GESTÃO DA CAPACIDADE E DA DEMANDA EM SERVIÇOS LOGÍSTICOS – PARTE 2

No número anterior iniciamos uma série de dois artigos dedicados à desafiante questão da gestão da capacidade em sistemas prestadores de serviços logísticos.

As incertezas da demanda (variabilidade, sazonalidade) aliadas a perecibilidade da capacidade (impossibilidade de estocar a capacidade para usa-la em momentos em que ela é inferior a demanda) caracterizam o problema continuamente enfrentado por inúmeros gerentes de serviços.

Vimos que existem duas estratégias básicas para gerenciar a capacidade em serviços. A primeira consiste em “perseguir” a demanda, ou seja, se a demanda aumenta, a capacidade aumenta, e, se a demanda diminui, a capacidade também diminui. Trata-se de uma estratégia de aplicação limitada na maioria dos sistemas logísticos pela dificuldade ou mesmo a impossibilidade de ativar e desativar recursos na mesma velocidade que a demanda aumenta ou diminui.

A segunda estratégia, denominada Nível de Serviço, consiste em dimensionar a capacidade em um valor fixo igual a um percentual da demanda máxima esperada. O prestador do serviço decide dimensionar sua capacidade instalada para atender, por exemplo, 85% da demanda máxima esperada. Quando a demanda é inferior a este valor ele tem ociosidade e quando a demanda é superior ao nível de serviço decidido (85%), ele não consegue atender a todos os pedidos. A decisão por um nível de serviço inferior a 100% pode ser assim explicada: estar preparado para atender a demanda máxima pode ser mais caro do quanto se ganha nos poucos momentos em que a demanda é superior aos 85% previamente definidos como nível de serviço.

Tanto a ociosidade como a insatisfação dos clientes não atendidos, são situações indesejáveis para um gerente de serviços que fixou um nível de serviço. Comentamos, então, no número anterior, a existência de uma série de mecanismos de ajuste entre oferta e demanda que podem ajudar a reduzir a diferença entre capacidade e demanda naqueles períodos em que a oferta supera a demanda ou naqueles em que a demanda é maior do que a capacidade.

O primeiro artigo da série apresentou um conjunto de “truques” para atuar sobre a capacidade com o objetivo de aproxima-la da demanda. O presente artigo está dedicado aos mecanismos que podem ser usados para trabalhar a demanda no sentido de ajusta-la a capacidade existente. Assim como foi mencionado no artigo anterior, repetimos aqui que um ou mais mecanismos dos dois conjuntos apresentados podem ser aplicados simultaneamente, possivelmente com maior eficácia do que adotados separadamente.

II – GERENCIAMENTO DA DEMANDA

Diferentemente da capacidade, a demanda por serviços não é uma variável sob controle direto do prestador de serviços. Ela é influenciada por fatores tais como preços praticados pelas empresas do setor, publicidade, nível de atividade econômica, necessidades momentâneas do cliente, acessibilidade do serviço, etc. No entanto, o prestador de um serviço pode exercer alguma influência sobre o comportamento da demanda mediante o uso de um ou mais mecanismos que serão apresentados mais adiante neste artigo.

O requisito mais importante para gerenciar efetivamente a demanda é conhecer quem são os clientes e entender suas necessidades. Tais informações ajudarão o prestador de serviços a decidir que mecanismos serão mais efetivos no gerenciamento da demanda de seus serviços. Assim, por exemplo, a prática de preços reduzidos é um mecanismo que pode deslocar a demanda de períodos de pico para períodos de menor procura pelos serviços. Entretanto, se os clientes são pouco sensíveis a preço, a adoção de tal mecanismo pode ser inócua.

Outra possibilidade permitida pelo entendimento do cliente e de suas necessidades é a identificação e separação das diferentes demandas por diferentes tipos de serviços oferecidos. Uma empresa cujo serviço é a entregas de pacotes, sabe, por exemplo, que a demanda por seus serviços pode ser dividida entre demanda por entregas urgentes e demanda por entregas regulares. Ao estudar o comportamento dos clientes, ela descobre que há clientes que utilizam o seu serviço regular mas que não utilizam o serviço de entregas urgentes. Certamente há padrões distintos de demanda para os dois serviços. Isto pode significar que os recursos de capacidade alocados a um e a outro serviço podem não estar adequados. Muito provavelmente, também, os mecanismos para trabalhar a demanda pelos dois serviços podem ser distintos.

