Ataide Braga - ILOS

GERENCIAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES – PARTE 2

Na primeira parte deste artigo o autor introduziu o tema abordando os antecedentes desta estratégia de relacionamento com fornecedores, os principais motivos para implementação de um programa desta natureza, e segmentou a iniciativa de desenvolvimento de fornecedores entre ações destinadas a identificação de novos fornecedores e aprimoramento daqueles já existentes na base de fornecimento.

Naquela oportunidade, foi comentado que o sucesso de um Programa de Desenvolvimento de Fornecedores (PDF) depende de alguns fatores, que podem ser considerados como críticos à execução da metodologia. Envolvimento da alta gerência, avaliação do desempenho dos fornecedores, emprego de times multifuncionais, ampla comunicação entre as partes envolvidas, perspectiva de longo prazo e foco no custo total de propriedade foram citados na primeira parte deste texto.

Importante ressaltar também que um PDF demanda excelentes habilidades interpessoais do gerente desse projeto para efetivamente abrir comunicação entre o comprador e o fornecedor e atuar como um facilitador entre as partes envolvidas no processo. É muito importante que o gerente “venda” bem a ideia para o público interno e também influencie o fornecedor para participar do programa. O leitor perceberá a necessidade destas habilidades no decorrer da segunda parte deste artigo, que focará no passo a passo para implementação do programa de desenvolvimento dos fornecedores já existentes, ou seja, participantes da operação da empresa.

ROTEIRO PARA IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDOR

Um programa de desenvolvimento de fornecedor pode variar bastante quanto aos mecanismos a serem empregados para correção ou aprimoramento dos fornecedores, dependendo do grau de sofisticação de cada medida, associada aos objetivos que se deseja alcançar. A Figura 1 elenca as principais abordagens empregadas em um PDF identificadas em pesquisas sobre o assunto. Elas estão relacionadas na ordem de prioridade de adoção entre os profissionais de Compras entrevistados nestas pesquisas.

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Figura 1 – Iniciativas para Desenvolvimento do Fornecedor
Fonte: Adaptado de Wagner, 2006

 

Dependendo do tipo de problema, as ações de correção podem oscilar entre limitados esforços, como apenas uma solicitação informal de melhoria, até o emprego de recursos significativos, como treinamento de pessoal ou mesmo investimento nas operações do fornecedor.
Toyota e Nissan, por exemplo, iniciaram seus PDF ensinando manutenção aos seus fornecedores e depois aumentaram o escopo desses ensinamentos, incluindo o desenvolvimento e desenho de componentes. Embora os programas destas empresas apresentem significativas diferenças, ambas enfatizam o aprendizado entre fornecedores, soluções de problemas em conjunto e compartilhamento de conhecimento com os parceiros.
O programa de desenvolvimento de fornecedor da Honda já é mais recente do que os da Toyota e Nissan, porém também se assemelha aos das duas anteriores no que se refere à assistência individual ou em grupo de estudo diretamente no chão da fábrica. As atividades incluídas no PDF da Honda também foram aumentando ao longo do tempo, chegando a incluir todas as competências das empresas fornecedoras.
O estabelecimento de um PDF é uma tarefa que demanda significativos recursos de todas as partes envolvidas e precisa ser tratado de forma estruturada, de modo a reduzir-se o risco do insucesso. O roteiro aqui apresentado pode ser utilizado como uma referência para orientar o estabelecimento de um PDF, cabendo ao leitor julgar sobre a propriedade de sua utilização integral ou parcialmente, dependendo da extensão e complexidade que se deseje imprimir ao programa.

 

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Figura 2 – Roteiro de Programa de Desenvolvimento de Fornecedor
 Fonte: Elaboração própria

1) Identificação da importância relativa dos produtos/serviços

A primeira etapa deste roteiro trata da identificação dos possíveis itens que devem ter atenção especial e nos quais qualquer alteração no fornecimento tem reflexos significativos sobre as operações da empresa. Desse modo, os programas de desenvolvimento de fornecedor devem ser estabelecidos para um conjunto de categorias de alta representatividade. A classificação das famílias ou categorias de produtos/serviços, apresentada na primeira parte deste artigo, é um excelente recurso para dar foco nas análises do PDF. Normalmente, o interesse fica voltado para os itens classificados como estratégicos ou como gargalos.

