O PAPEL DAS PESSOAS NA PRESTAÇÃO DO SERVIÇO LOGÍSTICO

Nos últimos anos, muitas empresas se deram conta do potencial que as atividades logísticas possuem para criar valor para seus clientes e, dessa forma, ganhar posições na frenética busca pela competitividade. É através do serviço logístico, entendido como o conjunto de atividades que devem ser realizadas para atender às necessidades de clientes cada vez mais exigentes, que as empresas procuram a diferenciação, perseguindo o cumprimento de prazos, entregas sem erros, pedidos perfeitos e um amplo leque de atributos de serviço que vão além dos convencionais requisitos ligados a prazos e quantidades atendidas.

Entretanto, mesmo empresas tecnologicamente bem preparadas do ponto de vista logístico apresentam resultados não muito satisfatórios quando, decepcionadas, observam alguns indicadores de seu desempenho: entregas fora do prazo, embalagens danificadas, documentação com erros, pedidos incompletos, etc. Essas falhas prejudicam o relacionamento com os clientes e estão na direção oposta do esforço de criar valor, comprometendo o objetivo de diferenciar-se da concorrência.

O gap de satisfação, ou seja, a diferença entre o que o cliente espera de um serviço e o que ele percebe que está recebendo, pode ser causado por diferentes motivos, desde o desconhecimento, por parte da empresa que presta o serviço, das expectativas que o cliente possui em relação ao serviço que vai receber, até expectativas irreais do cliente, causadas muitas vezes pela tendência das áreas comerciais em prometer muito. Mas o que as pesquisas mostram é que o principal motivo para a ocorrência do gap de satisfação é a diferença entre as especificações de como realizar o serviço e a forma como ele é prestado pelas pessoas encarregadas de sua realização. Diversas razões podem determinar aquela diferença: a falta de treinamento, a desmotivação dos empregados, o desajuste entre suas habilidades e a tecnologia utilizada, a carga de trabalho, os conflitos funcionais que geram problemas entre departamentos; enfim, um conjunto de motivos muitas vezes decorrentes da não observância, por parte da empresa, de uma série de condições que deveriam ser criadas para a prestação do serviço. Tais condições podem resultar num maior compromisso do empregado com a organização, gerando um comportamento positivo que o leva a realizar suas tarefas com maior atenção e com a consciência de que suas distrações podem causar problemas para a empresa e para seus clientes.

As condições criadas por uma empresa para gerar um bom ambiente de trabalho e, dessa forma, contribuir para a satisfação do empregado com a organização recebem diversos nomes na literatura: clima de serviço, qualidade de vida no trabalho, qualidade para o cliente interno, empresa humanizada, entre outros. O objetivo deste artigo é chamar a atenção para o papel chave desempenhado pelas pessoas na prestação de um serviço logístico de excelência e apresentar as principais dimensões que contribuem para a criação de um ambiente de trabalho que gere a satisfação, a produtividade e a lealdade do empregado à empresa.

Embora a maioria dos gerentes saiba que empregados motivados são fundamentais para que se consigam bons resultados, este artigo começa mostrando por que, na prática, esse conhecimento não se traduz em ações que conduzam à qualidade para o cliente interno. O artigo continua com a relação entre qualidade para o cliente interno e os resultados para a empresa. A seguir voltaremos à questão do gap de satisfação e suas causas em um exemplo de um sistema logístico e, finalmente, são apresentadas as dimensões que contribuem para a criação de um clima de serviço favorável.

QUALIDADE PARA O CLIENTE INTERNO

As organizações precisam entender que elas não “realizam” o serviço. Essa tarefa cabe aos funcionários. São eles que desempenham um papel fundamental no cenário de prestação de serviço, principalmente aqueles que têm contato direto com os clientes.

A maioria dos executivos reconhece que um bom serviço é o resultado direto de se contar com pessoas eficazes e produtivas ocupando posições relevantes com o serviço que é proporcionado aos clientes. Entretanto, o que se vê na prática é a perpetuação do que se convencionou chamar de o ciclo do fracasso dos serviços: as empresas planejam os postos de trabalho para que sejam ocupados por pessoas dispostas a trabalhar em troca de um salário pouco acima do mínimo legal. Para compensar, pouco se exige dessas pessoas em termos de responsabilidades e, principalmente, que pensem, que se concentrem no que estão fazendo. Projetam a ocupação de seu tempo com tarefas repetitivas e enfadonhas que exigem apenas um mínimo de treinamento.

