MOTIVADORES PARA IMPLEMENTAÇÃO DE INICIATIVAS DE COLABORAÇÃO NO PROC DE PLANEJ DA DEMANDA – PARTE 1

Depois de décadas estudando e discutindo modelos estatísticos sofisticados para a realização de previsões de vendas, as empresas estão investindo cada vez mais tempo e recursos em novas iniciativas para aprimorar o processo de planejamento da demanda e, com isso, melhorar a qualidade das decisões de marketing, vendas e operações que são impactadas por ele.

Cada vez mais, as empresas buscam integração de suas áreas funcionais, como marketing, logística e produção, e parcerias com clientes e fornecedores na tentativa de aprimorar o processo de planejamento da demanda, minimizando os custos logísticos, sobretudo o de estoque, e aumentando o nível de serviço. Iniciativas de S&OP (Sales and Operations Planning) e CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) têm aparecido com freqüência cada vez maior em publicações especializadas.

Apesar dos enormes benefícios pretendidos com estas práticas, nem sempre as motivações e os desafios a serem enfrentados estão claros para as empresas. Por isso, antes de entrar no tema planejamento colaborativo da demanda, é necessário discutir sobre o processo de planejamento da demanda, seus problemas e impactos nas decisões das áreas funcionais para entendermos as principais motivações e desafios para implantação de programas de cooperação e integração entre empresas.


PLANEJAMENTO DA DEMANDA

O aumento da complexidade nas organizações e no ambiente, com o crescimento do número de SKU’s (Stock Keeping Unit), da concorrência e da cobertura geográfica, aliado a busca por uma tomada de decisão sistemática, onde existem justificativas explícitas para decisões individuais, fez com que as empresas passassem a dar maior atenção ao processo de planejamento da demanda.

O planejamento da demanda desempenha papel de grande importância na coordenação dos fluxos de informação e de produtos físicos em uma empresa, tendo impactos relevantes no gerenciamento de marketing, na programação e controle da produção e nas operações logísticas. Algumas das principais decisões estratégicas e operacionais das empresas, tais como lançamento de novos produtos, definição de estratégias de distribuição, coordenação dos canais de distribuição, programação da produção e planejamento de capacidade, entre outras, são impactadas diretamente pelo planejamento da demanda.

Em linhas gerais, o processo de planejamento da demanda ocorre da seguinte forma: um conjunto de informações, que é constituído por dados históricos – vendas, preço e investimento em propaganda – e informações de mercado – conjuntura econômica, ações da concorrência e clientes, é processado através da análise estatística dos dados históricos e da interpretação gerencial das informações de mercado. Com isso, é gerada uma previsão de demanda futura que, então, será utilizada pelas áreas funcionais da empresa para tomada de decisão operacional e estratégica. Com o passar do tempo, as áreas funcionais aprendem com os erros do planejamento e geram, com isso, ganhos de experiência e conhecimento tácito, fundamentais para a melhoria da interpretação das informações de mercado. Observe na figura 1 o processo simplificado de planejamento da demanda.

 2006_03_imagem 01_parte 1
Figura 1 – Processo geral de planejamento da demanda

Descrevendo de forma mais detalhada e destacando as etapas de análise estatística dos dados históricos e interpretação gerencial das informações de mercado, ter-se-ía um fluxo de atividades para o processo de planejamento da demanda conforme descrito na figura 2:

 2006_03_imagem 02_parte 1
Figura 2 – Atividades do processo de planejamento da demanda

A figura 2 apresenta os principais tipos de dados históricos e informações de mercado utilizados no processo de planejamento da demanda, segundo as etapas para a realização da previsão de vendas.


DESAFIOS NO PLANEJAMENTO DA DEMANDA

Os desafios no processo de planejamento da demanda podem ser agrupados de acordo com as etapas:

– Tratamento Estatístico dos Dados Históricos

  • Técnica estatística utilizada;
  • Sistema de previsão de vendas (software).

– Interpretação das Informações de Mercado

  • Julgamento e tomada de decisão no planejamento da demanda;
  • Integração entre as áreas funcionais;
  • Integração entre as empresas da cadeia de suprimento.

