Ataide Braga - ILOS

GESTÃO DE TALENTOS EM SUPRIMENTOS

A escassez de talentos tem sido um dos principais problemas vividos pelas organizações empresariais dos países emergentes, o que tem levado à intensificação da competição global entre empresas devido à crescente necessidade de capital humano para gerenciar os inúmeros desafios que os emergentes experimentam no processo de desenvolvimento.

Esses recursos humanos, além de outras atribuições, serão de grande importância no desenvolvimento de inovações que alimentarão a competitividade e impulsionarão a economia daqueles que ainda estão na trajetória de crescimento. Porém, as nações em desenvolvimento vêm encontrando dificuldades de obter mão de obra qualificada para a manutenção do fluxo de suprimentos dos projetos em andamento.

O problema dos países emergentes torna-se ainda mais complexo porque eles viram – durante os vários anos de baixo desempenho econômico que antecederam o crescimento atual – a saída de talentos que buscaram melhores oportunidades em países desenvolvidos. Esses profissionais em fuga, no passado, buscavam tanto melhores empregos quanto melhor formação em termos de educação. A tendência atual é reverter essa drenagem de talentos, trazendo de volta aqueles que se destacaram na trajetória do mundo industrializado. Esse pessoal está retornando aos seus países de origem para tirar proveito das oportunidades existentes.

Inegável é o fato de que as empresas estão buscando talentos de uma forma vigorosa, nunca antes vista. Elas estão empregando as mais variadas estratégias para atrair a mão de obra de que precisam, sendo a mais comum o incremento de recompensas oferecidas. A escassez de pessoal qualificado está acarretando uma competição entre empresas de modo que as mais agressivas tentam conquistar os profissionais de outras companhias como se fosse uma guerra por talentos.

Este texto abordará a questão da escassez da mão de obra qualificada trazendo a discussão para o ambiente do profissional de suprimentos, apresentando duas pesquisas realizadas com o propósito de mapear aspectos da gestão deste profissional.

CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE TALENTOS EM SUPRIMENTOS

O tópico sobre a gestão de talentos (GT) tem ocupado um significativo espaço na agenda dos executivos de suprimentos nos dias atuais. Estes estão empregando cerca de vinte por cento do seu tempo no envolvimento com questões relacionadas à GT e não estão deixando estas questões totalmente a cargo da área de recursos humanos. No ambiente de suprimentos é muito comum o executivo do setor participar na solução de desafios da GT, representados na seleção, contratação, desenvolvimento e programas de retenção dos talentos de sua área.

Profissionais de suprimentos adquirem importância estratégica na medida em que realizam a aquisição de bens e serviços que serão empregados na produção e que permitirão às empresas atingir suas metas de crescimento, inovação e competitividade.

A importância estratégica do profissional de suprimentos nos remete aos conceitos da visão baseada em recursos muito utilizada para o desenvolvimento de estratégias corporativas. Esta teoria diz respeito ao estabelecimento de estratégias que tragam vantagens competitivas, baseada nos recursos únicos, valiosos, raros e difíceis de serem imitados.

Os recursos valiosos permitem que as organizações capturem oportunidades através da sua transformação em algo que se torna único e, portanto, difícil de ser copiado ou adaptado. Os recursos são bens financeiros, físicos, humanos e ativos organizacionais usados pelas empresas para desenvolver um produto ou um serviço para os seus clientes.

A dimensão mais ligada aos preceitos da teoria das vantagens competitivas, baseada em recursos, está na dificuldade de imitação. As empresas, através de seu pessoal, ganham habilidades e capacidades para, ao longo do tempo, desenvolver cultura, redes sociais e estruturas organizacionais que gerenciam estas habilidades e capacidades, tornando-as difíceis de serem imitadas pelos competidores.

As competências em negociação e gestão dos fornecedores são exemplos de habilidades únicas e desenvolvidas para cada empresa, tornando de valor único e distinto o recurso humano que possui as competências mencionadas, contribuindo para a obtenção de vantagens competitivas.

