Por respostas consistentes à crise

Momentos de crise econômica também são momentos de muitas mudanças e oportunidades para as organizações, por isso, é sempre muito valoroso compreender a percepção dos diversos agentes do mercado, bem como o planejamento das empresas na condução da crise e o repertório de iniciativas construídas como resposta aos desafios presentes.

A elevada inflação consolidada ao longo do ano de 2015 pôs enorme pressão de custos nas empresas. Observamos simultaneamente um reajuste dos preços administrados pelo governo através de um “realismo tarifário” que elevou consideravelmente os preços de combustíveis e energia, além de uma depreciação cambial nominal de mais de 50% em relação ao dólar que encareceu os componentes importados da produção industrial brasileira.

Também contribuíram os aumentos em outros componentes de custo, que subiram em patamares similares a inflação, como a elevação dos custos de pessoal e mão de obra através dos dissídios coletivos. Diante disso, dar respostas à altura para estes problemas não é nada trivial. Analisando o noticiário econômico, temos visto de uma maneira geral as empresas buscarem dois tipos respostas, que têm sido conjugadas e coordenadas entre si: o aumento de preço e o corte de gastos.

Repassar o choque de custos para o preço tem sido uma estratégia comum das empresas, mas a realidade é que não passa de uma resposta limitada ao problema. O aumento de preço tem um impacto negativo na demanda, que já se encontra abalada devido à recessão e juros elevados. Assim, com os volumes de vendas caindo ainda mais depressa, é provável que não haja nenhum acréscimo de faturamento, dado que o aumento do preço unitário é compensado por uma queda na quantidade vendida, reação inexorável da lei da oferta e da demanda. Além disso, uma resposta unicamente direcionada para o aumento de preço pode gerar um ciclo vicioso de espiral inflacionária, em outras palavras, se todos aumentam preço, os componentes de custo aumentam e geram a necessidade de um novo aumento de preço.

Cortes de gasto horizontais tampouco podem ser considerados resposta à altura. Ao definir um corte igualitário para todas as áreas da empresa parte-se do pressuposto que todas estas já operam em eficiência máxima e que o valor entregue para o cliente por cada uma é o mesmo, o que não é verdade. Cortar gastos que impactam diretamente o nível de serviço ao cliente pode ser um tremendo “tiro no pé”. Ao ter a sua percepção de valor pela experiência de compra diminuída, o cliente fica menos susceptível a consumir e se torna ainda menos tolerante a um aumento de preço. Para ser uma reação coerente, a contenção de custos deve ser tomada de maneira mais disciplinada, focando-se principalmente onde há desperdício.

Assim, o desafio posto às empresas é buscar oportunidade de ganhos de produtividade para conseguir sustentar sua lucratividade apesar da pressão de custos e redução da demanda agregada.

Por fim, o cumprimento desse desafio passa por iniciativas como:

  • Um alinhamento dos diferentes níveis de serviço aos clientes, de modo a combater distorções e garantir que os pacotes de serviço estão adequados à rentabilidade trazida pelos clientes e em consonância com a estratégia estabelecida pela empresa;
  • A busca por pontos onde seja possível cortar gastos, eliminando desperdícios sem prejudicar os níveis de serviço previamente definidos para os clientes;
  • O desenvolvimento de projetos para identificar e aproveitar oportunidades de melhoria de eficiência operacional.

Referências

<http://www.sidra.ibge.gov.br/>

<http://www.bcb.gov.br/?INDECO>

<http://www.bcb.gov.br/?FOCUSRELMERC>

<http://www.ipea.gov.br/portal/index.php?option=com_alphacontent&view=alphacontent&Itemid=59>