O conhecimento do cliente e de suas necessidades é uma condição necessária mas não suficiente para gerenciar a demanda. Os gerentes de serviços devem também estudar a natureza e os condicionantes do comportamento da demanda. Uma série de fatores de natureza social, política, econômica, climática, etc. exercem influência sobre a demanda por serviços. Alguns destes fatores podem ser regulares, outros não.  Descobrir os elementos que condicionam a demanda e entender seus efeitos requer coleta de dados. O conhecimento desses dados não só ajuda o gerente a determinar que mecanismos podem ser mais efetivos para influenciar a demanda como também o ajuda a verificar se sua capacidade deve permanecer no nível que está.

O princípio básico que norteia o gerenciamento da demanda é a mudança do timing da mesma. A idéia é a de que os momentos de pico sejam aliviados e os períodos fora do pico, com excesso de capacidade, sejam melhor utilizados. Os mecanismos para lograr este propósito podem ser divididos em dois grupos, a saber: gerenciamento direto da demanda, que pressupõem o contato com o cliente e o conhecimento prévio de suas preferências ou disponibilidade antes do momento da prestação do serviço; e gerenciamento indireto, que visa induzir o comportamento dos clientes, na tentativa de desviá-los dos horários de pico para os períodos em que se observa capacidade ociosa. Algumas dos mecanismos mais usuais sugeridos pela literatura serão apresentadas a seguir. Convém observar, entretanto,  que  nem todos os mecanismos são apropriados ou viáveis para todos os tipos de serviços.
III – MECANISMOS PARA INFLUENCIAR A DEMANDA

Todos os elementos do marketing mix podem desempenhar algum tipo de papel para influenciar a demanda durante períodos de excesso ou falta de capacidade. Jogar com preços talvez seja o mecanismo mais conhecido; entretanto, mudanças no mix de serviços e na estratégia de distribuição, e esforços de comunicação, podem ser bons aliados nas tentativas de ajustar a demanda à capacidade existente. Apesar de que cada mecanismo  será analisado separadamente, o uso conjunto de dois ou mais mecanismos pode ser mais efetivo na tarefa de influenciar o comportamento da demanda.

Preço – Um procedimento que os gerentes podem empregar para desviar a demanda dos períodos de pico para os de demanda moderada é utilizar esquemas diferenciais de preços. A eficiência do mecanismo de diferenciação de preço depende fortemente da elasticidade de preço da demanda. Quanto mais baixa a elasticidade de preço, menor o impacto na demanda.  O mecanismo também pode aumentar a demanda primária pelo serviço. Clientes potenciais podem começar a utilizar o serviço nos períodos de preço mais baixo, aumentando a taxa de utilização do serviço.

Por outro lado, é preciso registrar que o preço que o cliente está disposto a pagar por um serviço tem muito a ver com o momento em que o cliente deseja o serviço. Assim, nos períodos em que a demanda claramente supera a capacidade, um aumento de preço pode ser uma prática acertada, equilibrando melhor capacidade e demanda, aumentando a margem por unidade de serviço vendida e desviando clientes que não precisam usar o serviço naquele momento ou que não estão dispostos a pagar um preço premium,  para os períodos de demanda normal.

Ainda com relação à utilização da variável preço como mecanismo de ajuste entre oferta e demanda, é preciso evitar armadilhas como a em que caiu uma empresa norte-americana de transporte aéreo noturno de encomendas. Tal empresa oferecia serviços de entregas no dia seguinte e também entregas em 48 e 72 horas a preços menores que as tarifas cobradas para entregas no dia seguinte. Entretanto, por haver um excedente de capacidade, a empresa sempre fazia as entregas no dia seguinte. Quando os clientes descobriram, o composto do negócio mudou significativamente para os serviços de preço mais baixo. Assim, apesar de ter havido um aumento no volume, as margens mais baixas resultantes elevaram  consideravelmente o ponto de equilíbrio do negócio.