Na maioria das posições das empresas, as competências requeridas para o desempenho das posições existentes estão voltadas para a educação básica, habilidades de comunicação e habilidades para o uso de técnicos. Contudo, para desempenhar as atividades típicas de um departamento de COMPRAS/Suprimentos, o profissional deve conhecer as mais modernas práticas de gestão e ter habilidade de empregá-las conforme as diferentes situações de aquisição de bens e serviços; ele deve ter competência para lidar com os fornecedores, capacidade de análise, habilidade de agir alinhado com a estratégia da organização, de trabalhar sob determinadas condições adversas, estar apto a enfrentar dificuldades e conviver com complexidades, motivado e com facilidade de se adaptar a diferentes situações.

A gestão de talentos em suprimentos se reveste de maior complexidade diante do crescimento econômico que estamos prevendo para nosso país. Esta complexidade fica mais acentuada diante dos altos volumes de INVESTIMENTOS de grandes empresas nacionais, que implicarão na necessidade de pessoas que possam obter os recursos necessários (bens e serviços) para executar os investimentos programados. No que se refere ao pessoal empregado na aquisição de bens e serviços, os seguintes pontos adicionam complexidade ao cenário da GT em suprimentos:

a) Crescente necessidade de talentos para suprir o apetite das empresas nos setores de Compras/Suprimentos;

b) A geração mais nova tem que ser suficiente para preencher os novos postos de trabalho a serem desocupados pela geração mais antiga, chamada de babyboomer;

c) Escassez de competências devido à inadequada qualificação dos candidatos à reposição de vagas.

Isso, em muitos casos, leva as empresas a contratar o profissional sem a devida qualificação e depois a realizar um programa de treinamento para dotar esse profissional com as ferramentas adequadas ao bom desempenho das suas atividades. No que se refere a suprimentos, as principais alternativas para aprimoramento dos talentos começam de forma mais tradicional, com treinamento em sala de aula. Outras opções são os métodos de aprender durante a realização de uma tarefa (on the job learning), rotação entre as diferentes posições na estrutura de suprimentos, missões específicas, acompanhamento de tarefas realizadas por outros profissionais mais experientes (job shadowing), oportunidade de mandar o profissional passar uma temporada na matriz da multinacional, utilização de profissionais mais experientes para orientação, monitoramento e aconselhamento (mentoring and coaching).

A SITUAÇÃO ATUAL DA GESTÃO DE TALENTOS EM COMPRAS/SUPRIMENTOS NO BRASIL

A parte restante deste artigo se ocupa com a apresentação de duas pesquisas de natureza descritiva e explicativa, que foram realizadas pelo ILOS, com a participação do autor, nos anos de 2010 e 2011. Estes trabalhos tiveram o propósito de analisar o panorama atual da GT em Compras/Suprimentos no país, fazendo algumas reflexões sobre os resultados encontrados em decorrência da coleta de dados quantitativos realizada.

Panorama no ambiente corporativo

A primeira pesquisa teve como objeto de análise as empresas entrevistadas e o propósito era verificar em campo os problemas da gestão de talentos em suprimentos discutidos até então neste texto. Foram consultadas empresas pertencentes ao grande conjunto das mil maiores do país segundo a classificação de faturamento publicada na revista Exame.

A mostra contempla pequenas, médias e grandes empresas variando entre 97 e 50.000 empregados, com média geral de 5.363 colaboradores. Já o número de funcionários lotados no departamento de Compras/Suprimentos ficou entre três e 120 pessoas.

No que se refere à escassez de talentos na área de Compras/Suprimentos nos últimos anos, 83% das empresas entrevistadas apontaram este problema como um dos maiores desafios para satisfazer suas necessidades de crescimento nos próximos cinco anos. Algumas estão cogitando a possibilidade de importar mão de obra de países que tradicionalmente têm excelente formação dos seus universitários e que estão atravessando crises econômicas sem precedentes.

Os respondentes também afirmaram que suas companhias conseguiram preencher apenas 60% das posições com pessoal qualificado no departamento de Compras/ Suprimentos. Dos 40% das vagas que não foram preenchidas com pessoal qualificado, 17% ficaram sem preenchimento e o restante foi ocupado com pessoal sem qualificação para o setor. As empresas preferem recrutar pessoas sem qualificação e depois dar-lhes os treinamentos básicos para iniciação na atividade e reduzir um pouco o número de vagas abertas do que ficar longo tempo sem contar com o profissional em seus quadros.

