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Gestão Integrada da Cadeia de Suprimentos – Benefícios Mercadológicos

Além do potencial para redução dos custos das empresas envolvidas na integração da cadeia de suprimentos (SCM), alguns autores (KAMPSTRA et al., 2006; MARTIN e GRBAC, 2003; SCHLOETZER, 2012) apontam para benefícios mercadológicos importantes como resultado desta integração, advindos da maior velocidade de resposta ao mercado, melhor nível de serviço ao cliente e maior capacidade de adaptação a mudanças, que podem aumentar significativamente a receita de vendas das empresas.

Velocidade de Resposta ao Mercado

Nas relações comerciais tradicionais em uma cadeia de suprimentos, o fluxo de informações costuma ser preponderantemente unidirecional, permeando as diferentes empresas a partir dos consumidores finais até os fornecedores de matérias-primas, com a transmissão exclusiva de pedidos da empresa-compradora para a empresa-vendedora (CACHON e FISHER, 2000). Informações relevantes para o atendimento dos consumidores, como a posição dos estoques ao longo da cadeia, a capacidade produtiva e de transportes, a demanda real e as ações de marketing, por exemplo, são omitidas como forma de potencializar o poder de negociação de cada empresa individualmente (COOK et al., 2011).

A melhoria nos fluxos de informações resultante da gestão integrada da cadeia de suprimentos (SCM) possibilita uma maior velocidade de resposta ao mercado, culminando em dois benefícios mercadológicos significativos:

  • Em primeiro lugar, os fluxos de informações passam a ser bidirecionais, permitindo que informações de capacidade dos fornecedores e transportadores sejam disponibilizadas rapidamente para que as empresas mais próximas dos clientes finais possam moldar sua oferta, tornando-a mais atraente (AGAN, 2011);
  • Além disso, a maior integração entre as empresas permite que as novas exigências, necessidades, anseios e desejos dos consumidores sejam traduzidos em produtos e serviços com maior rapidez (MADHANI, 2010), reduzindo prazos para o lançamento de inovações.

MADHANI (2010) destaca ainda que para produtos com ciclos de vida curtos, como vestuário de moda, aparelhos eletrônicos, computadores pessoais e automóveis, a velocidade de resposta é fundamental e, portanto, a integração efetiva da cadeia de suprimentos (SCM) é ainda mais importante.

Nível de Serviço ao Cliente

FAWCETT et al. (2008) lembram que o nível de serviço ao cliente, que envolve dimensões como disponibilidade de produtos, tempo de entrega, confiabilidade nos prazos, informações de apoio, entre outras, desempenha importante papel no processo decisório de compra e na fidelização dos clientes.

Diversos autores (ARSHINDER et al., 2011; BOWERSOX et al., 1999; LEE et al., 2000; LEONARD e CRONAN, 2002; VIVALDINI, 2010) afirmam que a colaboração e a integração entre parceiros comerciais de uma cadeia de suprimentos trazem melhorias significativas no nível de serviço ofertado aos clientes, sobretudo no que se refere a:

  • Aumento da disponibilidade de produto ð A melhoria do processo de previsão de vendas, além dos benefícios associados à redução de custos discutidos anteriormente, possibilita moldar melhor a oferta, reduzindo rupturas nos estoques e aumentando os índices de disponibilidade (WANKE e FERREIRA, 2006);
  • Redução do tempo de ciclo do pedido ð Resultado do uso de ferramentas que agilizam a troca de informações, de um melhor planejamento, do correto dimensionamento das operações e da coordenação das ações entre as empresas (FAWCETT et al., 2008);
  • Maior confiabilidade dos prazos de entrega ð O planejamento coordenado das operações entre os parceiros da cadeia de suprimentos permite uma maior estabilidade e disciplina operacionais, evitando a concentração dos pedidos em períodos específicos do mês, ou do ano, por questões comerciais (MADHANI, 2010). Além disso, a maior visibilidade permite reagir a problemas operacionais rapidamente, reduzindo o número de atrasos;
  • Flexibilidade ð Estreitas relações com os fornecedores deixam espaço para encomendas especiais em momentos únicos de alta demanda, ajudando a satisfazer as expectativas dos clientes, ou entregas em condições especiais, como em horários noturnos ou fora do centro de distribuição (FAWCETT et al., 2008).

