presentes ao longo desta cadeia: integração e sincronismo.

  • A integração irá sustentar a eficiência na cadeia de suprimento, reduzindo os gaps entre os processos internos e melhorando as interfaces entre as empresas.
  • O sincronismo pode ser representado como a capacidade de manter a ordem e disciplina na cadeia de suprimento, permitindo o fluxo constante do material até seu destino.

Os dois conceitos devem ser aplicados simultaneamente na cadeia de apoio Offshore. A necessidade da integração pode ser claramente observada na gestão do fluxo de informação que atravessa a cadeia, originário nas unidades marítimas seguindo até os fornecedores de materiais e serviços. Caso este fluxo se dê ordenadamente, os pedidos de materiais dispararão os processos logísticos ao longo da cadeia, sincronizando os agentes presentes, de modo a movimentar os materiais até as unidades marítimas (clientes) no prazo solicitado.

 

Análise da Cadeia Logística Offshore

Para avaliar a maturidade da cadeia logística de apoio Offshore no atendimento ao nível de serviço exigido, estudou-se o desempenho logístico a partir de três principais componentes: processos, tecnologia e pessoas.

Processos

Para uma análise estruturada dos processos logísticos envolvidos na cadeia, o ILOS utilizou a metodologia proposta por Paulo Mendes Jr em seu livro “Demand Driven Supply Chain: A Structured and Practical Roadmap to Increase Profitability”, de 2011. A partir de um framework base estabelecido, foi possível identificar quais os processos logísticos esperados na cadeia de apoio Offshore. Posteriormente, seria possível fazer uma comparação entre os processos logísticos esperados, e o modo como a cadeia está estruturada e funciona atualmente, de maneira a identificar os gaps logísticos.

Segundo Mendes (2011), várias empresas têm implementado ferramentas e processos de previsão para melhorar o desempenho do planejamento da demanda. Porém, estas iniciativas não foram suficientes para eliminar os problemas de falta de estoque ou melhorar a performance da cadeia de suprimentos. Isto é justificado por uma incompatibilidade entre oferta e demanda, baixa acurácia na previsão de demanda, alta variabilidade na demanda, entre outros fatores. Com esta baixa precisão da previsão de demanda e/ou sua alta variabilidade, as empresas geralmente têm de aumentar seus níveis de estoque de segurança ou transbordar produtos de um armazém para outro, de modo a manter o nível de serviço exigido. Entretanto, estas práticas afetam diretamente a eficiência operacional e aumentam os custos da cadeia de suprimentos.

Para lidar melhor com a gestão de demanda, Mendes (2011) aponta que muitas empresas estão tentando se mover de uma estratégia de cadeia “Empurrada” (onde se produz e distribui com base apenas na previsão), para um sistema “Puxado” (o qual se baseia na demanda real do cliente), a fim de melhorar o equilíbrio entre disponibilidade de oferta e demanda do cliente, proporcionando o nível de serviço ao cliente esperado, enquanto alcança a eficiência da cadeia de suprimentos necessária.

A estratégia da cadeia de suprimentos “Empurrada” é geralmente sugerida para produtos com pequena incerteza da demanda, pois a previsão irá proporcionar um bom direcionamento sobre o que produzir e manter em estoque, e também para produtos com grande importância em economias de escala na redução de custos. Já a estratégia da cadeia de suprimentos “Puxada” é geralmente sugerida para produtos com elevada incerteza da demanda e com baixa importância em economias de escala, o que indica que a agregação não reduz custo e, portanto, a empresa estaria disposta a gerenciar a cadeia de suprimentos com base na demanda real.

Por último, a estratégia da cadeia de suprimentos “Híbrida” (Empurrada-Puxada) é geralmente sugerida para os produtos em que a incerteza da demanda é alta, enquanto as economias de escala são importantes para reduzir os custos de produção e/ou de entrega. É importante nesta abordagem definir onde localizar a fronteira Empurrada-Puxada na cadeia de abastecimento. Harrison (2003) apud Mendes (2011) afirma que a estratégia “Empurrada” é aplicada na parte da cadeia de suprimento onde a incerteza da demanda é relativamente pequena, e, assim, a gestão desta parte com base nas previsões de longo prazo é apropriada. Por outro lado, a estratégia “Puxada” é aplicada à porção da cadeia de suprimento em que a incerteza é alta, e, por conseguinte, é importante gerir esta parte com base na demanda real.

Mendes (2011) afirma que as cadeias de suprimentos devem ser capazes de responder de forma dinâmica à informação. Como é possível transmitir as informações de demanda com velocidade por toda a cadeia de suprimento, os clientes e fornecedores deverão estar mais equipados para colaborar no sentido de fornecer respostas adequadas em tempo real. A Demand Driven Supply Chain é uma cadeia de suprimentos altamente dinâmica, na qual todos os participantes estão interessados em responder às informações de demanda dos consumidores e ir ao encontro à demanda em tempo real.

