IMPLICAÇÕES COMERCIAIS NO PROCESSO DE PREVISÃO DE VENDAS: A QUESTÃO META VERSUS PREVISÃO E A IMPORTÂNCIA DA PARTICIPAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS

A previsão de vendas vem ganhando uma importância cada vez maior nas empresas. Na verdade, esta importância se apresenta travestida por reclamações do tipo “um de nossos maiores problemas é a previsão de vendas”. De fato, estas afirmações ocorrem não porque todos nas empresas visualizam nitidamente a importância que a previsão de vendas possui, e sim porque os efeitos de uma má previsão podem ser sentidos ao longo de toda a organização.

Dentre os custos que se incorre com uma previsão de vendas de baixa qualidade podem ser citados:

  • Em empresas cuja programação de produção necessita ser planejada com antecedência, uma previsão com baixa precisão pode resultar em um planejamento muito distante da necessidade real. Esta situação acarreta em dois tipos de custo, não necessariamente excludentes: o custo de estoque de produto fabricado em quantidade superior à necessária e o custo de perda de vendas do produto fabricado em quantidade inferior ao realmente demandado;
  • Mesmo nos casos em que a falta de precisão da previsão é detectada a tempo de se alterar a programação da produção, isto é feito acarretando custos de produção superiores aos desejados;
  • Esta perturbação que atinge a produção acaba por atingir também o processo de compras. Em tempos de globalização, muitas empresas operam com fornecedores estrangeiros, cujos lead-times de suprimentos ultrapassam um mês. Desta forma, a falta de precisão na previsão de vendas é refletida em estoques de segurança maiores para produtos importados, compras desnecessárias ou compras de emergência através do uso de algum transporte premium. Este custo extra de fornecimento também pode ser aplicado a empresas de distribuição e de varejo.
  • Finalmente, para empresas que possuem mais de um local de estocagem – uma rede de distribuição própria – a falta de qualidade da previsão pode resultar na alocação equivocada dos produtos disponíveis ao longo da rede, causando custos logísticos desnecessários, tais como transferência entre instalações.

Face a todas estas perturbações, e custos associados, foram desenvolvidos sofisticados pacotes de previsão, capazes de realizar projeções estatísticas da demanda, por item e por localidade. Estes pacotes utilizam técnicas quantitativas bastante conhecidas, e com a possibilidade de realizar os cálculos de maneira rápida e simples, com pequeno consumo de tempo das pessoas durante todo o processo de previsão.

Apesar de aparentarem ser a solução completa para os problemas de previsão de vendas, os pacotes estatísticos apenas compõem a solução, que passa também pela reestruturação do processo como um todo, tendo como um dos pontos de maior importância a participação ativa da área de vendas.

O objetivo deste artigo é apresentar uma abordagem para estruturação de um processo de previsão de vendas que combina métodos estatísticos de previsão com uma participação ativa da área comercial, com o objetivo de demarcar claramente a diferença entre previsão de vendas e metas comerciais buscando ao mesmo tempo compatibilizá-las.
O PROCESSO DE PREVISÃO DE VENDAS

Em primeiro lugar, algumas questões relevantes devem ser discutidas em termos do processo de previsão de vendas. Por quê não realiza-la apenas com base em métodos quantitativos presentes nos pacotes de previsão? Qual a real necessidade de participação da força de vendas neste processo? Neste sentido, é importante enfatizar que os métodos estatísticos são fundamentais no processo de previsão de demanda. O objetivo deste artigo não é de forma alguma desmerece-los, e sim mostrar que estes não devem ser utilizados sozinhos, devendo seus resultados ser criticados e validados pelos profissionais e áreas envolvidos no processo.

Com relação aos métodos quantitativos, é importante ressaltar que os mesmos se baseiam na análise de dados históricos e assumem que o comportamento passado da demanda tende a se manter no futuro, desde que as variáveis que influenciam a demanda não se modifiquem substancialmente. Desta forma, dada uma série de premissas, busca-se identificar padrões nas vendas passadas e considera-se que estes padrões se repetirão no futuro, sendo então utilizados na projeção das vendas. Assim, sempre que ocorrerem alterações no ambiente no qual as vendas se realizam, estas irão afetar a precisão da previsão.