A primeira etapa do processo, tratamento estatístico dos dados históricos, apesar das ineficiências resultantes da falta de profissionais qualificados, do uso inadequado das técnicas quantitativas e sub-utilização dos sistemas de apoio, não será tratada neste texto, pois vem recebendo, em geral, maior atenção por parte das empresas e de estudiosos. A segunda etapa, por sua vez, é realizada de forma desestruturada por especialistas que têm a responsabilidade de incorporar ao resultado do tratamento estatístico a interpretação das informações de mercado. O planejamento colaborativo interdepartamental e entre empresas surge como um importante instrumento nesta etapa, buscando uma melhor estruturação do processo e o conseqüente aprimoramento da captação e interpretação das informações do mercado e, com isso, melhoria dos fluxos físicos de produtos.


CUSTO DAS FALHAS NO PLANEJAMENTO DA DEMANDA

Os dois principais custos que resultam de falhas no planejamento para atendimento da demanda são o custo de manter estoques excedentes e o custo da falta de produtos. O custo do excesso de estoque está relacionado com o custo de capital investido no ativo e com as perdas por obsolescência e perecibilidade. Já o custo da falta de produtos está diretamente relacionado com perda de nível de serviço e, conseqüentemente, perda da margem unitária dos produtos não-vendidos, custos operacionais da gestão de ordens em espera e o custo intangível da insatisfação e/ou perda do cliente.

Os motivadores para a melhoria do processo de planejamento da demanda estão relacionados com a redução destes custos para a empresa, isto é, redução de custos de estoque e melhoria do nível de serviço, e passam, pois, pelo tratamento das causas de problemas no planejamento da demanda. Os principais motivadores para a implantação de programas de planejamento colaborativo da demanda são:

– melhoria no julgamento e tomada de decisão, ou seja, na interpretação das informações de mercado;

– troca de informações e cooperação entre áreas funcionais da empresa;

– diminuição do efeito “chicote”;

– redução da marginalização dupla.

Será comentado, a seguir, cada um destes motivadores e de que forma iniciativas de colaboração podem auxiliar na eliminação dos problemas relacionados com a interpretação das informações de mercado, aprimorando, deste modo, o planejamento da demanda e trazendo os benefícios pretendidos.


JULGAMENTO E TOMADA DE DECISÃO NO PLANEJAMENTO DA DEMANDA

É parte fundamental no processo de planejamento da demanda, a interpretação de informações de mercado que possam impactar o consumo de um determinado item. Responder a questões do tipo: “Qual será o impacto do aumento no preço do barril de petóleo no consumo de óleo diesel?”, “Qual é o percentual de vendas de determinado produto que será impactado pelo lançamento de produto similar?” ou “Se as projeções indicam aumento de 10% das vendas globais, qual será o aumento de vendas em cada loja?” é fundamental para a assertividade da previsão de vendas. Esta interpretação de informações do mercado se configura em um processo de julgamento e tomada de decisão no planejamento da demanda.

Em geral, um especialista, que pode ser da área comercial, marketing ou operações, é responsável pela interpretação e incorporação destas informações na previsão de vendas. Este processo tem como premissas básicas que o especialista detém amplos conhecimentos e grande experiência no mercado e que utilizará toda a sua racionalidade ou “bom senso” para realizar esta interpretação. No entanto, estudos indicam que restrições orçamentárias e de tempo nas empresas comprometem, em parte, este processo. Assim sendo, para contornar estas restrições utiliza-se inconscientemente algumas regras para simplificar o processo de interpretação das informações de mercado. Estas regras são conhecidas na literatura de tomada de decisão como heurísticas de decisão.

As heurísticas são regras utilizadas de forma incosciente pelos tomadores de decisão para agilizar o processo de interpretação de informações em situações onde análises detalhadas não são possíveis de serem realizadas. Apesar de sua importância, as heurísticas levam a erros sistemáticos, previsíveis e de difícil eliminação. Desta forma, as restrições de custo e tempo que levam a adoção de regras simplificadoras no processo de julgamento e tomada de decisão (interpretação das informações de mercado) apresentam grandes desafios para a melhoria do processo de planejamento da demanda.