Figura 3 – Framework baseado no livro “Demand Driven Supply Chain: A Structured and Practical Roadmap to Increase Profitability”

Figura 3 – Framework baseado no livro “Demand Driven Supply Chain: A Structured and Practical Roadmap to Increase Profitability”

 

Dado este cenário, Mendes (2011) identifica e descreve os três componentes práticos para avaliação do Demand Driven Supply Chain (DDSC): a Gestão de Demanda, a Gestão de Suprimentos e Operações, e a Gestão do Ciclo de Vida do Produto. E, com base nestes componentes, desenvolve um framework de avaliação estruturada e integrada, o qual pode ser utilizado pelas empresas para avaliação dos status da cadeia de suprimentos atuais e desejados, tendo em consideração os conceitos de Demand Driven Supply Chain.

Com base nestes conceitos apresentados, fez-se uma análise sobre os principais tipos de produtos envolvidos na cadeia de apoio logístico Offshore, de modo a ser possível identificar as características particulares de cada uma destas cadeias. O objetivo era classificar qual a estratégia de cadeia de suprimento indicada para cada categoria de produto individualmente.

Para isto, categorizou-se o lead time (tempo total do fluxo do material desde o fornecedor até chegar ao cliente), a variabilidade da demanda, e a relevância da economia de escala de determinado produto dentro de sua cadeia de suprimento. A partir destas rotulações, classificou-se a cadeia de suprimento de cada tipo de produto como “Puxada”, “Empurrada” ou “Híbrida”, considerando a estratégia mais adequada a cada cadeia. Para as cadeias classificadas como “Híbrida”, determinou-se também onde estaria localizada a fronteira “Empurrada-Puxada”.

Figura 4 – Materiais pertencentes à cadeia logística Offshore

Figura 4 – Materiais pertencentes à cadeia logística Offshore

 

Uma vez definida a estratégia que a logística de cada segmento de produto deveria aplicar em sua cadeia de suprimento, é possível espelhar esta estratégia nos processos de Gestão de Demanda, Gestão da Operação e Suprimento, e Gestão de Ciclo de Vida do Produto, de modo a apontar quais são os níveis dos processos logísticos esperados, a partir do framework de Mendes (2011).

Em paralelo, o ILOS analisou a cadeia de apoio Offshore, verificando os processos logísticos existentes, e identificou a estratégia atual adotada para todos os segmentos de produtos.

Como resultado desta análise comparativa entre os processos logísticos esperados e a operação Offshore no Brasil atualmente, foram identificados os gaps a serem superados na cadeia logística Offshore.

Com relação ao Gerenciamento da Demanda, identificou-se a necessidade do desenvolvimento de processos que pudessem atuar sobre a gestão de pedidos para cadeias “Puxadas” e “Híbridas”. Estes processos devem garantir o fluxo de ordens entre as diversas etapas (ou agentes) da cadeia de apoio Offshore, buscando a integração e facilitando o sincronismo. No estudo realizado, observou-se a dificuldade das empresas em manterem o pleno controle do fluxo de pedidos e a adequada gestão dos níveis de serviço. Exemplos típicos são o fluxo de consumíveis e o fluxo de materiais de manutenção, que não possuem demanda constante.

De maneira complementar, no caso de cadeias híbridas, a presença de processos bem definidos com técnicas tradicionais para previsão de demanda de materiais, como no caso de fluidos, diesel e químicos, permitiria o atingimento de níveis de serviço mais altos e a adequação dos estoques na cadeia. Verifica-se nos estudos realizados a tentativa de simplificação da previsão de demanda, que impede o atingimento dos níveis de serviço desejados. O foco na implementação de processos de previsão de demanda é um segundo ponto a ser tratado no Gerenciamento de Demanda.

O segundo componente do Demand Driven Supply Chain é a Gestão de Ciclo de Vida de Produto, que trata a respeito do portfólio de produtos da empresa. Ao se estudar a realidade da cadeia de apoio Offshore, julgou-se mais conveniente adaptar a análise da Gestão de Ciclo de Vida do Produto para uma análise da Gestão de SKUs na Cadeia (Stock Keeping Unit), de modo a avaliar como é gerido o portfolio de materiais que circula na cadeia.

