PERFIL Maria Fernanda Hijjar

PLANEJAMENTO NO SUPPLY CHAIN – UM COMPARATIVO ENTRE EMPRESAS DO BRASIL, ALEMANHA E ESTADOS UNIDOS

Por Maria Fernanda Hijjar, João Succar e Alexandre Lobo.

O ILOS, com o apoio de diversos parceiros nacionais e internacionais[i], promoveu uma pesquisa com empresas brasileiras, alemãs e norte-americanas, buscando mapear o grau de desenvolvimento das companhias atuantes nesses países no que diz respeito ao planejamento no supply chain. Foram três principais aspectos abordados no estudo: o Gerenciamento da Demanda, o Gerenciamento de Suprimentos e Operações e, por fim, o Gerenciamento do Ciclo de Vida dos Produtos.

Figura 1 - Planejamento no Supply Chain

Figura 1 – Planejamento no Supply Chain
Fonte: ILOS; Baseado no livro “Demand Driven Supply Chain: A Structured and Practical Roadmap to Increase Profitability” – Paulo Mendes

 

Gerenciamento da Demanda

Gerenciar a demanda significa entender, administrar e influenciar a demanda dos clientes, balanceando suas necessidades com a capacidade de atendimento da empresa.

O Gerenciamento da Demanda traz impactos relevantes no planejamento de marketing e comercial, no suprimento de produtos e matérias-primas, na programação e controle da produção e nas operações logísticas das empresas. Assim, esse processo deve reunir profissionais de diversas áreas da organização, de forma a garantir envolvimento de todos os que traçam as estratégias de negócio, dos que definem as capacidades de manufatura e dos que lidam com os consumidores, suas necessidades e comportamentos.

De forma bastante simples e direta, um bom Gerenciamento da Demanda necessariamente começa com a definição de uma equipe com responsabilidades objetivas e claras. Relegar o planejamento da demanda a um grupo difuso e sem direcionamento, certamente inviabilizará o processo antes mesmo de seu início.

Nesse quesito, a maior parte das empresas, tanto no Brasil, quanto na Alemanha e nos Estados Unidos, apresenta desempenho satisfatório. No Brasil, 82% das companhias contam com uma equipe de planejamento da demanda com responsabilidades definidas. A presença de profissionais de diversas áreas nessas equipes é um fator facilitador do fluxo de informações, ajudando a aumentar o comprometimento e alinhamento das decisões. Comparando com outros países, entretanto, observa-se que parte das empresas brasileiras ainda precisam se desenvolver: na Alemanha e nos Estados Unidos, 95% e 94% das companhias, respectivamente, possuem equipe de planejamento da demanda estabelecida, percentual mais alto do que no Brasil.

Outro ponto importante em se tratando de planejamento da demanda diz respeito ao adequado balanceamento entre a capacidade de oferta da empresa e a demanda do mercado. Este é o objetivo primordial do processo de Sales and Operations Planning (S&OP). Nesse caso, empresas alemãs e brasileiras apresentam patamares semelhantes, com pouco menos de 80% tendo um processo formal de S&OP. Embora a qualidade e a abrangência do processo de S&OP possa variar bastante de empresa para empresa, observar que três quartos das empresas brasileiras já têm algum processo formal indica um amadurecimento das companhias no que diz respeito ao planejamento do supply chain.

Além da participação de várias áreas da própria empresa, é importante para o bom Gerenciamento da Demanda a quebra de fronteiras entre diferentes organizações, de forma que o planejamento possa contar com a participação de diferentes empresas de diversos elos da cadeia logística. A colaboração entre clientes e fornecedores pode maximizar os benefícios para ambos.

Nesse contexto, duas das iniciativas mais conhecidas de colaboração são o Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR) e o Vendor Managed Inventory (VMI). Nesses dois casos, a discrepância entre as empresas brasileiras e as alemãs e americanas fica mais evidente, com apenas 40% das empresas nacionais tendo CPFR ou VMI com algum cliente ou fornecedor. Chama a atenção também que quase todas as empresas americanas adotam o CPFR, ainda que em níveis diferentes, e que quase 90% das empresas alemãs adotam o VMI. Esse resultado evidencia que, quando se trata de romper a fronteira da própria empresa, as companhias brasileiras ainda têm mais dificuldade do que seus pares internacionais. Sem dúvida, em mercados mais maduros e com grau maior de governança, tende a ser mais fácil estabelecer parcerias entre empresas – um desafio ainda grande no contexto brasileiro.