A dedicação ao trabalho e a lealdade à empresa não são trabalhados, até porque os dirigentes são conscientes de que pagam pouco. Os resultados desta forma de atuar são previsíveis: rotatividade elevada dos empregados e insatisfação crescente dos clientes, levando-os, também, a trocar de fornecedor. A alta rotatividade do pessoal reforça a sabedoria das decisões no sentido de minimizar os esforços de seleção, treinamento e atividades que contribuam para a criação de um compromisso com a empresa. No final das contas, a maioria dos gerentes alega: “por que investir em pessoas que não ficarão conosco? Há muita gente disponível para preencher estas funções”.

Este ciclo vicioso tem origem nos antigos sistemas industriais, em que um conjunto de pressupostos sobre pessoas, tecnologia e custos conduzia a trade offs incompletos, que não conseguiam perceber implicações de longo prazo nas decisões que eles contemplavam. Embora hoje em dia eles não apareçam explicitamente em nenhum manual de gestão, a lógica que os explica ainda está presente na mente de muitas empresas e gerentes. Ela funciona mais ou menos assim: em igualdade de condições, é preferível depender da tecnologia, das máquinas e dos sistemas do que de seres humanos. As máquinas são mais eficientes e produtivas. Custam menos no longo prazo. Além disso, são infinitamente menos problemáticas de gerir, pois, ao contrário das pessoas, não precisam ser recrutadas, selecionadas, treinadas, supervisionadas e, mais importante, não há necessidade de mantê-las motivadas.

A verdade é que a lógica exposta acima acaba determinando uma ladainha de desculpas sobre a dificuldade em prestar serviços de qualidade. É comum ouvir coisas do tipo:

▪ Falta mão de obra de qualidade para prestar o serviço que queremos dar.

▪ Hoje em dia as pessoas simplesmente não querem trabalhar.

▪ A rotatividade elevada não é mais do que uma parte inevitável do nosso negócio.

▪ Hoje em dia não se acha boas pessoas.

▪ Custaria muito caro conseguir boas pessoas e não se pode repassar aos clientes estes aumentos de preço.

▪ Não vale a pena treinar este pessoal quando se sabe que eles vão embora tão rápido.

Infelizmente, o modelo industrial deixa a desejar naquilo que os clientes do setor de serviços muitas vezes mais valorizam: as coisas que a tecnologia não consegue fazer ou não faz tão bem como seres humanos pensantes. Há uns três ou quatro anos escrevemos um caso de ensino sobre um operador logístico fortemente baseado em ativos tecnologicamente super atualizados, com centros de distribuição automatizados, roteadores, rastreadores de veículos, sistemas de previsão de vendas, de controle de estoques, indicadores de gestão monitorados diariamente, etc. A empresa atendia a um cliente extremamente exigente e que pagava caro para receber um nível de serviço beirando a perfeição.

Embora se orgulhando da infraestrutura de que dispunha para atender às exigências do cliente, o diretor que nos concedeu a entrevista reconhecia: “Tudo isto é condição necessária para atingir o nível de serviço exigido, mas não é suficiente para encantar o cliente, para mantê-lo conosco. Quando acontece um imprevisto, como uma loja que se enganou nos números de um pedido ou a ocorrência de um evento imprevisto na área de atuação de uma outra loja, são as pessoas que ficam aqui nos finais de semana ou feriadões que `quebram o galho´ dos clientes e providenciam o atendimento de pedidos emergenciais. Não há computador capaz de fazer isso.”

No exemplo recém-descrito observamos pelo menos dois elementos: o interesse do pessoal de plantão para atender a emergências e a autonomia que possuem para não seguir o script imposto pelo sistema que recebe os pedidos normais. E como se consegue isto? Não há segredo: pessoas bem treinadas, comprometidas com o objetivo da empresa em atender aos clientes, que entendem o que significa para o cliente o não atendimento de uma emergência, que conhecem o negócio do cliente, que têm uma remuneração acima da média do setor, que estão há alguns anos desempenhando aquela função, etc.

É por aí que se começa a romper aquele ciclo do fracasso e iniciar o ciclo do sucesso. São pessoas que gostam do que estão fazendo, que ganham mais. E isto não é problema para a empresa. Paga-se mais a estas pessoas, mas se economiza com demissões, recrutamentos, provas de seleção, entrevistas, treinamento e, principalmente, não há a preocupação de constantemente estar correndo atrás de novos clientes porque os que foram conquistados deixaram de comprar em decorrência do mau serviço recebido.

