GESTÃO DA CAPACIDADE E DA DEMANDA EM SERVIÇOS LOGÍSTICOS – PARTE 1

I – CONCEITO E GESTÃO DA CAPACIDADE

Diversos artigos publicados nesta mesma revista e em outras fontes especializadas chamam a atenção para o significativo impacto que o serviço logístico tem sobre a satisfação do cliente. Consagrados autores afirmam que o resultado de todo esforço logístico é prestar um serviço que atenda e até mesmo supere as expectativas dos clientes.

Dentre os atributos do serviço logístico consistentemente apontados como os mais valorizados pelos clientes, estão:

• Disponibilidade: a habilidade de atender os pedidos dos clientes em um tempo determinado;
• Entregas no prazo: a habilidade de fornecer os produtos no prazo acordado, com pequena variabilidade;
• Comunicações: a habilidade de dar informações rápidas e relevantes a qualquer dúvida do cliente;
• Serviço pós-venda: a habilidade de resolver os problemas que o cliente possa vir a ter com o produto adquirido.

Para atender estes atributos, o prestador do serviço precisa ter CAPACIDADE. A capacidade é o potencial produtivo de um processo. O número de entregas que podem ser feitas em um dia, o número de pedidos que podem ser processados em uma hora ou o número de atendimentos que um técnico pode fazer em uma semana são exemplos de medidas de capacidade.  A capacidade fica determinada pelos recursos de que o sistema dispõe para desempenhar suas atividades. Espaço para armazenagem, veículos de entrega, investimento em estoque, técnicos para dar assistência aos clientes, etc. são exemplos de recursos que determinam a capacidade de prestação do serviço logístico.

A gestão da capacidade em um sistema prestador de serviços é um dos principais desafios gerenciais. Para muitos especialistas em temas de serviços, a forma como a capacidade é gestionada pode determinar se um negócio é rentável ou não. Isto porque o dimensionamento da capacidade afeta o desempenho da empresa pois tem impacto nos investimentos e nos custos operacionais.  Em função de certas características dos serviços, a capacidade é perecível, não pode ser estocada. Um assento vazio em um avião, uma vez encerrado o check-in do vôo,  não pode ser estocado para um dia em que a demanda por aquele vôo supera a oferta de assentos. Um técnico que apenas tem duas visitas programadas para um dia não pode “estocar” suas horas ociosas para um outro dia em que o número de solicitações de serviço supere sua capacidade de atendimento.

O parágrafo anterior ilustra a complexidade do gerenciamento da capacidade. É uma tarefa que procura equilibrar o dimensionamento de recursos (investimentos em instalações, equipamentos, pessoas, etc.) com o comportamento da demanda (variabilidade, sazonalidade, expectativas dos clientes). É possível que o prestador de serviço experimente períodos de ociosidade em alguns ou todos os seus recursos e períodos de falta de capacidade de atendimento gerando insatisfação dos clientes, má percepção sobre a qualidade de seu serviço, vendas perdidas, etc. O equilíbrio perfeito entre oferta e demanda quase nunca é alcançado. Um exemplo recente de uma situação ocorrida em nosso país comprova a complexidade da questão: através da televisão e dos jornais, o Brasil acompanhou, na primeira quinzena do último mês de abril, um sério problema de capacidade de um serviço logístico. A super safra de soja e milho provocou engarrafamentos de até 100 Km nas estradas do Paraná. Uma fila de mais de 4000 caminhões congestionou os acessos ao porto de Paranaguá cuja capacidade de processamento era de 500 caminhões por dia. Caminhões parados durante dias, motoristas irritados, tempo e dinheiro perdidos por muita gente, foi o saldo de uma situação indesejável para todas as partes envolvidas. Como declarou um diretor do porto, “nenhum porto pode ser dimensionado pelo pico da demanda”. Soluções como o descarregamento em armazéns foi a maneira encontrada para liberar os caminhões.

O objetivo deste artigo é apresentar as estratégias disponíveis para gestionar a capacidade em serviços e alguns mecanismos para, no curto prazo, tentar aproximar capacidade e demanda reduzindo as situações de excesso ou de falta de capacidade.

II – ESTRATÉGIAS PARA A GESTÃO DA CAPACIDADE EM SERVIÇOS

Existem duas estratégias básicas para gestionar a capacidade em serviços.  A primeira consiste em “perseguir” a demanda. Se a demanda sobe, a capacidade sobe; se a demanda diminui, a capacidade também diminui. Trata-se de uma estratégia apropriada para serviços onde a sazonalidade é acentuada ou a flutuação da demanda é muita intensa e imprevisível. Sua adoção é indicada em processos intensivos em mão de obra abundante e pouco especializada  e onde os investimentos em recursos físicos são mínimos.