Figura 2 - Gerenciamento da Demanda

Figura 2 – Gerenciamento da Demanda
Fonte: Panorama ILOS – Planejamento no Supply Chain 2015

 

Gerenciamento de Suprimentos e Operações

Um bom processo de planejamento do supply chain deve garantir que as empresas contem com os insumos necessários para a fabricação de seus produtos, permitindo que sejam capazes de produzir e distribuir suas mercadorias. O Gerenciamento de Suprimentos e Operações abrange essas ações necessárias para que o produto final chegue às mãos do cliente. Dentre as atividades essenciais para que isto aconteça estão: Suprimentos, Produção, Logística e Serviço ao Cliente, que devem ser apoiadas pelos gestores das organizações.

Assim como no planejamento de demanda, estabelecer formalmente uma área responsável pelas atividades de Suprimentos é essencial para se conseguir elaborar um planejamento efetivo dessa atividade. Dada sua complexidade – muito além de uma simples aquisição de insumos – ter uma equipe que se dedique a isso de forma estruturada pode gerar benefícios bastante relevantes. Nesse quesito, as empresas brasileiras apresentam desempenho excelente, com quase a totalidade tendo definida uma área de compras. O mesmo acontece nas empresas alemãs e norte-americanas.

No que tange o planejamento da Produção, tem se discutido muito a questão de produção empurrada versus produção puxada, incluindo os prós e contras de cada opção. No limite, uma produção totalmente puxada pela demanda, que responde inteiramente e exclusivamente ao que é efetivamente demandado pelo cliente, dispensa atividades relacionadas à previsão de vendas e reduz a zero a necessidade de estoques de produtos finais. Muitas empresas tentam se aproximar ao máximo do modelo puxado, classificando e separando os produtos que podem ser feitos contra-pedido daqueles que ainda precisam ser manufaturados contra estoque. Essa discussão e classificação estão na agenda das empresas alemãs e norte-americanas, entretanto, ela não é uma classificação importante para a maioria das empresas brasileiras.

Um bom Gerenciamento de Suprimentos e Operações deve garantir a eficiência das atividades logísticas. Essa gestão envolve atividades de armazenagem (de matérias-primas, produtos semi-acabados e acabados), que no Brasil correspondem a aproximadamente 20% dos custos logísticos totais. Um processo eficiente de armazenagem deve garantir eficiência em custos e ser orientada para o atendimento dos níveis de serviço ao cliente estabelecidos.

De fato, existe entre a maioria dos executivos de logística no Brasil uma preocupação com a eficiência da armazenagem de suas empresas, sendo que a grande maioria deles considera ter um bom desempenho na sua armazenagem, com baixo nível de acidentes e custos reduzidos. Entretanto, ainda existe 17% das grandes empresas do País que não direcionam sua armazenagem para prestação de um bom serviço ao cliente. Em comparação com a Alemanha e os Estados Unidos, o Brasil está pior posicionado neste quesito.

Isto pode ser explicado porque um terço das empresas brasileiras nem mesmo possui uma política de Serviço ao Cliente formalizada, ficando muito distante das práticas adotadas nas empresas da Alemanha e dos Estados Unidos. Nesses países, é muito comum a formalização do Customer Service: na Alemanha 93% das empresas possui política formalizada de Serviço ao Cliente, nos Estados Unidos 87%, e no Brasil apenas 41%.

Figura 3 - Gerenciamento de Suprimentos e Operações

Figura 3 – Gerenciamento de Suprimentos e Operações
Fonte: Panorama ILOS – Planejamento no Supply Chain 2015

 

Gerenciamento do Ciclo de Vida do Produto

O aumento da competição, o dinamismo do mercado consumidor e o aprimoramento das tecnologias produtivas faz com que o lançamento de novos produtos se torne cada vez mais frequente. A proliferação do número de SKUs no portfolio das empresas e o encurtamento do ciclo de vida da maior parte dos produtos fazem com que a complexidade nas cadeias de suprimentos aumente consideravelmente. Este cenário aumenta a importância da gestão de novos lançamentos e descontinuidade de mercadorias, decisões que se tornam cruciais para as organizações planejarem o seu Supply Chain.

