O CPFR COMO MECANISMO DE INTEGRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

A integração da cadeia de suprimentos ainda é, para grande parte das empresas, uma utopia. O CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) representa uma estratégia que promete ultrapassar as barreiras encontradas até hoje para a integração e oferecer parte dos benefícios de uma cadeia de suprimentos sincronizada a partir do planejamento integrado de vendas e reposição de estoques entre indústria e varejo.

Artigo publicado pelo CEL/COPPEAD em 2000  apresentou os 9 passos a serem seguidos para implementação de uma estratégia de CPFR. De lá para cá muitas empresas têm experimentado os benefícios e dificuldades de se implementar um processo como este, e, atualmente, já existem diversos resultados à disposição daqueles que preferiram não se aventurar até então.

Este artigo tem como objetivo apresentar resultados de um grupo significativo de empresas que implementaram o CPFR. Neste sentido, procura responder questões como:

• Como têm sido o processo de implementação? Qual a sua duração? Qual sua abrangência inicial?
• Qual a necessidade de recursos na sua implementação?
• Quais os principais problemas encontrados?
• Quais os pontos-chave de seu sucesso?
• Quais têm sido os benefícios alcançados?

INICIATIVAS ANTERIORES AO CPFR – ASPECTOS INIBIDORES DA DIFUSÃO

Algumas das primeiras iniciativas de integração da cadeia de suprimentos ocorreram há pouco mais de 10 anos atrás quando movimentos como o ECR (Efficient Consumer Response) e o VMI foram criados.

Com a filosofia de que a otimização da cadeia de suprimentos deveria ser suportada por uma relação de confiança entre indústria e varejo, a partir do compartilhamento de informações estratégicas, sistemas de ECR começaram a ser desenvolvidos em uma série de empresas.

O movimento do VMI (Vendor-managed Inventory), onde o fornecedor é responsável pelo gerenciamento e reposição do estoque do cliente, também passou a se implementado por grandes empresas, mas a parceria pioneira foi entre a Procter & Gamble e o Wal-Mart, nos EUA, que terminou por potencializar a difusão do VMI no setor de bens de consumo.

No entanto, o ponto fraco do VMI consistia na falta de visibilidade da cadeia como um todo: informações dos pontos de venda, bem como o estoque nas lojas era negligenciado e apenas as variações do estoque no CD principal ou nos CD’s avançados eram considerados no processo de reposição. Estas deficiências levaram as empresas a buscarem técnicas de integração alternativas.

Uma destas alternativas foi o CRP (Continuous Replenishment Programme), que leva em consideração tanto as informações de estoque nos pontos de venda como também passa a realizar previsões de venda a partir da informação histórica de venda do cliente.

Apesar do CRP já se configurar numa alternativa aprimorada em relação ao VMI, a previsão de vendas feita pelo fornecedor era exclusivamente dependente da capacitação e dos algoritmos desenvolvidos pelo analista responsável pela conta. Como não levava em consideração informações atualizadas do cliente (como promoções ou introdução de novos produtos), os erros de previsão geravam níveis de estoque ainda elevados.

 

O CPFR E AS EMPRESAS QUE O TÊM IMPLEMENTADO NO MUNDO

A onda seguinte ao CRP foi o CPFR, que buscou cobrir os gaps deixados pelas iniciativas anteriores (VMI e CRP). Algumas das mudanças preconizadas pelo movimento do CPFR foram:

• Incorporação das informações de promoção na previsão de vendas;
• Análise conjunta (fornecedor e cliente) das previsões de venda individuais e das previsões de ressuprimento, identificando sua viabilidade;
• Reavaliação da prática comum de manter altos níveis de estoque para garantir disponibilidade de produto;
• Aumento da coordenação entre a loja, o processo de ressuprimento e o planejamento logístico dos varejistas;
• Aumento da coordenação entre os departamentos do fornecedor: vendas, produção e distribuição;
• Eliminação das diversas previsões de venda existentes em uma mesma empresa (previsão do Marketing, de Compras, da Logística e de Finanças)

A primeira iniciativa de construção de sistemas que traduzissem a filosofia do CPFR ocorreu em 1995 com a Warner-Lambert  e o Wal-Mart, apoiados pela SAP, Manugistics e Benchmark Partners. As empresas acordaram na elaboração de previsões de venda individuais, preparadas com seis meses de antecedência e detalhadas por semana, loja e SKU. As previsões eram então comparadas e, em caso de discrepância significativa, as equipes de cada empresa se reuniam para definir uma previsão unificada. Dentre os benefícios obtidos, destacam-se a redução de estoque da ordem de 25% ao longo do piloto e um aumento em US$ 8,5 Milhões (sem introdução de novos produtos) nas vendas do Wal-Mart.

