ANÁLISE ESTRUTURAL DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO DA DEMANDA

Este artigo procura apresentar o processo de planejamento da demanda de forma holística, refletindo sobre os fatores que permitem analisar adequadamente o mercado e as capacidades internas da empresa e levam, consequentemente, a melhores decisões no atendimento da demanda. Para isso, vamos nos concentrar nas definições fundamentais e na estrutura do processo, que preparam e facilitam as etapas sequenciais de análise das vendas passadas, cenário comercial atual e futuro, capacidades operacionais, resultado financeiro e visão de marketing e estratégica, fundamentais para um planejamento eficiente.

PROCESSO DE PLANEJAMENTO DA DEMANDA

O planejamento da demanda é responsável pela coordenação entre os fluxos de informação e de produtos físicos em uma empresa, tendo impactos relevantes no gerenciamento de marketing e comercial, no suprimento de produtos e matérias-primas, na programação e controle da produção e nas operações logísticas. Influencia, portanto, o nível de serviço percebido pelos clientes e os principais centros de custos de uma empresa. Planejar a demanda de maneira eficiente é muito mais do que simplesmente realizar uma previsão de vendas acurada. É, sim, alocar corretamente os recursos disponíveis na empresa para maximizar os resultados financeiros, considerando concomitantemente os cenários de mercado e a estratégia de longo prazo.

Um ambiente cada vez mais complexo, com aumento do número de itens para planejar, da concorrência e da cobertura geográfica de atendimento, aliado ao crescimento do mercado consumidor brasileiro, que torna os erros de planejamento mais custosos, fizeram com que as empresas procurassem, nos últimos anos, aprimorar seus mecanismos de planejamento da demanda. Contudo, apesar dos grandes esforços e investimentos para adotar ferramentas sofisticadas, como os Sistemas Avançados de Planejamento (APS), e/ou criar processos de Sales and Operations Planning (S&OP), muitas vezes os resultados pretendidos não são alcançados simplesmente porque não se reconhece a importância de algumas definições fundamentais para a correta realização do ciclo de planejamento mensal. Algumas dessas definições são feitas de forma casuística, sem análise e reflexão adequadas, e algumas etapas do processo são menosprezadas, ou simplesmente suprimidas.

Para resultar em melhores decisões no atendimento da demanda, o processo de planejamento deve ser precedido de duas definições fundamentais que servirão para nortear as etapas seguintes: o nível de agrupamento das informações e o horizonte de planejamento. Além disso, o processo de planejamento deve ser composto por etapas que permitam levar em consideração a demanda passada, o cenário comercial presente e futuro e as restrições de capacidade de suprimentos, produção e distribuição para, então, resolver os potenciais conflitos a partir da análise financeira das alternativas e, também, da visão de marketing e da estratégia global da empresa. Por fim, é importante identificar as razões dos erros e desvios de planejamento, sejam eles causados por razões comerciais ou operacionais, possibilitando a melhoria das decisões nos ciclos seguintes.

Figura 1 – Estrutura do planejamento da demanda
Fonte: ILOS

NÍVEL DE AGRUPAMENTO DAS INFORMAÇÕES

Definir como as informações serão analisadas ao longo do processo é um passo importante para o sucesso do planejamento da demanda. Existem três dimensões para organização da informação que precisam ser consideradas: tempo, produto e local. As áreas organizacionais das empresas, no cumprimento de suas funções, trabalham a informação de demanda em níveis de agrupamento diferente. Por exemplo, enquanto o gestor de produção pensa na ordem de produção semanal (tempo) do sistema MRP por item (produto) em sua fábrica (local), o gestor comercial está preocupado com o atingimento da cota de venda mensal (tempo) de seu portfólio (produto) para sua região de atuação (local). O gestor de marketing, por sua vez, analisa as vendas trimestrais (tempo) da família de produtos sob sua responsabilidade (produto) para a empresa como um todo (local), enquanto o gerente de transportes está programando as entregas diárias (tempo) dos pedidos (produto) para cada cliente a partir de um Centro de Distribuição (local). Ou seja, é como se cada área falasse uma língua diferente, o que dificulta a análise das informações e o processo decisório. É preciso, pois, escolher uma língua única para o processo de planejamento e que esta possa, posteriormente, ser “traduzida” para a tomada das decisões específicas de cada área.

