O PAPEL DA TECNOLOGIA NO S&OP

O S&OP¹ é um processo de tomada de decisão conjunta, que visa balancear demanda e suprimento integrando planos de vendas, operações e financeiro, e alinhando-os com os objetivos estratégicos da companhia. É dito por alguns autores e teóricos do assunto que o S&OP é 80% processo e pessoas, e 20% tecnologia. Concordamos com a proporção, mas ela, muitas vezes, pode passar a impressão de que a TI seria apenas o último passo, aquele empurrão final em direção a um S&OP “perfeito”. Na verdade, ferramentas certas e bem utilizadas são um componente essencial de toda a trajetória de evolução, desde a confusão dos planejamentos isolados e conflitantes, até uma cultura de planejamento orquestrado e alinhado com um único número e um único objetivo: o da empresa.

Mas como exatamente estas ferramentas viabilizam e impulsionam este processo, e o que devemos procurar ao avaliar soluções de mercado? Nosso objetivo é elencar aqui os principais aspectos nos quais softwares de S&OP podem auxiliar na gestão do processo de alinhamento dos planos, e ajudar o leitor na difícil tarefa de escolher a solução certa para o seu negócio.

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Figura 1 – Pesquisa: quais são os principais desafios do processo de S&OP?
Fonte: Pesquisa de Planejamento da Demanda e S&OP ( ILOS 2009) – 92 empresas

 

PROCESSO E ARMAZENAMENTO DE DADOS

Pode parecer uma primeira necessidade óbvia, mas a grande quantidade de empresas que ainda usa planilhas eletrônicas diz o contrário. Uma típica grande indústria precisa lidar com uma montanha de dados para se planejar: centenas de SKUs, dezenas de centros de distribuição e fábricas, milhares de matérias primas – além de analisar históricos de anos e planejar vários meses para frente. Isto sem falar de dados externos relevantes que podem ser trazidos para o processo, como posições de estoque em distribuidores ou vendas no varejo. O número de dados individuais a serem considerados ou gerados chega facilmente à casa dos milhões.

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Figura 2 – Percentual de empresas que usam o ERP e/ou o pacote Microsoft Office para apoiar o S&OP.
Fonte: Pesquisa de Planejamento da Demanda e S&OP (ILOS 2009) – 92 empresas; AMR Research

 

Para navegar neste oceano de dados, é importante que a solução adotada tenha capacidade de agregar e desagregar a informação para facilitar análises. É também interessante que esta informação possa ser não só vista, mas também tratada em diversos níveis. A quebra de uma linha de produção pode afetar toda uma família de produtos, ou uma greve de caminhoneiros pode restringir a capacidade de escoamento de um Estado inteiro. O usuário não vai querer refletir estes efeitos manualmente no volume de cada SKU, e em cada localização.

Além dos dados transacionais, ainda existe uma quantidade considerável de informação qualitativa a ser armazenada, estruturada e analisada. Estas informações estão geralmente espalhadas em e-mails, documentos, planilhas, telefonemas, ou na cabeça de um colaborador. Premissas como o desempenho esperado de uma ação de marketing, mudanças no mercado, e até mesmo as opiniões de participantes devem ser registradas, e terem seus impactos individuais no plano registrados e acompanhados.

Planilhas eletrônicas, por sua flexibilidade e familiaridade, podem ser uma boa maneira de colocar o processo de pé. Mas rapidamente se tornam obsoletas, ficando evidente a necessidade de ferramentas mais robustas.

 

CONSOLIDAÇÃO DE PLANOS

Podemos não ter capacidade de produção que atenda a toda a demanda de um mês, ou não ter caminhões em número suficiente para fazer as entregas de uma promoção prevista para a última semana. Empresas com planos isolados em silos, tipicamente só veriam estes problemas pelo retrovisor, mas as que têm um processo de S&OP tentam antever estas discrepâncias e combinar soluções para resolvê-las. Os diversos planos funcionais, como o de vendas e o de produção, devem permitir a comparação entre si para que se possa verificar eventuais conflitos de capacidade ou de disponibilidade.

O problema aparece quando tentamos comparar planos que falam de unidades diferentes (caixas, paletes, reais), em unidades de tempo diferentes (dias, semanas, meses), e em agregações geográficas diferentes (regionais, CDs, fábricas). Ferramentas podem auxiliar nas conversões de unidades e na agregação dos dados, permitindo que ajustes em reais feitos em uma categoria pelo Marketing sejam vistos em caixas por SKU na Produção. Ou que uma estimativa de aumento nas vendas do mês de uma regional seja refletida em paletes adicionais a serem transportados para um CD em cada transferência semanal. Cada função deve, ainda, ter módulos personalizados, que disponibilizem e recolham informações de planejamento no formato que lhes for mais prático e intuitivo, evitando assim que o processo perca adesão por ser visto como mais uma burocracia interna.