A segunda estratégia consiste em fixar a capacidade em um nível capaz de atender um determinado percentual da demanda máxima esperada. É a estratégia de nível de serviço. A decisão sobre o percentual deve levar em conta o tipo de serviço, o quanto os clientes estão dispostos a pagar pela disponibilidade,  o quanto significa a falta de capacidade e o custo da ociosidade dos recursos quando a demanda é inferior ao nível de capacidade fixado. Assim, por exemplo, uma empresa preparada para atender em 24 horas todos os pedidos que chegarem até as 18 horas do dia anterior, necessita uma capacidade superior a uma outra que diz que atende em 24 horas apenas os pedidos provenientes de determinada área geográfica. Certamente a primeira empresa dispõe de mais recursos, sejam eles pessoas, veículos ou tecnologia. Seu custo estrutural deve ser maior mas talvez isto lhe dê a possibilidade de atender clientes mais exigentes, dispostos a pagar pela disponibilidade do serviço.

Como todo serviço é constituído de processos, é possível que para determinado processo seja indicada a utilização da estratégia de acompanhamento da demanda e, para outro, o mais viável seja fixar a capacidade. As duas estratégias têm vantagens e desvantagens e o gerente esclarecido procurará, em quase todos os casos, afastar-se dos dois extremos.

A figura 1 ilustra graficamente as duas estratégias básicas para gestionar a capacidade em serviços.

 

 

No caso de serviços logísticos, a estratégia de acompanhamento da demanda tem limitações evidentes. Não é economicamente viável estar continuamente investindo e desinvestindo em instalações, equipamentos, pessoal, etc. Assim, a estratégia de nível de serviço é a mais indicada e o problema consiste então em decidir que percentual da demanda máxima esperada a empresa quer atender. Se a decisão é ter capacidade para atender o pico da demanda, isto significa assumir os custos de ociosidade nos períodos de demanda normal. Esta opção pode ser justificada quando as margens obtidas por ocasião da demanda máxima compensam o custo da baixa utilização nos períodos normais. Por outro  lado, uma decisão  por um nível de serviço inferior a 100% também pode ser sábia; a empresa assume que estar preparada para atender a totalidade da demanda é mais caro do que ela ganharia ao atender o percentual excedente sobre o nível decidido.

Em nenhum dos casos, entretanto, o gerente está isento de tentar resolver os dois problemas potenciais. No primeiro caso o da ociosidade nos períodos em que a demanda é normal e no segundo o fato de não atender a demanda superior à capacidade decidida. A literatura sobre gestão de capacidade em serviços oferece uma série de “truques” a disposição dos gerentes interessados em ajustar oferta e demanda, ou seja, procurar diminuir o gap  existente entre capacidade e demanda naqueles períodos em que a oferta supera a demanda ou naqueles em que a demanda supera a capacidade.

Neste número vamos enfocar os mecanismos para trabalhar a capacidade com o intuito de aproxima-la da demanda. No próximo mês dedicaremos o artigo aos métodos de trabalhar junto a demanda procurando ajusta-la a capacidade. Não há nenhuma razão que impeça a adoção de mecanismos das duas categorias. Apenas para efeitos de apresentação, vamos dividir tais mecanismos em dois conjuntos. Cabe aqui uma observação: nem todos os mecanismos que serão apresentados têm aplicação em todo tipo de serviço. Nosso objetivo ao apresentar um amplo elenco é oferecer idéias que possam surtir algum potencial de utilização em sistemas de serviços que enfrentam problemas de desequilíbrio entre oferta e demanda, em particular os sistemas logísticos.

III – TRABALHANDO A CAPACIDADE

O gerente de um serviço tem mais poder para trabalhar a oferta do que a demanda. Afinal, a oferta fica dimensionada a partir dos recursos da empresa e, obviamente, tais recursos são variáveis controláveis pela gerência.

Serviços móveis/distribuir a capacidade em locais especiais: A flexibilidade de locação pode aumentar a utilização das instalações, alocando dinamicamente o fornecimento dos serviços mais perto da demanda potencial. É útil quando a demanda varia geograficamente por um período de tempo. As ambulâncias de determinados planos de saúde estão presentes em eventos esportivos, por exemplo, e fornecem serviços emergenciais para quaisquer pessoas que passem mal, sejam ou não associadas.