Assim, neste segundo critério de análise, foram avaliados os processos associados à Gestão de SKUs pelos agentes presentes na cadeia. É comum nos casos estudados, a falta de padronização dos materiais presentes na cadeia. Além disso, a falta de atualização das informações associadas a cada SKU e a “duplicidade” de registros nos cadastros das empresas também são dificuldades constantes. A solução destes pontos passa por disciplinas de projeto (padronização) e processos bem definidos para criação e manutenção de cadastros de SKUs. Estes processos necessariamente devem envolver a participação de áreas afins como Compras ou Engenharia em cada empresa.

Também dentro da visão de Gestão de SKU’s, a aplicação de políticas de estoque com procedimentos claros e periódicos de revisão de parâmetros de planejamento é uma necessidade para os materiais presentes na cadeia Offshore, afetando as cadeias “Puxadas” e “Híbridas”. Este ponto é muito impactado pelas questões de cadastro de materiais apontadas, ou seja, excesso de SKU’s a serem analisados na política de estoque e a não consolidação de demandas, dadas as duplicidades de registro. O principal indício verificado nos casos estudados foi a presença de grande quantidade de estoque com baixo giro, assim como obsoletos, nas empresas fornecedoras.

Figura 5 – Gaps nos processos logísticos da cadeia logística Offshore

Figura 5 – Gaps nos processos logísticos da cadeia logística Offshore

 

Considerando como terceiro critério de análise a Gestão de Suprimentos e Operações da cadeia Offshore, três aspectos são marcadamente menos desenvolvidos em relação a outros na cadeia: Procurement, Armazenagem e Transportes.

No caso de Procurement, a gestão de fornecedores é o ponto central da análise. A existência de políticas claras aplicadas na avaliação e desenvolvimento contínuo dos fornecedores permitiria não somente o aumento do número de participantes na cadeia, mas principalmente o aprimoramento da qualidade dos materiais e serviços ofertados. Na situação atual, o distanciamento na relação entre cliente/fornecedor é o fator determinante para que os ciclos de desenvolvimento se tornem longos.

Um segundo aspecto analisado foi o padrão de armazenagem utilizado na cadeia, considerando tanto a padronização dos processos de recebimento, armazenagem e expedição, quanto de atividades complementares como inventário e conservação. Dado o baixo giro de parte dos materiais estocáveis nesta cadeia, a presença de fortes procedimentos de armazenagem é essencial para a garantia de níveis de serviço e a redução de perdas, principalmente no que diz respeito à conservação de materiais. No caso de materiais não estocáveis, a aplicação de boas práticas como realização de cross-docking poderia ser ampliada.

No aspecto de transporte, os processos de programação e controle de frota ainda são pouco aplicados pelos participantes da cadeia, o que pode significar oportunidades de ganhos de produtividade na movimentação de materiais. Entretanto, o fato de o transporte terrestre na cadeia se caracterizar por movimentações ponto a ponto, pode dificultar a justificativa do investimento em infraestrutura para a aplicação dos procedimentos normalmente utilizados na gestão de frota em outras cadeias, como roteirização e rastreamento da frota.

 

Tecnologia

O foco das análises da tecnologia utilizada na cadeia Offshore foram os sistemas ou softwares que deveriam ser difundidos entre as empresas de maneira a suportar e incrementar sua performance. Antes da especificação dos sistemas, seria importante apresentar o conceito de Process Driven Technology.

O Process Driven Technology trata do desenvolvimento de soluções flexíveis para atender às necessidades do processo a partir de uma implementação delimitada, com padrões para sistemas e comunicação em uma cadeia de suprimentos específica. Como o próprio título sugere, a tecnologia de suporte se baseia totalmente no processo (e não o oposto, como geralmente ocorre, onde o processo se ajusta à tecnologia existente), de maneira a não existirem funcionalidades extras subutilizadas, e de maneira a não comprometer etapas do processo sem suporte tecnológico. Além disso, este sistema deve possuir a padronização necessária para se integrar com outros softwares transacionais.

Figura 6 – Process Driven Technology

Figura 6 – Process Driven Technology

 

Dada as particularidades da cadeia de apoio Offshore, os sistemas de gerenciamento logístico existentes no mercado tendem a possuir limitações para cobrir o escopo de atividades da cadeia, requerendo um elevado tempo de customização. Desta forma, a implementação destes softwares poderá ser custosa e longa e, em alguns casos, a velocidade de modificação dos processos existentes poderá ser muitas vezes superior à velocidade de adaptação dos softwares, tornando sua aplicação na operação limitada ou incompleta. O conceito de Process Driven Technology busca eliminar estas dificuldades e garantir agilidade na implementação.