De forma resumida, a empresa precisa escolher um nível de agrupamento das informações que está entre o fracionamento máximo destas, que seriam as vendas diárias (tempo) de cada item (produto) por ponto de entrega (local), e a consolidação extrema, representada pelas vendas anuais (tempo) de todos os itens (produto) da empresa (local). Em linhas gerais, quanto maior o fracionamento da informação, maior é sua utilidade para a tomada de decisão, mas pior é a capacidade preditiva. Por exemplo, é mais fácil planejar acertadamente o quanto será vendido de coca-cola em um mês no Brasil do que o quanto será vendido de latas de coca-cola na próxima segunda-feira em São Paulo, apesar desta última informação ter mais utilidade para a tomada de decisão operacional de atendimento da demanda.

Figura 2 – Nível de agrupamento da informação
Fonte: ILOS

Além disso, quanto mais desagregadas estiverem as informações, mais tempo será exigido para as análises, ou seja, maior o número de homens-horas necessário para a realização do processo de planejamento, encarecendo-o. Assim, é fundamental agrupar as informações de forma que seja possível realizar previsões razoavelmente confiáveis, analisá-las nos planos operacional, tático e estratégico e com investimento de tempo compatível. É interessante notar que o planejamento com a informação muito agregada ou muito desagregada leva aos mesmos problemas de atendimento da demanda, mas por caminhos diferentes. Enquanto a ambição em realizar o planejamento em um nível de fracionamento elevado leva a problemas de atendimento pela dificuldade de previsão, o planejamento agregado leva ao erro pela dificuldade de quebra da informação para as decisões operacionais e de mix de produtos. Uma boa prática de organização da informação, que funciona bem para um grande número de empresas, é trabalhar no nível de família de produto (características de consumo semelhante – Ex.: “família Omo”, “família Coca-Cola”), com vendas mensais por instalação que atende ao cliente (Ex.: centros de distribuição, armazéns de fábrica).

HORIZONTE DE PLANEJAMENTO

Outra definição preliminar muito importante é o horizonte de planejamento que será analisado. Mais uma vez, as áreas funcionais de uma empresa lidam com restrições e características próprias que as obrigam a antecipar suas ações em um determinado período de tempo. Por exemplo: o tempo para importação de alguns itens pela área de suprimentos pode ser superior a três meses, o que obriga o gestor da área a planejar com bastante antecedência os volumes importados. A área de produção, por sua vez, programa a produção semanalmente, mas como tem um mix muito diversificado, não consegue produzir todos os itens em todas as semanas, sendo obrigada a fazer o planejamento fechado do mês. Já o gestor de transportes não precisa planejar a operação com tanta antecedência, pois as programações de entrega são diárias. Assim, planejar o mês seguinte (M+1) pode ser suficiente para a área de produção e logística, mas não permite que a área de suprimentos possa reagir a uma mudança abrupta nos volumes já comprados.

É necessário, pois, reconhecer que a definição de “para qual período no futuro a empresa colocará esforços para planejar” não pode ser casuística e deve considerar a criticidade dos processos de suprimentos, produção e distribuição e, também, a dificuldade de antecipar as necessidades do mercado. Para esta escolha, a empresa deve considerar que quanto mais curto for o horizonte de planejamento, maior é a capacidade preditiva, mas mais caros e flexíveis deverão ser seus recursos de atendimento. Aproveitando o exemplo do parágrafo anterior, caso a empresa planejasse apenas o período M+1, ela precisaria ter mais estoque de insumos para poder lidar com a variabilidade da demanda ou ter custos maiores com ordens de importação emergencial e uso intensivo de transporte aéreo, uma vez que com o processo regular de 3 meses para importação não haveria tempo hábil para reagir as mudanças de mercado. Por outro lado, se ela fizesse o planejamento para M+3, dando tempo de reação para a área de suprimentos, seu erro de planejamento seria maior. As empresas devem, pois, para decidir qual será seu horizonte de planejamento, colocar na balança o custo do erro e os custos adicionais para encurtar este horizonte.