Yield Management (ou Revenue Management) – É um mecanismo que se baseia em praticar preços diferenciados dependendo do estoque remanescente de lugares disponíveis considerando a proximidade do momento da realização do serviço. O Yield Management começou a ser usado por ocasião da desregulamentação do setor norte-americano de companhias aéreas. Com os preços liberados, as empresas aéreas começaram uma guerra de preços que corroeu consideravelmente suas margens de lucro. Este cenário provocou uma gradativa evolução das técnicas de gerenciamento da demanda. Com o Yield Management, as companhias aéreas passaram a usar dados históricos de vendas de passagens para as diferentes rotas e os dados passaram a ser analisados por um processo estatístico dinâmico e por otimização matemática para garantir a melhor alocação de assentos para as diversas classes e os preços que deveriam ser praticados. Com os resultados que as companhias aéreas começaram a reportar (A American Airlines, por exemplo teria atribuído ao Yield Management lucros de 1,4 bilhões de dólares em um período de três anos no início dos anos 90), outros sistemas de serviços com características semelhantes ao setor aéreo: capacidade relativamente fixa, possibilidade de segmentação de marcado e venda antecipada, começaram a dar os primeiros passos na adoção daquela prática.  Hoje em dia, hotéis, locadoras de veículos, empresas de transporte, e até os teatros da Broadway gerenciam sua demanda com o Yield Management.

Há uma série de requisitos importantes para a adoção do Yield Management.  O principal é a existência de mercados segmentáveis, ou seja, a empresa deve distinguir os segmentos do mercado onde está atuando para que possa selecionar os segmentos de interesse e identificar oportunidades de diferenciação de preço.  Dentro de cada segmento é preciso especificar as classes de serviço e as condições para participar das classes. É preciso também, em cada classe, identificar os diferenciadores de serviço para então ajustar os preços para cada classe de serviço.

A lógica por trás da prática de vários preços  pode ser observada nos gráficos da figura 1. A situação corresponde a uma companhia aérea que vende assentos em um avião para um  determinado vôo.

Os gráficos mostram os assentos vendidos para cada preço diferente. Supondo que a demanda tem um comportamento linear com relação aos preços, a linha reta mostra, para cada preço, os assentos que serão demandados. Assim, como pode ser observado pelas linhas tracejadas no gráfico (a), para um preço muito alto, poucos assentos serão vendidos. Por outro lado, para um preço baixo, mais assentos serão vendidos. A receita total será o preço de um assento multiplicado pelo número de assentos vendidos. No gráfico, a receita total é representada pela área do retângulo que tem um vértice na origem e o vértice oposto sobre a reta de demanda. Podemos observar que com apenas uma faixa de preço, a receita total seria a representada pelo retângulo em cinza. Percebemos, ainda, que há uma grande área sob a reta que não é aproveitada, área esta que representa receitas perdidas.

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Observando o gráfico (b), percebemos que com um número elevado de subclasses de preços a soma das áreas de todos os retângulos preenche quase que totalmente a área sob a reta de demanda, obtendo uma receita muito maior. Essa lógica é o que explica o número elevado de subclasses de preços e isso garante a maximização da receita.

O leitor interessado em  mais informações sobre esta moderna técnica de gerenciamento da demanda tem a sua disposição vários sites interessantes para visitar. O site http://www.prosrm.com, por exemplo, apresenta artigos sobre a técnica e notícias de empresas dos mais diversos setores que tem adotado o conceito. É interessante observar que companhias aéreas que adotaram o Yield Management para otimizar suas receitas com a venda de passagens, passam a usar a técnica em suas operações de cargas. No site http://www.abovetheweather.com,  o leitor pode encontrar uma lista atualizada de empresas que utilizar o Yield Management, podendo-se observar a presença de empresas de atuação na área logística como a Ryder TRS e a Yellow Freight System.

Desenvolvimento de novos serviços ou de serviços complementares aos serviços existentes Muitos gerentes de serviços lutam constantemente para aumentar o volume de negócios durante períodos de pouca demanda, especialmente quando  instalações e/ou equipamentos apresentam uma estrutura de custo fixo alto e custo variável baixo. A idéia de desenvolver novos serviços para outros tipos de clientes durante os períodos de baixa ocupação pode ser atraente em termos de rentabilidade.

É preciso ter cuidado com a introdução desses serviços extras de modo a não afetar o funcionamento das operações existentes. A preocupação em utilizar instalações e/ou equipamentos que estão ociosos durante determinado período pode afastar a empresa de seu foco, comprometendo a qualidade dos serviços originais. O atendimento de clientes que a empresa não está acostumada a atender pode exigir outras habilidades do pessoal, exigindo mais tempo de atendimento que o previsto, rompendo o vulnerável equilíbrio encontrado na maioria dos sistemas de entrega de serviços.

