IMPORTÂNCIA DOS ASPECTOS CULTURAIS PARA A GESTÃO INTEGRADA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Iniciativas de Supply Chain Management envolvem, na maioria das vezes, profundas mudanças culturais que permitam estabelecer confiança entre empresas compradoras e vendedoras, remodelando comportamentos adversativos em relações colaborativas entre os diversos parceiros da cadeia.

Além disso, a integração entre áreas de negócios e parceiros comerciais, transacionando produtos e serviços através das fronteiras nacionais, exige a abertura para o “diferente” em uma abordagem multicultural, muitas vezes menosprezada pelos executivos envolvidos nestes processos. Assim, é necessário compreender a natureza dos aspectos culturais para uma bem-sucedida integração da cadeia de suprimentos.

Para isso, faremos uma breve revisão de alguns modelos para analisar os aspectos da cultura nacional, que abrange aspectos peculiares da formação de uma nação, seus valores, tradições e costumes, da cultura organizacional e das métricas de avaliação e recompensa, que funcionam como mecanismo de reforço aos hábitos e comportamentos tidos como “adequados” por uma sociedade, uma vez que derivam destes.

CULTURA NACIONAL

É amplamente discutido nos meios acadêmico e empresarial a influência da cultura no sucesso ou fracasso de iniciativas de expansão geográfica, parcerias, fusões e aquisições ou na adoção de novos processos e tecnologias. Uma parcela considerável dos insucessos em processos de parcerias, fusões e aquisições se deve a não compreensão da importância de uma formação multicultural dos gestores, que permita aceitar e lidar com a diversidade.

Alguns autores defendem que o processo de globalização, ao mesmo tempo em que diminui as distâncias físicas e culturais, está também fomentando a criação de um gestor multicultural, capaz de lidar com as diferenças encontradas além-fronteiras e que, por isso, a influência da cultura nacional seria pequena em processos de integração. No entanto, diversos outros autores refutam estas conclusões com estudos empíricos que mostram como as diferenças culturais ainda desempenham papel fundamental e representam barreira significativa para o sucesso destas iniciativas.

Hofstede, a partir de trabalho iniciado na década de 1960 com mais de cento e quinze mil executivos em setenta países, constata a importância da cultura nacional nas relações de trabalho, superando até mesmo fatores considerados mais relevantes como cargo, profissão, idade e gênero, e propõe cinco dimensões culturais para auxiliar na compreensão das diferenças de comportamentos e atitudes em cada país:

  • Individualismo X Coletivismo ð no individualismo, as redes sociais se interligam de maneira difusa e as pessoas tendem a tomar conta apenas de si próprias e dos mais próximos. Já no coletivismo, as redes sociais são mais densas e as pessoas conseguem identificar claramente o grupo do qual fazem parte, bem como aqueles que não fazem parte dele, oferecendo lealdade ao grupo e esperando proteção em troca;
  • Distância do Poder ð refere-se ao grau de aceitação da distribuição desigual de poder por parte dos menos favorecidos. Quanto maior a distância do poder, mais hierarquizada é uma sociedade e menos aceitável é passar por cima de uma decisão tomada em uma “instância” superior;
  • Evitar a incerteza ð trata de como uma sociedade lida e o quanto procura evitar as incertezas. Quanto maior for o incômodo e a ansiedade causados pela incerteza, mais evitar-se-á situações ambíguas e comportamentos alternativos, buscando-se estabilidade e a adoção de regras claras e formalizadas;
  • Masculinidade X Feminilidade ð em sociedades “masculinas” os valores dominantes enfatizam a agressividade, competitividade e acumulo de bens materiais. Em sociedades “femininas”, as pessoas valorizam os relacionamentos, preocupação com os outros e qualidade de vida;
  • Curto Prazo X Longo Prazo ð a orientação pelo curto prazo prioriza o cumprimentos das obrigações sociais e obtenção de ganhos imediatos, enquanto a orientação de longo prazo está associada à virtude, economia e perseverança.