O Gerenciamento do Ciclo de Vida do Produto envolve o planejamento e controle dos produtos presentes no portfolio da empresa, incluindo a gestão desde sua concepção, produção e lançamento, passando por sua manutenção no mercado e chegando ao descarte e retirada de linha.

Os resultados da pesquisa realizada mostram que o Brasil ainda possui um longo caminho a percorrer no que diz respeito à gestão de produtos. A comparação entre os países, entretanto, nos faz concluir que mesmo a Alemanha e os Estados Unidos, embora estejam mais evoluídos do que o Brasil, também possuem muito a desenvolver para melhor gerenciar o ciclo de vida dos produtos.

No processo de desenvolvimento de novos produtos, um dos primeiros passos é a previsão de vendas. Ela é importante por dar suporte à tomada de decisão e ao planejamento do processo de produção, como compra de materiais, programação da produção, definição de canais de venda, dentre outras atividades.

No Brasil, cerca de metade das empresas (54%) apenas coloca uma meta de vendas para os novos produtos, fazendo uma previsão muito simplificada para projetar as vendas desses lançamentos. Já nas empresas mais avançadas (46%) a previsão é feita com métodos mais elaborados, ou então estas empresas adotam um sistema ágil de resposta rápida à demanda, conseguindo ser flexíveis o suficiente para responderem ao aumento e vendas conforme o mercado for solicitando. Na Alemanha, as empresa que adotam esses métodos mais avançados somam 58%, e nos Estados Unidos 65%.

Outro ponto que vale ser mencionado é o processo de otimização do portfólio de produtos das companhias. Nesta atividade, as empresas menos desenvolvidas não planejam a retirada de produtos no mercado, apenas os lançamentos. A descontinuidade de produtos é essencial para que a empresa possa dar foco no seu portfólio, aumentando resultados financeiros e equilibrando a complexidade do supply chain.

Figura 4 - Gerenciamento do Ciclo de Vida do Produto

Figura 4 – Gerenciamento do Ciclo de Vida do Produto
Fonte: Panorama ILOS – Planejamento no Supply Chain 2015

 

Conclusões

Um bom Planejamento do Supply Chain envolve uma série de ações a ser realizada pelas empresas. Dentre elas estão ações que envolvem o Gerenciamento da Demanda, de Suprimentos, de Operações e do Ciclo de Vida dos Produtos.

Os resultados das entrevistas realizadas nos diferentes países mostra que as empresas atuantes no Brasil ainda possuem um caminho a percorrer para aprimorarem o planejamento de seu supply chain. A pesquisa indica que na Alemanha e nos Estados Unidos existe um maior percentual de empresas que adotam práticas avançadas de gestão do supply chain.

Dentre as maiores discrepâncias entre o Brasil e os demais países analisados estão a adoção de CPFR e VMI, a gestão de produtos de forma puxada e empurrada, além da existência de políticas formalizadas de customer service.

 

Referências Bibliográficas

  • Demand Driven Supply Chain: A Structured and Practical Roadmap to Increase Profitability. Paulo Mendes, 2011. Ed. Springer.
  • Panorama ILOS – Planejamento no Supply Chain 2015 – www.ilos.com.br/panoramas

 

[i] Pesquisa coordenada pelo ILOS, com apoio da Revista Tecnologística, do CSCMP, da Universidade do Arkansas, da BVL e da Universidade Técnica de Berlin.

Para referenciar o artigo em sua publicação, utilize:

HIJJAR, M. F.; SUCCAR, J; LOBO, A. Planejamento no supply chain: Um comparativo entre empresas do Brasil, Alemanha e Estados Unidos. Revista Tecnologística, São Paulo, Ano XXI, n. 237, p. 78-82, ago. 2015.

Maria Fernanda Hijjar, M.Sc. COPPE/UFRJ,  é Sócia Executiva responsável pela área de Inteligência de mercado do ILOS – Especialistas em Logística e Supply Chain.

João Succar é Economista com Mestrado em Administração com ênfase em Operações, Tecnologia e Logística pela COPPEAD/UFRJ.

Alexandre Lobo é Engenheiro e Consultor de Inteligência de Mercado do ILOS – Especialistas em Logística e Supply Chain.