A introdução de serviços complementares aos serviços existentes pode ser uma forma mais harmoniosa de ocupar possíveis ociosidades do sistema quando a demanda pelos serviços principais é baixa. Serviços complementares representam atividades afins, sem exigir novas competências nem substanciais investimentos. Operadores Logísticos que oferecem serviços de armazenagem e cross-docking, por exemplo, podem eventualmente ampliar sua oferta de serviços com operações de etiquetagem, pequenas montagens, controle de estoques, etc.

Criação de um Sistema de Reservas – Este mecanismo supõe a venda antecipada da capacidade do serviço. O excesso de demanda em um certo período pode ser aproveitado, movendo-o para outro período. Os sistemas de reservas de alguma forma reduzem a aleatoriedade da demanda e podem ser vistos como construtores de “estoques de clientes”.

O maior problema associado aos sistemas de reservas é que, com freqüência, os clientes não honram as reservas feitas. A solução para este inconveniente pode ser a cobrança da capacidade reservada e não utilizada, no caso do cliente não cancelar a reserva dentro de um prazo fixado.

Educar os clientes/Informar os clientes sobre a carga de trabalho

Os esforços de comunicação podem ser úteis nas tentativas de suavizar o comportamento da demanda, ajustando-se à capacidade existente. Cartas, folhetos de propaganda, telefonemas de vendedores podem lembrar o cliente sobre os períodos de pico e incentiva-los a usar o serviço em períodos de demanda menor. Não se trata, necessariamente, de oferecer descontos e, sim, mostrar-lhes que fora do momento de pico o serviço pode ser feito com melhor qualidade, menos pressa, enfim com melhores condições.

Distribuir a demanda em períodos planejados

Este mecanismo significa oferecer o serviço em dias ou em horários determinados de modo a homogeneizar o comportamento da demanda e melhor usar a capacidade. Mais uma vez é exigido um trabalho de comunicação da empresa, procurando mostrar aos clientes as vantagens econômicas a ele proporcionadas pelo fato de ele usar o serviço obedecendo a programação feita pela empresa.
Como os estoques sempre foram um importante mecanismo utilizado pelos fabricantes para compensar as variações da demanda, muitos prestadores de serviços procuram formas de usar este mecanismo em seus problemas de defasagem entre oferta e demanda. Assim, por exemplo, uma empresa que espera completar a carga de um caminhão para libera-lo para realizar as entregas está “estocando demanda” até que esta chegue a um nível que justifique o emprego daquela capacidade. A questão é saber o quanto está comprometendo o nível de serviço. A consolidação da carga pode demorar mais do que o cliente está disposto a esperar. Evidentemente a empresa está procurando otimizar o transporte porque em caso contrário o custo da entrega poderia ser muito alto.

Distribuir a demanda em períodos planejados ou qualquer outra forma de “estocar demanda” é um truque cada vez mais perigoso. Os clientes são cada vez mais exigentes, querem o serviço no momento em que eles determinam e não no momento em que a empresa está disposta a presta-lo. Se um concorrente se “desconecta” dos demais, investindo em flexibilidade para oferecer o serviço a qualquer momento, mesmo que seja por um preço um pouco mais caro, ele pode ter vantagens competitivas porque os clientes sensíveis a rapidez podem dar preferência a esta nova opção.  Hoje em dia os clientes escolhem um fornecedor pelo valor que estes proporcionam. Muitos clientes incluem o tempo que levam para receber o serviço como um custo que deve ser somado ao preço que eles pagam e, mesmo que o preço seja baixo, a relação entre benefício e custo (preço mais o tempo de espera), ou seja, o valor percebido, acaba sendo baixo.  Por outro lado, um serviço rápido pode representar maior valor porque os benefícios da rapidez (menos incertezas sobre o tempo de espera, despreocupação,  a não necessidade de  planos alternativos, etc.) atuam como um redutor do preço, aumentando a relação entre benefício e custo.

BIBLIOGRAFIA

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HAKSEVER, C.; RENDER, B.; RUSSEL, R.; MURDICK, R.G. Service Management and Operations. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000.

HARRIS, F.; PEACOCK, P. Hold my place, please. Marketing Management, v.4, n.2, p.34-46, fall 1995