Existem empresas que mantêm o processo seletivo para ingresso de pessoal em Compras/Suprimentos constantemente aberto. Este procedimento difere do tradicional existente até bem pouco tempo atrás, que estabelecia períodos específicos para abertura do processo.

Quando perguntadas sobre as alternativas utilizadas para suprir as lacunas de pessoal que estão constantemente em aberto, metade da amostra apontou que acaba redistribuindo o trabalho pelo pessoal existente. Isso pode desencadear insatisfação entre o quadro de funcionário e incentivar a migração para outras empresas. Além dessa iniciativa, outras estão sendo utilizadas, mas em escala bem menor. Transferência de pessoal de outras áreas, contratação temporária, automação do trabalho e terceirização de atividades são exemplos de caminhos alternativos que são utilizados na ordem em que estão apresentados neste texto.

As redes de relacionamento foram o canal mais efetivo, apontado por 40% das empresas, para atrair pessoal qualificado. Em segunda posição surgiu a contratação de firmas de recrutamento, com 36% dos votos dos respondentes. Já a utilização de informações provenientes de pessoal de outras funções da organização foi a opção empregada pelos 24% restantes.

Dentro deste quadro de escassez que vem sendo descrito, o processo de recrutamento para reposição de vagas abertas tem sido dilatado em um intervalo de tempo bem maior do que o costumeiro, na opinião de 68% das empresas investigadas. Este fato se reflete na média de tempo de contratação dos talentos do setor, que atualmente é de 2,6 meses.

No que se refere ao estabelecimento de salários e benefícios no momento da contratação, observou-se que 77% das empresas utilizam alguma pesquisa de benchmarking para o estabelecimento dos salários do pessoal a ser recrutado e 40% das empresas da amostra aumentaram a média salarial em cerca de 18,4% para atrair novos talentos.

Em que pese a média salarial ter uma tendência de alta, a média da taxa de rotatividade do pessoal de Compras/Suprimentos (turn over) é de 14%, o que pode ser um sinal da existência da guerra por talentos.

Outro dado interessante diz respeito ao aumento do nível de habilidades e competências do pessoal de Compras/Suprimentos nos próximos três anos como reflexo da demanda de maior capacitação deste profissional para fazer face aos grandes projetos de INVESTIMENTOS que estão planejados. Assim, 93% das empresas entrevistadas informaram que concordam com a afirmação de que haverá aumento nas habilidades dos profissionais do setor.

Em consonância com a constatação anterior, foi perguntado qual a prática empregada para levar o pessoal a adquirir as habilidades que estão sendo demandadas. Dentre as empresas entrevistadas, 82% apontaram que utilizam o treinamento tradicional em sala de aula como forma de capacitação e apenas 32% disseram que utilizam outra opção em complemento ao treinamento tradicional; os restantes 68% disseram que não usam mais nada.

A maioria das empresas acredita que essa situação de crescente demanda por pessoal em Compras/Suprimentos poderá levar a uma melhoria nas habilidades/ capacidades do profissional do setor com um todo. Esta manifestação foi observada em 70% daqueles que participaram da pesquisa.

Outra informação relacionada à escassez de talentos diz respeito ao nível de automação da atividade de Compras/Suprimentos. A maioria das empresas da amostra (80%) acredita que o emprego de ferramentas eletrônicas facilitará a execução de diversas atividades transacionais e operacionais e liberará os recursos humanos para as tarefas de cunho estratégico.

Todo este quadro até aqui desenhado tem acarretado o envolvimento do executivo de Compras/Suprimentos para acompanhar de perto o desenrolar dos acontecimentos sobre o pessoal do seu setor, conquistar a atenção do departamento de recursos humanos e contribuir para o equacionamento dos crescentes problemas de pessoal de sua área.

A pesquisa indagou aos entrevistados se o departamento de Compras/Suprimentos tem um planejamento para o processo de gestão de talentos da área ou se isso fica a cargo do setor de recursos humanos. Das empresas questionadas, 60% disseram que os dois setores cuidam em conjunto desta tarefa, mas o de Compras/Suprimentos chama para sua responsabilidade o planejamento deste processo de gestão.