Figura 3 – Horizonte de planejamento
Fonte: ILOS

Apesar de cada empresa ter características operacionais próprias, uma boa prática na definição do horizonte de planejamento é realizar uma previsão estatística para os próximos 12 meses e, depois, concentrar os esforços de planejamento nos primeiros três meses. A previsão estatística dos próximos 12 meses é importante para empresas que lidam com intensa sazonalidade, pois permite antecipar a necessidade de recursos nos períodos de pico de demanda, preparando adequadamente estoques-pulmão e contratando prestadores de serviços logísticos. O esforço de planejamento se dá, no entanto, para os três próximos meses. Para M+3, basta que as áreas comerciais e de marketing sinalizem se ocorrerá alguma mudança significativa no mercado que exija uma reação imediata. Não há a necessidade de discutir os números em profundidade. Para M+2, a capacidade de reação de algumas áreas, sobretudo suprimentos importados, já começa a ficar limitada e, portanto, é necessário que ocorra uma análise dos números na tentativa de evitar custos desnecessários posteriormente. O próximo mês, M+1, é o período que se chama de congelado, no qual as decisões tomadas no mês corrente (M) serão executadas. Nele serão concentrados os esforços de planejamento e análise, pois a inadequação nas decisões tomadas significa perdas de oportunidades comerciais e/ou levam a necessidade de reprogramações no planejamento, muitas vezes com custos significativos.

ETAPAS DO PROCESSO

Definidos o nível de agrupamento da informação e o horizonte de planejamento, a empresa está preparada para iniciar seu ciclo de planejamento da demanda mensal.

Etapa 1 – Análise da Demanda Passada (Baseline Forecasting)

A primeira etapa do ciclo mensal de planejamento da demanda é a realização da previsão de vendas com base na análise das séries históricas. Resumidamente, a previsão de vendas com o objetivo de projetar o comportamento passado da demanda para o futuro consiste na aplicação de um modelo matemático extrapolativo, que pode ir de uma simples média aritmética até mesmo modelos bastante complexos, como algoritmos genéticos ou redes neurais.

Esta etapa é muito importante, pois permite que as características regulares das séries de vendas, como nível, tendência, ciclo econômico e sazonalidade, sejam compreendidas e replicadas. Além disso, o uso de modelos quantitativos, seja em ferramentas específicas ou planilhas eletrônicas, permite um aumento na agilidade e acuracidade desta atividade. Considerando que a empresa pode ter centenas ou milhares de séries de vendas para prever, sem o uso dos modelos quantitativos o tempo que os analistas demorariam para compreender o padrão de comportamento de cada série com o mesmo grau de acerto (na maioria das vezes seria menor!) inviabilizaria o processo.

Figura 4 – Pesquisa ILOS sobre a previsão de vendas em grandes empresas brasileiras
Fonte: ILOS

Algumas empresas se frustram quando, poucos meses após comprarem uma ferramenta de previsão de vendas sofisticada, percebem que o resultado do modelo começa a apresentar um erro muito alto. Isto ocorre porque os modelos de previsão de vendas são incapazes de compreender toda a dinâmica do mercado, com suas promoções, lançamentos de produtos, ações de mídia, entre outros. É necessário, pois, manter a série de vendas “limpa” ou em “baseline”, expurgando os efeitos de promoções, lançamento de produtos ou qualquer outro fator comercial, da empresa e da concorrência, para que os modelos matemáticos possam continuar reconhecendo o “padrão” das séries e replicando-os corretamente. Entregando, com isso, bons números-base para o restante do processo de planejamento. Este é verdadeiramente o trabalho do analista de previsão de vendas.

Etapa 2 – Cenários Comerciais (Plano de Vendas Irrestrito)

Na primeira etapa, o que fizemos foi simplesmente utilizar o passado para tentar antecipar a necessidade do mercado no futuro. Apesar do passado nos dar pistas do que pode vir a ocorrer, isto é insuficiente, pois sabemos que quase sempre o futuro é diferente e inesperado, sobretudo com a complexidade do mercado atual. Assim, necessitamos de um esforço de reflexão para tentarmos definir o que será diferente e considerar isto em nosso planejamento.

A segunda etapa do processo de planejamento da demanda consiste justamente em incorporar ao número “frio” da previsão matemática, que reflete o passado, todas as informações comerciais e de mercado que possam influenciar o comportamento da demanda no período futuro que está sendo planejado. Promoções, lançamentos de produtos, novos concorrentes, novos mercados, participações em concorrências públicas, campanhas na mídia e quaisquer outras ações que possam influenciar a demanda devem ser analisadas para “esquentar” os números-base previstos.