As iniciativas de colaboração entre os diferentes departamentos de uma empresa, ou mesmo entre parceiros comerciais, podem aprimorar o julgamento e tomada de decisão no planejamento da demanda através do compartilhamento de informações, o que permite uma análise mais acurada das variáveis envolvidas no processo por parte dos especialistas responsáveis. Além disso, neste processo de interação e troca de informações podem ser detectadas falhas na interpretação de alguma informação, que poderia não ser identificada pela interpretação individual.


INTEGRAÇÃO ENTRE ÁREAS FUNCIONAIS

Outro desafio no planejamento da demanda está na falta de integração entre as áreas funcionais da empresa. Em geral, as metas e indicadores de desempenho das áreas funcionais são bastante diferentes e, muitas vezes, conflitantes, o que pode levar a discordância e falta de cooperação entre as áreas. Esses indicadores foram desenvolvidos de forma descentralizada por cada uma das áreas fncionais, conforme a necessidade de mensuração e acompanhamento de suas atividades e, muitas vezes, não estão diretamente alinhados com o resultado global da empresa.

Por exemplo, a área de marketing e vendas possui indicadores como market share, volume de vendas e satisfação do cliente. Uma forma de aumentar as vendas e ganhar market share, aumentando a satisfação dos consumidores, pode ser através do aumento do mix de produtos ofertados ao mercado. O aumento do mix de produtos, no entanto, significa mais tempo para setup da produção, resultando na perda de eficiência, principal indicador desta área, e aumento dos custos logísticos de estoque e armazenagem, importantes indicadores da área de logística. Desta forma, a decisão de aumentar a linha de produtos pode favorecer os indicadores de marketing e vendas, mas, ao mesmo tempo, prejudicar os indicadores de produção e logística.

Estas divergências podem causar problemas no planejamento da demanda, uma vez que a área responsável pela previsão de vendas tende a buscar a maximização de seus indicadores de desempenho. Além disso, a falta de integração entre as áreas funcionais causa, via de regra, sub-otimização na interpretação das informações de mercado e na operacionalização do planejamento da demanda, tendo em vista que cada área possui um conjunto de conhecimentos e informações distintos que poderiam auxiliar neste processo.

A colaboração entre as diferentes áreas da empresa pode aprimorar o processo de planejamento da demanda e as decisões subseqüentes na medida em que busca uma estruturação do processo de interpretação das informações, com a sistematização de reuniões periódicas, onde os representantes das áreas envolvidas no planejamento da demanda apresentam suas informações e análises conjecturais, bem como tratam as divergências existentes. As decisões de atendimento da demanda são tomadas em conjunto, visando a otimização do resultado global da empresa e, não, o resultado de cada área separadamente.


INTEGRAÇÃO ENTRE EMPRESAS

Além dos enormes desafios no planejamento da demanda ocasionados pela falta de integração interna, existem outros oriundos da forma de relacionamento entre empresas de uma cadeia de suprimento, tais como o efeito “chicote” e a marginalização dupla.


EFEITO “CHICOTE”

A falta de visibilidade da demanda real  ao longo de uma cadeia de suprimento é ocasionada pelo formato das relações tradicionais entre as empresas. Em geral, cada elo da cadeia tenta gerenciar da melhor forma possível sua demanda, mantendo níveis de estoque que assegurem o fornecimento para seu cliente (elo posterior), mesmo com as variações da demanda, tempo de entrega e disponibilidade do fornecedor (elo anterior). Esta política, no entanto, pode trazer grandes transtornos para a cadeia de suprimento.