Estas alterações, entretanto, são muitas vezes conhecidas com antecedência pela força de vendas ou por qualquer outra área de contato com os clientes. A contribuição da força de vendas é, portanto, a de agregar à previsão “fria”, calculada através de séries históricas de demanda, a informação de mercado que dispõe, e que pode vir a alterar o comportamento das vendas. Estas informações podem ser relativas à aquisição de produtos por parte de um novo cliente, alguma promoção que será realizada, parada para manutenção de equipamentos na produção, entre outros fatores.

O processo de previsão de vendas pode então ser estruturado de acordo com a figura 1. Inicialmente é calculada uma previsão por meio de técnicas estatísticas, sob a responsabilidade de uma equipe centralizada. Esta previsão deve considerar o comportamento histórico da demanda e todas as variáveis tidas como relevantes em seu comportamento. Apesar de ser obtida de forma centralizada, devem ser calculadas previsões com os níveis de desagregação necessários, tais como por cliente, SKU, ou região de venda.

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Este número “frio” é então disponibilizado para a força de vendas, de forma desagregada, para que seja criticado e validado. Esta crítica é feita com base na percepção do mercado ou em alguma informação concreta que não tenha sido utilizada no cálculo estatístico, tendo o profissional liberdade para alterar o número da forma que achar mais adequada. Independente do fato de ocorrer ou não alguma alteração, a força de vendas passa a ser co-responsável pela previsão e conseqüentemente por sua precisão.

Uma vez validadas todas as previsões, estas retornam ao local onde foram geradas inicialmente para serem novamente agregadas e se chegar ao número final de consenso para a empresa. Este número é então enviado para todas as áreas que farão uso dele, como por exemplo, produção e compras.

Esta agregação final se deve ao fato de ser necessário não só saber quanto se espera vender de um dado produto em cada local de venda, informação necessária para o planejamento de distribuição, mas também a quantidade total a ser vendida, informação necessária para a produção ou reposição de produtos.

Apesar da figura apresentar apenas um grau de validação, esta pode ocorrer em diferentes níveis da organização, vendedores, gerentes regionais, gerente nacional de vendas. Um gerente regional de vendas pode, por exemplo, validar a previsão total da área sob sua responsabilidade após a intervenção de seus vendedores. Deve-se ter em mente, entretanto que, quanto maior o número de níveis de validação mais custoso e demorado é o processo.

FATORES CRÍTICOS PARA O SUCESSO DO PROCESSO DE PREVISÃO DE VENDAS

Para que este processo consiga atingir os resultados esperados deve-se considerar dois fatores relacionados à área comercial da empresa, que serão agora abordados: a conscientização por parte de toda a empresa no que diz respeito à independência da previsão em relação às metas comerciais da empresa (objetivos de venda), e a participação da força de vendas no processo de previsão.
A QUESTÃO PREVISÃO VERSUS META

O atrelamento da previsão de vendas às metas comerciais da empresa é um dos problemas mais freqüentes encontrados no processo de previsão. Apesar de possuírem uma relação muito forte entre si, existem diferenças significativas que devem ser levadas em consideração.

Quando os objetivos comerciais de uma empresa não são condizentes com o comportamento de sua demanda, há uma tendência de se utilizar como previsão estes objetivos. Este comportamento é justificado pelo fato de que as empresas necessitam buscar seu crescimento, e uma das maneiras deste ser alcançado é através do estabelecimento de metas comerciais agressivas. Calculando-se uma previsão baseada apenas no comportamento passado e atual das vendas corre-se o risco de que as mesmas fiquem estagnadas no patamar que se encontram no momento. A falha neste raciocínio é de que se está relacionando a previsão de vendas com os objetivos sem a intermediação de um plano de vendas estruturado.

A previsão de vendas pode ser definida como uma projeção no futuro da demanda esperada, dado um conjunto de condições ambientais. O plano de vendas, o qual expressa os objetivos comerciais, por sua vez pode ser visto como um conjunto de ações gerenciais a serem tomadas para alcançar ou exceder a previsão de vendas. Desta forma, enquanto a previsão de vendas busca o cenário mais provável acerca da demanda futura, o plano de vendas objetiva alcançar, e em alguns casos exceder, os níveis de demanda previstos; ou seja, fornecer metas de venda para marketing e a motivação para que estas metas sejam alcançadas e excedidas.

Com base nestas duas definições pode-se então estruturar um processo que expresse a relação existente entre a projeção e o plano de vendas. Através de condições econômicas e ambientais dadas, bem como de padrões de comportamento, é realizada uma projeção inicial da demanda futura. A partir desta projeção inicial, o plano de vendas pode ser desenvolvido.