2) Medição dos fornecedores e identificação dos candidatos ao programa

A etapa seguinte é quase uma extensão da anterior, pois busca identificar, dentro de cada categoria de produtos/serviços citada acima, aqueles fornecedores que apresentam desempenho abaixo de um determinado nível mínimo estabelecido pelo comprador. Para isso, há a necessidade de se avaliar os fornecedores em determinados parâmetros como capacidade técnica, qualidade, entrega no prazo, redução de custo, capacidade gerencial, tecnologia de produto e processo, responsabilidade ambiental e saúde financeira, dentre outros quesitos.

A Figura 3 mostra uma representação esquemática de como pode ser identificado o fornecedor candidato a ingresso no PDF. Vejam, por exemplo, que para o item crítico A, os fornecedores 2 e 3 são candidatos a ingressarem no programa. Já para o item B, apenas o fornecedor 3 seria considerado. Finalmente, para o item C, o fornecedor 3 também seria o indicado. Esta classificação também pode ser utilizada para ajudar a empresa a racionalizar sua base de fornecedores, eliminando aqueles que respondam por baixo volume e apresentem desempenho bem abaixo do nível mínimo esperado.

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Figura 3 – Representação esquemática da Classificação dos Fornecedores
Fonte: Adaptado de Monczka et. al.

3) Identificação das áreas de interesse.

A avaliação dos fornecedores apresentada na etapa anterior proporciona uma valiosa informação, de forma geral, a respeito da área com deficiência, mas o resultado, normalmente, é muito amplo para ser realmente utilizado em um PDF. Por exemplo, suponhamos que o processo de avaliação mostrou que o fornecedor está com performance sofrível em qualidade. Entretanto, até este ponto, o comprador não conhece a verdadeira causa do problema de qualidade. Ela pode estar relacionada ao desenho, ao processo de manufatura, ou ser simplesmente decorrente de deficiência de treinamento dos trabalhadores do fornecedor. O propósito desta fase do roteiro é especificar a causa do problema.

Conforme já apresentado, os problemas de desempenho do fornecedor podem ocorrer nas dimensões de capacidades requeridas (técnica, produção, qualidade, entrega, financeira e gerencial). Porém, estes mesmos problemas também podem ser enquadrados em fontes de recursos da empresa fornecedora, como, por exemplo, produto, processos ou sistemas operacionais. Isto gera interações entre capacidades requeridas e fontes de recursos desdobradas na matriz retratada na Tabela 1.

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Tabela 1 – Áreas de interesse de um PDF
Fonte: Adaptado de Hahn et. al.

Assim, quando uma empresa experimenta um problema de qualidade no produto de um determinado fornecedor, o problema deve ser investigado com maior profundidade, porque pode ser relacionado ao produto propriamente dito, devido a um desenho inadequado ou especificações do material incorretas. Por outro lado, pode ser totalmente relacionado ao processo de manufatura, devido à capacidade inadequada das máquinas de produção ou mão de obra deficiente. Ou, ainda, o problema pode estar ligado ao sistema operacional, devido à baixa confiabilidade dos mecanismos de controle de qualidade. E, por último, o problema pode ser reflexo da interação dos diversos elementos citados.

Depois de identificadas as causas dos problemas e definidas as áreas de desenvolvimento, a equipe de PDF organiza seus projetos de trabalho com estimativas de custos, metas e cronogramas que suportarão a defesa dos mesmos nas esferas de decisão da empresa compradora.

4) Análise de risco

Conforme mencionado anteriormente, o Programa de Desenvolvimento de Fornecedor é um trabalho de equipe multidisciplinar no qual as outras funções além de Compras têm importância singular em cada fase do processo. Por exemplo, na fase anterior, o pessoal de engenharia tem grande participação na identificação dos problemas. Nesta fase, o pessoal de finanças tem grande participação, realizando sua contribuição no que se refere a análises financeiras dos possíveis projetos planejados na fase anterior, definição de expectativas de ganhos com os resultados a serem obtidos com determinado projeto e estabelecimento do mecanismo de compartilhamento dos custos com o fornecedor.

5) Definição com o fornecedor sobre os projetos a serem implementados.