Apesar das inúmeras críticas que seu trabalho tem recebido ao longo do tempo, tais como o uso de questionário para medir aspectos culturais, uso de nações como unidades de medida para cultura, uso de subsidiárias de uma mesma empresa para extrapolar os achados, dados antigos, poucas e resumidas dimensões para abordar aspectos complexos e pouca atenção à individualidade das pessoas, alguns autores tem utilizado estas dimensões para estimar em que medida certas características culturais podem funcionar como barreiras para a integração da cadeia de suprimentos, destacando a distância do poder, o alto nível de aversão a incerteza e a orientação de curto prazo como os principais entraves para a adoção de práticas de SCM.

Outros autores apresentam dimensões culturais diferentes, mas deve-se lembrar de que todas são simplificações de estruturas extremamente complexas. Também deve-se estar atento para o risco da construção de estereótipos e caricaturas a partir destas generalizações da cultura nacional, que não reconhecem a individualidade como motor fundamental das atitudes e comportamentos.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Apesar da importância da compreensão das peculiaridades da cultura nacional para o sucesso da integração da cadeia de suprimentos, as barreiras e dificuldades resultantes das diferenças entre nações costumam ser mais previsíveis do que aquelas oriundas das diferenças entre culturas organizacionais, que precisam ser consideradas e estudadas. Apesar disto, existe pouca literatura disponível sobre os impactos da cultura organizacional na integração da cadeia de suprimentos, que apenas mais recentemente passou a ser objeto de estudos.

Apesar da enorme diversidade de modelos e conceitos utilizados para definir cultura organizacional, que vêm sendo produzidos nos últimos trinta anos, pode-se destacar o trabalho de Hofstede, que foi utilizado como base em mais de mil e cem artigos. Em seu conhecido modelo da “casca da cebola”, Hofstede divide a cultura em camadas, colocando os símbolos, heróis e rituais nas camadas externas mais fáceis de observar, enquanto os valores estão no centro da cultura. Todas as camadas são permeadas pelas práticas organizacionais, que caracterizam a cultura da empresa. Outros importantes autores da área, como Schein e Trompenaars, também utilizam estrutura de camadas para descrever a cultura organizacional.

 

Figura 1 – Camadas da Cultura Organizacional

Figura 1 – Camadas da Cultura Organizacional
Fonte: Hofsted, 2001

Na gestão integrada da cadeia de suprimentos, onde práticas colaborativas devem substituir antigas estruturas competitivas, pressupondo abertura de informações e tomada de decisão conjunta, a cultura organizacional pode ser importante facilitador ou um grande desafio nesta empreitada. Apesar da extrema dificuldade de mensurar objetivamente esta relação, duas abordagens destacam-se na literatura sobre o tema: cultural fit e competing values framework.

O termo cultural fit (“ajuste cultural”) tem sido amplamente utilizado na literatura, aparecendo também como “compatibilidade cultural” e “aculturação”. Ele trata “do compartilhamento de valores, crenças e padrões de comportamento que permeiam inter e intra organizações parceiras da cadeia de suprimentos”, despontando como uma preocupação crescente para as organizações envolvidas em relacionamentos com fornecedores e clientes.

Estudos que analisaram diferentes tipos de relações entre parceiros comerciais concluíram que a maioria delas é muito difícil de ser gerenciada sem um alinhamento das culturas organizacionais, adicionando que a incapacidade para fazer este alinhamento resulta em falhas de integração, sendo uma das principais barreiras para a efetiva prática de SCM. Outros estudos corroboram esta constatação e apresentam diversas evidências de que a incongruência cultural entre duas empresas que buscam integração resulta em baixa produtividade, perdas financeiras, baixo índice de satisfação no relacionamento e altos níveis de conflito.