De lá para cá, os resultados têm sido sentidos por empresas em diversos setores da economia. A figura 1 apresenta algumas grandes empresas que já passaram pelo processo de implementação do CPFR nos EUA (levantamento realizado em 2001 ).

Diversas pesquisas têm sido conduzidas sobre CPFR com a intenção em identificar seu nível de adoção, status, resultados e planos para o futuro. Em geral, 10 a 15% das empresas do setor de bens de consumo afirmaram já terem implementado CPFR, outros 10 a 15% pretendiam implementar em 2002 (pesquisa realizada em 2001 nos EUA), e 20% em 2003 ou 20042.

Alguns países com pilotos de CPFR em funcionamento são: EUA, Inglaterra, Alemanha, Bélgica, Nova Zelândia, Filipinas, México e Brasil. No entanto, devido à baixa divulgação dos resultados de implementações, é possível que grande parte das experiências não sejam de conhecimento público.

 

O PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO – PRINCIPAIS INIBIDORES E FACILITADORES

Pesquisa realizada com 220 executivos membros do VICS CPFR (Voluntary Interindustry Commerce Standards do CPFR), grande parte situados nos EUA e 61% com experiência em projetos piloto ou programas completos de implementação de CPFR, mostrou as principais dificuldades encontradas nas implementações.

Para um melhor entendimento destas dificuldades, o processo foi mapeado e segmentado em 4 sub-processos:

• Elaboração do Acordo (estabelecimento de normas e regras da colaboração)
• Definição do Plano de Negócios (definição dos itens a serem considerados no acordo, bem como suas estratégias de vendas e ressuprimento)
• Geração da Previsão de Vendas (desenvolvimento das previsões individuais, comparação e identificação das exceções, geração da previsão)
• Geração da Previsão das Ordens de Ressuprimento (elaboração da previsão de ordens de ressuprimento, identificação e negociação da viabilidade de atendimento, geração da ordem de ressuprimento)

Dentro destes sub-processos foram levantadas 51 atividades. Para cada uma delas, os respondentes apontaram quais as que foram completadas com sucesso e quais aquelas cujos resultados não foram satisfatórios.

Os primeiros dois sub-processos estão relacionados ao planejamento do CPFR. Neles, foi constatada uma taxa de sucesso de implementação das atividades bastante alta, à exceção da atividade de definição da abrangência de atuação do parceiro (ex. lojas ou CD’s a serem considerados no processo) e das metas de previsão. Nestes casos, a taxa de sucesso fica em torno de 75%.

Das atividades mais operacionais e tradicionais do processo, como a elaboração da previsão de vendas e das ordens de ressuprimento, a taxa de sucesso é de 92%, segundo os entrevistados.

Já as atividades operacionais relacionadas às exceções do processo, como o tratamento das exceções na previsão de vendas e a identificação e negociação da viabilidade do atendimento das ordens de ressuprimento, têm uma taxa de sucesso de 74% e de 65%, respectivamente.

Esta pesquisa, assim como outras experiências levantadas na literatura, apontam para algumas das principais dificuldades encontradas no processo de implementação do CPFR. A figura 2 levanta algumas destas questões.

Outras dificuldades, de ordem mais genérica, são apontadas em pesquisa realizada na Europa com 382 empresas com planos ou que já tenham implementado o CPFR (vide figura 3) . Em uma escala onde o valor 5 (cinco) é atribuído aos maiores problemas, a figura 3 mostra que a incompatibilidade entre os sistemas das empresas participantes é a principal causa de dificuldades na implementação do CPFR. Este, assim como problemas de falta de infraestrutura técnica interna, falta de cooperação entre os parceiros ou indisponibilidade de dados podem ser evitados se a etapa de planejamento (os dois primeiros sub-processos) for bem feita.

Além disto, algumas dicas devem ser consideradas na tentativa de contornar ou minimizar estes problemas. A figura 44 aponta algumas destas dicas, resultados de experiências anteriores.

 

OS RECURSOS QUE PODEM OU DEVEM SER CONSUMIDOS NA IMPLEMENTAÇÃO

No período que antecede a implementação de uma iniciativa como esta, é comum a empresa se preocupar com a necessidade e consumo de recursos. Tipicamente, eles estão restritos à:

• Tecnologia de Informação (TI)
• Pessoal

No que diz respeito a TI, implementações típicas de programas de CPFR não apontam para a necessidade de investimentos expressivos em tecnologia. Sua operação pode ser feita a partir de ferramentas simples, como planilhas e e-mails. No entanto, sistemas de apoio a processos como este têm se mostrado eficiente à medida que potencializa os resultados e facilita o bom andamento da operação. São extremamente recomendáveis quando o número de participantes passa a ser significativo, ou mesmo quando o número de itens/loja a serem gerenciados é grande.