As condições criadas por uma empresa para gerar um bom ambiente de trabalho, e dessa forma contribuir para a satisfação do empregado, constituem o que chamamos de Qualidade para o Cliente Interno. Diversos autores já propuseram diferentes elementos que constituem a Qualidade para o Cliente Interno (veremos algumas propostas mais adiante). No caso do exemplo do operador logístico descrito acima podemos destacar a autonomia, a infraestrutura de trabalho e a remuneração diferenciada para o alcance da satisfação dos empregados, de sua retenção e sua produtividade.

QUALIDADE PARA O CLIENTE INTERNO E RESULTADOS PARA A EMPRESA

A intuitiva importância do impacto dos empregados de serviços na lealdade dos clientes foi integrada e formalizada por Heskett, Sasser e Schlessinger (1997) em sua pesquisa da cadeia serviços-lucro, na qual demonstraram uma série de relações entre: satisfação do empregado, retenção e produtividade dos mesmos; valor percebido do serviço pelos clientes; satisfação e lealdade dos clientes; e crescimento das receitas e lucratividade.

Fred Smith, o conhecido fundador da Federal Express – empresa de logística de âmbito mundial reconhecida pela qualidade de seus serviços –, talvez inspirado na cadeia serviços-lucro, criou em sua empresa o conceito Pessoas-Serviço-Lucros, baseado em que, se os funcionários são bem cuidados e se desenvolvem bem em seu ambiente de trabalho, eles irão oferecer um serviço excelente aos clientes, o que, por sua vez, representa um aumento nos lucros dos acionistas da empresa.

A orientação para a implantação do modelo Pessoas-Serviços-Lucro chega a todas as sucursais da FedEx. No Brasil, por exemplo, a companhia tem aparecido com frequência no ranking das melhores empresas para se trabalhar, uma classificação criada pelo The Great Place to Work Institute e que leva em conta uma série de dimensões relacionadas com as condições que as empresas criam para seus empregados: credibilidade, respeito, imparcialidade, orgulho de trabalhar na empresa e camaradagem.

Diversas pesquisas têm se dedicado ao estudo da relação entre o gerenciamento das pessoas e os resultados para a empresa em termos de qualidade dos serviços e satisfação dos clientes externos. Tais estudos apontam, sistematicamente, para o fato de que diversas variáveis relacionadas ao gerenciamento dos empregados estão significativamente correlacionadas com resultados positivos para a empresa.

POR ONDE COMEÇAR?

Os conceitos de qualidade para o cliente interno, clima de serviço, um bom lugar para trabalhar, etc., têm sido trabalhados por diversos autores em diferentes áreas: Relações de Trabalho, Comportamento Organizacional, Total Quality Management, etc. Recolhendo as diversas contribuições de publicações nessas áreas, organizamos o Quadro 1, com as oito dimensões mais citadas nas pesquisas que os autores realizaram junto a empresas que procuraram desenvolver ações que conduzissem à criação de um ambiente de trabalho favorável para seus colaboradores.

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Albuquerque e França (1998) introduziram o conceito de Qualidade de Vida no Trabalho como uma expansão do conceito de qualidade total para o ambiente de serviços, quando se começou a discutir sobre a necessidade de incluir o conceito de Qualidade Pessoal e, consequentemente, o de qualidade de vida no trabalho como parte dos programas de qualidade total. Segundo os autores, não se pode falar em qualidade total na prestação de serviços se esta não abranger a qualidade de vida das pessoas no trabalho.

Conduit e Mavondo (2001) propuseram que, para aumentar os níveis de serviço externo, o desempenho em supply chain e o desempenho financeiro da empresa, primeiramente esta deveria melhorar a qualidade do serviço prestado internamente. Para aqueles autores, isto não seria uma ideia nova; ela foi pesquisada anteriormente por diversos autores e pode ser vista na literatura sobre TQM e nos próprios critérios do prêmio Malcolm Baldrige.

Evidentemente, não é necessário que uma empresa trabalhe em todas as dimensões listadas no Quadro 1 para desenvolver a Qualidade para o Cliente Interno. Uma pesquisa de clima interno, por exemplo, pode identificar as expectativas das pessoas e como elas percebem as atenções recebidas da empresa. As ações a serem colocadas em prática podem começar pouco a pouco, procurando eliminar os gaps entre o que os empregados esperam e suas percepções sobre o que recebem.