Apesar das evidências da relação positiva entre cultural fit e resultado, um estudo de Cadden e seus colegas em 2013 aponta, a partir da comparação do desempenho de diferentes cadeias de suprimentos e o grau de congruência entre as culturas organizacionais das empresas que as compõem, para um resultado dissonante, uma vez que a cadeia com melhor desempenho era justamente aquela formada por empresas com menor alinhamento entre suas culturas organizacionais. Os autores deste estudo supõem que este resultado pode indicar que quando se trata de uma relação entre duas empresas apenas, ou de um processo de fusão e aquisição, a necessidade de alinhamento cultural é mais relevante do que em um cenário de múltiplos participantes, onde cada um mantém sua independência, como no caso de uma cadeia de suprimentos.

Além disso, como a cultura organizacional é composta por múltiplos aspectos, a cadeia de suprimentos que apresentou maior congruência geral entre seus membros, e pior resultado, pode ter tido um desalinhamento significativo em apenas alguns poucos aspectos culturais, provocando o chamado cultural clash (“choque cultural”), deteriorando o desempenho geral. Sugere-se, pois, a necessidade de analisar não apenas a congruência das culturas organizacionais, mas sobretudo a compatibilidade entre os perfis de cultura.

O estudo sugere, então, a partir da análise das características de cada cultura organizacional, que empresas que valorizam ganhos coletivos e de longo prazo (colaborativas) tendem a ter mais facilidade para adotar mecanismos de gestão integrada da cadeia de suprimentos e se apropriar de seus resultados do que aquelas orientadas a ganhos individuais de curto prazo (adversativas), conforme Figura 2.

Figura 2 – Combinação do perfil da cultura organizacional e desempenho
Fonte: Cadden et al., 2013

Outro estudo analisa como os diferentes tipos de cultura organizacional estão relacionados com a adoção, promoção e reforço de iniciativas de integração na cadeia de suprimentos, intra e inter empresas. Para isso, foram utilizados os diferentes perfis de cultura organizacional do modelo competitive value network.

Neste modelo, os critérios de eficácia organizacional podem ser classificados de acordo com duas dimensões de valor. A primeira dimensão é relacionada ao foco da empresa, que pode ser interno ou externo, e a segunda dimensão é um espectro contínuo, com flexibilidade em uma das extremidades e estabilidade e controle na outra. A conjunção destas duas dimensões resulta em uma matriz com quatro quadrantes, cada um caracterizado por um perfil de cultura organizacional:

  • Clã (orientação interna com flexibilidade) ð caracterizada pela coesão e moral como meios para o desenvolvimento das pessoas e da organização;
  • Autocrática (orientação externa com flexibilidade) ð objetiva crescer e prosperar com flexibilidade e agilidade;
  • Mercado (orientação externa e estabilidade) ð Através do planejamento e definição de metas, esse tipo de cultura organizacional tem como objetivo alcançar a produtividade e a eficiência;
  • Hierárquica (orientação interna com estabilidade) ð Empresas com esse tipo de cultura buscam a estabilidade e o controle através de uma gestão da informação e comunicação eficaz.

Foi examinado se um determinado perfil de cultura organizacional influencia positivamente, ou negativamente, a integração com parceiros da cadeia de suprimentos e se isso de fato resulta em melhor desempenho. Suas análises oferecem evidências de que a cultura organizacional e a performance da organização tem relação direta com as práticas de integração adotadas. Também concluem que os tipos de cultura organizacional propostos pelo CVF têm relação direta com a adoção de práticas de integração interna e externa.

O tipo de cultura Clã não apresenta relação direta com o desempenho da empresa, enquanto a cultura Autocrática apresenta relação positiva com o desempenho e as culturas organizacionais dos tipos Hierárquica e Mercado apresentaram relação negativa. Com relação a práticas de integração como mediadoras entre cultura organizacional e performance, empresas com uma pontuação elevada nas características da cultura Autocrática apresentaram os resultados mais positivos nos níveis de integração interna e externa, ao contrário de culturas predominantemente Hierárquicas, cujos níveis de integração foram impactados negativamente.