Após a identificação de oportunidades e análises financeiras realizadas, a alta gerência do comprador e do vendedor buscam a definição dos trabalhos a serem executados. Para isso, é necessário que determinados aspectos sejam considerados neste processo decisório. Alguns exemplos de fatores que devem ser observados são: viabilidade dos projetos; metas a serem cumpridas; programa de trabalho do fornecedor no caminho da implementação de mudanças; importância estratégica das mudanças; impacto no negócio; percentual de custos que serão divididos, etc. O resultado final desta fase, portanto, é a identificação do que será feito e como será executado, especificando-se o papel de cada parte, quem é o responsável pelo sucesso do projeto, maneira e ocasião em que os recursos deverão estar disponíveis.

FATORES DE FRACASSO NO DESENVOLVIMENTO DO PROGRAMA

Os fatores relacionados na Figura 9 são alguns daqueles identificados por Robert Handfield, Daniel Krause, Thomas Scannell e Robert Monczka em pesquisa com 84 empresas dos setores de telecomunicações, automotivo, eletrônico, bens de consumo não duráveis e aeroespacial.

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Figura 4 – Fatores de Fracasso do PDF
Fonte:  Adaptado de Wagner, 2006.

1) Falta de comprometimento do fornecedor

É preciso que os fornecedores, logo no início do processo, possam identificar quais serão as suas recompensas. Eles podem até concordar com as ideias do comprador e até dizer que concordam com o projeto, mas, se não estiverem convencidos dos benefícios que receberão, eles não realizarão os esforços necessários nem terão dedicação suficiente para o sucesso do empreendimento.

2) Falta de Recursos do Fornecedor

Alguns fornecedores não possuem recursos de engenharia, equipamentos, sistema de informação, competência dos empregados ou demais necessidades para implementar as ideias identificadas no programa de desenvolvimento. Para contornar estas lacunas que comprometem o programa, muitas empresas investem significativos esforços para melhorar a infraestrutura do fornecedor através de suporte técnico com pessoal do comprador, treinamento do pessoal do fornecedor ou até mesmo investimento financeiro para aumento de capacidade.
3) Falta de confiança entre as partes

Um dos maiores desafios do PDF é cultivar a confiança entre os participantes do programa. Os fornecedores podem ser relutantes em dividir informações consideradas confidenciais, como, por exemplo, custos e detalhes do processo. Isto porque alguns fatores existentes na relação podem contribuir para o clima de desconfiança entre as partes. O estabelecimento de um canal de comunicação ineficiente entre os envolvidos no programa e a configuração de um arcabouço legal montado pelos advogados do comprador de forma ambígua ou imperativa são alguns exemplos, entre tantos outros, que poderiam ser trazidos para esta discussão.

4) Gestão do relacionamento

Um programa de desenvolvimento de fornecedor está inserido dentro de uma iniciativa denominada gestão de relacionamento. Portanto, a pouca importância na gestão do relacionamento pode comprometer todo o programa. É preciso ter em mente que os objetivos do programa consomem tempo e somente são alcançados através de uma gestão de relacionamento paciente e persistente, com visitas frequentes e um forte programa de avaliação de performance e feedback com o fornecedor.

Para ilustrar a aplicabilidade da sistemática de desenvolvimento de fornecedor em operação e demonstrar os significativos retornos auferidos com esta iniciativa, podemos citar a recente experiência de uma determinada empresa nacional com o seu fornecedor de embalagem (caixa de papelão) para envase de um dos seus produtos. A empresa em questão, seguindo um procedimento semelhante ao descrito neste texto, chegou às conclusões abaixo a respeito desse parceiro no fornecimento de embalagens:

  1. a) O fornecedor era classificado como estratégico devido a diversos fatores, inclusive em decorrência do elevado volume de recursos financeiros envolvido nas transações entre ambos;
  2. b)  Havia dependência da empresa compradora para com esse fornecedor;
  3. c)  O fornecedor apresentava alto índice de problemas de qualidade;
  4. d)  Os problemas de nível de serviço desse fornecedor eram constantes;
  5. e)  Ele era considerado um fornecedor importante para o processo de inovação de embalagens que estava em curso na empresa compradora, na mesma época em que os problemas de desempenho mencionados foram constatados;
  6. f) Havia grande falta de comunicação e de entendimento dos indicadores de performance entre comprador e vendedor.