Da mesma forma, foi perguntado qual o setor que tem a responsabilidade pelo processo de sucessão do pessoal no ambiente de Compras/Suprimentos e, como anteriormente, o executivo do setor chama para seu departamento o planejamento das sucessões previstas. Estas duas últimas constatações indicam a preocupação do executivo de suprimentos com o assunto e confirma a hipótese de que ele está comprometendo boa parte do seu tempo com a gestão de talentos em sua área.

Panorama no ambiente individual

A segunda pesquisa sobre o assunto foi realizada em conferências voltadas para os profissionais de Compras/Suprimentos, com a distribuição de um questionário para coletar as percepções dos participantes destes eventos, normalmente frequentados por executivos de Compras/Suprimentos, resultando em uma participação de 92 respondentes.

A estratificação dos participantes ficou distribuída conforme a hierarquia apresentada na Figura 1. Observa-se que a maioria ficou representada nos escalões mais elevados das empresas.

2012_11_imagem_01

O público masculino era a maioria entre os respondentes, representando 70% da amostra, e a distribuição dos cargos entre homens e mulheres segue demonstrado na Figura 2, que procura reunir os cargos em três grupos para facilitar a visualização e melhorar o entendimento. Como pode ser facilmente observado, o nível gerencial é o mais representativo entre os respondentes que compareceram aos eventos e que foram usados como pano de fundo para a coleta de dados.

2012_11_imagem_02

A remuneração obtida pelos participantes considerou os rendimentos efetivamente recebidos e todos os demais benefícios que foram incluídos na contratação do profissional. Esta iniciativa visa permitir a criação de um denominador comum que facilite a comparação entre os participantes. A Figura 3 registra a distribuição comentada, onde um quarto da amostra ganha acima de R$ 300 mil anuais e outros 21% dos participantes ganha entre R$ 200 mil e R$ 300 mil anuais.

 2012_11_imagem_03

Quando se olha a remuneração distribuída por idade, observa-se que os profissionais com maior idade possuem os maiores níveis salariais, o que faz todo sentido, porque normalmente são os que ocupam os escalões mais elevados na empresa. Esta estratificação está retratada na Figura 4.

2012_11_imagem_04

Do total de entrevistados, 56% afirmaram estar satisfeitos com os salários recebidos. Entretanto, ainda existe muita insatisfação, uma vez que 67% dos que possuem mais de 55 anos e que também respondem pelos salários mais elevados apontaram insatisfação com seus rendimentos. Já 75% daqueles até 25 anos se dizem satisfeitos com seus rendimentos.

Outra forma de examinar a questão é olhar para a faixa salarial de acordo com o cargo ocupado. A Figura 5 procura descrever esta informação, onde observa-se que a grande maioria dos diretores possui salários acima de R$ 300 mil.

2012_11_imagem_05

Um dado importante a respeito do profissional de suprimentos diz respeito ao nível de escolaridade obtido por ele ao longo da carreira. A Figura 6 traz esta informação de forma simplificada, onde observa-se que a pós-graduação é popular em todos os cargos pesquisados, principalmente entre os gerentes e diretores. Adicionalmente, 22% dos diretores se preocuparam ainda mais com seu nível e buscaram uma capacitação mais elevada através da realização de cursos de mestrado e doutorado.

2012_11_imagem_06

Outro fator de igual importância a ser estudado é o grau de INVESTIMENTO no desenvolvimento da carreira com o propósito de melhorar a habilitação no desempenho das funções. Em média, os profissionais participam de 30 horas de treinamento por ano, sendo que os gerentes são os que mais tomam parte desta atividade. Porém, quando se trata do investimento nesses treinamentos, observa-se que o valor é baixo, colocando em dúvida a eficácia dessa medida com relação ao objetivo de ter profissionais mais qualificados. Caso os cursos contratados sejam escolhidos pelo critério de preço, é possível que não tenham a qualidade adequada para imprimir diferença na habilitação do profissional. Em média, os analistas, gerentes e diretores gastam por ano, respectivamente, R$ 5.749,00; R$ 6.341,00; e R$ 12.666,00 no aprimoramento profissional.