Com todos os planos em uma só base, a equipe de planejamento pode detectar mais facilmente possíveis conflitos e propor soluções. Usando os exemplos do início da seção, as necessidades de construir um estoque pulmão, ou de contratar frete extra para atender a um pico de entrega, poderiam ter sido detectadas meses antes, evitando faltas de produto ou custos emergenciais. Centralizando o armazenamento e a análise de dados, e conectando os planos pelo sistema, ainda garantimos um pilar muito importante do S&OP: um único número está sendo usado para planejar – o número oficial da empresa.


ANÁLISE DE CENÁRIOS

Mas nem todos os conflitos têm apenas uma solução viável. Poderíamos optar por um turno extra de produção no lugar de construir mais estoque, ou por mudar a promoção para o começo do mês e aproveitar a ociosidade da frota neste período. Cada solução terá impactos diferentes em diferentes funções, e muitas vezes a dificuldade de quantificar e mesmo de enxergar estes impactos pode levar a uma decisão equivocada. A tecnologia adotada deve ter um sistema de alertas por exceção, que avise quando uma restrição é ultrapassada por uma mudança nos planos. Deve também ser capaz de auxiliar na quantificação dos custos e ganhos de cada solução para apoiar o processo decisório.

Outra funcionalidade interessante é o versionamento. O comitê executivo pode querer avaliar alternativas antes de escolher um cenário de planejamento, e a habilidade de guardar diferentes versões de cada plano, resgatá-los rapidamente e compará-los entre si é essencial para a tomada de decisão. Aqui, mais uma vez, a habilidade de agregar e desagregar os dados é de grande valor: as mudanças podem ser locais, no nível operacional, mas o comitê executivo deve poder avaliar os impactos globais, em nível tático e estratégico.

COLABORAÇÃO

Se tivéssemos de escolher apenas uma palavra para definir a chave do sucesso de qualquer processo de S&OP seria esta: colaboração. O espírito de grupo é essencial para quebrar as barreiras funcionais e apontar a empresa toda na mesma direção. Este é, na maioria dos casos, o grande obstáculo a ser ultrapassado. Mas se isto é fundamentalmente uma mudança cultural, na cabeça das pessoas, por que trazer isto à tona em um artigo sobre tecnologia?

Grande parte das recentes mudanças de paradigmas da Internet, encapsuladas na insígnia “Web 2.0”, vem do surgimento das redes sociais. Não estamos falando só de Twitter e Facebook, mas do conceito de conectividade e colaboração entre muitas pessoas na rede, também representado por iniciativas como os wikis, ou movimentos de crowd funding. Se a Wikipédia está conseguindo organizar o conhecimento de milhões de pessoas sobre os mais diversos assuntos, sem nenhum tipo de pré-seleção de quem pode opinar ou editar artigos, imagine o potencial de geração de conhecimento das melhores mentes da sua empresa focadas no processo. Ferramentas que permitam que os usuários colaborem, opinem e comentem sobre os planos e números de uma maneira simples e estruturada diminuem significativamente o risco de falha de comunicação e aumentam a acurácia dos planos, permitindo que todos os que têm algo a dizer, o façam. Isto cria um sentimento de “dono do número” na equipe.

O uso de interfaces similares às que os internautas estão acostumados a usar em suas vidas pessoais (como Facebook e Gmail) também ajuda a trazer as pessoas para dentro do processo. Sempre devemos lembrar que o líder do processo de S&OP tem o dificílimo papel de coordenar equipes com as quais muitas vezes não tem nenhuma ligação hierárquica direta. Se ele ainda tiver que convencer os participantes a usar ferramentas pouco familiares e nada amigáveis, o desafio de colher estas colaborações pode se mostrar grande demais.

Há ainda uma parte importante de ter toda a colaboração em uma única ferramenta central: a análise post-mortem. Estas colaborações são partes indissociáveis dos planos e devem ser analisadas juntamente com indicadores quantitativos na hora de julgar o que deu certo e o que deu errado no mês que acaba de passar. Com esta informação estruturada e centralizada, a equipe de planejamento pode buscar facilmente comentários específicos sobre o plano de produção de um SKU, ou sobre a decisão de aumentar a capacidade de armazenagem de um CD, e entender quais eram as premissas na época em que os planos foram construídos, e se as mesmas se realizaram.