Figura 5 – Incorporando informações comerciais e de mercado
Fonte: ILOS

Para que estas análises sejam realizadas com sucesso, é fundamental que a empresa, além de possuir uma equipe comercial experiente e comprometida, registre todas as suas ações comerciais e de mercado, bem como seus respectivos impactos na demanda. Por exemplo: “foi praticado um preço 10% inferior a média e isto resultou em um crescimento de 15% nas vendas do período”. Estes registros garantem que a informação fique disponível na empresa, e não somente “na cabeça” das pessoas que participaram destas ações, permitindo melhorar as decisões em ciclos de planejamento futuro, manter o “baseline” da série histórica e, também, usar modelos causais para estimar mais precisamente os impactos das ações comerciais e de marketing da empresa.

Etapa 3 – Restrições de Capacidade (Plano Operacional)

Após a análise dos cenários pelas áreas comercial e de marketing, obtêm-se o Plano de Vendas Irrestrito, isto é, um plano que considerou apenas o mercado sem verificar a capacidade existente para executá-lo. Como os custos adicionais com horas-extras, transporte emergencial, compras fracionadas ou quaisquer ações para aumentar momentaneamente a capacidade podem ser mais altos do que a margem obtida com as vendas realizadas acima da capacidade instalada, as empresas devem analisar cuidadosamente todas as restrições operacionais que se impõe para a realização dos planos.

Figura 6 – Análise das restrições de atendimento
Fonte: ILOS

Para aumentar a agilidade desta etapa, ela deve ser realizada separadamente pelas áreas de suprimentos, produção e logística da empresa, que respondem pelos recursos usados para o atendimento da demanda. Como, em geral, não há tempo suficiente para uma análise detalhada, sugere-se que a área de planejamento transforme o plano de vendas irrestrito em necessidades de estoque e, a partir destes números, as áreas avaliem se serão capazes de atender a estas necessidades. É fundamental que, a partir desta análise, seja montado um plano realista e sejam apontados os pontos críticos para seu cumprimento. Isto é, deve ser destacado o que não será possível realizar do plano de vendas irrestrito, o que pode ser feito com custos adicionais e que produtos poderiam ser disponibilizados em maior quantidade, mas não possuem demanda prevista. São justamente estes os pontos que deverão ser alinhados entre as áreas.

Etapa 4 – Conciliação dos Planos (Análise Financeira)

O Plano de Vendas Irrestrito e o Plano de Capacidade elaborados nas etapas anteriores precisam ser alinhados, pois foram construídos de forma independente por áreas que possuem indicadores potencialmente conflitantes. Este alinhamento ocorre em geral em uma ou mais reuniões, das quais tomam parte os gerentes e analistas das áreas funcionais envolvidas, para discutir, idealmente com base na análise financeira das alternativas, o que deve ser feito em cada um dos pontos de atrito. Por exemplo: o plano de vendas irrestrito apontou a necessidade de 300.000 itens de uma determinada família de produtos no centro de distribuição de São Paulo, mas o plano de capacidade indicou que não será possível disponibilizar mais do que 280.000 unidades, a menos que a diferença seja transportada emergencialmente de avião. A discussão neste caso hipotético deveria se dar a partir da análise da margem de lucro obtida com a venda destas 20.000 unidades adicionais e a diferença de custo entre os fretes marítimo e aéreo para trazê-las.

Figura 7 – Conciliação dos planos (Análise financeira)
Fonte: ILOS

Estas reuniões precisam ser previamente estruturadas pelo líder do processo de planejamento, que identificará os pontos conflitantes nos planos e, junto com um analista financeiro da empresa, calculará o valor das alternativas. Sem este trabalho prévio, a reunião de alinhamento corre o risco de resultar em desentendimento entre as áreas, que passam a proteger seus indicadores com a omissão ou falsificação de informações ao longo do processo.

Etapa 5 – Visão Holística para Melhores Decisões (Estratégia de Marketing e Empresarial)

Não existe a obrigatoriedade de que os planos sejam perfeitamente alinhados na etapa anterior, pois muitas vezes a análise financeira é inconclusiva sobre o que é melhor a ser feito em uma situação. Isto ocorre porque ela considera apenas valores financeiros mensuráveis, mas não os intangíveis relacionados com a estratégia de longo prazo da empresa. Por exemplo, chega-se a conclusão de que não vale a pena, seguindo a análise anterior, transportar emergencialmente 20.000 unidades adicionais, pois a diferença do valor do frete é maior do que a margem que seria obtida com a venda destas unidades. No entanto, a área comercial argumenta que estas unidades adicionais seriam usadas para ganhar um importante contrato e impedir a entrada de um forte concorrente no mercado. Quem pode, ou deve, decidir sobre isto? A área comercial, que certamente terá seus indicadores beneficiados por esta venda adicional? Ou a área de suprimentos que perderá parte do seu resultado com esta contratação emergencial? Provavelmente, se deixarmos as decisões serem tomadas livremente pelas áreas, a venda irá ocorrer e o cliente não receberá o produto no prazo prometido, ficando insatisfeito com a empresa.