Compartilhamento de Capacidade, inclusive com competidores: Quando é necessário investir em equipamentos caros cuja capacidade é superior a necessidade, pode-se pensar em compartilhar seu uso com outras empresas que passam por situação semelhante. Trata-se de uma prática comum, por exemplo, entre empresas de aviação que compartilham assentos em determinados vôos, e pessoal e equipamentos de terra (escadas, transportadores de bagagens, etc.) em aeroportos em que operam com pequena freqüência.

Tecnologia para economizar tempo: Pode aumentar significativamente a eficiência das instalações e aumentar a capacidade do sistema. Os códigos de barras e suas múltiplas aplicações constituem um bom exemplo de economia de tempo em operações de armazenagem. Já nas operações de transporte, os softwares de roteirização são um ótimo auxílio na otimização dos tempos de entrega ao programar eficientemente a coleta e entrega de encomendas. Uma empresa que utiliza muito bem a tecnologia para ganhar  tempo é a Federal Express, que dispõe de scanners, terminais de computadores e sistemas de informação on-line para otimizar suas operações.

Pré-processamento de pedidos: A natureza de alguns serviços permite a execução de certas tarefas antes que o serviço seja realmente executado. Essas etapas pré-processadas constituem um “buffer” para enfrentar as horas de pico. A possibilidade do pré-processamento está altamente correlacionada com o grau de padronização dos produtos e processos. Muitas empresas de serviço usam o pré-processamento da informação para reduzir o tempo de serviço. Exemplos conhecidos são os de restaurantes delivery ou companhias de rádio taxi que unicamente com o número do telefone do cliente já sabem o endereço, o pedido mais comum ou o roteiro que o cliente faz com maior freqüência, agilizando o atendimento e aumentando a capacidade desta operação.

Padronizar as operações em determinados períodos, inclusive eliminando certas atividades: Se a capacidade é escassa em alguns períodos, fazer um estudo das atividades que mais consomem capacidade e verificar oportunidades de padroniza-las. Algumas inclusive podem ser temporariamente eliminadas. Empresas que vendem poucos produtos altamente padronizados têm vantagem porque isso aumenta a eficiência de suas instalações de serviço. A padronização permite uma previsão de demanda mais precisa,  minimizando  um dos complicadores do gerenciamento da capacidade.  A concentração dos esforços apenas nas tarefas essenciais para a prestação do serviço, deixando as tarefas de apoio ou menos importantes para horas de demanda reduzida, é outra forma de aumentar a oferta.

Aumentar o quadro de funcionários e/ou empregar mão de obra em tempo parcial: Aumentar o quadro de funcionários para acomodar o pico de demanda é uma alternativa útil em alguns tipos de operações de serviços. Muitas empresas contratam mão de obra temporária para enfrentar a alta demanda nos últimos meses do ano. O ciclo do pico de demanda varia de acordo com o tipo de negócio que pode corresponder a certas horas do dia, certos dias da semana, certas semanas do mês ou certos meses do ano. A utilização de mão de obra em tempo parcial  pode ser uma opção quando os picos de demanda ocorrem de uma forma previsível e consistente. Nesses casos, a empresa normalmente mantém uma base de funcionários em tempo integral que opera o sistema durante as horas de baixa demanda e contrata funcionários para trabalhar em curtos períodos do dia para atender aos horários de pico.  A contratação temporária de mão de obra é um exemplo de estratégia de capacidade acompanhando a demanda. Em determinados centros de distribuição, por exemplo, a capacidade de armazenagem é fixa uma vez que não é viável estar aumentando ou diminuindo tal capacidade de acordo com as variações da demanda. Já a capacidade de manipulação e separação de mercadorias, operações em geral dependentes de mão de obra, é variável segundo as necessidades do negócio.

Empregados multifuncionais: Uma vez que um sistema de serviços pode envolver a realização de atividades que requerem habilidades diferentes e que a demanda por estas atividades pode variar, empregados capazes de executar tarefas diversas podem ser realocados no sistema, permitindo que um pico de demanda por uma determinada atividade seja mais facilmente atendido. Além disso, esta estratégia diminui a monotonia da função e aumenta o conhecimento e o envolvimento do empregado com o processo. Alguns supermercados, por exemplo,  treinam seus repositores de estoque para trabalhar como caixa. Quando o gerente identifica um aumento nas filas dos caixas, estes repositores são convocados para atender a demanda nos check outs. Na Domino’s Pizza, onde 80% de todos os pedidos acontecem durante 20% das horas de funcionamento, a maioria dos empregados são capazes de executar mais do que uma das cinco funções cruciais – dirigir, receber os pedidos, fazer as pizzas, cuidar do forno e determinar quais são as melhores rotas para a entrega.