No caso do plano de vendas estruturado inicialmente não alcançar os objetivos financeiros da empresa, deve ser realizada uma volta à previsão de vendas e examinar quais esforços adicionais de marketing e/ou vendas podem ser tomados de forma a aumentar a projeção até os níveis necessários para alcançar os objetivos do negócio. Este processo interativo, figura 2, deve ser realizado até que se consiga aliar o real comportamento do mercado com os objetivos da empresa.

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Um ponto a destacar neste processo é que a previsão de vendas pode ser elevada até o nível que atinja os objetivos previamente traçados, entretanto isto deve ser realizado através de um plano que contenha todas as ações necessárias para tal. Entre estas ações podem ser citadas a realização de promoções, o lançamento de novos produtos, propaganda e entrada em novos mercados.

Para que se garanta que as ações então definidas consigam realmente gerar os níveis de vendas planejados, é necessário que se conheça a magnitude dos impactos que cada uma pode causar na demanda da empresa. Este conhecimento é obtido através do armazenamento das informações das ações tomadas no passado e dos respectivos níveis de vendas do período. Por exemplo, o dimensionamento de uma promoção deve ser feito através da análise do impacto de promoções semelhantes já realizadas.

Entretanto, pode ocorrer que, mesmo sendo planejadas uma série de ações, os objetivos não sejam alcançados. Como então garantir que neste caso a previsão expresse realmente a tendência do mercado e não o desejo da empresa?

Esta garantia deve ser dada pelo monitoramento da precisão da previsão da vendas e seus respectivos impactos em toda a empresa. O monitoramento da precisão é muito importante, mas por si só não é capaz de garantir um comprometimento com seu alto desempenho. Devem ser criadas relações de causa e efeito que quantifiquem a magnitude dos custos citados no início do artigo.

Como já foi visto no artigo publicado nesta revista em fevereiro de 2001 (ver referências bibliográficas), é possível parametrizar a política de estoque, mais particularmente o estoque de segurança, em função da precisão da previsão, entre outros fatores. Feita esta parametrização é fácil quantificar o custo da precisão da previsão em termos de custo de estoque. Assim como para o estoque de segurança, também devem ser quantificados os impactos na atividade de suprimentos – como, por exemplo, aumento do custo de aquisição devido à necessidade de pedidos de emergência – e de produção – custos associados a reprogramações de produção e/ou lotes de produção não otimizados em função de necessidades urgentes.

De posse destes custos fica mais fácil a cobrança por parte de toda a empresa no que diz respeito à qualidade da previsão, independente do responsável por sua execução.
PARTICIPAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS

Como já foi visto anteriormente, é de fundamental importância a participação da força de vendas no processo de previsão, através da crítica da previsão estatística com base nas informações de mercado que possuem. A fim de maximizar o desempenho desta participação, quatro ações devem ser enfatizadas:

  • Incorporar a previsão ao trabalho da equipe de vendas;
  • Minimizar a influência dos objetivos de venda;
  • Manter o processo simples;
  • Garantir foco.

Incorporar a previsão ao trabalho da equipe de vendas

É comum a percepção, por parte da força de vendas, de que a realização da previsão não faz parte de seu trabalho. O tempo gasto com esta atividade é visto como um tempo tirado de sua “real função”, a de efetivamente vender produtos ou serviços.

É fundamental que a gerência de vendas comunique ao seu pessoal que a previsão de vendas também faz parte de suas atividades. A função de um vendedor pode ser vista como contendo três eixos de atividades. O primeiro eixo é a venda efetiva, ou seja, gerar receita e lucro para a empresa. O segundo é construir e manter relacionamentos com clientes – uma atividade de investimento que em última análise irá resultar em maiores compras por parte dos clientes. O terceiro eixo é justamente prover informações para a empresa acerca de clientes, competidores e o mercado em geral, no qual está inserida a participação da força de vendas no processo de previsão.

Existem algumas maneiras através das quais pode-se convencer a força de vendas de que o processo de previsão é parte de seu trabalho. Inicialmente deve-se garantir de que este tipo de atividade esteja contido em seu job description. Entretanto de nada adianta esta formalização se não houver uma cobrança direta desta atividade. Desta maneira, assim como é necessário o monitoramento da precisão da previsão por produto como já foi visto, também deve haver o monitoramento da precisão da previsão de cada vendedor. No caso em que os vendedores possuem remuneração variável, o indicador de precisão de previsão de vendas deve ser incluído no cálculo da remuneração. Em paralelo deve ser realizado um feedback com relação ao desempenho que o vendedor vem alcançando neste aspecto, como forma a incentivar seu aperfeiçoamento em termos de acurácia de previsão.