Este formato tradicional de gerenciamento da demanda na cadeia de suprimento funciona da seguinte forma: o varejista tenta atender a demanda do consumidor final e, para isso, deve manter um estoque de segurança, que considere as variabilidades desta demanda e as variabilidades relacionadas com o processo de suprimento. O revendedor, que é o fornecedor do varejista, também tenta atender seu cliente (varejo) da melhor forma possível, garantindo disponibilidade de produtos. Para isso, também forma um estoque de segurança para se proteger das variabilidades do processo (demanda e suprimento). Nota-se, no entanto, que a demanda que o revendedor está atendendo não é a mesma demanda do consumidor final atendida pelo varejo e, sim, a demanda do varejista. A demanda do varejista para o revendedor é equivalente a demanda do consumidor final mais a reposição do seu estoque de segurança. Isto significa dizer que a demanda para a revenda apresenta um comportamento completamente diferente da demanda para o varejista. Este processo se repete ao longo de toda a cadeia de suprimento, ocasionando o chamado efeito “chicote”. Observa-se, nos gráficos 1 e 2, o efeito “chicote” e seus resultados no volume demandado e nos estoques das empresas de uma cadeia de suprimento.

 2006_03_imagem 03_parte 1
Gráfico 2 – Quantidade de estoque em cada elo da cadeia de suprimento

O efeito “chicote”, termo cunhado por Forrester na década de 60 quando analisava o comportamento de cadeias de suprimento de cerveja nos EUA, ocasiona grandes problemas no planejamento da demanda, levando ao excesso de estoque em alguns momentos e rupturas de fornecimento em outros, conforme pode-se observar no gráfico 2. Além disso, pode-se perceber, através da análise do gráfico 1, os transtornos operacionais causados pelo efeito “chicote”, como a concentração de pedidos, que leva a ociosidade do sistema de distribuição em alguns momentos e a sobrecarga, em outros.

O planejamento colaborativo entre empresas, com o compartilhamento das decisões de previsão de vendas e gestão de estoques, pode minimizar as causas do efeito “chicote”, uma vez que a disponibilidade de informações sobre a demanda real, posicionamento e quantidade de estoque proporcionam uma melhoria na tomada de decisão sobre as formas de atendimento da demanda dentro da cadeia de suprimento.


MARGINALIZAÇÃO DUPLA

Outro problema ocasionado pela falta de integração entre as empresas de uma cadeia de suprimento é a marginalização dupla, isto é, a incidência de uma margem de lucro sobre a margem de lucro do elo anterior da cadeia de suprimento.

Por exemplo, uma indústria tem custo unitário de R$ 5,00 para produzir determinado item. Na negociação com o varejista, consegue tirar um pedido de 100.000 unidades por R$ 5,50 cada. Desta forma, consegue uma remuneração de 10% para o capital investido na produção destas 100.000 unidades. O varejista tem um custo adicional de R$ 1,00 de movimentação, estoque e distribuição com cada unidade e consegue vendê-las por R$ 7,15 cada. Com isso, também consegue uma remuneração de 10% para o capital investido na compra dos produtos.

Acredita-se que as curvas da oferta e da demanda estão equilibradas e, por isso, o preço de venda do produto para uma demanda de 100.000 unidades é R$ 7,15. Realizando esta mesma transação sem a margem (mark up) que a indústria cobrou do varejo e apurando o resultado total da transação no momento da compra pelo consumidor final, ter-se-ia como margem total da transação R$ 1,15, que é igual ao preço de venda (R$ 7,15) menos os custos operacionais totais (R$ 6,00). Esta margem paga a remuneração de 10% pretendida pela indústria (R$ 0,50) e pelo varejo (R$ 0,60), sobrando ainda R$ 0,05, que é a margem dupla (10% de R$ 0,50) da relação tradicional, para ser dividida entre as empresas. A tabela 2 apresenta um resumo destas duas situações.

 2006_03_imagem 04_parte 1
Tabela 1 – Marginalização dupla

O resultado para divisão da segunda situação é a margem dupla resultante na relação tradicional (10% x R$ 0.50). Esta margem dupla não remunera o capital dos acionistas das empresas e, portanto, representa perda de resultado. A margem dupla é resultado do formato tradicional no relacionamento entre empresas, onde cada uma busca a maximização do seu resultado. Este tipo de relação leva a uma disputa por absorção de margem ao longo de uma cadeia de suprimento e, com isso, apresenta grandes desafios para o planejamento da demanda, uma vez que dificulta a integração e troca de informações entre empresas.