Aumento da participação do cliente:  a utilização do próprio cliente na realização de algumas atividades durante a prestação de serviços pode ser uma maneira de aumentar a capacidade do sistema. A participação do cliente realizando ou facilitando a realização de algumas atividades reduz tempos, aumentando a capacidade do sistema como um todo. Para isso, o cliente deve ser bem informado de como executar a tarefa que lhe cabe e deve perceber algum benefício, como desconto ou agilização do processo. A operação de recebimento de pedidos, por exemplo, pode ter sua capacidade aumentada se o próprio cliente já dispor de um formulário com os itens que a empresa vende, os códigos desses itens, etc. Pedidos feitos via Internet cumprem este papel. Um outro exemplo nesta linha são os acordos entre fornecedores e clientes para diminuir o tempo de entrega dos produtos nas instalações do cliente

Estender ou redistribuir horários de atendimento:  Para atender a demanda sem expandir a capacidade física, pode-se ajustar o horário de funcionamento. Alguns serviços têm esta flexibilidade e assim conseguem aumentar sua oferta. As entregas noturnas são um bom exemplo principalmente em determinadas zonas em que no horário normal o trânsito é caótico, há restrições de estacionamento, há uma série de outros fornecedores fazendo entregas, etc.

Oferta de Serviços Complementares: Esse mecanismo, especialmente compatível com serviços altamente sazonais, permite que dois ou mais serviços sejam oferecidos em diferentes períodos do ano a fim de se estabelecer uma demanda mais homogênea. Um exemplo seria as empresas de manutenção de equipamentos de refrigeração, que poderiam consertar ar condicionado no verão e aquecedores no inverno, quando a demanda diminui. Outro exemplo são as escolas que oferecem colônias de férias a seus alunos nos períodos em que as aulas estão suspensas.

Serviços feitos para “lotes” de clientes:  É uma maneira excelente de aumentar a eficiência e a flexibilidade quando o serviço pode ser executado simultaneamente para um grupo de clientes. Algumas empresas de serviço têm a flexibilidade de aumentar o tamanho do “lote” para responder a aumentos de demanda (economia de escala). A consolidação de cargas é um exemplo que se enquadra neste tipo de mecanismo. Entretanto é preciso conhecer quais as implicações desta prática na avaliação que o cliente faz da qualidade do serviço. O tempo necessário para a formação do lote pode significar a perda do cliente que não está disposto a receber o serviço no prazo que convém a empresa e não a ele.

Pequenos investimentos para eliminar gargalos: Quando um serviço é prestado através de uma seqüência de processos, é preciso conhecer os tempos de execução em cada processo para identificar o gargalo do sistema. Isto porque a capacidade do sistema fica determinada pelo processo mais lento. Uma vez identificado o gargalo, pequenos investimentos localizados podem aumentar a capacidade do sistema sem precisar investir recursos no sistema como um todo.

Subcontratação: A subcontratação temporária de algumas atividades pode aumentar a capacidade do sistema nos momentos de pico de demanda. É o caso, por exemplo, de empresas que tem sua frota própria para entregas em períodos de demanda normal e que contam com um cadastro de empresas de transportes ou mesmo transportistas independentes que são contratados para atender a demanda extraordinária. As desvantagens ou dificuldades residem na diminuição do controle sobre o serviço o que pode gerar problemas de qualidade ou custos maiores. Entretanto é uma forma de reduzir a alavancagem operacional diante do comportamento instável da demanda. Convém esclarecer que a subcontratação não significa a terceirização de serviços. A terceirização não pode ser vista como uma medida de ajuste entre oferta e demanda porque é uma decisão que envolve considerações estratégicas normalmente associadas ao médio e longo prazo.

IV – CONCLUSÃO

O gerente interessado em buscar o equilíbrio entre oferta e demanda em seu sistema de prestação de serviços dispõe de um razoável leque de alternativas. Dependendo do serviço, algumas alternativas são mais aplicáveis do que outras. É preciso ter um bom conhecimento sobre a estrutura dos custos de servir e sobre as reações dos clientes dos diversos segmentos que a empresa atende. Neste artigo oferecemos alternativas para tentar ajustar a capacidade a demanda. No próximo número abordaremos os mecanismos que procuram trabalhar a demanda com o objetivo de ajusta-la a capacidade existente.

BIBLIOGRAFIA

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