Os temas dos cursos mais procurados são logicamente relacionados com a atividade da gestão de COMPRAS/Suprimentos. Existe também um pequeno grupo de cursos que estaria mais relacionado com a atividade de Logística, mas devido à grande proximidade que existe entre as áreas, alguns cursos podem ser de interesse tanto do profissional de Compras/Suprimentos quanto de Logística. Segue abaixo a relação de cursos que foram apontados como de interesse entre os executivos investigados:

a) Gestão estratégica de Compras/Suprimentos (strategic sourcing);

b) Negociação para compradores;

c) Desenvolvimento de Fornecedores;

d) Relacionamento com Fornecedores;

e) Análise Financeira;

f) Processos de Suprimentos;

g) Gestão de Estoque;

h) Gestão de Contratos;

i) Gestão de Projetos;

j) Custos Gerenciais;

k) Inovação;

l) Formação de Preços;

m) Gestão de Transportes;

n) Tecnologia da Informação.

A média de horas semanais trabalhadas e a média de horas despendida em reuniões estão diretamente relacionadas com o grau hierárquico ocupado pelo profissional na organização. A Figura 7 representa a divisão das cargas horárias conforme o cargo ocupado pelo profissional de Compras/Suprimentos. Os diretores gastam, em média, 54 horas na sua jornada de trabalho durante a semana. Isso significa quase 11 horas de trabalho por dia em uma semana típica de segunda a sexta-feira. Além disso, os diretores e os demais escalões do departamento de Compras/Suprimentos tiram uma média de 18 dias úteis de férias por ano.

2012_11_imagem_07

Observou-se também uma tendência de maior exigência de comprometimento de número de horas semanais dos profissionais, em decorrência da escassez que foi discutida ao longo deste artigo. Os participantes da pesquisa apontaram que empresas com maior número de empregados e com maior número de níveis de escalões hierárquicos do departamento de COMPRAS/Suprimentos estão exigindo uma carga horária maior dos funcionários para atender aos seus compromissos de crescimento.

CONCLUSÃO


A valorização do profissional de suprimentos está cada vez maior, na medida em que ele passa a ter importância estratégica para o crescimento das empresas e do país, possibilitando que ambos enfrentem os desafios de crescimento futuro. Os números das pesquisas sobre gestão de talentos em suprimentos apontam na direção desta maior importância do profissional da área.

O quadro de desenvolvimento econômico dos países emergentes com pressão de demanda e limitados recursos traz de volta o fantasma da inflação em todos os segmentos, inclusive o de recursos humanos. A percepção geral no mercado, captada nas entrevistas com executivos, é que o país não terá profissionais de COMPRAS/Suprimentos suficientes para satisfazer às demandas futuras.

Muitas perguntas precisam ainda ser respondidas para maior elucidação e que causam angústia nos executivos do setor de Compras/Suprimentos no tocante à gestão do capital humano de suas organizações. Que competências serão necessárias para o futuro? A empresa está atraindo os talentos necessários para sua operação ou existem outras empresas fazendo isso? A empresa está promovendo o desenvolvimento das habilidades que irá precisar para a sucessão no futuro? O desempenho das estratégias do setor de suprimentos está alinhado com as estratégias da empresa? As exigências de desempenho e o programa de desenvolvimento de carreira estão alinhados de modo a aumentar a retenção e comprometimento dos talentos? Que ações precisam ser tomadas para a melhoria dos resultados do desempenho dos talentos existentes?

Todos os questionamentos levantados precisam ser respondidos com ações que tragam maior produtividade do profissional de Compras/Suprimentos. Se aumentar o número de empregados do setor está difícil devido à falta de opções, ou por questão de limitação de custos, uma alternativa é aumentar a produção daqueles existentes. Assim, os profissionais atuais devem ser treinados para obter mais resultados com o menor emprego de recursos.

 

BIBLIOGRAFIA


BEECHLER, S., & Woodward, I. C. (2009). The global “war for talent”. Journal of International Management, 15(3), 273-285.
ELEGBE, J. A. (2010). Talent Management in the Developing World. Farnham, England: Gower.
ILES, P. P. (2009). Talent on Demand: Managing Talent in an Age of Uncertainty. International Journal of Training & Development, 13(1), 73-83.