À medida que as implementações tornam-se mais complexas, seja pelo elevado número de itens ou pelo número de participantes do programa de CPFR, surge a necessidade de ferramentas que incorporem funcionalidades como:

1. A integração entre os sistemas ERP dos participantes;
   ii. O gerenciamento automático de eventos (ex. Exceções, Mudanças de status) e alertas para discrepâncias;
   iii. O rastreamento e divulgação de informações e geração de relatórios para avaliação de desempenho do programa.

O primeiro passo na implementação de um programa mais sofisticado de CPFR é a integração dos sistemas de ERP das empresas. Aí já começam as primeiras dificuldades. Pesquisa realizada com 120 empresas, dentre elas fabricantes, varejistas, distribuidores e prestadores de serviço logístico, grande parte atuando no setor de bens de consumo, mostrou a grande diversidade de ambientes existentes (vide figura 5) . Nesta pesquisa, foi constatado que, apesar de prevalência de sistemas como da J.D.Edwards, SAP e Oracle, existem uma série de outros  sistemas de ERP em operação nas empresas que implementam CPFR.

Este é um dos motivos que levou as empresas que implementaram CPFR, a utilizar auxílio de consultoria ou de sistema integrador como forma de viabilizar a compatibilidade entre os sistemas.

Destas 120 empresas pesquisadas, 20% demonstram interesse em terceirizar o gerenciamento da troca de dados entre as empresas do programa. Em geral, são as grandes empresas que apresentam disposição para a terceirização. Já as menores, preferem manter a informação e tecnologia “dentro de casa”. No caso de empresas médias, existe interesse em terceirizar a tecnologia e utilizar provedores de aplicativos (Application Service Provider – APS) para o serviço de gerenciamento da troca de dados.

A figura 6 apresenta, de forma esquemática, o papel de cada sistema no processo de troca de informações no CPFR. Os provedores de aplicativos com sistemas colaborativos vêem a substituir a necessidade de servidores web próprios com ferramentas de colaboração instaladas.

A comunicação entre os diversos ambientes ERP é viabilizada por meio de sistemas que utilizam linguagens universais como o EDI (Enterprise Data Interchange) ou o XML (Extended Markup Language). O primeiro, no entanto, devido à sua pesada estrutura de dados não tem se mostrado uma boa alternativa às implementações de CPFR mais complexas.

Nos últimos anos (a partir de 1999), empresas com IBM, Microsoft, Novell, Oracle e Sun têm anunciado a criação de sistemas baseados em XML. Estes novos desenvolvimentos permitirão o acesso e o gerenciamento de um grande volume de transações geradas pela necessidade de comunicação entre as empresas. Além disto, empresas como Manugistics, Logility, Oracle e i2 Technologies afirmam dispor de servidores de aplicativos que podem ser utilizados para troca de informações entre as empresas participantes de programas de CPFR.

Além dos sistemas integradores, também já existem disponíveis no mercado algumas ferramentas que suportam outras funcionalidades relevantes no processo, como o gerenciamento e rastreamento de eventos (itens ii e iii mencionados anteriormente). A figura 7 apresenta a avaliação de alguns dos sistemas de CPFR mais comumente encontrados . Segundo a pesquisa, a SAP é a que oferece a melhor relação Familiaridade X Desempenho.

Além de ERP’s, os sistemas de WMS, Supply Chain Planning, Previsão de Vendas, MRP, DRP e CRM potencializam o programa de CPFR, apesar de não serem condições necessárias para sua implementação.

O consumo de recursos humanos é outro aspecto relevante na tomada de decisão. Desta forma, o tempo de implementação é um fator que deve ser considerado, pois, neste período, deve ser intensiva a atuação de uma equipe multifuncional.

Sua duração deverá variar de acordo com vários fatores. Uma das questões que podem influenciar na duração da implementação é a decisão das empresas em começar “pequeno” e adquirir experiência para expandir o CPFR para todos os itens e locais, ou construir toda a infraestrutura necessária para suportar o programa para toda a empresa. Ambas as estratégias são razoáveis. No entanto, os pioneiros afirmam que é aconselhável começar “pequeno”. Desta forma, a duração de um piloto pode ser tão curta quanto 2 ou 4 semanas, à mais de 2 anos.