Capacidade de Adaptação a Mudanças

Em um ambiente competitivo e de rápidas mudanças, surge a necessidade de desenvolver soluções capazes de adaptar a oferta de bens e serviços às novas condições de mercado, prevenir contra riscos sistêmicos e atender a novos requisitos dos clientes (GUNASEKARAN et al., 2008). Esta flexibilidade permite lidar melhor com os riscos associados à cadeia de suprimentos, que podem ir de simples mudanças no ambiente competitivo, provocada por regulações ou entrada de novos concorrentes, até catástrofes naturais, como furacões, inundações e terremotos (MANUJ e MENTZER, 2008). LEE (2004) destaca que a gestão integrada da cadeia de suprimentos permite maior flexibilidade na medida em que:

  • Relacionamentos mais estreitos na cadeia de suprimentos possibilitam utilizar as múltiplas ramificações internacionais das operações de seus parceiros comerciais para monitorar um amplo espectro de economias e países, aumentando a possibilidade de antecipação frente a uma crise (LEE, 2004);
  • Utiliza informações das necessidades dos consumidores finais para moldar a oferta de produtos e serviços e, não mais, baseia-se em dados superficiais dos clientes imediatos (GUNASEKARAN et al., 2008; LEE, 2004);
  • Permite um alinhamento entre as equipes de desenvolvimento de produtos, que devem projetá-los pensando na padronização de componentes e no postponement, o que permite trabalhar com menores estoques intermediários (LAMBERT e POHLEN, 2001), garantindo resiliência à cadeia (LEE, 2004; SCHMITT e SINGH, 2012).

Tabela 1 – Quadro resumo dos benefícios relacionados ao aumento de receita (mercadológicos)

 

A rede dos relacionamentos resumidos na Tabela 1 é apresentada na Figura 1, que detalha as relações de causalidade presentes na literatura exposta. Pode-se observar que, no que se refere a nível de serviço, os resultados dependem muitas vezes da combinação de várias ações concomitantes. Também merece destaque o fato de que algumas ações e resultados são intercambiáveis entre as diferentes naturezas de aprimoramento – adaptabilidade, agilidade e nível de serviço – que neste caso se confundem.


Figura 1 – Network Design para os benefícios associados ao aumento de receitas
Fonte: AUTOR com uso da ferramenta Atlas.TI

 

A importância relativa dos benefícios parece depender da área funcional envolvida no processo, conforme estudo de FAWCETT et al. (2008), que mostrou que a equipe de suprimentos apontou a redução dos custos de compras como o principal benefício de SCM, a área de logística citou o cumprimento do prazo de entrega e, para a produção, o principal benefício pretendido com práticas de SCM é a redução das reprogramações para cumprimento das ordens de produção. Além disso, corroborando a visão segmentada dos ganhos potenciais, FAWCETT et al. (2008) apontam ainda que as vantagens prevalentes identificadas por uma área funcional são consideradas menos importantes pelas outras áreas.

A prevalência das vantagens associadas à satisfação do cliente na literatura de SCM não foi confirmada pela pesquisa com executivos conduzida por Fawcett et al. (2008), que teve a redução de custos como objetivo mais citado, resultado corroborado pelas análises apresentadas Figura 2 com dados da PwC – Global Supply Chain Survey 2013 (GEISSBAUER et al., 2013).


Figura 1 – Network Design para os benefícios associados ao aumento de receitas
Fonte: AUTOR com uso da ferramenta Atlas.TI

 

Os benefícios relacionados com a satisfação do cliente parecem ser percebidos como mais duradouros pelos gestores. Perseguir estes objetivos, contudo, parece ser mais difícil, na medida em que os executivos são impelidos a produzir ganhos de curto prazo, mais diretamente relacionados com a redução de custos (FAWCETT et al., 2008; WALTERS e RAINBIRD, 2004).

Referências:

1 AGAN, Y. Impact of Operations, Marketing, and Information Technology Capabilities on Supply Chain. Integration. Journal of Economics and Social Research, v. 13, n. 1, p. 27-56, 2011.

2 ARSHINDER, K.; KANDA, A.; DESHMUKH, S. G. A Review on Supply Chain Coordination: Coordination Mechanisms, Managing Uncertainty and Research Directions. In: CHOI, T.-M.; CHENG, T. C. E. (Eds.). Supply Chain Coordination under Uncertainty. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg, p. 39–82, 2011.

3 BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; STANK, T.P. 21ST Century Logistics: Making Supply Chain Integration a Reality. Oak Brooks: Council of Logistics Management, 264p, 1999.

4 CACHON, G.P.; FISHER, M. Supply Chain inventory management and value of shared information. Management Science, v. 46, n. 8, páginas 1032-1048, 2000.

5 COOK, L. S.; HEISER, D. R.; SENGUPTA, K. The moderating effect of Supply Chain role on the relationship between Supply Chain practices and performance: An empirical analysis. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, v. 41, n. 2, p. 104–134, 2011.

6 FAWCETT, S. E.; MAGNAN, G. M.; MCCARTER, M. W. Benefits, barriers, and bridges to effective Supply Chain Management. Supply Chain Management: An International Journal, v. 13, n. 1, p. 35-48, 2008.

7 FERREIRA, L. J. Supply Chain Management: oportunidades na gestão dos fluxos financeiros e operacionais. Revista Tecnologística, v. 155, páginas 66-72, 2008.