Figura 8 – Conciliação dos planos (Análise estratégica)
Fonte: ILOS

É necessário, pois, uma etapa adicional no processo de planejamento que sirva para mediar e decidir, a partir da visão estratégica de longo prazo, o que é melhor a ser feito nestes pontos de conflitos que não puderam ser resolvidos na etapa anterior. Para isso, ninguém melhor do que a alta direção da empresa para fazer esta análise e ter sua decisão respeitada na execução do planejamento. Esta etapa consiste em uma reunião executiva, na qual devem tomar parte o presidente da empresa, que é o guardião natural da estratégia, os diretores e gerentes das áreas funcionais participantes das etapas anteriores, para análise e tomada de decisão referente aos conflitos. Como os indicadores das áreas são afetados por estas decisões, os executivos de topo da empresa devem compreender estes impactos e, eventualmente, realizar correções nos indicadores. Seguindo o exemplo anterior, o presidente da empresa poderia concordar com o ponto de vista da diretoria comercial e decidir que naquele momento era importante para a estratégia da empresa “comprar” market share e impedir a entrada do concorrente. Como esta ação beneficiaria o indicador da área comercial, ele poderia definir que o custo adicional de frete seria debitado do centro de custos do comercial, ao invés de colocar como custo adicional da área de suprimentos. A melhor decisão para a empresa teria sido tomada da maneira mais justa para todos.

ANÁLISE DOS ERROS (MELHORIA CONTÍNUA)

Como todo processo, espera-se que o planejamento da demanda possa ser aprimorado a partir da detecção das não conformidades, ou erros, entre o planejado e o realizado. A análise dos erros permite que a empresa faça as correções necessárias e tome decisões mais adequadas para o ciclo de planejamento seguinte. Os erros podem ser resultados de falhas operacionais, como quebras não previstas de equipamentos ou atrasos, ou comerciais, como erros no plano de vendas.

Medir e identificar as causas dos erros deve ser, portanto, um dos principais objetivos dos responsáveis pelo processo de planejamento. Para medir o erro do planejamento comercial, a empresa pode se valer de indicadores como a média do erro percentual absoluto (MAPE) e a média do erro percentual (MPE), calculados com os números do planejamento fechado e as vendas realizadas (e faturadas) no período. Identificar as suas causas não é tão simples e exigirá uma observação permanente das condições de mercado. A participação da área comercial para isto é muito importante. Medir os desvios operacionais não é prática corrente na maioria das empresas, mas precisa ser exercitado. Toda quebra de equipamentos, manutenções emergenciais, atrasos deveriam ser medidos em horas e transformados em números de produtos. Por exemplo, em uma hora esta máquina é capaz de produzir 500 itens. Se ela ficou parada por 3 horas por conta de uma quebra e reparo, foi perdida uma capacidade de 1.500 itens. Assim, a empresa conseguiria estimar o quanto da demanda não foi atendida por problemas operacionais e o quanto foi por erros de planejamento comercial. Esta medição sistemática permite que a empresa identifique potenciais problemas na operação e corrija-os.

Em geral, estes indicadores são apresentados e discutidos nas reuniões de conciliação de planos e na executiva. Isto permite que os pontos críticos para a realização dos planos futuros sejam identificados e postos em evidência, favorecendo a execução destes planos.

CONCLUSÕES

Este artigo procurou apresentar o processo de planejamento da demanda de forma holística, destacando algumas boas práticas empresariais para ajudar executivos envolvidos nesta atividade a aperfeiçoar a preparação e execução das etapas que levam a melhores decisões, reduzindo custos e aumentando a satisfação dos clientes.

 

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Wanke, P.; Julianelli, L. Previsão de Vendas: Processos Organizacionais & Métodos Qualitativos e Quantitativos, Editora Atlas: Rio de Janeiro

ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain, Pesquisa: Análise do Processo de Planejamento da Demanda e S&OP em Empresas Brasileiras, 2009/2010.