No entanto, não tem sido observada, no período pós-implementação, a necessidade de contratação de pessoal para esta nova atividade. O que normalmente ocorre é a realocação de funções, principalmente daquelas que vêm sendo destinadas à solução de problemas (o que, em algumas organizações, corresponde a 50% do pessoal). Com um melhor planejamento, a necessidade de pessoas resolvendo problemas é significativamente menor.

 

CASOS E RESULTADOS DE IMPLEMENTAÇÕES NO BRASIL E NO MUNDO

Das empresas-membro da Associação de Produtores de Alimentos dos EUA, 67% já possuem iniciativas de CPFR em andamento. Destas, 79% apontaram redução nos níveis de estoque, 84% apontaram melhoria na precisão da previsão de vendas, 74% apontaram melhoria no nível de serviço e 79% apontaram aumento das vendas

A seguir, são apresentados dois casos de implementação de CPFR , uma na Europa e outra nos EUA.

Johnson&Johnson & Superdrug

A iniciativa da rede Superdrug (varejista do setor farmacêutico com mais de 650 lojas na Inglaterra) em buscar um fornecedor para realizar seu piloto de CPFR parece ter sido muito bem sucedida. Seguiram os 9 passos sugeridos pelo Comitê do CPFR e, a partir de um projeto piloto de 3 meses de duração suportado por um sistema colaborativo desenvolvido pela Syncra Systems, já conseguiram redução de 13% nos níveis de estoque da Superdrug e aumento em 21% da acurácia da sua previsão de vendas. Além disto, a disponibilidade de estoque aumentou 1,6%.Os resultados positivos no pouco tempo de funcionamento do piloto não significam que a implementação tenha sido fácil. Uma das maiores dificuldades enfrentadas foi o alinhamento dos critérios que caracterizariam uma exceção e, portanto, apontariam a necessidade de revisão manual da previsão ou da ordem de ressuprimento integrada. Acabaram por definir que seriam olhados em detalhes aqueles itens cujas diferenças entre as previsões do varejista e do fornecedor estivessem acima de 20% a partir da 8ª semana, ou aquelas previsões cujo erro estivesse acima de 20% entre a 8ª e 13ª semanas. À medida que a previsão se aproxima da data atual, esta tolerância é reduzida de 20% para 10%. O processo de avaliação mensal destas metas passou a ser um fator de sucesso da implementação.Foi utilizado a plataforma colaborativa da Syncra Systems no auxílio ao piloto. Ao seu término, ambas as empresas optaram por incrementar o programa a partir da incorporação da análise do impacto de novos produtos.

 

Nabisco & Wegmans

A Wegmans é uma rede de alimentos cuja matriz se localiza em NY/EUA. A implementação do programa de CPFR com a Nabisco foi iniciada em Fevereiro de 1998 e teve duração de 3 meses.Foram selecionados 22 SKUS e, no final dos 3 meses, a disponibilidade de estoque aumentou de 92,8% para 96,6%, levando a um aumento de vendas de 47% na Nabisco e 18% na Wegmans. Resultados bastante positivos, considerando o número limitado de SKU’s e o fato de que o processo ainda funcionava de forma manual (a partir de planilhas atualizadas semanalmente).A acurácia da previsão de vendas reportou aumento de 65% para 81% dentro do período de implementação do piloto. Com o processo automatizado, é esperado um aumento ainda maior.Apesar da automação não ser uma condição necessária para a implementação, existe um fator fundamental de sucesso: a promoção de mudanças, em ambas as empresas, na forma de fazer negócios. O passo inicial para isto foi o compromisso mútuo na elaboração de um planejamento de vendas e compras de 13 semanas. Além disto, a Nabisco se viu obrigada a antecipar seu ciclo de produção de 6 a 8 semanas para que o departamento de vendas pudesse ter informação sobre a disponibilidade de produto com antecedência e, desta forma, alertar ao departamento de compras e vendas da Wegmans sobre possíveis problemas de atendimento. A antecipação no planejamento de promoções, apesar de não ter sido promovida durante piloto, faz parte dos planos futuros da Nabisco. Um dos fatores críticos de sucesso desta iniciativa, segundo consultor e diretor da Benchmarking Partners que auxiliou as empresas no processo de implementação, foi a dedicação das empresas ao processo de planejamento da implementação, que antecede a execução do piloto.