A informação qualitativa estruturada e a facilidade de uso ajudam, ainda, a aliviar os efeitos da perda de funcionários-chave e a treinar novos entrantes, problema muito comum no mercado aquecido que vivemos atualmente, com escassez de mão de obra qualificada.

MELHORIA CONTÍNUA

Todo profissional de logística e supply chain já ouviu o mantra “só podemos melhorar o que conseguimos medir”. Em processos de S&OP em particular, além de apoiar a melhoria contínua, os indicadores ajudam a apoiar discussões com fatos e dados, minimizando decisões subjetivas que podem levantar suspeitas de favoritismo ou de perseguição. Discussões apoiadas em indicadores costumam terminar mais rápido e gerar planos de ação mais precisos e pragmáticos.

Como cada empresa mede sua operação de maneira diferente, e com fontes de informação variadas, dificilmente uma ferramenta de mercado trará prontos os cálculos de todos os indicadores envolvidos no processo, principalmente os mais operacionais. Incluir o cálculo de todos estes indicadores pode requerer personalizações custosas. Entretanto, a solução adotada deve estar preparada para medir indicadores com as informações que tem à disposição. Exemplos deste são indicadores de acurácia de previsão de vendas, ou indicadores de aderência de planejamento, como percentual de atingimento do plano de produção.

A capacidade de destrinchar estes indicadores até o nível mais detalhado também é importante. Saber que o plano de vendas teve erro de 40% nos diz apenas que estamos mal, mas uma lista dos maiores erros, por produto e CD, nos diz onde a operação foi mais impactada, e onde agir para que isso não aconteça novamente.

Além da desagregação de indicadores de planejamento, outra metodologia interessante para análise de desvios dos planos é a Árvore de Indicadores. Ela permite estabelecer relações de causa e efeito entre indicadores, acelerando a busca da causa raiz dos problemas. Podemos descobrir que um desvio no plano de produção se deu fundamentalmente pela baixa eficiência de uma linha específica, ou que os baixos níveis de estoque de um CD ocorreram não por falta de materiais na fábrica, mas por problemas de abastecimento causados pela baixa ocupação da frota de transferência. O sistema pode ajudar realizando a coleta (senão o cálculo) destes indicadores das diversas áreas operacionais, e estruturando visualmente a análise, ressaltando os indicadores que estiverem abaixo da meta. Na Figura 3 encontra-se um exemplo de como indicadores estratégicos podem ser suportados por indicadores mais operacionais.

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Figura 3 – Pirâmide de indicadores.
Fonte: Gartner

 

Por último, existe ainda o acompanhamento dos planos de ação gerados no processo, muitas vezes a partir da análise de indicadores. Estas tarefas com prazo e responsável devem ter seu andamento acompanhado pela equipe de S&OP, e o sistema pode auxiliar centralizando estes planos, enviando e-mails para os responsáveis lembrando os prazos, e alertando o líder de S&OP quando existirem atrasos, ou quando alguma ação for concluída.

CONEXÃO ENTRE O OPERACIONAL E O ESTRATÉGICO

O S&OP é, por definição, um processo de planejamento tático que visa ligar o dia a dia da operação às diretrizes estratégicas da empresa. Os planos de curto e médio prazos devem estar alinhados com os de longo prazo, e os impactos de mudanças no mês seguinte devem poder ser refletidos nas metas orçamentárias do ano. Ao avaliar uma solução para seu processo, deve-se considerar a habilidade desta de projetar no orçamento o impacto de mudanças feitas nos planos.

 

APOIO ÀS REUNIÕES

Parte do trabalho da equipe responsável pelo processo é estruturar a informação e mostrá-la de forma compreensível a todos os participantes do processo. Relatórios gerenciais automáticos, com tabelas e gráficos, são úteis para evitar a construção trabalhosa de apresentações, e diminuir a necessidade de extração de dados do sistema para planilhas.

Tomemos um processo padrão que tenha três reuniões principais: uma prévia, uma executiva, e reuniões de acompanhamento. Na prévia, o público é mais gerencial e está lá para tomar decisões e gerar alternativas para decisões que fugirem à sua alçada. Nesta reunião, tabelas agregadas e gráficos globais são importantes, mas a capacidade de destrinchar os dados até um nível mais operacional pode se fazer necessária para uma discussão específica. Na executiva, a alta diretoria deve ter a visão global resumida, e a possibilidade de avaliar diversos cenários. Já nas reuniões de acompanhamento dos planos (normalmente semanais), o foco deve ser nos relatórios de exceção, que mostram apenas o que não está indo como planejado, e nas correções cotidianas de curso. A ferramenta deve ser capaz de gerar relatórios que se adaptem aos diferentes públicos e objetivos de cada uma das reuniões do processo.