8 GEISSBAUER, R.; ROUSSEL, J.; SCHRAUF, S.; STROM, M. Global Supply Chain Survey 2013. . Londres: PwC. Disponível em: <http://www.pwc.com/en_UA/ua/services/consulting/assets/global-supply-chain-survey 2013-eng.pdf>, 2013.

9 GUNASEKARAN, A; LAI, K.; EDWINCHENG, T. Responsive Supply Chain: A competitive strategy in a networked economy. Omega, v. 36, n. 4, p. 549–564, ago 2008.

10 KAMPSTRA R. P., ASHAYERI J., GATTORNA J. L. Realities of Supply Chain Collaboration. The International Journal of Logistics Management, Vol. 17, No. 3, pp. 312-330, 2006.

11 LAMBERT, D. M.; POHLEN, T. L. Supply Chain Metrics. The International Journal of Logistics Management, v. 12, n. 1, p. 1–19, 2001.

12 LEE, H.L The triple-A Supply Chain. Harvard business review, v. 82, n. 10, p. 102–12, 157, out 2004.

13 LEE, H. L; SO, K.C.; TANG, C.S. The value of information sharing in a two-level Supply Chain. Management Science, v. 46, n. 5, páginas 626-643, 2000.

14 LEONARD, L.N.K., CRONAN, T.P. A study of the value and impact of electronic commerce: electronic versus traditional replenishment in Supply Chains. Journal of Organizational Computing and Electronic Commerce, Vol. 12, No. 4, páginas 307-328, 2002.

15 MADHANI, P. Value Creation through Integration of Supply Chain Management and Marketing Strategy. The IUP Journal of Business Strategy, v. IX, n. 1, p. 7–27, 2010.

16 MANUJ, I.; MENTZER, J. T. Global Supply Chain risk management strategies. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, v. 38, n. 3, p. 193–223, 2008.

17 MARTIN, J., GRBAC, B. Using supply-chain management to leverage a firm’s market orientation. Industrial marketing management, v. 32, n. 1, páginas 25–38, 2003.

18 MENTZER, J. T.; KEEBLER, J. S.; NIX, N. W.; SMITH, C. D.; ZACHARIA, Z. G. Defining Supply Chain Management. Journal of Business Logistics, v. 22, n. 2, p. 1–25, 2001.

19 RAMANATHAN, U.; GUNASEKARAN, A. Supply Chain collaboration: Impact of success in long-term partnerships. International Journal of Production Economics, v. 147, p. 252–259, jan 2014.

20 SCHLOETZER, J. D. Process Integration and Information Sharing in Supply Chains. The Accounting Review, v. 87, n. 3, p. 1005-1032, maio 2012.

21 SCHMITT, A. J.; SINGH, M. Int . J . Production Economics A quantitative analysis of disruption risk in a multi-echelon Supply Chain. International Journal of Production Economics, v. 139, n. 1, p. 22–32, 2012.

22 VIVALDINI, M. Importância dos Fatores Não-tecnológicos na Implementação do CPFR. Anais da ANPAD, p. 289-309, 2010.

23 WALTERS, D.; RAINBIRD, M. The Demand Chain as an Integral Component of the Value Chain. Journal of Consumer Marketing, Vol. 21, No. 7, páginas 465-475, 2004.

24 WANKE, P., FERREIRA, L. J. Previsão de vendas. São Paulo: Editora Atlas, 260 páginas, 2006.

https://ilos.com.br

Sócio Executivo do ILOS. Graduado em Engenharia de Produção pela EE/UFRJ, é Mestre em Administração de Empresas pelo COPPEAD/UFRJ com extensão na EM Lyon, França, e doutor em Engenharia de Produção na COPPE/UFRJ. Tem diversos artigos publicados em periódicos e em revistas especializadas, sendo um dos autores do livro: “Previsão de Vendas: Processos Organizacionais & Métodos Qualitativos e Quantitativos”. Suas áreas de pesquisa são: Planejamento da Demanda, Serviço ao Cliente no Processo Logístico e Planejamento de Operações. Atuou durante 8 anos no CEL-COPPEAD/UFRJ, ajudando a organizar a área de Ensino em Logística. Em consultoria, realizou diversos projetos na área de logística, como Diagnóstico e Plano Diretor, Previsão de Vendas, Gestão de Estoques, Planejamento da Demanda e Plano de Capacitação em empresas como Abbott, Braskem, Nitriflex, Petrobras, Promon IP, Vale, Natura, Jequití, entre outras. Como professor, ministrou aulas em empresas como Coca-Cola, Souza Cruz, ThyssenKrupp, Votorantim, Carrefour, Petrobras, Vale, Via Varejo, Furukawa, Monsanto, Natura, Ambev, BR Distribuidora, ABM, International Paper, Pepsico, Boehringer, Metrô Rio, Novelis, Sony, GVT, SBF, Silimed, Bettanin, Caramuru, CSN, Libra, Schlumberger, Schneider, FCA, Boticário, Usiminas, Bayer, ESG, Kimberly Clark e Transpetro, entre outras.

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