No Brasil, as iniciativas relacionadas ao planejamento colaborativo ainda são incipientes, são pouquíssimos os casos conhecidos e mesmo assim, grande parte deles ainda não implementou todos os passos do programa. Esta situação é motivada por questões como:

• Existe um alto grau de informalidade no setor varejista brasileiro no que diz respeito à estruturação de processos de planejamento logístico que, em geral, além de não estarem formalizados, são do conhecimento e responsabilidade de uma ou poucas pessoas na organização;
• Histórico de baixo investimento em TI, principalmente no setor varejista;
• Restrições à mudança na forma de operar o negócio para contemplar o planejamento;
• Falta de conhecimento e insegurança na implementação de um programa ainda incipiente no Brasil.

Caso Brasileiro: Fabricante CPG* & Varejista

O fabricante CPG opera em mais de 80 países com 250 SKU’s distribuídos em 3 segmentos: Higiene & Limpeza, Alimentício e Farmacêutico. No Brasil, seu faturamento anual é de, aproximadamente, US$ 300 Milhões e sua infraestrutura consiste em 2 fábricas e um CD central.O parceiro (varejista) que a CPG selecionou para implementar o 1º piloto de CPFR é de médio porte, com 20 lojas e 2 CD’s, apresentava uma previsão de vendas informal e de baixa qualidade. No entanto, ambos já possuíam um relacionamento de confiança e experiência na implementação de VMI. Seu sucesso estimulou ambos a incluir os 60 SKU’s transacionados no programa de CPFR.Contando com uma implementação informal: o varejista não conseguiu dispor de uma equipe para interagir no processo com o fabricante, toda a informação e responsabilidade sobre a elaboração da previsão de vendas estavam associadas a uma única pessoa, fazendo-se necessárias reuniões de realinhamento estratégico e tático com outras áreas.Com a implementação do CPFR, a freqüência das transações (ex. análise da previsão de vendas conjunta) passou a ser semanal, as previsões de venda passaram a ser realizadas em conjunto com um mês de antecedência e o planejamento das promoções estratégicas com 12 meses de antecedência. Como a troca de informações e a elaboração conjunta da previsão estão em fase de teste, os resultados ainda estão restritos às empresas. No entanto, alguns outputs já foram divulgados: • Antes da implementação, 60% das vendas eram realizadas na última semana do mês, resultando em fretes mais altos e 8 horas de espera para carregamento nas fábricas ou CD. Dezoito meses após a implementação, esta mesma semana passou a responder por 35%, resultando na redução dos custos de frete de 50% e do tempo de espera para carregamento de 1:30h. * Nome fictício

Devido às escassas iniciativas de implementação do CPFR no Brasil, e mesmo no mundo, não existe uma amostra que permita inferir os benefícios quantitativos deste programa no Brasil dada determinada condição da implementação (ex. tipo de indústria, abrangência e sofisticação da implementação).

No entanto, foram identificados os tipos de benefícios encontrados nas implementações realizadas (vide figura 8).

Pesquisa com empresas européias, mencionada anteriormente neste trabalho, apontou o grau de cumprimento dos objetivos definidos à época da implementação do CPFR (vide figura 9). Nela, nota-se que o aumento do nível de serviço e a redução de custos, principalmente de estoques, estão presentes em grande parte das experiências com implementações de CPFR.

CONCLUSÃO

Implementar CPFR significa muito mais do que compartilhar previsões de venda ou conversar mais com seu fornecedor ou cliente: é necessária uma visão mais ampla da parceria. Desta forma, o entendimento profundo do significado desta palavra é o primeiro passo da implementação do CPFR. Este também é seu maior obstáculo.

No fim das contas, parceria é todo e qualquer esforço de duas ou mais empresas no sentido de aumentar o resultado da cadeia como um todo, o que inclui aumento de vendas e eficiência no uso de ativos, mas também pode incluir o aumento de determinado item de custo A preocupação com o custo individual deve, portanto, ser deixada em segundo plano. Difícil? Muitas empresas têm conseguido…

Os casos e resultados apresentados neste documento levantam grande parte dos benefícios encontrados com implementação de programas de CPFR no ambiente empresarial. O que se tem observado, de maneira geral, é que um dos principais benefícios apontados está associado ao aumento das vendas. Isto é, provavelmente, conseqüência da mudança na filosofia push (fabricante produz o que acha importante) para pull (o cliente compra o que deseja).

Outros benefícios estão relacionados à redução do custo de estoque e de vendas da cadeia, conseqüência de um processo de ressuprimento e previsão de vendas mais bem ajustados.

É claro que as dificuldades não são poucas: são necessários muitos ajustes nos sistemas de informação e na filosofia das empresas envolvidas. Nada que dedicação e planejamento não sejam capazes de resolver.

 

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