VISIBILIDADE DA CADEIA

Além das facilidades de visibilidade interna da operação expressas nas seções anteriores, é importante que a solução de S&OP também esteja preparada para dar o passo além das fronteiras da companhia, caminhando para um processo conhecido como CPFR². Este processo, como o nome diz, consiste na colaboração entre os diversos elos da cadeia (fornecedores, indústria, distribuidores, varejo, clientes) para chegar a um resultado global melhor para a cadeia, que beneficie a todos.

Um dos resultados mais evidentes deste processo é a diminuição do chamado “efeito chicote”, que faz com que a demanda de cada elo pareça cada vez mais instável, quanto mais para longe do cliente final nos movemos na cadeia. Este fenômeno, causado principalmente pela incerteza sobre o comportamento do próximo elo, produz estoques elevados, rupturas e custos emergenciais que poderiam ser evitados aumentando a transparência de informação na cadeia.

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Figura 4 – O efeito chicote

 

Para isso, a ferramenta deve estar preparada para receber e homologar dados de diversos sistemas diferentes, pois a chance de cada elo rodar em um ERP distinto é grande. Além disso, quando pensamos em incluir a coleta de dados do PDV, levamos o desafio de processamento e armazenamento de dados a outro patamar.

A evolução para o CPFR é um passo importante, porém muito delicado. Se mudar a cultura interna de uma companhia já é uma tarefa difícil, mudar a cultura de uma cadeia de suprimentos é uma tarefa hercúlea. Recomenda-se estar com o processo interno bem azeitado, com ferramentas sólidas e cultura bem estabelecida, antes de aventurar-se no planejamento colaborativo da cadeia.

 

NOVAS TENDÊNCIAS

Já pincelamos ao longo do artigo algumas grandes tendências que estão mudando o cenário da tecnologia aplicada ao planejamento, mas vale enumerar rapidamente as três principais frentes atuais de desenvolvimento.

A primeira é o “Big Data”, expressão que atualmente aparece em um a cada cinco artigos sobre tecnologia aplicada ao supply chain. Designa o mundo de dados cada vez mais disponíveis para as empresas, abrindo com ele um mundo de oportunidades. Efeitos de promoções podem ser medidos diretamente nos pontos de venda; mudanças de comportamento da demanda podem ser sentidas na indústria sem ter que antes passar pelo varejo e pelo distribuidor; clientes podem ser mais bem segmentados, tornando a venda mais precisa.

Outra frente também já citada é a do crescimento e universalização do uso de redes sociais. Estas poderosas ferramentas de colaboração certamente terão um papel importante na nova onda de soluções de S&OP. Algumas empresas, por exemplo, já lançam mão de plataformas wiki para sedimentar o conhecimento e evitar que a perda de pessoas seja também perda de know-how.

E, por último, temos a tão falada nuvem, que designa basicamente o armazenamento e processamento de informações na web, fora dos servidores locais da empresa. A web 2.0 trouxe a ideia da Internet como plataforma e dos softwares como serviço prestado através dela. Soluções SaaS (sigla para Software as a Service) vêm sendo adotadas com sucesso em empresas de todos os tamanhos e setores, e reduções significas de gastos com infraestrutura e manutenção de TI vêm sendo reportadas.

Estes movimentos já deixaram de ser apenas delírios tecnológicos e estão se firmando como caminhos inevitáveis para a TI corporativa. Ao adotar-se um sistema S&OP, deve-se avaliar sua aderência a estas novas ondas se não quisermos que este fique para trás quando o resto da empresa – e do mundo – migrar para novos paradigmas.

CONCLUSÃO

Comprar o software certo não é garantia de um S&OP bem sucedido. Mas tentar construir um bom S&OP sem a tecnologia para suportá-lo é como tentar construir uma casa só com tijolos, sem argamassa. É claro que pessoas e processos (os tijolos) devem ser foco de grande parte dos esforços. Mas sem ferramentas que garantam a confiabilidade dos dados, ajudem a automatizar e priorizar análises, a avaliar cenários, a acompanhar os planos e a melhorar o processo, será difícil manter a casa em pé. No final das contas, o grande papel da tecnologia no S&OP é tirar do caminho o trabalho braçal para que as pessoas possam fazer o que sabem muito melhor do que máquinas: pensar!