Os Correios brasileiros proporcionam um bom exemplo de empresa de logística que pensou em criar boas condições de trabalho para seus mais de 50 mil carteiros. Para que esses profissionais possam trabalhar com conforto e segurança, a empresa tem colocado em prática uma série de ações que vão desde o desenvolvimento de uniformes, sacolas, sapatos especiais, até óculos de sol e protetor solar. Além disso, os carteiros recebem treinamento de como lidar com os cães. Nem sempre esses profissionais são bem recebidos pelos animais e isto nunca foi uma preocupação da empresa até poucos anos atrás, quando seus executivos se deram conta de que o serviço só poderia ser bem prestado se, antes de tudo, o carteiro tivesse condições de realizá-lo com conforto e segurança.

Preocupações parecidas foram observadas na DHL, outro importante prestador de serviços logísticos, depois que o presidente da empresa resolveu, em um determinado dia, realizar as atividades dos entregadores. Empregados humildes nunca manifestavam suas dificuldades ou não eram ouvidos por seus chefes imediatos. Quando o executivo principal da empresa sentiu-as pessoalmente, ações imediatas foram tomadas para minimizar as dificuldades enfrentadas pelos encarregados das entregas.

Outro exemplo brasileiro foi apresentado no Fórum Internacional de Logística em 2008 , dando conta de um programa para a valorização e segurança dos motoristas, colocado em prática pela Tegma Gestão Logística e a Shell. Através de uma série de iniciativas, como limitação das horas trabalhadas e das horas de direção contínua, ferramentas de controle de pequenos quase acidentes e práticas inseguras e o apoio tecnológico mediante o emprego de rastreadores, sistemas de monitoramento em tempo real dos equipamentos, condições de condução e condições das estradas, em poucos meses foram reduzidos os números de acidentes, de lesões leves e graves, de violações (freadas bruscas, estouro de jornada e excesso de velocidade), de perda de materiais e outros incidentes.

CONCLUSÃO

Cada momento de interação entre funcionários e clientes gera uma avaliação sobre a empresa. Se esta se preocupa em proporcionar aos funcionários um bom clima de serviço, eles se tornam aptos a compreender as reações dos clientes durante a prestação do serviço e, preocupando-se com a sua satisfação, assumem o papel de olhos e ouvidos da organização. Empresas que possuem tais recursos a seu favor terão plena capacidade de desenvolver melhorias contínuas e oferecer serviços de qualidade superior.

Um dos autores pioneiros em trabalhar o tema tratado neste artigo foi Karl Albrecht. Segundo ele, “a forma como seus funcionários se sentem é a forma como seus clientes irão se sentir”. Ou seja, se um empregado não está feliz com o que faz, se não se sente preparado, se se sente injustiçado, enfim, se não está motivado, dificilmente consegue passar para o cliente a ideia de que a empresa se preocupa com a qualidade daquilo que oferece aos seus clientes.

A qualidade interna de um ambiente de trabalho traz uma importante contribuição para a satisfação dos funcionários. A qualidade interna é medida pelos sentimentos dos funcionários em relação aos seus empregos, colegas e à empresa. A qualidade interna também é caracterizada pelas atitudes dos funcionários em relação uns aos outros e pelo modo como se atendem mutuamente dentro da empresa.

A Figura 1 procura resumir as ideias aqui apresentadas. De um lado, as principais dimensões nas quais a empresa deveria investir para criar um bom ambiente de trabalho ou aquilo que chamamos de Qualidade para o Cliente Interno. No lado direito da figura, o que é possível esperar, de parte dos funcionários, como contrapartida dos esforços da organização em proporcionar-lhes um ambiente propício para que desenvolvam suas atividades.

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BIBLIOGRAFIA

ALBUQUERQUE, L. G.; FRANÇA, A. C. L.. Estratégias de recursos humanos e gestão da qualidade de vida no trabalho: o stress e a expansão do conceito de qualidade total. Revista de Administração, v. 33, nº 2, pp.40-51, abr./jun. 1998.
CONDUIT, J.; MAVONDO, F. T.. How critical is internal customer orientation to market orientation? Journal of Business Research, v. 51, pp.11-24, Jan 2001.
HESKETT, J. L., SASSER, W. E., JR., e SCHLESINGER, L. A.. The service profit chain. New York: Free Press, 1997. (Publicado em português pela Editora Campus, com o nome de Lucro na Prestação de Serviços).