Figura 7 – Aplicação do Process Driven Technology

Figura 7 – Aplicação do Process Driven Technology

 

Aprofundando-se na análise da tecnologia presente na cadeia de apoio Offshore, é possível separar a necessidade de sistemas em duas grandes categorias. A primeira, trata das tecnologias atuantes dentro da empresa, consideradas intra-organizacionais. Estas estão relacionadas aos gaps de processos descritos no tópico anterior, como sistemas que dão suporte à Gestão de Demanda, à Gestão de SKU’s e à Gestão de Suprimentos e Operações. Estes sistemas não estão completamente difundidos hoje na cadeia, fazendo com que os processos muitas vezes sejam executados manualmente, ficando suscetíveis a falhas e reduzindo a performance do processo.

Já a segunda categoria, trata das tecnologias atuantes em mais de uma empresa, permitindo a integração da informação, de modo a melhorar a gestão da cadeia logística a partir da comunicação entre seus agentes (operadoras, fornecedores de materiais e serviços, transportadoras, entre outros). Estes sistemas tem o objetivo de garantir a comunicação, dado que evitam perdas na transmissão da mensagem, determinam a frequência esperada da informação e padronizam os dados transmitidos. Além disso, estabelece-se a prioridade na comunicação, pois existirá um procedimento específico para verificação e tratamento desta informação. Por último, é válido ressaltar que as mensagens contidas nos sistemas são criptografadas, garantindo uma maior segurança da informação.

 

Pessoas

Além de todo o investimento sugerido na melhoria dos processos logísticos e no suporte tecnológico, é necessário que os colaboradores envolvidos no processo adquiram um novo conjunto de habilidades e de conhecimento sobre as atividades que irão desenvolver. Em muitos casos as melhorias propostas não são de uso comum nas empresas, criando um gap de conhecimento técnico-operacional.

Por outro lado, a disseminação entre as pessoas do conceito de Supply Chain Management servirá como base para as melhorias propostas de fato serem implementadas e mantidas. O Supply Chain Management propõe a colaboração entre as empresas para melhorar a eficiência operacional. Neste caso, as operações na cadeia logística exigem processos gerenciais que atravessem as áreas funcionais e conectem as empresas para além das fronteiras organizacionais.

A expectativa é que o domínio sobre os processos e a tecnologia na operação logística associado ao conceito de Supply Chain Management permita que as pessoas se desenvolvam adequadamente para atuar na cadeia de apoio Offshore de alta performance. Deve-se proporcionar a qualificação completa, de modo a prepará-las para execução de suas tarefas, bem como para lidar com a integração no processo decisório da cadeia logística.

 

Conclusão

A relevância que a logística de apoio Offshore vem tomando no segmento de Petróleo & Gás é cada vez maior, por conta da demanda por elevados níveis de performance nas atividades de suporte à operação pelas empresas de exploração e produção de petróleo. Como se exige a entrega do material solicitado dentro dos padrões de qualidade, no prazo estipulado, no destino correto e com a documentação adequada, é importante se ter uma cadeia logística com um alto grau de maturidade, capaz de responder às solicitações de materiais e serviços.

Assim, a análise do grau de desenvolvimento da cadeia logística de apoio Offshore nos mostrou possíveis oportunidades de melhoria nos três critérios avaliados. São eles: processos, tecnologia e pessoas.

Em processos, percebem-se gaps em processos logísticos associados à gestão de demanda, gestão de sku’s e gestão de operações e suprimento. Já em tecnologia, avaliou-se a falta de sistemas de suporte aos processos mencionados, bem como sistemas que auxiliem na integração e sincronismo da cadeia, de modo a facilitar a comunicação entre as empresas e, consequentemente, o processo decisório.  Por último, verificou-se a necessidade de qualificar os recursos humanos atuantes na operação Offshore em conceitos de Supply Chain Management, assim como técnico-operacionais, de modo a internalizar a importância de cada atividade no processo logístico, e a capacitar os colaboradores a lidar com a integração da cadeia logística.

Portanto, o mercado de exploração e produção de petróleo tem oferecido muitas oportunidades para os fornecedores de materiais e serviços do segmento, colocando-os diante do desafio do desenvolvimento da cadeia logística para atender o crescimento da demanda com o elevado grau de performance esperado.

 

Referências Bibliográficas

  • Mendes Jr., P., Demand driven supply chain: A structured and practical roadmap to increase profitability; Berlim. Springer, 2011.
  • Yusuf ,Y.Y., et al. , A relational study of supply chain agility , competitiveness and business performance in the oil and gas industry. International Journal of Production Economics, 2012.
  • Harrison, Terry P., et al., The practice of supply chain management: where theory and application converge. Boston, Kluwer Academic Pub,
  • Mohammadi, M.; Mukhtar, M. Service Process Modeling for Demand-driven Supply ChainBased on SOA. Malaysia, International Journal of Digital Content Technology and its Applications, 2012