Em face dos problemas listados, decidiu-se então por incluir esse parceiro no Programa de Desenvolvimento de Fornecedor. Quando as causas dos problemas acima começaram a ser identificadas, em conjunto com o fornecedor, percebeu-se que havia também grandes oportunidades de redução de custo. Isto foi facilmente identificado, pois o processo de corte do fornecedor da grande prancha de papelão (cartão) para formação das caixas de embalagem gerava muitas aparas e, portanto, muito desperdício.

A partir deste ponto, a equipe de PDF da compradora, além de trabalhar nos problemas de desempenho acima mencionados, passou também a ter um grande foco em desenvolver uma embalagem de venda que permitisse um desperdício menor em termos de aparas. Dessa forma, esta iniciativa deveria ter como objetivo identificar um tamanho otimizado de caixa de papelão com menor metro quadrado de cartão por tonelada de produto, considerando o seguinte:

  • Largura da matéria-prima do cartão utilizado na formação da embalagem;
  • Capacidades do fornecedor de mudar seu processo de corte do cartão (grande prancha de papelão);
  • Adequação da linha de produção da compradora para realizar o envase do produto na nova embalagem;
  • Especificações de paletização e transporte do produto final na nova embalagem;
  • Custo da distribuição;
  • Aceitação do consumidor final da empresa compradora do seu produto, quando apresentado em outro formato de embalagem.

Foram então realizadas pesquisas de aceitação com o consumidor final que apresentaram resultados satisfatórios na direção dessa mudança e sendo aprovada a nova caixa de embalagem de venda na ponta da cadeia de suprimentos. Após a aprovação do consumidor, foram realizadas adaptações nas linhas de produção das duas empresas e adequações também nos ativos de distribuição do produto com a nova embalagem.

Vários foram os benefícios alcançados com este programa, como, por exemplo, redução de desperdícios com aparas, maior produtividade das linhas de envase do produto na empresa compradora e redução de custos de frete devido a um melhor acondicionamento das novas caixas nos paletes, que passaram a conter um número maior de caixas. Assim, os veículos tiveram aumento de produtividade, pois também passaram a transportar um número maior de caixas por viagem realizada.

CONCLUSÃO

A gestão de relacionamentos colaborativos com fornecedores pode ser efetuada através de diversas estratégias de suprimentos que emergem em decorrência do processo de transformação experimentado pelas empresas brasileiras na área de Compras/Suprimentos. Porém, as iniciativas de desenvolvimento de fornecedores comentadas neste texto são as que em maior ou menor escala constam da rotina de muitas empresas compradoras, embora 71% das empresas brasileiras apresentem insatisfação com a implementação dos seus PDF, conforme apontado pelos entrevistados em pesquisa em andamento no ILOS entre 96 empresas nacionais sobre emprego de estratégias de suprimentos.

A indústria automobilística e a de alta tecnologia são dois exemplos de segmentos que utilizam bastante o recurso de apoiar o fornecedor nas suas relações comerciais. A primeira, já de longa data, vem demonstrando um alto nível de comprometimento em superar os problemas de desempenho dos seus fornecedores, buscar alternativas de redução de custo, resolver problemas de qualidade, trazer inovações tecnológicas e também criar produtos e serviços não disponíveis no mercado.

Ainda assim, muitas indústrias são bastante céticas quando se fala em Programa de Desenvolvimento de Fornecedores em suas cadeias de suprimentos. Alguns setores ainda enxergam o fornecedor como um oportunista e desenvolvem uma verdadeira queda-de-braço quando da interação com esses agentes da sua cadeia.

Essas indústrias ainda não acordaram para o fato de que o fornecedor tem uma significativa contribuição para a posição competitiva das suas empresas, e, portanto, pode ser considerado um erro fatal negligenciar o potencial das práticas de desenvolvimento dos mesmos. Fica aqui a sugestão para que esses setores estabeleçam, o mais breve possível, seus programas de desenvolvimento de fornecedores, considerando o uso de pessoas, tecnologia e processos como foi desenhado nas duas partes deste artigo.

BIBLIOGRAFIA

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