Finalmente, a comunicação também deve ser feita através de treinamento. Este treinamento pode ter dois aspectos. O primeiro, e que não deve deixar de ser realizado, é com relação à conscientização acerca da importância da previsão de vendas, evidenciando seus impactos na gestão de estoques, programação da produção, suprimentos e planejamento de capacidade. Devem ser explicitados os custos decorrentes da falta de qualidade da previsão. O segundo aspecto é com relação à capacitação dos vendedores com relação a técnicas através das quais os vendedores podem melhorar suas previsões. Este segundo aspecto só deve ser trabalhado quando se espera da força de vendas mais do que somente realizar uma crítica de uma previsão estatística já calculada.
Minimizar influência dos objetivos de venda

Este aspecto nada mais é do que o desdobramento da confusão entre meta de vendas e previsão abordada anteriormente, no que tange a força de vendas. Neste tipo de ambiente podem ocorrer dois tipos de situações: a subestimação da previsão para que estas sejam facilmente superadas, passando a impressão de um grande desempenho das vendas ou então uma elevação da previsão em direção à meta passando a impressão de que esta será alcançada, mesmo que isto não seja realista.

Vale ressaltar que as duas situações são prejudiciais. A primeira provavelmente criará condições para falta de produto, uma vez que o planejamento de materiais foi realizado com base em um número inferior às vendas, enquanto a segunda incorrerá em custo desnecessário de estoque.

Mais uma vez a resposta a esta questão reside em monitorar e recompensar a força de vendas em função da precisão de suas previsões. Este monitoramento deve ser dissociado do atingimento dos objetivos de vendas, desta forma, o vendedor pode ser recompensado mesmo que a meta não seja alcançada, mas desde que ele já tenha apontado que esta quantidade não seria atingida.
Manter o processo simples

Esta questão está relacionada a ocupar o menor tempo possível do vendedor nesta atividade, pois apesar de fazer parte de suas funções, não é a prioritária. Para tanto basta que o processo esteja estruturado como mostrado acima, estando a participação da força de vendas restrita à validação de uma previsão já realizada.
Garantir foco

Este aspecto também está relacionado à carga de trabalho passada para a força de vendas. Deve ser cobrada apenas a participação na previsão dos clientes/produtos mais significativos do negócio. Caso seja aplicável a regra de Pareto (80/20), a participação dos vendedores deve ficar restrita aos 20% dos clientes/produtos que correspondem ao 80% do volume de vendas, ou seja, os clientes/produtos para os quais pequenas diferenças de precisão na previsão podem gerar grandes diferenças entre o volume total previsto e o efetivamente vendido. A previsão para os 80% dos clientes/produtos restantes pode ser feita apenas pelos métodos estatísticos, pois os impactos de suas previsões não são tão significativos no volume total. Além disto, um número menor de previsões a serem validadas se torna menos oneroso para a empresa e diminui a resistência por parte da força de vendas.
CONCLUSÃO

Este artigo procurou demonstrar que a utilização de pacotes estatísticos por si só não é suficiente para a obtenção de projeções acuradas, constituindo-se apenas na etapa mais fácil da busca por previsões de qualidade.

Tão importante quanto a utilização de técnicas estatísticas é a estruturação de um processo que trate as questões organizacionais existentes, tais como a conscientização da importância da previsão de vendas, sua independência com relação às metas da empresa e a necessidade da participação da força de vendas no processo.

De forma a garantir sua eficácia, o processo de previsão deve ser monitorado não só no que diz respeito ao seu desempenho como um todo, mas também em relação à participação dos profissionais envolvidos no mesmo.

Caso estes pontos não sejam considerados, corre-se o risco de que as previsões estatísticas calculadas não sejam efetivamente utilizadas, fazendo não só com que todo o esforço para se chegar a elas tenha sido em vão, mas também que os problemas gerados pela má previsão continuem existindo e acarretando custos desnecessários.
BIBLIOGRAFIA

  • MENTZER, John T., BIENSTOCK, Carol C.; Sales Forecasting Management; SAGE Publicatinos, 1998
  • SAGGIORO, Eduardo, LACERDA, Leonardo, AROZO, Rodrigo; “Gerenciando Incertezas no Planejamento Logístico: O Papel do Estoque de Segurança”; Revista Tecnologística, Fevereiro de 2001