Assim, parece haver suficiente evidência de que a cultura organizacional desempenha papel relevante no sucesso, ou fracasso, de iniciativas de SCM, fazendo com que a incongruência entre os valores e as crenças dos parceiros comerciais e a inabilidade de lidar com as diferenças existentes possa ser considerada importante barreira para o SCM.

INDICADORES DE DESEMPENHO

Descendo mais um nível na análise de como questões relacionadas a certos padrões de comportamento podem ser obstativas para a integração da cadeia de suprimentos, podemos tomar os indicadores de desempenho e mecanismos de recompensa, sempre listados como barreiras para o SCM, como um reflexo da cultura organizacional e nacional, reforçando-as, o que pode explicar em parte a grande dificuldade para modificá-las no curto prazo.

Existe farta literatura sobre os problemas enfrentados para medir efetivamente o desempenho das práticas de SCM. Para muitos autores, apesar das medidas de desempenho terem um papel importante na determinação de objetivos, avaliação de resultados, comportamentos e definição de ações futuras, elas não receberam atenção suficiente por parte de executivos e pesquisadores.

Parece haver a necessidade de se desenvolver um novo sistema de medidas de desempenho para o Supply Chain Management, uma vez que as medidas tradicionais apresentam problemas de aplicação neste novo paradigma de gestão. Os principais problemas apontados nos indicadores de desempenho aplicados ao SCM são:

  • Incapacidade de lidar com a complexidade ð existe uma enorme dificuldade em desenvolver mecanismos de medição para avaliar o desempenho da cadeia de suprimentos, considerando que esta pode apresentar uma enorme complexidade, resultante da utilização de diversos sistemas de TI, dispersão geográfica das empresas, culturas diferentes, ambientes em constante transformação, o que exige métricas adaptativas;
  • Utilização de métricas internas e isoladas ð os sistemas de medição de desempenho tradicionais foram concebidos dentro do paradigma da gestão “baseada em recursos” e não na “visão relacional”, o que dificulta a avaliação da cadeia de suprimentos como um todo e leva a inconsistências na análise dos resultados;
  • Predominância de indicadores financeiros ð apesar dos gestores terem percebido a inadequação do uso exclusivo de indicadores financeiros para avaliar os resultados da integração da cadeia de suprimentos, uma vez que estes encorajam as ações que levam a ganhos de curto prazo e são incapazes de avaliar o valor criado para os clientes finais, ainda há forte viés no uso de indicadores de custos;
  • Falta de conexão com a estratégia da cadeia ð primeiramente, a estratégia de cada membro da cadeia de suprimentos pode ser consideravelmente diferente, o que já gera um enorme desafio para definir os indicadores que sirvam aos propósitos das diferentes estratégias. Além disso, muitas vezes, os indicadores utilizados para medir o desempenho da cadeia são conflitantes com a estratégia da empresa, levando ao fracasso da iniciativa;
  • Excesso de indicadores ð na tentativa de corrigir algumas das limitações apresentadas anteriormente, cria-se um número enorme de indicadores, o que torna difícil identificar aqueles críticos dentro da enorme maioria desnecessários.

A dificuldade de medir o desempenho e, por conseguinte, apurar os benefícios é uma importante barreira para a integração da cadeia de suprimentos, pois os gestores precisam justificar decisões e investimentos. É importante lembrar, também, que medidas inadequadas levam a comportamentos inadequados, reforçando alguns dos aspectos discutidos nas barreiras culturais.

CONCLUSÃO

Parece haver evidências suficientes de que os aspectos comportamentais, moldados pela cultura nacional e organizacional, e reforçados pelos indicadores de desempenho, desempenham papel relevante no sucesso de iniciativas de integração na cadeia de suprimentos. O Quadro 1 resume os principais problemas associados aos aspectos culturais para os quais os executivos de supply chain devem estar atentos.

Quadro 1 – Quadro Resumo

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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