As iniciativas de colaboração entre empresas passam, quase sempre, pela elaboração de contratos de parceria. Apesar das restrições da legislação para eliminação completa da marginalização dupla, é possível utilizar contratos de parceria para diminuir seus efeitos e, com isso, aumentar a rentalabilidade do negócio e obter ganhos operacionais.


PLANEJAMENTO COLABORATIVO DA DEMANDA

Entende-se por planejamento colaborativo da demanda as diferentes formas de cooperação interdepartamental e entre empresas de uma cadeia de suprimento, através da troca intensiva de informações e de mudanças organizacionais, estruturais e tecnológicas, para aumentar a eficiência do processo e das decisões relacionadas ao atendimento da demanda.

As iniciativas de planejamento colaborativo da demanda podem ser divididas em interna, quando ocorre entre áreas funcionais de uma empresa, e externa, quando envolve diferentes empresas. As iniciativas mais comuns são o Sales and Operations Planning (integração interna) e o Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (integração externa).

O objetivo das iniciativas de colaboração no processo de planejamento da demanda é garantir a fluência de dados e informações dentro e fora da organização, garantindo que as decisões de planejamento serão baseadas nas melhores informações disponíveis. Com isso, busca-se superar os desafios impostos pelas dificuldades no julgamento individual, falta de integração entre as áreas funcionais e entre empresas de uma cadeia de suprimento.


CONCLUSÃO

O texto buscou apresentar os principais motivadores para a adoção de iniciativas de colaboração, ressaltando algumas das dificuldades encontradas no processo tradicional de planejamento da demanda. O quadro 1 resume os principais motivadores e iniciativas de planejamento colaborativo da demanda:

 2006_03_imagem 05_parte 1
Quadro 1 – Resumo dos principais motivadores e iniciativas

Os benefícios pretendidos são muitos e os motivadores para implementação do planejamento colaborativo são bastante fortes. No entanto, as empresas que buscam melhoria de seus processos, aumento do nível de serviço e redução de custos operacionais e de estoque com iniciativas de colaboração devem atentar para os enormes desafios e obstáculos deste empreendimento. Na segunda parte deste texto, será apresentado, com base em pesquisas e casos publicados, os principais desafios na implementação das iniciativas de colaboração nas empresas.


BIBLIOGRAFIA

Arozo, Rodrigo “CPFR – planejamento colaborativo: em busca da redução de custos e aumento do nível de serviço nas cadeias de suprimentos” Revista Tecnologística, Novembro/2000, 60, pp.60-66.

Crum, C. e Palmatier, G. “Demand collaboration: what´s holding us back?” Supply Chain Management Review, Janeiro/Fevereiro 2004, 8 (1), pp.54-61.

Fliedner, Gene “CPFR: an emerging supply chain tool” Industrial Management + Data Systems, 2003, 103 (1/2), pp.14-21.

Grocery Manufacturers of America (GMA) CPFR Baseline Study – Manufacturer Profile KJR Consulting: Washington/2002, 57 páginas.

Lapide, Larry “Sales and operations planning part I: the process” The Journal of Business Forecasting Methods & Systems, Fall 2004, 23 (3), pp.17-20.

Mentzer, John e Moon, Mark “Understanding demand” Supply Chain Management Review, Maio/Junho 2004, 8 (4), pp.38-44.

Ribeiro, Aline “O CPFR como mecanismo de integração da cadeia de suprimentos: experiências de implementação no Brasil e no mundo” Revista Tecnologística, Julho/2004, 104, pp.78-87.

Roberts, Simon “CPFR can work – but don’t get hung up on the dogma” Frontline Solutions, Junho 2003, pp.24-25.

Wanke, Peter “Uma revisão dos programas de resposta rápida: ECR, CRP, VMI, CPFR, JIT II” Revista Tecnologística, Junho/2004, 103, pp.128-132.